Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц - система бюджетирования даже не то, что неэффективна, - она становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то, и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5 % от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по:

· Бюджетному планированию;

· Проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

· Организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

· Проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

· Организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Структурно отдел может состоять из пяти групп:

· аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;

· группы планирования доходов;

· группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;

· группы планирования производственных расходов и запасов;

· группы управления имуществом.

ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты - на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз.

Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.

Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

· ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

· ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

· ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;

· ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Как правило центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления.

При формировании центров возникновения затрат необходимо учитывать следующие требования:

· в каждом центре возникновения затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

· в каждом центре возникновения затрат должен быть ответственный;

· степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

· желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

· на центры возникновения затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и

обратные связи (рис 1.4.).

Рисунок 1.4. - Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета предприятия

Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы:

1. Подготовка и анализ необходимой информации.

На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3. Формирование целевых показателей и ограничений

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

· Объем продаж по продуктам в натуральных показателях

· Чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки

· Доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям

· Размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов

· Структура накладных расходов по отдельным статьям

· Величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала

· Параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).

Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.

После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:

· Неадекватность средств;

· Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

· Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

· Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

· Исключительно острая конкуренция;

· Законы и этические соображения и т.д.

4. Выявление полного перечня альтернатив

На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.

5. Выбор допустимых вариантов бюджетов

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.

6. Предварительный выбор лучшего варианта

Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.

7. Оценка варианта со стороны управляющего

Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.

Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.

8. Корректировка бюджета.

Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.

9. Выбор единственного варианта

После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

10. Обеспечение работ по выполнению бюджета

Для того чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.

11. Выполнение бюджета. После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, а также от квалификации и опыта разработчиков.

Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:

· Анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;

· Оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

· Определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;

· Анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;

· Определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету.

Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.

В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:

· Определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

· Устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

· Устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

· Распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

В общем, виде регламент бюджетного планирования может иметь следующую структуру (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Порядок предоставления информации при формировании бюджета

№ п.п.	Наименование показателя / документа	Ответственный за подготовку и предоставление	Сроки предоставления (дней до начала года)	Ответственный за согласование и утверждение
1.	Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)	Генеральный директор ОБПиА	120 110	Бюджетный комитет
2.	Прогноз и ранжирование спроса продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка Определение и ранжирование потребности сторонних потребителей Определение величины нормируемых запасов	Отдел продаж, ОВЭС, отдел маркетинга ОГЭ ОБПиА	110 110 110	Бюджетный комитет
3.	Прогноз и ранжирование предложения поставщиков предприятия	Коммерческий директор	110	Бюджетный комитет
4.	Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов Анализ производственных норм предприятия	Производственный отдел ОГТ, ОГЭ, ОТиЗ	110 110	Главный инженер
5.	Программа производства продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)	Производственный отдел	100	Начальник цеха СОМ
6.	Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности	Отдел продаж Финансовый отдел	100 90	Коммерческий директор
7.	Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям персонала, в разбивке по подразделениям График оплаты труда с учетом задолженности	Бухгалтерия	90	Директор по финансам
8.	Составление бюджетов структурных подразделений предприятия График оплаты расходов структурных подразделений	Руководители подразделений Финансовый отдел	85 80	Директор финансам
9.	Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре Тарифы на доставку по видам транспорта Бюджет закупок сырья и материалов составляется в двух вариантах: по номенклатуре и по поставщикам График расчетов с поставщиками, с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности	Коммерческий отдел Финансовый отдел	80 80 75 70	Коммерческий директор
10.	Расчет потребности в энергоресурсах на программу производства и прочие нужды в натуральных и стоимостных показателях в разбивке по подразделениям Бюджет расходов на энергоресурсы по видам ресурсов, с указанием тарифов и натуральных показателей График расчетов за энергоресурсы с указанием кредиторской задолженности	Главный энергетик Финансовый отдел	80 75 70	Технический директор
11.	Прогноз прибыли от основного вида деятельности и рентабельности продукции	ОБПиА	70	Директор по экономике и финансам
12.	Прогноз доходов от прочих видов деятельности График денежных поступлений от прочих видов деятельности	ОБПиА Финансовый отдел	70 60	Директор по экономике и финансам
13.	Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя. Инвестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций	Главные специалисты Зам технического директора	60 60 50	Технический директор Бюджетный комитет
14.	Расчет амортизационных отчислений	Бухгалтерия	50	Главный бухгалтер
15.	Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам	Финансовый отдел	40	Директор по экономике и финансам
16.	Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют	Финансовый отдел	40	Директор по экономике и финансам
17.	Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени График расчетов с бюджетами разных уровней, с указанием суммы задолженности	Бухгалтерия Финансовый отдел	35 35	Главный бухгалтер
18.	Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды) Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль	ОБПиА Налоговая группа	30 30	Бюджетный комитет Главный бухгалтер
19.	Кассовый бюджет (Бюджет расчетов)	Финансовый отдел	20	Директор по экономике и финансам
20.	Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей	Финансовый отдел	15	Директор по экономике и финансам
21.	Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки	ОБПиА	15	Бюджетный комитет
22.	Согласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов	Бюджетный комитет ОБПиА, Подразделения	15 15	Генеральный директор Директора по направлениям
23.	Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО	Генеральный директор	10	Совет директоров

Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.

1.4. Основные принципы построения системы бюджетов предприятия

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.

Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов -- оперативного и финансового бюджетов.

1. Оперативный бюджет.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

1.1. Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.2. Бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3. Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.4. Бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.5. Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

1) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.7. Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

2. Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

2.1. Бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

2.2. Прогноз денежных потоков/ Бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом: Таблица 1.2. - Связь между общим бюджетом и бюджетом денежных средств

Элементы бюджета денежных средств	Источники информации
Поступления денежных средств
От продаж за деньги Поступления от продаж в кредит Поступления от продажи своих активов Полученные займы	Бюджет продаж (с оплатой) Бюджет продаж (в кредит), плюс порядок поступления денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.) Прогнозный отчет о прибылях и убытках Бюджет денежных средств предыдущих месяцев
Выплаты денежных средств
За прямые материалы За вспомогательные материалы За прямой труд За ОПР. За коммерческие расходы За общие и административные расходы За капитальные затраты Налоги на прибыль Расходы по процентам Возврат займов	Бюджет закупки/использования материалов Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР.) и бюджет закупки материалов Бюджет по труду Бюджет ОПР. Бюджет коммерческих расходов Бюджет общих и административных расходов Бюджет капитальных затрат Оценки из отчета о прибылях и убытках прошлого года и предположения текущего года Прогнозный отчет о прибылях и убытках Кредитные договора

2.3. Прогнозный отчет о финансовом положении.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета.

Именно в этой точке руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова.

Общий бюджет

Рисунок 1.5. - Основные составляющие общего бюджета

Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Таким образом, анализ основных принципов построения системы бюджетов предприятий приводит к формированию методологии бюджетного планирования состоящей из следующих этапов:

Определение прогнозных макроэкономических показателей. На данном этапе необходимо определить индексы изменения цен по основным бюджетным статьям, а также темпы инфляции и курсы валют, используемых предприятием;

Определение состава потенциальных потребителей продукции и услуг предприятия, а также потенциальных поставщиков сырья и материалов. Главная задача этого этапа проранжировать основных контрагентов предприятия для выбора наиболее оптимальных с учетом вероятности контрактов, формы оплаты, отсрочки платежа и т.д.;

Определение величины запасов. Данный этап имеет целью определение величины предполагаемых запасов готовой продукции и ТМЦ, незавершенного производства на начало планового периода, а также нормируемых запасов, необходимых для стабильной работы предприятия;

Анализ производственных мощностей предназначен для характеристики производственной специфики предприятия: определения максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов);

Анализ производственных норм отражает потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом сложившихся технологий;

Составление смет структурных подразделений предназначено для детального определения потребности каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормальной работы в течение анализируемого периода;

