Управление финансовой деятельностью предприятия: анализ и пути улучшения

Наряду с внешними границами возможного диапазона формирования торговой надбавки розничного торгового Предприятия, рассмотрим также состав ее внутренних элементов

Торговая надбавка предприятия состоит из трех основных элементов:

- суммы издержек обращения, связанных с реализацией товара;

- суммы налоговых платежей, входящих в цену товара, т.е. уплачиваемых непосредственно за счет доходов торгового предприятия (к ним относятся налог на добавленную стоимость, акцизный сбор, таможенные сборы и пошлины;

- суммы прибыли и реализации товаров (до вычета из нее налогов).

Снижение уровня издержек обращения (т.е. их размера в цене каждого товара) может быть обеспечено за счет роста объема продажи товаров, реализации внутренних резервов их экономии и других направлений хозяйственной деятельности. Снижение суммы и уровня налоговых платежей, входящих в цену товара, может быть обеспечено за счет совершенствования ассортиментной политики предприятия, отказа от импорта ряда товаров, осуществления более эффективной налоговой политики (более полного использования системы налоговых льгот) и других мероприятий. Снижение уровня первых двух элементов в цене товаров позволяет формировать в рамках диапазона торговой надбавки более высокий размер прибыли (уровень рентабельности), т.е. осуществлять более эффективную ценовую политику.

С учетом рассмотренных предпосылок сформулируем принципы формирования ценовой политики торгового предприятия. К числу основных из этих принципов относятся :

1. Обеспечение увязки ценовой политики предприятия с общей стратегией торгового менеджмента и приоритет-ными целями развития товарооборота. Ценовая политика должна рассматриваться как важнейшая составная часть стратегии развития торгового предприятия на отдельных этапах ее реализации, а; ее цели должны строго корреспондировать с избранными приоритетными целями развития товарооборота (по отношению к целям развития товарооборота цели формирования ценовой политики носят подчиненный характер).

2. Обеспечение увязки ценовой политики предприятие с конъюнктурой потребительского рынка и особенностями избранной рыночной ниши. Такая увязка позволяет учесть не только условия формирования цен (а соответственно и торговых надбавок) на товар в соответствующих сегментах потребительского рынка, но и характер требований к этой цене отдельных категорий розничных покупателей.

3. Обеспечение увязки ценовой политики предприятия с типами пунктов розничной продажи товаров.

4. Обеспечение комплексности подхода уровня торговой надбавки на товар в сочетании с уровнем торгового обслуживания покупателей. Уровень торгового обслуживания покупателей является важным фактором дифференциации уровня цен на товары (а соответственно уровня и суммы торговой надбавки) в соответствии с покупательскими предпочтениями отдельных категорий населения. Поэтому в процессе формиро-вания ценовой политики эти два параметра должны рассматриваться в комплексе.

5. Осуществление активной ценовой политики на рынке. Активные формы этой политики определяются такими факторами, как самостоятельность подходов к установлению уровней розничных цен и торговых надбавок , дифференциацией подходов к формированию уровней торговых надбавок на отдельные группы товаров . Осуществление активной ценовой политики обеспечивает четко выраженное ценовое позиционирование данного торгового предприятия на потребительском рынке.

6. Обеспечение высокого динамизма ценовой политики. Этот динамизм обёспечивается быстротой реагирования разработанной ценовой политики на изменение внутренних условий развития торгового предприятия и факторов внешней среды.

Одним из внешних факторов, оказывающих влияние на формирование уровня торговой надбавки (наценки), выступает конкуренция. В зависимости от выбранной конкурентной стратегии фирма стремится обеспечить себе либо лидерство по ценам, либо ориентируется на средний уровень цен конкурентов. Последняя из стратегий является преобладающей. Стремясь поддерживать цены на более низком уровне, чем у конкурентов, предприятия торговли и общественного питания устанавливают соответствующий уровень торговых надбавок (наценок), осуществляя режим экономии издержек для того, чтобы возместить расходы и иметь возможность получить прибыль.

Базой формирования уровня торговой надбавки (наценки) служит уровень цен приобретения товара. Несмотря на глубокую взаимосвязь уровень торговой надбавки (наценки) далеко не всегда определяется уровнем цены на товар. Так, при низком уровне цены производителя может быть сформирован высокий уровень торговой надбавки (наценки), и наоборот - при высоком уровне цены производителя предприятия торговли и общественного питания ограничиваются низким уровнем торговой надбавки (наценки). В более выгодном положении находятся предприятия, осуществляющие режим экономии и получающие вследствие этого значительный размер прибыли.

При определении уровня торговой надбавки (наценки) целесообразно учитывать стадию жизненного цикла товара (продукции). На этапе внедрения нового товара (продукции) на рынок уровень торговой надбавки (наценки) устанавливается минимальным, и продажа зачастую бывает убыточной. На этапе подъема уровень торговой надбавки (наценки) возрастает, и соответ-ственно растет объем валового дохода. Наиболее высокая торговая надбавка формируется на стадии зрелости, когда объем продажи максимален. Этап ухода товара (продукции) с рынка сопровождается падением уровня торговой надбавки и значительным уменьшением валовых доходов.

При оценке сложившегося уровня торговой надбавки, основной целью является определение того минимального 6е уровня, ниже которого она не может быть установлена исходя из требования самоокупаемости процесса продажи товаров. В процессе оценки уровня торговой надбавки анализируются:

а) средний уровень торговой надбавки на предприятии и его динамика по отдельным этапам предпланового периода;

б) сложившаяся дифференциация уровня отдельных элементов торговой надбавки (издержек обращения; налогов, входящих в цену товаров; прибыли), а также структура этих элементов в составе торговых надбавок;

в) сложившаяся дифференциация уровня и структуры торговой надбавки в разрезе отдельных групп (подгрупп, видов) товаров;

г) возможности снижения уровня текущих затрат за счет экономии отдельных видов издержек обращения и осуществления эффективной хозяйственной деятельности в предстоящем периоде.

