Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Схема выбранной кредитной политики предприятия

Управление кредиторской задолженностью является важным аспектом финансовой устойчивостью. В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам управления дебиторской задолженностью, вопросы управления кредиторской задолженностью встречаются значительно реже. Тогда как именно управление кредиторской задолженностью встает на первое место. Наличие кредиторской задолженности - нормальное состояние для большинства предприятий различных сфер деятельности, при этом грамотное управление кредиторской задолженностью является залогом благополучия предприятия.

Если дебиторская задолженность больше кредиторской, это является возможным фактором обеспечения высокого уровня коэффициента общей ликвидности. Одновременно это свидетельствует о быстрой оборачиваемости кредиторской задолженности по сравнению с оборачиваемостью дебиторской задолженности. Целью предприятия для повышения финансовой устойчивости предпряития необходимо достичь такого баланса между кредиторской и дебиторской задолжностью. Выделим формы и инструменты управления кредитной задолжнонностью:

- правильно выбрать форму задолженности (банковская или коммерческая) с целью минимизации процентных выплат и затрат на приобретение материальных ценностей;

- установить наиболее удобную форму банковского кредита и его срока (краткосрочная ссуда без обеспечения, кредит под залог);

- не допускать образования просроченной задолженности, связанной с дополнительными затратами (штрафные санкции, пени);

- введение в систему управления предприятия службы контроллинга.

Все это следует учитывать при оценке финансовой устойчивости предприятия. Выявление и систематизация факторов подчинены определенным целям. Предприятие выступает одновременно и субъектом, и объектом рыночных отношений, обладая разными возможностями влиять на динамику разных факторов, наиболее существенными среди которых являются внутренние и внешние. Внутренние факторы непосредственно зависят от степени управления деятельностью предприятия, вторые являются внешними по отношению к нему, их изменение почти, что не подвластно воле предприятия.

Чтобы снизить задолженность как дебиторскую, так и кредиторскую необходимо создание системы постоянного мониторинга финансовых показателей, выявление негативных тенденций и разработка методов их улучшения. Предполагается, эти функции должен выполнять заместитель директора по финансовым вопросам. Введение новой должности обусловлено тем, что финансовое состояние требует постоянного контроля и мониторинга как по кредиторской и дебиторской задолженностей, так и по другим возможностям получения большей прибыли. Делегирование функцию контроллинга на бухгалтера или директора, приведет к не выполнению и, соответственно должного внимания выявленным отрицательным сторонам финансового состояния уделено не будет.

Основными функциями финансового директора являются:

- наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

- измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

- диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

- разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

- корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Для внедрения должности заместителя директора по финансовым вопросам необходимы затраты по следующим статьям:

1) Создание рабочего места. Так как свободное помещение, не требующие ремонта, у предприятия есть, то необходимо приобрести мебель, компьютерную технику и программу «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами».

2) Обеспечение привлеченного работника необходимой для мотивации заработной платы.

В результате применения "1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами" ООО «Электросторой» получит возможность:

- оперативно получать информацию о ходе выполнения финансовых планов и обеспечения финансированием;

- сократить сроки подготовки управленческой, финансовой и налоговой отчетности за счет возможности ведения бухгалтерского, налогового учета и управления финансами нескольких взаимосвязанных предприятий в одной учетной базе и использования автоматически формируемых унифицированных форм документов и отчетов по строительной деятельности;

- повысить эффективность работы финансового, планово-экономического отделов, бухгалтерии путем организации работы в единой информационной базе;

- увеличить оборачиваемость активов за счет реализации комплексного управления финансами строительной организации.

Ранее выполненный анализ показал, что предприятие не использует современных форм рефинансирования. Это объясняется тем, что в РФ эти формы рефинансирования сравнительно новые, поэтому большинству хозяйственных субъектов недостает знаний и опыта, а также информации механизма их использования. Предлагается воспользоваться услугой факторинга, которую предоставляет ОАО "Промсвязьбанк", в частности будет предложено продать задолженность по расчетам с разными дебиторами и кредиторами. Данное мероприятие очень актуально для анализируемого предприятия, так как оно позволит за счет уменьшения дебиторской задолженности увеличить ликвидность и финансовую устойчивость предприятия, а также снизить риск финансовых потерь.