Бюджет продаж предприятия формируется при составлении программы производства на основании ранжирования спроса клиентов, определения величины нормируемых запасов и внутренней потребности в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов;

Бюджет закупок сырья, материалов и энергоресурсов показывает потребность предприятия на производственную программу с учетом определения закупок у конкретных поставщиков;

Прогноз рентабельности и прибыли от основной и прочих видов деятельности. Данный этап необходим для определения производственной и полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованной продукции. После определения прибыли от основной деятельности прогнозируют внепроизводственные доходы;

Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений;

Прогноз движения денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой. Также планируется приток денежных средств и из других источников. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов;

Анализ прогнозных финансовых отчетов в сравнении с базовым годом. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения и проектного бухгалтерского баланса для сравнения с базовым годом. Методология расчета бюджета предприятия

2. Практические аспекты бюджетного планирования деятельности предприятия

Для более глубокого знакомства с бюджетным планированием необходимо рассмотреть практический пример составления сводного бюджета предприятия, что мы и сделаем на примере вышеуказанного предприятия.

Описание предприятия -

Собственник

· ОАО Фирма «Энергозащита» г. Москва.

Основное производство

· Основной цех по выпуску муллитокремнеземистого войлока (производственная мощность - 2600 тонн в год, загружено в среднем на 65%);

· Участок по изготовлению прошивных матов (загружено в среднем на 45% от производственной мощности);

· Цех по изготовлению шнуров (загружен на 20% от производственной мощности);

· Цех по изготовлению смесей (загружен мене, чем на 10% от производственной мощности);

Вспомогательные подразделения

· Паросиловой цех (обслуживает основное производство и в зимний сезон продает тепло сторонним заказчикам, загружен на 60% от производственной мощности);

· Транспортно погрузочный цех (15 единиц автотранспорта, загружен на 35% от возможностей);

· Электромеханический цех;

· Ремонтно-строительный участок;

Администрация

· Высшее руководство (в конце 2002 года назначен новый директор, с приходом которого продажи возросли на 60%);

· Начальники цехов;

· Отдел «Маркетинга» (работа которого практически ничем не отличается от работы отдела снабжения и сбыта в советские времена);

· Планово-экономическая служба;

· Бухгалтерия (Весь учет и отчетность ведется на бумажных носителях)

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что мы имеем дело с «запущенным» предприятием, имеющим неплохой потенциал для дальнейшей работы. Для начала Необходимо навести порядок в сфере учета и контроля.

Далее вашему вниманию представляется небольшая программа на базе «EXCEL»

и все комментарии и ссылки будут направлены к ней. Все бюджетные таблицы построены с отражением плановых и фактических показателей, что позволит в дальнейшем проводить план фактный анализ с целью увеличения эффективности управленческих решений. Поля, окрашенные цветами заполняются автоматически, расчетным путем, в не закрашенные поля таблиц данные вводятся по факту.

2.1. Бюджет продаж - первый этап разработки сводного бюджета, содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене количестве и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании в перспективе. К сожалению, на нашем примере довольно сложно отследить закономерность объемов продаж т.к.

· Сезонная зависимость (рост продаж в весенне-летний период, спад в осеннее зимний)

· Большие объемы реализации напрямую привязаны к графику капитального строительства или ремонта на предприятиях соответствующей сферы деятельности, соответственно к графику финансирования подобных мероприятий.

· Все предшествующее время на предприятии не велось никакой аналитики в области продаж.

Поэтому на сегодняшний день точкой отчета для составления бюджета продаж является опыт и интуиция руководителя УЗТИ, что, конечно же, оставляет свои негативные последствия.

Предварительно, всю выпускаемую продукцию мы разбили по товарнопроизводственным группам, далее ТПГ, в нашем случае мы использовали производственный принцип, т.е. разбитие по производственным участкам. В результате получилось следующие -

ТПГ I - Муллитокремноземистый войлок и рулонный материал в модификациях;

ТПГ II - Маты прошивные теплоизоляционные в обкладке и без нее;

ТПГ III - Шнуры минераловатные и муллитокремноземистые в облетке;

ТПГ IV - Асбестовермекулитовые смеси и вермикулит вспученный;

ТПГ V - Тепло и электроэнергия.