Возможный уровень текущих затрат предприятия, связанных с реализацией отдельных групп (подгрупп, видов) товаров (определяемый как суммарный уровень издержек обращения в предстоящем периоде), а также уровень налогообложения доходов и будут представлять собой тот мини-мальный базис, на основе которого можно формировать уровни торговых надбавок.

3.2.2 Формирование конкретного уровня торговой надбавки на товары

Такая конкретизация осуществляется по каждой товарной позиции в соответствии с избранной для нее моделью расчета уровня торговой надбавки. При этом определяются необходимые для расчета конкретные значения отдельных исходных показателей. Главным элементом всех расчетов выступает Цена закупки единицы товара, поэтому расчеты конкретного уровня торговой надбавки (а соответственно и уровня цены реализации) осуществляются после поступления товаров на предприятие в соответствии с заключенными контрактами с поставщиками (когда цепа Закупки единицы товара уже определена окончательно).

Формирование механизма своевременной корректировки уровни торговой надбавки. Такая корректировка может носить характер запланированных и незапланированных отклонений от расчетного уровня торговой надбавки в сторону его уменьшения или увеличения.

Запланированное уменьшение уровня торговой надбавки может регулироваться системой заранее обусловленных скидок с розничной цены товара, предоставляемых: на покупку определенного количества конкретного товара; на определенный суммарный объем покупки товаров; постоянным покупателям, имеющим специальную фирменную карточку магазина.

Запланированное увеличение уровня торговой надбавки может регулироваться системой заранее обусловленных размеров увеличения розничной цены товаров: при предоставлении связанных с их покупкой дополнительных торговых услуг; при продаже товаров в ночное время, в праздничные дни ив других аналогичных случаях.

Незапланированное отклонение от расчетного уровня торговой надбавки может вызываться изменением конъюнктуры рынка (общим снижением или повышением цен на данной товар); изменением ставок налогообложения торговой деятельности; изменением условий хозяйствования (вызвавшим снижение или повышение уровня издержек обращения) и другими аналогичными причинами.

Механизм такой корректировки расчетного уровня торговой надбавки должен быть разработан на предприятии в процессе формирования ценовой политики.

Фактором, снижающим уровень торговой надбавки (наценки), является рост звенности товародвижения. Увеличение количества посредников в продвижении товара (продукции) в сфере обращения приводит к значительному росту его цены, так как каждый из них прибавляет к цене приобретения свой уровень торговой надбавки. Чем выше эта цена, тем ниже уровень торговой надбавки устанавливает следующее звено товаропроводящей сети, ориентируясь на цену, которую может заплатить потребитель.

Уровень торговых надбавок (наценок) зависит от применяемого метода организации продажи. Так, внедрение самообслуживания, торговли по образцам, через торговые автоматы способствует установлению более низкого уровня издержек за счет экономии средств на оплату живого труда. Уменьшение этих расходов обеспечивает возможность снижения цены товара (продукции), одновременно стимулируя рост объема реализации и величины валового дохода.

На предприятиях торговли и общественного питания уровень торговых надбавок (наценок) дифференцируется в зависимости от качества товаров (продукции), культуры торгового обслуживания. Уровень торговых надбавок на высококачественные товары существенно отличается от уровня торговых надбавок на другие товары, имея в цене такого товара значительный удельный вес. Как свидетельствует опыт развитых стран, доля торговых надбавок в цене товара колеблется от 15 до 70%, а по товарам экстра-класса цена продажи превышает цену покупки более чем в 2-2,6 раза. Культура торгового обслуживания оценивается потребителем рядом показателей: широким выбором товаров (продукции), предоставлением дополнительных услуг, примене-нием прогрессивных методов продажи товаров, профессионализмом и этикой обслуживающего персонала и др. Учитывая мнение покупателей о достигнутом уровне культуры торгового обслуживания, предприятия торговли и общественного питания устанавливают соответствующий размер торговой надбавки (наценки) на товар (продукцию). Высокая оценка культуры торгово-го обслуживания, данная потребителями, позволяет предприятию применить более высокий процент торговой надбавки (наценки) к цене приобретения товара (сырья).

Уровень торговых надбавок зависит от выбранной предприятием стратегической цели. Если целью является расширение сферы влияния на рынке, то уровень торговой надбавки (наценки) устанавливается исходя из рыночных цен приобретения и продажи товаров. При ориентации предприятий на получение прибыли уровень торговой надбавки (наценки) формируется таким образом, чтобы возместить издержки, осуществить развитие производственной и социальной сферы [4].

3.2.3 Методы расчета торговой надбавки

Фирма решает проблему ценообразования, выбирая себе методику расчета цен, в которой учитывается как минимум одно из трех соображений. Фирма надеется, что избранный метод позволит правильно рассчитать конкретную цену. Существуют несколько методов ценообразования: средние издержки плюс прибыль; анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли; установление целевой прибыли; установление цены, исходя из ощущаемой ценности товара; установление цены на основе уровня текущих цен.

Самый простой способ ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Чтобы не обанкротиться, предприятие должно приносить прибыль, а в этом смысле очень важным стратегическим соображением является установление процента наценки. Существуют два метода расчета наценок, исходя из себестоимости или из продажной цены:

При расчете процента наценки большинство розничных торговцев исходит из продажной цены. В ряде случаев розничному торговцу хотелось бы иметь возможность пересчитывать показатели наценок на основе продажней цены в показатель наценок на основе себестоимости и наоборот.

Размеры наценок варьируются в широких пределах в зависимости от вида товаров. Разница в размерах наценок отражает различия в стоимости товарных единиц, объемах продаж, оборачиваемости товарных запасов и соотношениях между марками производителей и частными марками. Но не логично при назначении цен пользоваться стандартными наценками. Любая методика расчета, не учитывающая особенностей текущего спроса и конкуренции, вряд ли позволит выйти на оптимальную цену Методика расчета цен на основе наценок остается популярной по ряду причин. Во-первых, продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, продавец упрощает для себя проблему ценообразования. Во-вторых, если этим методом ценообразования пользуются все фирмы отрасли, их цены скорее всего будут схожими. Поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму В-третьих, многие считают эту методику более справедливой по отношению и к покупателям, и к продавцам. При высоком спросе продавцы не наживаются за счет покупателей и вместе с тем получают справедливую норму прибыли на вложенный капитал [3].