Продажа дебиторской задолженности будет осуществлена ОАО "Промсвязьбанк" при 3,8% комиссионном вознаграждении. Договор факторинга будет включать следующие существенные условия:

- сумма уступаемого денежного требования - 980 тыс.руб.;

- валюта факторинга - российский рубль;

- срок заключения договора факторинга равен 4 месяцам;

- предмет договора факторинга - уступка денежного требования за оказанные услуги сторонним организациям;

- форма факторинга - открытый;

- условия платежа - с правом регресса;

- размер комиссионного вознаграждения - 3,8%.

Проведем расчет дисконта в денежном выражении, выплачиваемого ООО «Электросторой» банку:

Сумма вознаграждения = 980*4,2/100 = 37,24 тыс.руб.

Отсюда следует, что фактическая сумма выплат предприятию банком составит:

Фактическая сумма выплат предприятию =980 - 37,24 = 942,76тыс.руб.

Таким образом, в результате заключенного с ОАО «Промсвязьбанк» договора факторинга организация получит 1026,43 тыс.руб., однако предприятие понесло затраты в виде 3,8% от суммы дебиторской задолженности. Поэтому необходимо сравнить данные затраты с теми затратами, которые понесло бы предприятие если бы не воспользовалось факторингом. Во-первых, необходимо включит те убытки, которые несло бы предприятие в связи с отвлечением денежных средств в дебиторскую задолженность, связанные с их обесценением в результате инфляции. Инфляция в России за 2011 году по данным МВФ составила 6,1.

Потери от инфляции = 980*0,061 = 59,8 тыс.руб.

Далее нам необходимо сравнить результат от внедрения мероприятия и уплачиваемую сумму дисконта по факторингу:

Эффект = Затраты по ДЗ - Сумма вознаграждения = 59,8 - 37,24 = 22,54 тыс. руб.

Таким образом, произошло уменьшение величины дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности и снижение периода ее оборота и оборотных активов в целом. Внедрение данного мероприятия позволит получить эффект в виде 22,54 тыс.руб., а также увеличить скорость оборота дебиторской задолженности. Естественно оборачиваемость увеличилась незначительно, так как была продана лишь маленькая часть общей дебиторской задолженности предприятия. Представим прогноз на 2012-2013 гг. получаемой выгоды организации от использования факторинга и без его.

Таблица 3.2

Прогнозная оценка эффективности использования факторинга

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Сумма дебиторской задолженности, тыс.руб.	980	1067	1215
Уровень инфляции,%	6,1	6,4	6,8
Уровень комиссионного вознаграждения банка, %	3,8	4	4,2
Потери от инфляции, тыс.руб.	59,8	68,3	82,62
Фактическая сумма выплат при использовании факторинга, тыс.руб.	37,24	42,7	51,03
Эффект от использования факторинга, тыс.руб.	22,54	25,6	31,6



Рис.3.3. Финансовые потери при использовании факторинга и при его отсутствие

Основной источник формирования финансовых ресурсов на предприятия - стоимость реализованной продукции. Проведенные во 2 разделе исследования показали, что в ООО «Электросторой» большая удельная доля в себестоимости работ относится к материальным затратам и заработной плате. Большая себестоимость работ обуславливается специфичностью электромонтажных работ, но при этом следует непрерывно следить и прилагать максимальные усилия для понижения затрат на выполнение работ, в частности материальные затраты. Деятельность любого предприятия нацелено на получение прибыли и её увеличение, а значит снижение себестоимости продукции - основной этап.

Наибольшие снижение себестоимости монтажных работ достигается лучшим использованием в процессе производства техники, материальных, трудовых и финансовых ресурсов и совершенным методом руководства производственно-хозяйственной деятельностью. Значение снижения себестоимости СМР (продукции, услуг) для подрядных строительно-монтажных организаций заключается в следующем:

а) возможность увеличения прибыли, за счёт которой можно развивать собственное производство, решать социальные задачи, стимулировать отдельных работников, выплачивать больший доход (дивиденд) собственникам (учредителям) СМО;

б) повышение конкурентоспособности производимой продукции - СМО может предложить заказчику на торгах более низкую договорную цену по сравнению со своими конкурентами и при этом обеспечить себе не меньшую прибыль;

в) снижение себестоимости работ может приводить к ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия в сфере производства, особенно в незавершенном производстве СМР, которое учитывается по их себестоимости.