Таблица «Бюджет продаж» содержит в себе следующие графы:

1. Номер по порядку,

2. Наименование выпускаемой продукции,

3. Единица измерения,

4. Отгрузка (группа, содержащая подразделы),

5. Средняя цена по отгрузке (группа, содержащая подразделы),

6. Оплата (группа, содержащая подразделы),

7. Средняя цена по оплате (группа, содержащая подразделы),

8. Отклонение между суммой фактической оплаты и фактической отгрузкой,

9. Отклонение между средней ценой по оплате и средней ценой по факту.

Данные по графам 4-7 приведены в разрезе плановых и фактических показателей, а также отклонения фактических показателей от плановых.

Построчно указаны виды выпускаемой продукции в разрезе ТПГ и значения показателей в соответствии с графами таблицы.

Итоговые значения формируются, как по группам, так и по всему перечню выпускаемой продукции.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

ОТГРУЗКА

СРЕД. ЦЕНА по отгрузке

ОПЛАА

СРЕД. ЦЕНА по оплате

ОТКЛ-Е

ОТКЛ-Е

план

факт

откл. Ф/п.

план

факт

откл ф/п

план

факт

откл ф/п

план

факт

откл ф/п

опл/отгр

сред.цена

1

МКРВ-200/б

сум

850,00р.

723,31р.

126,69р.

17,00р.

17,36р.

0,36р.

1 200,00р.

1,00р.

1 199,00р.

12,00р.

1,00р.

- 11,00р.

- 722,31р.

16,36р.

тонн

50,00

41,67

-8,33

100

1

-99

-40,67

2

МКРВ-200/п

сум

850,00р.

723,31р.

126,69р.

17,00р.

17,36р.

0,36р.

1 200,00р.

1,00р.

1 199,00р.

12,00р.

1,00р.

11,00р.

722,31р.

16,36р.

тонн

50,00

41,67

-8,33

100

1

-99

-40,67

3

МКРР-130/кц

сум

850,00р.

723,31р.

126,69р.

17,00р.

17,36р.

0,36р.

1 200,00р.

1,00р.

- 1 199,00р.

12,00р.

1,00р.

11,00р.

- 722,31р.

16,36р.

тонн

50,00

41,67

-8,33

100

1

-99

-40,67

4

МКРР-130/кн

сум

850,00р.

723,31р.

126,69р.

17,00р.

17,36р.

0,36р.

1 200,00р.

1,00р.

- 1 199,00р.

12,00р.

1,00р.

11,00р.

722,31р.

16,36р.

тонн

50,00

41,67

-8,33

100

1

-99

-40,67

ВСЕГО по

сум

3400,00

2893,26

- 506,74р.

17,00

17,36

0,36р.

4800,00

4,00

- 4 796,00р.

12,00

1,00

- 11,00р.

- 2 889,26р.

16,36р.

ТПГ-I

тонн

200,00

166,68

-33,32

400,00

4,00

-396,00

-162,68

5

МТПМК

сум

300,00р.

267,35р.

- 32,65р.

6,00р.

5,33р.

- 0,67р.

1 200,00р.

1,00р.

- 1 199,00р.

12,00р.

1,00р.

- 11,00р.

- 266,35р.

4,33р.

куб.м.

50,00

50,13

0,13

100

1

-99

-49,13

6

МТПМК-2

сум

300,00р.

267,35р.

32,65р.

6,00р.

5,33р.

0,67р.

1 200,00р.

1,00р.

1 199,00р.

12,00р.

1,00р.

- 11,00р.

- 266,35р.

4,33р.

куб.м.

50,00

50,13

0,13

100

1

-99

-49,13

7

МТПМК-1

сум

300,00р.

267,35р.

- 32,65р.

6,00р.

5,33р.

- 0,67р.

1 200,00р.

1,00р.

- 1 199,00р.

12,00р.

1,00р.

- 11,00р.

- 266,35р.

4,33р.

куб.м.