Выбор модели расчета уровня торговой надбавки. Этот выбор определяется конкретным целевым ориентиром, избранным для осуществления ценовой политики по данной группе (подгруппе, виду) товаров:

а) при ориентире ценовой политики на покупателя базовым элементом расчета уровня торговой надбавки принимается уровень цены товара, приемлемый для соответствующих категорий покупателей. В этом случае модель расчета уровня торговой надбавки к цене закупки товара имеет вид:

, (3.3)

где Утн1 ---уровень торговой надбавки к цене закупки товара в % (первая модель расчета);

Цр -- уровень цены реализации товара» приемлемый для конкретной категории покупателей;

Цз -- цена закупки единицы товара у поставщика;

б) при ориентире ценовой политики на текущие затраты базовым элементом расчета уровня торговой надбавки принимается - сумма издержек обращения, приходящаяся на единицу реализуемого товара. В этом случае модель рас-чета уровня торговой надбавки к цене закупки товара имеет вид:

(3.4)

, (3.5)

где Утн2 -- уровень торговой надбавки к цене закупки товара в % (вторая модель расчета)

ИО - средняя сумма издержек обращения, приходящаяся на единицу реализуемого товара;

П -- расчетная сумма прибыли, приходящаяся на едини-цу реализуемого товара (ее расчет осуществляется по приве-денной отдельно формуле);

Снд -- ставка налога на добавленную стоимость (и, дру-гих налогов, уплачиваемых за счет доходов торгового пред-приятия), в %;

Уп -- уровень прибыли к издержкам обращения, в % (обычно устанавливается единым по товарам с данной ориентировкой ценовой, политики);

Цз -- цена закупки единицы товара у поставщика;

в) при ориентира ценовой политики на прибыль базовым элементом расчета уровня тортовой надбавки принимается целевой уровень рентабельности издержек обращения (определяемый отношением целевой суммы прибыли к пла-новой сумме издержек обращения предприятия, в %). В этом случае модель расчета уровня торговой надбавки к цене за-купки товара имеет вид:

(3.6)

(3.7)

где УтнЗ -- уровень торговой надбавки к цене закупки товара, в % (третья модель расчета);

ЦП --расчетная сумма целевой прибыли, приходящаяся на единицу реализуемого товара (ее расчет осуществляется по приведенной отдельно формуле);

ИО -- средняя сумма издержек обращения, приходящаяся на единицу реализуемого товара;

Снд -- ставка налога на добавленную стоимость (и дру-гих налогов, уплачиваемых за счет доходов торгового пред-приятия), в %;

УРц -- средний по предприятию целевой уровень рента-бельности издержек обращения, в %;

Цз -- цена закупки единицы товара у поставщика.

3.2.4 Расчет уровня торговой надбавки ИЗАО «Сплитстоун-Бел»

С учетом сложившейся ситуации в структуре имущества ИЗАО «Сплитстоун-Бел» (большой удельный вес готовой продукции) главным ориентиром ценовой политики является наиболее быстрый сбыт продукции с целью увеличения суммы денежных средств.

Для ИЗАО «Сплитстоун-Бел» объем товарооборота, с учетом нового уровня торговой надбавки, может быть рассчитан исходя из следующего равенства:

ВД-НДС-ИО-ВП=0, (3.8)

где ВД -- сумма валового дохода, %;

НДС -- сумма налога на добавленную стоимость, %.;

ИО -- сумма издержек обращения, млн. р;

ВП - сумма валовой прибыли, млн. р.

или:

У тнф · Т - (У тнф · Т) · С ндс -

- (У перм.ф · Т + ИО пост.ф) = 0, (3.9)

где Т -- объем товарооборота, с учетом нового уровня торговой надбавки, млн. р.;

У тнф - фактический средний уровень торговой надбавки (выраженный десятичной дробью);

С ндс.-- расчетная ставка налога на добавленную стоимость (выраженная десятичной дробью);

У перм.ф -- фактический уровень переменных издержек обращения (выраженный десятичной дробью);

ИО пост.ф. -- фактическая сумма постоянных издержек обращения, р.

Минимальный средний уровень торговой надбавки определяется по формуле:

У тн min = У иоф / (1 - С ндс), (3.10)

где У тн min - минимальный уровень торговой надбавки (выраженный десятичной дробью

У иоф - фактический уровень издержек обращения (выраженный десятичной дробью).

Таблица 3.2 - Комплексная увязка основных показателей хозяйственной деятельности ИЗАО «Сплитстоун-Бел» с учетом минимального объема товарооборота

Показатели	2008 г.	2009 г.
1.Объем товарооборота, млн. р.	96851	123504
2.Валовой доход, млн. р.	18217	18896
в % к обороту	18,8	15,3
3.Налог на добавленную стоимость, млн. р.	1093	2882
ставка, % к валовому доходу	18,0	18,0
4.Расходы на реализацию, млн. р.	12161	13561
в % к обороту	12,6	12,6
5.Валовая прибыль, млн. р.	3277	3453
в % к обороту	3,38	2,8
6.Налог на прибыль, недвижимость, местные налоги и сборы, млн. р.	950	1001
ставка %	29	29
7.Чистая прибыль, млн. р.	2327	2452
в % к обороту	2,4	2,0

Для ИЗАО «Сплитстоун-Бел» экстремальные значения основных показателей, формирующие сумму валовой прибыли, составят

минимальный средний уровень торговой надбавки:

У т.н.min ⁼ 0,126 / (1 - 0,118) = 0,153.

объем товарооборота:

0,153 Т - (0,153 T) · 0,18 - 12161 - 3277 = 0.

Т = 123504 млн. р.