Проведенное исследование рынка поставщиков материалов для электромонтажных работ смена поставщиков обусловлено реализацией мер по снижению энергоемкости и ресурсоемкости производства. Свыше 80% затрат на производство приходится на материалы, поэтому ООО «Электросторой» четко формулирует требования к своим поставщикам, которые отражены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Оценка необходимых критериев поставщиков

Критерий	Требуемые показатели
1. Доставка	Возможность доставки 80% материалов не позднее 3-х дней со дня заказа
2. Качество	Менее 3% бракованных материалов
3. Цена	Ожидается, что будет снижаться минимум 3% за каждый год сотрудничества
4. Оперативность реагирования	По важным проблемам поставщик должен предоставить обратную связь в течение 1-2 часов

Эта система играет ключевую роль, позволяя организации сохранять свое место на рынке, где конкуренция обостряется. Чтобы вести мониторинг показателей деятельности поставщиков, необходимо внедрить систему рейтинга поставщиков, при помощи которой измеряются пять критериев ее текущего и предполагаемых поставщиков.

Таблица 3.4

Рейтинг поставщиков

Критерий выбора поставщика	Вес кри-терия	Оценка критерия по 10-балльной шкале	Произведение веса критерия на оценку
		Компания «СЛЭК»	ТД «Электро-маркет»	ООО «Энерго ТМ»	Компания «СЛЭК»	ТД «Электро-маркет»	ООО «Энерго ТМ»
Надежность поставки	0,25	6	8	9	1,5	2	2,25
Цена	0,4	7	9	5	2,8	3,6	2
Ассортимент	0,15	7	8	9	1,05	1,2	1,35
Условия оплаты	0,1	9	7	9	0,9	0,7	0,9
Качество обслуживания	0,1	7	9	9	0,7	0,9	0,9
Итого	1				6,95	8,4	7,4

Исследование рейтинга поставщиков показало, что нынешнее сотрудничество не самое выгодное с точки зрения совокупности желательных критериев. Необходимо сменить текущего поставщика, на поставщика№2.

Себестоимость реализованной продукции в 2011г. составила 14615 тыс. руб., а выручка от реализации - 18445 тыс. руб. Предлагаю решить данную проблему за счет смены поставщиков.

Управление материально-техническим обеспечением, направленное на повышение эффективности и конкурентоспособности производства, должно осуществлять через снижение запасов материальных ресурсов путем улучшения планирования запасов и выбора поставщика.

Как можно увидеть из рейтинга исследуемого выше, что критериям, выставленным ООО «Электросторой» наиболее подходит ТД «Электромаркет». Проанализируем эффект от смены поставщика.

Таблица 3.5

Прогнозируемый финансовый эффект при условии замены компании-поставщика

Элементы затрат	2011г., тыс.руб.	Прогнозные значения
		2012 г., тыс.руб.	2013 г., тыс.руб.	2014 г., тыс.руб.
1.Материальные затраты, в т.ч.:	4914	3348	3483	3330
- материалы, комплектующие изделия и т. д.;	4177	2846	3135	2997
- Топливо, энергия;	737	502	348	333
2. Затраты на оплату труда	6427	7609	7725	8518
3. Отчисления на социальные нужды	1716	2435	2680	3006
4.Амортизация	124	152	332	345
6.Прочие затраты	1434	1674	1545	1503
Итого себестоимость выполненных работ	14615	15217	15765	16702
Выручка от реализации работ	18445	20290	21304	23860
Прибыль от реализации	3830	5072	5539	7158
Себестоимость на 1 руб. выполненных работ	0,79	0,75	0,74	0,70

Из данной таблицы видно, что смене поставщика материалов происходит снижение себестоимости на 1 руб. выполненных работ. При сохранении прогнозных объемов строительно-монтажных работ ожидается увеличение прибыли за прогнозируемый период на 88 %. При не значительной разницы изменения себестоимости на 1 руб. реализованной работы мы получаем колоссальный эффект роста прибыли. Динамику прогнозного снижения себестоимости на 1 руб. выполненных работ отражен на рис.3.4.