50,00

50,13

0,13

100

1

-99

-49,13

ВСЕГО по

сум

900,00

802,06

- 97,94р.

6,00

5,33

- 0,67р.

3600,00

3,00

- 3 597,00р.

12,00

1,00

- 11,00р.

- 799,06р.

4,33р.

ТПГ-II

куб.м.

150,00

150,39

0,39

300,00

3,00

-297,00

-147,39

!!!

ИТОГО

4 690,00р.

4 030,77р.

- 659,23р.

27,73р.

14 400,00р.

12,00р.

-14 388,00р.

48,00р.

4,00р.

- 44,00р.

- 4 018,77р.

23,73р.

В таблице рассчитываются следующие показатели:

1. плановый объем продаж сумма (гр.4.1 «Отгрузка / план»),

2. разница между фактическим объемом отгрузки и плановым (гр.4.3 «Отгрузка / откл. ф/п»),

3. фактическая средняя цена продажи по отгрузке (гр.5.2 «Средняя цена по отгрузке / факт»),

4. разница между фактической средней ценой по отгрузке и плановой (гр.5.3 «Средняя цена по отгрузке / откл. ф/п»),

5. отклонение между фактическим объемом оплаты и планируемым (гр.6.3 «Оплата / откл. ф/п»),

6. планируемая средняя цена продажи по оплате (гр.7.1 «Средняя цена по оплате / план»),

7. фактическая средняя цена продажи по оплате (гр.7.2 «Средняя цена по оплате / факт»),

8. разница между фактической средней ценой по оплате и плановой (гр.7.3 «Средняя цена / откл. ф/п»),

9. разница между суммами фактически оплаченной и фактически отгруженной продукции (гр.8 «Отклонение / опл/отгр»),

10. разница между фактической средней ценой по отгрузке и средней ценой по оплате (гр.9 «Отклонение / сред.цена»).

11. итоговые суммы по ТПГ и в целом по всему объему продаж по всем используемым графам.

Все остальные показатели заполняются на основании данных учета (фактические) и плана продаж (плановые).

В итоге в таблице «Бюджет продаж» мы отвечаем на следующие вопросы:

· в каких объемах (натуральных и денежных) будет реализована выпущенная продукция;

· какую установить цену продукции;

· какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце.

Переходя к вопросу об оплате реализованной (отгруженной) продукции необходимо отметить, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в доходной части бюджета движения денежных средств.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

· бюджет должен отражать четко установленный период времени (год, квартал, месяц, декаду и т.д.) и продажи в этом периоде в натуральных и стоимостных показателях;

· бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

· бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

· расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

· не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

· большинство затрат на сбыт лучше планировать в процентном отношении к объему реализации;

· коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

2.2. Определение производственной программы и целевого

(конечного) уровня запасов готовой продукции.

Производственная программа зависит от:

· планового объема реализации;

· величины запасов готовой продукции (товарных остатков),

То есть соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков можно выразить следующим равенством;

Объем производства	=	Объем продаж	-	Товарные остатки на начало периода	+	Товарные остатки на конец периода

Товарные остатки на начало бюджетного периода являются известной величиной. Следовательно, для расчета производственной программы необходимо скалькулировать целевую величину товарных остатков на конец бюджетного периода. После этого величина и структура выпуска выводятся чисто расчетным путем.

Определение целевой величины товарных остатков достаточно сложная управленческая задача. Теоретически она решается на основе принципа совокупных «выгод - издержек», зависящих от изменения величины складских запасов готовой продукции. В этой связи задачей предприятия является нахождение приемлемого оптимума между издержками содержания запасов и издержками функционирования без запасов или с низким уровнем запасов, то есть расчет такого уровня запасов, при котором совокупные издержки будут минимальные. После решения данной задачи можно приступать к расчету производственной программы. Которая выглядит следующим образом