Таким образом, объем товарооборота с учетом торговой надбавки 15,3% составит 123504 млн. р.

Снижение торговой надбавки до данного уровня позволит снизить цены на продукцию и снизить удельный вес запасов готовой продукции в имуществе предприятия.

Экономический эффект за счет увеличения поступления выручки от реализации товаров рассчитывается путем умножения количества дополнительно поступившей выручки от реализации на разность между фактическим уровнем валового дохода на 1 рубль выручки и уровнем затрат на 1 рубль выручки. В данной ситуации сумма экономического эффекта равна:

Эк. эфф.₁ = (ВД - УЗ)·В_, (3.11)

где ВД - фактический уровень валового дохода на 1 рубль выручки;

УЗ - уровень затрат на 1 рубль выручки;

В - количество дополнительно поступившей выручки от реализации.

Эк. эфф.₁ = ( 0,153 - 0,126 )·26653 = 719,6 млн. р.

3.3 Сущность процесса управления затратами

Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки -это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся затрат и планирования их величины на перспективу.

До недавнего времени большинство руководителей предприятий не обращали внимания на борьбу западных компаний за снижение себестоимости на десятые доли процента. Но уже тогда встречались фирмы, у которых коридор рентабельности сузился от привычных десятков и сотен до единиц процентов. Естественно, за последние годы ситуация сильно изменилась.

Специалисты условно разделяют отечественные компании на три группы в зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью. Первая группа - это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше к ней можно было относить большинство коммерческих структур, то сейчас их меньшинство. Но большая часть компаний из этой группы уже переместилась во вторую, наиболее многочисленную.

Большинство коммерческих и производственных компаний сегодня, в условиях кризиса, большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков). Таким образом, снижение издержек - самый доступный способ управления затратами на “короткой временной дистанции”, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).

Мысль о продажах - это объект внимания третьей группы предприятий, озабоченных проблемой себестоимости. Эта группа в России самая малочисленная, ее представители не просто занимаются увеличением объемов продаж, а точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Эти компании пройдя через первоначальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию себестоимости профессионально - с применением специальных методик.

Профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами. Выделяют три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Как уже было сказано выше, на короткой временной дистанции самый доступный способ управления издержками - их снижение. Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты. А в “мирное время” все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковыми являются минимизация затрат при заданном уровне продаж, то речь пойдет о снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как максимализация отдачи при фиксированном уровне затрат. Это вовсе не означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы роста тех или иных статей.

Хотя выбор критерия в основном “дело вкуса руководителя” (это входит в процедуру стратегического планирования, где, как известно, большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), необходимо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек.

В среднесрочной перспективе для управления затратами используется механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.

3.3.1 Основные виды затрат ИЗАО «Сплитстоун-Бел», подлежащие регулированию

Любое предприятие в процессе своей деятельности производит определенные затраты. Денежное выражение затрат предприятия на производство и реализацию продукции образует его себестоимость.

Себестоимость продукции - один из важнейших экономических показателей, включающий затраты прошлого труда (амортизация основных фондов, стоимость сырья, материалов, топлива и других материальных ресурсов) и расходы на оплату труда работников предприятия (заработная плата).

С целью упрощения процедур управления и планирования используются различные виды группировок. Различают классификации:

- по виду производства (основные и вспомогательные);

- по месту возникновения затрат (на участке, в цехе, в производстве);

- по виду продукции (отдельное изделие, группа однородных изделий, заказ, услуга и т.п.);

- по виду затрат.

Последняя группировка затрат (классификация расходов по их виду) наиболее распространена. В соответствии с ней существуют два метода классификации затрат: по экономическим элементам (схема затрат на производство) и по статьям расходов (составление калькуляции).

По данным группировок на предприятиях составляется структура затрат (удельный вес статей в общем объеме), анализируются данные за определенный период времени и принимаются решения (т.е. осуществляется регулирование уровня затрат). При этом особое внимание уделяется выявлению резервов снижения себестоимости и выявлению путей их мобилизации для получения наибольшего эффекта с наименьшими затратами.

Рассмотрим структуру затрат отрасли розничная торговля в городе Минске в 2008 г. и затраты ИЗАО «Сплитстоун-Бел» в соответствующем году.

Таблица 3.3 - Структура затрат ИЗАО «Сплитстоун-Бел» и розничной торговли в целом в 2008 г.

Элементы затрат	Розничная торговля в городе Минске в 2008 году, уд. вес, %	ИЗАО «Сплитстоун-Бел»
		сумма, млн. р.	уд. вес, %
1. Материальные затраты	2,0	24,2	0,2
2. Затраты на оплату труда	7,0	948,6	7,8
3. Отчисления на социальные нужды	2,5	328,3	2,7
4. Амортизация основных средств и нематериальных активов 5. Прочие затраты: аренда	6,5 82 20	425,3 10434,3 1982,5	3,5 85,8 19,0
нематериальные затраты на оплату услуг сторонних организаций	62	8451,8	66,8
Итого затрат	100	12161	100

В целом структура затрат ИЗАО «Сплитстоун-Бел» схожа со структурой затрат всей розничной торговли по городу Минску: менее чем на 1% удельный вес расходов ИЗАО «Сплитстоун-Бел» на оплату труда и отчисления на социальные нужды превышают соответствующие показатели в целом по городу Минску. И только удельный вес прочих затрат больше аналогичного показателя по розничной торговле на 3,8%. В частности, затраты на оплату нематериальных услуг других организаций (связи, информационно-вычислительного обслуживания, охраны, рекламных агентств). Таким образом, единственным элементом затрат, подлежащим к снижению, является оплата нематериальных услуг других организаций (в частности, наиболее рационально снизить расходы на услуги рекламных агентств, так как ИЗАО «Сплитстоун-Бел» к 2008 г. закрепило свои позиции на рынке и приобрело широкую известность ).