Рис.3.4. Прогнозируемое снижение себестоимости на 1 руб. работ

Рис.3.5. Планируемое изменение показателей финансовых результатов деятельности предприятия

Вторым аспектом возможности снижения себестоимости работ является повышение выработки рабочих. Несмотря на бытующее мнение, что рост заработной платы должен превышать рост производительности труда, мы придерживаемся противоположной точки зрения. Рост производительности действительно является методом снижения затрат на производство работ, поскольку в определенных условиях обеспечивает экономию заработной платы.

Анализ выработки производственного персонала ООО «Электросторой», проведенный во втором разделе данного дипломного проекта, выявил значительное снижение как среднедневной, так и среднечасовой выработки (см. рис.3.6).

Для выявления причин значительного снижения выработки был проведен анализ, где эффективность политики предприятия и его администрации рассмотрена работниками с позиций направленности ее на человека, человеческие ценности, выражаемые в информированности работников, привлечении их (в качестве соучастников) к выработке тех или иных важных решений и др.

Рис.3.6. Динамика выработки 1-го работающего

Анализ производился путем анкетирования рабочего персонала по следующим формам:

Таблица 3.6

Анкета для выявления причин снижения выработки производственного персонала

1. Удовлетворенность заработной платой
Полностью удовлетворён	Более удовлетворен, чем не удовлетворен	Более не удовлетворен, чем удовлетворен	Полностью не удовлетворен
1.	2.	3.	4.
2. Удовлетворенность условиями работы
1.	2.	3.	4.
3. Удовлетворенность межличностными отношениями и микроклиматом
1.	2.	3.	4.
3. Удовлетворенность политикой предприятия
1.	2.	3.	4.

Обратная сторона каждой анкеты выглядит следующим образом (см.табл. 3.7). Ответы на обратной стороне анкеты имеют двоякое значение. Во-первых, они объективизируют мнения самих работников, "убирая" чисто эмоциональное восприятие заданных вопросов. Во-вторых, именно эти ответы становятся той информацией, которая должна быть заложена в мероприятия по повышению выработки. Тем самым на деле осуществляется реальная демократизация процесса управления предприятием, так как сами работники не только "делают своими руками" план социального развития, но и оценивают его эффективность, примеряя "на себя".

Таблица 3.7

Обратная сторона анкеты для выявления причин снижения выработки производственного персонала

Укажите причины Вашей неудовлетворенности (и)или дайте предложения по их устранению
1.	Неудовлетворенность заработной платой
2.	Неудовлетворенность условиями работы
3.	Неудовлетворенность межличностными отношениями и микроклиматом
4.	Неудовлетворенность политикой предприятия

Самой трудоемкой и одновременно аналитической задачей является обработка анкет. Оценка вероятных причин, представленная в таблице 3.6 имеет решающее значение для реализации мероприятий по повышению выработки.

Таблица 3.8

Анализ весомости факторов причин неудовлетворенности работой в ООО «Электросторой»

№ п/п	Факторы, характеризующие удовлетворенность работников условиями работы	Весомость фактора	Критерии факторов	Значимость критериев	Итого значимость факторов и критериев опрошенных
1	Заработок	0,3	1. Полностью удовлетворен	1	7,2
			2. Более удовлетворен, чем не удовлетворен	0,8	2,88
			3. Более не удовлетворен, чем удовлетворен	0,4	0,36
			4. Полностью не удовлетворен	0	0
2	Условия работы	0,2	1. Полностью удовлетворен	1	4
			2. Более удовлетворен, чем не удовлетворен	0,8	2,88
			3. Более не удовлетворен, чем удовлетворен	0,4	0,08
			4. Полностью не удовлетворен	0	0
3	Межличностные отношения и микрокримат в коллективе	0,3	1. Полностью удовлетворен	1	4,8
			2. Более удовлетворен, чем не удовлетворен	0,8	3,36
			3. Более не удовлетворен, чем удовлетворен	0,4	1,08
			4. Полностью не удовлетворен	0	0
4	Политика предприятия	0,2	1. Полностью удовлетворен	1	3,4
			2. Более удовлетворен, чем не удовлетворен	0,8	3,04
			3. Более не удовлетворен, чем удовлетворен	0,4	0,24
			4. Полностью не удовлетворен	0	0