	ОБЪЕМ И СТРУКТУРА ВЫПУСКА
			ОБЪЕМ ПРОДАЖ			Остатки ГП на конец периода			Общие потребности			Остатки на начало периода			Производственная программа
			план	факт	откл ф/п	план	факт	откл ф/п	план	факт	откл ф/п	план	факт	откл ф/п	план	факт	откл ф/п
1	МКРВ-200/б	тонн	50,00	41,67	- 8,33	1,00	1,00	-	51,00	42,67	- 8,33	-	-	0	51,00	42,67	- 8,33
2	МКРВ-200/п	тонн	50,00	41,67	- 8,33	1,00	1,00	-	51,00	42,67	- 8,33	1,00	-	-1	50,00	42,67	- 7,33
3	МКРР-130/кц	тонн	50,00	41,67	- 8,33	1,00	1,00	-	51,00	42,67	- 8,33	2,00	-	-2	49,00	42,67	- 6,33
4	МКРР-130/кн	тонн	50,00	41,67	- 8,33	1,00	1,00	-	51,00	42,67	- 8,33	3,00	-	-3	48,00	42,67	- 5,33
5	МТПМК	куб.м.	50,00	50,13	0,13	1,00	1,00	-	51,00	51,13	0,13	-	-	0	51,00	51,13	0,13
6	МТПМК-2	куб.м.	50,00	50,13	0,13	1,00	1,00	-	51,00	51,13	0,13	1,00	-	-1	50,00	51,13	1,13
7	МТПМК-1	куб.м.	50,00	50,13	0,13	1,00	1,00	-	51,00	51,13	0,13	2,00	-	-2	49,00	51,13	2,13
8	Ш(мин)-50	куб.м.	30,00	24,16	- 5,84	10,00	9,00	- 1,00	40,00	33,16	- 6,84	10,00	-	-10	30,00	33,16	3,16
9	Ш(мин)-70	куб.м.	30,00	24,16	- 5,84	10,00	9,00	- 1,00	40,00	33,16	- 6,84	11,00	-	-11	29,00	33,16	4,16
10	Ш(мул)-50	куб.м.	30,00	24,16	- 5,84	10,00	9,00	- 1,00	40,00	33,16	- 6,84	12,00	-	-12	28,00	33,16	5,16
11	А М-150	куб.м.	50,00	50,00	-	10,00	9,00	- 1,00	60,00	59,00	- 1,00	13,00	-	-13	47,00	59,00	12,00
12	В М-150	тонн	10,00	10,00	-	1,00	-	- 1,00	11,00	10,00	- 1,00	1,00	-	-1	10,00	10,00	-
	ВСЕГО		500,00	449,55	- 50,45	48,00	43,00	- 5,00	306,00	272,94	- 33,06	56,00	-	- 56,00	492,00	492,55	0,55

Таблица 2.2.Таблица «Объем и структура выпуска» содержит в себе следующие графы:

1. Номер по порядку,

2. Наименование выпускаемой продукции,

3. Единица измерения,

4. Объем продаж = Отгрузка из Бюджета продаж (группа, содержащая подразделы),

5. Остатки готовой продукции на конец периода (группа, содержащая подразделы),

6. Общие потребности (группа, содержащая подразделы),

7. Остатки готовой продукции на начало периода (группа, содержащая подразделы),

8. Производственная программа.

Данные по графам 4-8 приведены в разрезе плановых и фактических показателей, а также отклонения фактических показателей от плановых.

Построчно указаны виды выпускаемой продукции в разрезе ТПГ и значения показателей в соответствии с графами таблицы.

Итоговые значения формируются, как по группам, так и по всему перечню выпускаемой продукции.

В итоге в таблице «Объем и структура выпуска» рассчитываются показатели необходимого выпуска продукции для выполнения бюджета продаж и поддержания запланированных остатков готовой продукции на конец отчетного периода.

2.3. Определение потребности в основных материалах, составление бюджета закупок.

Следующий шаг бюджетного планирования является определение потребности в основных материалах. Под этим термином понимается часть переменных затрат предприятия, относящаяся на затраты материальных оборотных средств. Бюджет основных материалов выводится расчетным путем на основе прогнозных объемов продаж и производственной программы.

Существует два основных расчетных инструмента определения бюджета основных материалов:

· Метод технического нормирования;