Итак, сократим данные затраты до отраслевого уровня, то есть на 3,8%, соответственно, итоговая сумма затрат так же сократиться на 3,8%. Главным ориентиром управления затратами в сложившейся ситуации является наиболее быстрый сбыт готовой продукции с целью увеличения денежных средств. В данном случае необходимо рассчитать минимальный средний уровень торговой надбавки, с учетом снижения уровня издержек на 3,8%.

У иоф н = У иоф - У иоф·0,038, (3.12)

где У иоф н - уровень издержек с учетом снижения.

Таким образом,

У иоф н = 11699 млн. р.

Для расчета минимального среднего уровня торговой надбавки воспользуемся формулой (3.10). При этом, наиболее рациональным будет выполнить этот расчет с учетом предыдущего мероприятия и воспользуемся таблицей 3.2. Таким образом, мы не только уменьшим цену для увеличения спроса на продукцию, но и увеличим прибыль. Составим таблицу 3.4.

Таблица 3.4 - Комплексная увязка основных показателей хозяйственной деятельности ИЗАО «Сплитстоун-Бел»

Показатели	Планируемый год с учетом снижения торговой надбавки	Планируемый год с учетом снижения издержек обращения
1.Объем товарооборота, млн. р.	123504	123504
2.Валовой доход, млн. р.	18896	18896
в % к обороту	15,3	15,3
3.Налог на добавленную стоимость, млн. р.	2882	2882
ставка, % к валовому доходу	18,0	18,0
4.Расходы на реализацию, млн. р.	13561	11699
в % к обороту	12,6	9,5
5.Валовая прибыль, млн. р.	3453	4315
в % к обороту	2,8	3,5
6.Налог на прибыль, млн. р.	1001	1251
ставка %	29	29
7.Чистая прибыль, млн. р.	2452	3064
в % к обороту	2,0	2,5

У т.н.min ⁼ 0,095 / (1 - 0,18) = 0,116.

Таким образом, чтобы предприятие не стало убыточным сред-няя торговая надбавка должна быть не ниже 11,6% к обороту. В нашем случае оставим надбавку прежней - 15,3% к обороту, с целью не только снижения цены, но и увеличения чистой прибыли.

Экономия от осуществления мероприятий определяется сравнением величины затрат на единицу продукции до и после внедрения мероприятий и умножением полученной разности на объем производства в планируемом году:

Э=(С_с-С_н) В_н, (3.13)

где Э- экономия прямых текущих затрат;

С_с(н) - прямые текущие затраты на единицу продукции до (после) внедрения мероприятия;

В_н- Объем продукции в натуральном выражении от начала внедрения мероприятия до конца планируемого года.

Э = ( 13561 - 11699 )·18974 = 1,9 млн. р.

Экономический эффект с учетом снижения торговой надбавки и уровня издержек обращения составит:

Эк. эфф.₂ = ( 0,153 - 0,095 )·26653 = 1545 млн. р.

3.4 Управление оборотными активами ИЗАО «Сплитстоун-Бел»

Главной задачей управления оборотными активами является ? формирование необходимого объема, оптимизация состава и обеспечении эффективного использования оборотных активов предприятия.

Управления оборотными активами составляет наиболее обширную часть операции финансового менеджмента. Это связано с большим количеством элементов их внутреннего материально - вещественного и финансового состава требующих индивидуализации управления; высокой динамикой трансформации их видов, приоритетной ролью в обеспечении платежеспособности, рентабельности и других целевых результатов операционной деятельности предприятия. К оборотным активам относятся; запасы сырья, материалов и полуфабрикатов, запасы готовой продукции, текущая дебиторская задолженность, денежные активы и прочие оборотные активы.

Основным источником информации для анализа оборотных активов является бухгалтерский баланс (ф. №1) элементами оборотных средств являются: материальные ресурсы; готовая продукция на складах предприятия, товары для перепродажи; дебиторская задолженность; денежные средства.

Под составом оборотных активов понимают совокупность элементов, образующих оборотные активы. Деление оборотных активов на оборотные производственные фонды и фонды обращения определяется особенностями их использования и распределения в сферах производства продукции и ее реализации.

Существенное практическое значение имеет группировка оборотных активов по методам управления и источникам формирования. По методам управления можно выделить две группы активов:

1) Нормируемые ? запасы материалов (счета 10,15), незавершенное производство (счета 20,21), готовая продукция (счет 43), товары (счет 41), т.е. активы, по которым устанавливаются обоснованные расчетные нормативы. Анализ в данном случае состоит в сопоставлении фактических активов с нормативами, определении и оценке причин выявленных отклонений.

2) Ненормированные ? активы, уровень и динамика которых определяется внешними факторами и в меньшей мере зависят от деятельности предприятия. К ним относятся: товары отгруженные (счет 45); дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства.

По источникам формирования выделяют три группы (собственные и привлеченные и заемные средства).

При определении рационального соотношения источников формирования оборотных активов средств исходить из того, каждому элементу оборотных активов должен соответствовать определенный источник финансовых ресурсов:

1) Нормативной сумме запасов сырья, материалов и полуфабрикатов должны соответствовать собственные источники формирования оборотных активов. Нормативу незавершенного производства, расходов будущих периодов, а также средним остаткам готовой продукции на складе должна соответствовать планируемая сумма банковского кредита;

2) Дебиторская задолженность заказчиков должна полностью покрываться кредиторской задолженностью поставщикам материальных ресурсов;

3) Денежные средства могут формироваться за счет внутренней задолженности (задолженность перед персоналом предприятия, задолженность участникам по выплате доходов; доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов).

Оборотные активы при движении находятся на всех стадиях и во всех формах. Это обеспечивает непрерывный процесс производства и бесперебойную работу предприятия.

Так как на ИЗАО «Сплитстоун-Бел существует проблема «затоваривания» готовой продукцией, а это один из элементов управления оборотными активами, рассмотрим этапы управления готовой продукцией.

Управление готовой продукцией охватывает ряд этапов работ:

1. Анализ готовой продукции в предшествующем периоде. Рассматриваются такие показатели, как темпы динамики, удельный вес в объеме оборотных активов.