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследовав анкеты, был сделан вывод, что критического недовольства не один из факторов у работников не вызывает, самая большая доля относительно недовольных вызывает фактор «межличностные отношения и микроклимат в коллективе». Дальнейший анализ оборотной стороны выявил, что эта раздраженность обусловлена тем, что многие сотрудники допускают простой работы по своей вине, который возникает из-за недостатка контроля над рабочими со стороны прораба. Это в свою очередь объясняется невозможностью прораба одновременно следить за работами на нескольких строительно-монтажных участках. Для нейтрализации негативных последствий от недостатка контроля предлагается увеличить число прорабов на предприятии до трех.

Причиной же высокого недовольства политикой предприятия, как оказалось, является малая мобильность персонала внутри предприятия.

Рис. 3.7 Уровень величины факторов, характеризующих низкую удовлетворенность условиями работы

В данной организации используется индивидуальная оплата труда рабочих. В этом случае он имеет персональное задание, что позволяет отслеживать и оценивать его участие в общей работе конкретно. В связи с этим признается необходимость повышения уровня контроля фактически отработанного времени каждым рабочим. Что одновременно принесет, во-первых, повышение выработки рабочими, а, во-вторых, снижение фонда заработной платы при некачественно или неполном выполнении работ

Следовательно, проведение данных мероприятий позволит снизить себестоимость работ за счет увеличения выработки на одного рабочего и, следовательно, снижение расценок на выполнение этих работ. Рабочие при тех же затратах труда могут выполнить больший объем работ, при этом средний уровень заработной платы не снижается.

Для выполнения выше представленных мероприятий необходимо создать и внедрить должности заместителя директора по финансовым вопросам и прораба. Для анализа величины необходимых затрат на введение должностей сведем их в таблицу.

Табл.3.9

Необходимые затраты на введение должностей «заместитель директора по финансовым вопросам» и «прораб»

Наименование затрат	Тыс.руб.
1. Создание рабочего места, в т.ч. на приобретение:	70
Приобретение офисной мебели	16
Приобретение компьютерной техники	25
Программной продукции	29
2. Выплата заработной платы(за год)	300
3.Необходимые годовые отчисления в ПФР, ФФОМС, ФСС	91
Итого:	461

Так же в задачи финансового директора будет входить управление себестоимостью выполняемых ООО «Электросторой».

Как следствия внедрения новых должностей (заместителя директора по финансовым вопросам и прорабов участков) меняется организационная структура предприятия.

Практика показывает, что подавляющее большинство людей в той или иной форме сопротивляется изменениям. Для успешного внедрения новой организационной структуры, способствующей успеху повышения финансовой устойчивости, необходимо провести следующие мероприятия:

1)Информирование сотрудников о необходимости, целях, подготовке, проведении и о результатах изменений. Это ликвидирует слухи, поможет избежать возможной напряженности. Неточная или неполная информация порождает недоверие и слухи.

2)Постепенность изменений и тщательная подготовка начальных этапов.

3)Привлечение сотрудников к выявлению проблем и планированию изменений, что и было сделано с помощью анкетирования персонала. Это позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники и создаст доверительную рабочую обстановку.

4)Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации и создание гарантий. Создание гарантий со стороны администрации означает убеждение сотрудников в том, что в результате изменений зарплата не уменьшится, нагрузка на них существенно не увеличится.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.8. Организационная структура ООО «Электросторой» с учет ввода в нее новых должностей

Выше в данном разделе мы предложили пути повышения финансовой устойчивости. На наш взгляд, внедрение мероприятий по сокращению дебиторской и кредиторской задолженностей, по повышению выработки и снижению себестоимости позволит существенно улучшить финансовые результаты деятельности предприятия, а также основные показатели финансовой устойчивости. В нижеприведенной таблице приведен расчет общих финансовых результатов от проведения предлагаемых мероприятий. Планируемые показатели оценивались, с одной стороны, с учетом прогнозного увеличения объемов производства за счет повышения выработки и, с другой стороны, с учетом мероприятий по снижению себестоимости.