2. Построение эффективности систем планирования закупок готовой продукции и контроля за ее движением на предприятии. Основной задачей таких контролирующих систем, является своевременное размещение заказов на пополнение запасов продукции и вовлечение в операционный оборот излишне сформированных их видов.

3. Оптимизация размера партий. В данном разделе будут рассмотрены две последние стадии, так как первая стадия была проанализирована ранее.

3.4.1 Организация и планирование закупок готовой продукции ИЗАО «Сплитстоун-Бел»

Рассматриваемое предприятие является достаточно большим, по сравнению с другими участниками рынка, исходя из показателя общего объёма продаж. Соответственно для того чтобы управлять таким размером материального и информационного потока организации не требуется большой штат сотрудников. Из основных функциональных составляющих частей деятельности организации только процесс продаж является трудоемким, и требующим определенных человеческих ресурсов.

На данном предприятии процессом организации и планированием закупочной деятельности должен заниматься его коммерческий директор. Непосредственно его действия должны заключаться в планировании очередной партии заказа и прогнозировании потребности в продукции исходя из спроса потребителей.

Планирование закупок и снабжение на предприятии ИЗАО «Сплитстоун-Бел» можно условно разделить на два процесса: текущее планирование и оперативное. Текущее планирование включает в себя определение потребностей потребителей на планируемый период текущего года исходя из имеющейся информации за прошедшие периоды. Данным процессом на предприятии должен заниматься его коммерческий директор. За месяц до начала планируемого периода, основываясь на опыте прошлых периодов, а также на личных знаниях о тенденциях спроса на данном рынке, коммерческий директор определяет размер партии закупаемой продукции. Данный размер партии продукции впоследствии должен будет удовлетворить спрос потребителей в планируемом периоде. Затем коммерческий директор осуществляет заказ у поставщиков в России.

На первом этапе оперативного планирования и процесса закупки коммерческий директор определяет потребность в необходимой продукции. Для этого он собирает все заявки на заказ продукции от покупателей и подсчитывает общее количество конкретных видов продукции, которое понадобится, для того чтобы удовлетворить спрос потребителей. Затем он сопоставляет получившееся количество со складскими остатками, тем самым выявляя количество продукции, которая потребуется для того чтобы удовлетворить спрос потребителей до следующего момента поставки. Если в конкретном случае машина, которая будет доставлять продукцию, не заполняется, то у коммерческого директора есть возможность воспользоваться свободными товарными местами и дополнить заявку, для того чтобы создать дополнительный запас по определенным им товарным позициям на основании интуитивного прогнозирования спроса.

В данном случае планирование закупок - это анализ необходимости поставки дополнительного количества товара с учетом заявок на его поставку и наличия остатков товаров на складе.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование и прогнозирование будет осуществляться традиционными методами, без привлечения дополнительных специализированных сотрудников и средств автоматизации.

Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов покупателей с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки. В условия данного небольшого предприятия соответствующие решения относительно несложно принимать “из головы”, основываясь на здравом смысле и общем понимании состояния дел на собственном предприятии. Но при таком подходе к управлению закупочной деятельностью существует угроза упущения продаж из-за неточного определения потребности и некорректного прогнозирования, а как следствие потеря возможной прибыли и клиента в целом. Предприятию необходим непрерывный стратегический анализ товарных запасов для более точного и корректного прогнозирования сбыта и как следствие повышение уровня обслуживания и получение дополнительной прибыли.

Использование инициативного метода принятия решений , на основе личного опыта коммерческого директора может стать причиной упущенной прибыли для предприятия, поэтому управление закупочной деятельностью должно базироваться на информации, полученной с помощью специализированного программного обеспечения.

Использование инициативного метода принятия решений, на основе личного опыта коммерческого директора может стать причиной упущенной прибыли для предприятия, поэтому управление закупочной деятельностью должно базироваться на информации, полученной с помощью специализированного программного обеспечения.

Порядок и последовательность разработки плана:

1. Обоснование целей деятельности.

В конкретном случае предприятие имеет налаженную устойчивую специфику производственной структуры, которая обеспечивает доставку продукции от поставщика до конкретного потребителя. Поэтому в данной работе будет представлено план-предложение, которое позволит максимизировать предприятию его прибыль, отталкиваясь от имеющихся ресурсов производственной структуры. Максимизация прибыли в данном случае подразумевает под собой выявление возможной дополнительной прибыли при помощи прогнозирования и устранение возможных потерь прибыли, основываясь на отчетном периоде. Учитывая возможности внутренней среды хозяйствования данный план будет представлять собой расчет экономического эффекта как числового выражения поставленной задачи.

2. Сбор информации.

Для проведения анализа и прогнозирования потребуются следующая информация:

- объем продаж в натуральном выражении по каждой товарной позиции;

- объем продаж в стоимостном выражении по каждой товарной позиции;

- цены реализации по каждой товарной позиции в отчетных и планируемых периодах;

- количество совершенных сделок по номенклатурным позициям.

Данную информацию было несложно получить из ежемесячных отчетов объемов продаж, которые ведутся на предприятии в программе 1С:Торговля+Склад.

3. Проведение экономического анализа.

АВС-анализ будет использован, для того чтобы классифицировать товарную номенклатуру на три группы «А», «В», «С». Самая важная группа «А», согласно принципу Парето, будет самой маленькой по количеству наименований товаров. И наоборот, самая большая группа товаров по количеству наименований «С» будет состоять из наименее важных товаров. Соответственно упрощается задача управления складскими запасами. Вместо того чтобы тратить одинаковое время (или ресурсы) на управление всем объемом запасов, что нерационально, основное внимание (и время) уделяется немногочисленным важным товарам. «Важность» товара определяется по какому-то определенному признаку или комбинации признаков. В качестве таких признаков будут выступать: количество сделок с данным товаром и объем реализации товара в продажных ценах.

4. Составление прогнозов.

С помощью экспертных методов прогнозирования можно осуществлять прогнозирование объемов сбыта регулярно потребляемых товаров.

Экспеpту пpедлагается указать только две оценки: пессимистическую Х_п и оптимистическую Х_о. Ожидаемое значение пpогнозиpуемой величины:

Х_ож = (3Х_п + 2Х_о)/5, (3.14)

где Х_п - пессимистическая оценка;

Х_о - оптимистическая оценка.

5. Составление плана.

Непосредственно составление плана закупок на планируемый период. Данный план будет основываться на подробном анализе товарной номенклатуры, прогнозе спроса на товары с устойчивым спросом и корректировкой по показателю уровня обслуживания клиентов [32].

3.4.2 Определение товарных групп для управления закупками методом АВС-анализа

Несмотря на то, что торговые компании отличаются друг от друга размерами, структурой, продукцией которой они торгуют, всем им приходится иметь дело в процессе деятельности с оптимизацией управления системой закупок товара для дальнейшей реализации. Чем крупнее фирма, тем серьезнее стоят перед ней проблемы проектирования оптимального, то есть самого лучшего, эффективного потока материальных ценностей. Безусловно, что с одной стороны, широта ассортимента, наличие прогрессивных форм обслуживания, оптимальная ценовая политика фирмы существенно влияет на объем продаж торговой компании, а следовательно на финансовое состояние фирмы. Но с другой стороны, временное омертвление финансовых ресурсов в процессе торгово-хозяйственной деятельности осуществляется в товарных запасах и дебиторской задолженности, тем самым увеличивая риск уменьшения доходности торговых операций, в случае, если товар не будет реализован или реализован за больший, чем планировалось, период времени. Ответом на вопрос, что, по какой цене и в каких количествах следует закупать товар, для поддержания максимального объема продаж, избегая при этом разрывов в торговом процессе, при отсутствии необходимого товара на складе, снижая при этом риск затоваривания на складе и минимизируя объем финансирования закупок - является организация финансового управления закупками и товарными запасами.

Классификация АВС основывается на принципе Парето, отражающем подтверждаемый торговой практикой факт : прибыль от продаж примерно 20-25 % всех артикулов ассортимента составляет около 70-80 % всей валовой прибыли ( поставщика , товарной категории либо розничной сети в целом ). В соответствии с классификацией АВС весь ассортимент распределяется на три или более уровня приоритета ( при номенклатуре более 3000 артикулов рекомендуется 4 уровня). Эти уровни имеют следующее соотношение:

Таблица 3.6 - АВС классификация

Приоритет	Суммарная доля артикулов в ассортименте	Суммарная доля прибыли артикулов в валовой прибыли
А	10%	45%
В	15%	25%
С	25%	20%
Д	50%	10%
Итого	100%	100%

Для практического классифицирования ассортимента (групп товаров, поставщиков, категорий и т.д.) применяется следующий алгоритм:

- рассчитывается общее количество артикулов в ассортименте;

- рассчитывается количество артикулов каждого приоритета в соответствии с их суммарной долей в ассортименте (таблица 3.4);

- рассчитывается прибыль по каждому артикулу и валовая прибыль по ассортименту;

- рассчитывается доля прибыли каждого артикула в валовой прибыли;

- данные сортируются по столбцу с долями прибыли (в порядке убывания);

- артикулы распределяются по приоритетам в соответствии с их количествами, то есть верхним 10% присваивается приоритет А, последующим 15% - приоритет В и т.д.;

- рассчитывается накопленная доля прибыли каждого приоритета.

Для решения практических задач управления товарно-материальными запасами АВС-анализа по какому-то одному классификационному признаку недостаточно. Осуществляя классификацию товаров только по одному признаку, вы упростите решение какой-то одной логистической задачи, но при этом может быть проигнорирована другая задача. Например, выбрав в качестве классификационного признака количество сделок с товаром, вы оптимизируете свои складские запасы по ассортименту и по объему запасов в натуральном выражении. С другой стороны, выбрав в качестве классификационного признака объем реализации в ценах приобретения, вы оптимизируете складские запасы в стоимостном выражении, но, скорее всего, ухудшите показатели уровня обслуживания клиентов.

Для избегания таких конфликтов применяют многопараметрический АВС-анализ. В простейшем случае - анализ по двум классификационным признакам.

3.4.3 Проведение АВС-анализа в ИЗАО «Сплитстоун-Бел»

Для решения практических задач управления товарно-материальными запасами АВС-анализа по какому-то одному классификационному признаку недостаточно. Осуществляя классификацию товаров только по одному признаку, будет упрощено решение какой-то одной логистической задачи, но при этом может быть проигнорирована другая задача. Например, выбрав в качестве классификационного признака количество сделок с товаром, будут оптимизированы складские запасы по ассортименту и по объему запасов в натуральном выражении. С другой стороны, выбрав в качестве классификационного признака объем реализации в ценах приобретения, будут оптимизированы складские запасы в стоимостном выражении, но, скорее всего, ухудшатся показатели уровня обслуживания клиентов.

Для избегания таких конфликтов применяют многопараметрический АВС-анализ. В данном случае - анализ по двум классификационным признакам.

Порядок проведения АВС-анализа.

1. Выбор объекта анализа. Для целей управления запасами в качестве объекта анализа выбирается номенклатурная позиция «вид продукции».

2. Выбор классификационного признака. Для управления запасами в качестве классификационных признаков будут выбраны: количество сделок за отчетный период и объём реализации в стоимостном выражении за отчетный период по конкретному виду продукции.

3. Ранжирование объектов анализа в порядке убывания классификационного признака.

4. Расчет доли показателя в общем объеме данного показателя и доли показателя в общем объеме показателя нарастающим итогом.

5. Разбиение по группам. При анализе по признаку «количество сделок за период» объекты разбиваются на три группы: «А», «В» и «С». При анализе по признаку «объем реализации за период» объекты разбиваются по группам: «As», «Bs» и «Cs». Затем результаты анализа по двум классификационным признакам обобщаются, и объект разбивается по группам: «AAs», «ABs», «ACs», «BAs», «BBs», «BCs», «CAs», «CBs», «CCs».