Таблица 3.10

Прогнозные финансовые показатели ООО «Электросторой»

Показатели	2011 г.	Прогнозные значения
		2012 г.	2013 г.	2014 г.
1	2	3	4	5
Выручка от реализации работ	18445	23213	24106	24998
Среднедневная выработка 1-го рабочего	0,21	0,26	0,27	0,28
Себестоимость проданных работ	14165	17410	17838	17498
Себестоимость на 1 руб. выполненных работ	0,79	0,75	0,74	0,7
Валовая прибыль	4280	5803	6268	7500
Чистая прибыль	3424	4642	5014	6000

Рис.3.9. Прогнозные изменения показателей финансовых результатов деятельности предприятия

Далее оценим, насколько повысится финансовая устойчивость вследствие проведения мероприятий. Для этого рассчитаем прогнозные показатели устойчивости и сравним их с фактическими показателями 2011 года.

Таблица 3.11

Прогнозные значения показателей финансовой устойчивости

Показатель	2011 г.	Прогнозные значения
		2012 г.	2013 г.	2014 г.
1	2	3	4	5
1. Коэффициент финансовой устойчивости	0,41	0,50	0,64	0,75
2. Коэффициент концентрации заёмного капитала	0,59	0,52	0,49	0,45
3. Коэффициент соотношения заёмного и собственного капитала	1,42	1,03	0,76	0,61
4. Коэффициент манёвренности собственных средств	0,86	1,89	1,48	1,26
5. Коэффициент инвестирования	7,25	9,15	11,73	13,76
6. Коэффициент финансирования	0,67	0,97	1,31	1,65
7. Коэффициент покрытия обязательств притоком денежных средств (коэффициент Бивера)	0,44	0,54	0,62	0,80
8. Интервал самофинансирования, дни	0,62	0,55	0,54	0,55
9. Коэффициент реальной стоимости имущества (коэффициент реальной стоимости основным материальных оборотных средств в имуществе предприятия)	0,43	0,42	0,45	0,47
10. Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия	0,06	0,05	0,07	0,04

Как видно из прогноза, коэффициенты финансовой устойчивости и покрытия обязательств притоком денежных средств, которые оказывали наибольшие негативное влияние на финансовую устойчивость ООО «Электросторой», прогнозируется, повысить свои значения в два раза. Показатели коэффициента концентрации заемного капитала напротив планируются снизить значение до 0,61. Таким образом, как показывают данные табл.3.11 в результате реализации предлагаемых мероприятий, показатели финансовой устойчивости улучшили свое значения в сравнении с 2011 г.

Рис.3.10.Прогнозная динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Электросторой»

Таким образом, можно со значительной уверенностью заявить, что исследуемое предприятие имеет существенные резервы повышения финансовой устойчивости и финансово-хозяйственной деятельности в целом.

Выводы по 3 разделу:

Основной идеей проектной части дипломной работы выступила разработка мероприятий по повышению финансовой устойчивости.

Управление финансовой устойчивостью организации в данной работе выражается в виде коррекцией структуры источников финансирования в направлении увеличения собственного капитала. Конкретные меры, которые могут быть использованы организацией:

1. Увеличение собственного капитала за счет нераспределенной прибыли;

2. Снижение себестоимости работ, дебиторской задолженности, которые обеспечивают развитие организации за счет увеличения прибыли;

3. Увеличение уставного капитала.

Исходя из этого, мы предложили использовать резервы по снижению кредиторской и дебиторской задолженностей, в том использование факторинга, конроллинг финансовых показателей. Использование данных резервов позволит повысить оборачиваемость собственного капитала. Для более эффективной деятельности данной организации и для более существенного улучшения основных финансовых показателей следует более тщательно выбирать поставщиков материалов, о чем также говорилось в данном разделе. Как было выяснено, смена поставщика позволит существенно уменьшить себестоимость работ и увеличить прибыль с 1 руб. выполненных работ.

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий показал, что в результате снижения на исследуемом предприятии затрат на выполнение работ за счет повышения выработки производственного персонала можно достичь значительного повышения показателей финансовой устойчивости, объема прибыли, роста уровня рентабельности производства и повышения общей экономической эффективности деятельности предприятия.

финансовый устойчивость экономический инновация

4. ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ ООО «ЭЛЕКТРОСТРОЙ» К ИННОВАЦИЯМ

4.1 Теоретические основы разработки и внедрения управленческих инноваций на предприятии

Общая характеристика инноваций.