Для более эффективного управления запасами необходимо сконцентрировать внимание на видах продукции, которые попали в группу «AAs».

Анализ по признаку «количество сделок за период», по признаку «объём реализации за период» представлены в таблице 3.7 и таблице 3.8.

Таблица 3.7 - АВС-анализ по признаку «количество сделок за 2008 г.»

№ п/п	Вид продукции	Количество сделок за 2008 г.	Доля в общем количест ве сделок	Доля в общем количестве сделок с нарастающим итогом	Группа	Доля в ассорти менте с нарастающим итогом
1	2	3	4	5	6	7
1.	Виброплиты	1356	0,116	0,116	А	0,011
2.	Камнерезные станки	1330	0,114	0,230	В	0,022
3.	Резчики швов	1299	0,112	0,342	В	0,033
4.	Сверлильные машины	1287	0,111	0,453	С	0,044
1	2	3	4	5	6	7
5.	Круги алмазные	1285	0,111	0,564	С	0,055
6.	Резчики кровли	1280	0,110	0,674	С	0,066
7.	Круги шлифовальные	1278	0,109	0,783	С	0,077
8.	Сверла трубчатые	1276	0,109	0,892	С	0,088
9.	Мозаично-шлифоваль ные машины	1269	0,108	1,000	С	1,000
ИТОГО		11660	1,000

А = 10%, В = 15%, С = 75%

Таблица 3.8 - АВС-анализпо признаку «объем реализации за 2008 г.»

№ п/п	Вид продукции	Объем реализа ции за 2008 г., млн. р.	Доля в общем объеме реализа ции	Доля в общем объеме реализации с нарастающим итогом	Группа	Доля в ассортименте с нарастающим итогом
9.	Мозаично-шлифовальные машины	12690	0,187	0,187	Аs	0,011
1.	Виброплиты	12204	0,180	0,367	Аs	0,022
2.	Камнерезные станки	11970	0,177	0,544	Вs	0,033
6.	Резчики кровли	7400	0,109	0,653	Вs	0,044
3.	Резчики швов	6845,5	0,101	0,754	Вs	0,055
4.	Сверлильные машины	5148	0,076	0,830	Сs	0,066
5.	Круги алмазные	4855	0,072	0,902	Сs	0,077
7.	Круги шлифовальные	3556	0,052	0,954	Сs	0,088
8.	Сверла трубчатые	3126,5	0,046	1,000	Сs	1,000
ИТОГО		67795	1,000

А = 45%, В = 35%, С = 20%

Двухпараметрический анализ представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Результат двухпараметрического анализа

№ п/п	Вид продукции	Доля в общем количестве сделок	Доля в общем объеме реализации	Группа по двум признакам	Доля в ассорти менте с нарастающим итогом
1.	Виброплиты	0,116	0,180	ААs	0,011
2.	Камнерезные станки	0,114	0,177	ВВs	0,022
3.	Резчики швов	0,112	0,101	ВВs	0,033
9.	Мозаично-шлифовальные машины	0,108	0,187	САs	0,044
6.	Резчики кровли	0,110	0,109	СВs	0,055
4.	Сверлильные машины	0,111	0,076	ССs	0,066
5.	Круги алмазные	0,111	0,072	ССs	0,077
7.	Круги шлифовальные	0,109	0,052	ССs	0,088
8.	Сверла трубчатые	0,109	0,046	ССs	1,000

Показатели классификационных признаков в их общем объеме и показатели долей в ассортименте показаны в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Показатели классификационных признаков группы «ААs».

Группа по двум признакам	Доля в общем количестве сделок	Доля в общем объеме реализации	Доля в ассортименте
ААs	0,116	0,180	0,011
ВВs	0,226	0,278	0,022
САs	0,108	0,187	0,011
СВs	0,110	0,109	0,011
ССs	0,440	0,246	0,045

Как видно из таблицы продукция группы «ААs» занимает в общем количестве сделок 11,6% и 18,0% в общем объеме реализации.

Для того, чтобы оптимизировать товарные запасы группы «ААs» и составить корректный план продаж необходимо вычислить уровень обслуживания по товарам, попавшим в данную группу. Для этого необходимо проанализировать все сделки по отдельным товарам этой группы и выявить количество не полностью выполненных сделок. Необходимая информация была взята из журнала регистрации заявок покупателей и накладных на отгруженные товары со склада за 2008 г.

Таблица 3.11

Информация о выполнении заказов покупателей за 2008г.

Месяц	Товар	Требовалось	Отгружено	Упущено
Январь	Виброплиты	115	115	0
Февраль	Виброплиты	225	221	4
Март	Виброплиты	30	0	30
Апрель	Виброплиты	115	115	0
Май	Виброплиты	230	222	8
Июнь	Виброплиты	20	0	20
Июль	Виброплиты	150	150	0
Август	Виброплиты	110	110	0
Сентябрь	Виброплиты	150	110	40
Октябрь	Виброплиты	110	100	10
Ноябрь	Виброплиты	100	100	0
Декабрь	Виброплиты	115	113	2

Для того чтобы рассчитать уровень обслуживания по количеству единиц проданного товара, необходимо вычесть из единицы отношение количества недостающих единиц товара к общему количеству проданных единиц товара:

, (3.15)

где КНЕТ - количество недостающих единиц товара;

ОКПЕТ - общее количество проданных единиц товара.

Показатели уровня обслуживания по товарам, сделки по которым не были выполнены полностью, представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Показатели уровня обслуживания

Товар	Количество упущенных сделок	Не хватило товара	Общее количество проданных единиц товара
Виброплиты	7	114	1356

Воспользуемся формулой (3.15).

Итак, уровень обслуживания составил 0,92.

Исходя из такого анализа, очевидна необходимость скорректировать план закупок в планируемом периоде, для того чтобы уровень обслуживания по выявленным товарным позициям был равен 100%, что в свою очередь позволит предприятию избежать потерь прибыли.