Понятийный аппарат в области инноваций начал формироваться в начале ХХ века. Принято считать, что первое наиболее полное описание инновационного процесса было сделано Й. Шумпетером. В его работе "Теория экономического развития", вышедшей в 1911 г. [20], было введено понятие "новые комбинации", которое и послужило прообразом современных определений инноваций.

Под "новыми комбинациями" Й. Шумпетер понимал 5 типов изменений:

- внедрение новой техники, новых технологий;

- внедрение новой продукции;

- применение новых типов сырья;

- организационные изменения;

- выход на новые рынки сбыта.

Этот же экономист уже в 30-е годы вводит понятие "инновации" как изменения с целью внедрения новых видов продукции, применения новых средств производства, рынков сбыта и новых форм организации в промышленности.

Однако пристальное внимание большинства экономистов к данной области исследования было привлечено лишь в 60-х годах, когда проблемы, связанные с научно-техническим прогрессом, выдвинулись на первый план.

В настоящее время существует множество определений понятия инновация (нововведение), отражающих взгляды их авторов на данное явление. Трактовка данного понятия зависит, прежде всего, от объекта и предмета конкретного исследования. Этим термином нередко одновременно обозначают и процесс создания и внедрения нового, и его конкретный результат, что приводит к путанице в понятиях. Так, инновация рассматривается как:

- комплекс технических производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых улучшенных товаровСантер Б. Инновация, как средство экономического развития. ;

- результат творческой деятельности, связанной с разработкой, созданием и распространением новых видов конкурентоспособной продукции, современной технологии, внедрение новых организационных форм и методов управлении, новых экономических структур и т.д. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. ;

- поиск, открытие, разработка, усовершенствование, освоение, коммерциализация новых процессов, продуктов, организационных структур и методов хозяйствования Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями.;

- преобразование потенциального НТП в реальный, воплощенный в новых продуктах, услугах и технологиях ^{Ваганов П.И. Методологические проблемы управленческих инноваций.}.

Кроме того, наряду со спецификой каждой точки зрения, вызванной особенностями области исследования автора и поставленными задачами, можно выделить принципиальные отличия, являющиеся следствием различного понимания сущности инновационного процесса. Во-первых, это наличие или отсутствие разграничения понятий изобретения и нововведения. Изобретение как конечный результат исследования предполагает появление чего-то нового, причем, возможно и не имеющего прикладного значения.

Ряд авторов полностью отождествляют инновации и изобретения, не учитывая возможного отсутствия прикладной направленности последнего. Одним из примеров подобного подхода является определение инновации как явления прогресса в любой области человеческой деятельности, данное определение дается В.Л. Макаровым Макаров В.Л. Внедрение нетехнических нововведений. Кроме того, существует и противоположная точка зрения, что эти два процесса совершенно различны, так как инновация следует за изобретением и характеризует процесс его практического использования. Данный подход отражается в предложенном А. Койре определении инновации как процесса, в результате которого новая идея или технология доводятся до этапа практического использования и начинают давать экономический эффект Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.. Сторонниками подобной трактовки инноваций являются В.Раппорт [28], П. Уайт [29] и др.

В настоящей работе инновации рассматриваются как комплексный процесс выработки и использования, новых для данного предприятия знаний, что позволяет подчеркнуть тот факт, что нововведения включают в себя изобретения, но не ограничиваются ими. Во-вторых, ряд авторов говорят об инновации как о процессе создания, распространения и использования только нового продукта или технологии Канторович Л.В. Системный анализ и некоторые проблемы научно-технического прогресса.. Таким образом, они признают инновацией лишь открытия, изобретения, идеи, впервые внедряемые в производство. Однако, как справедливо отмечается С.В. Идельменовым, целесообразно выделять и инновации, характеризующиеся повторным использованием новых знаний Идельменов С.В. Управление нововведениями в промышленности. В-третьих, различия в определениях касаются того, считать ли инновациями количественные изменения. Так, по мнению ряда авторов (П. Друкер [24], Л. Водачек, О. Водачкова [20], Л.С. Барютин [11] и др.) инновацией является любое целевое изменение в функционировании предприятия как системы. Нам также представляется, что понятие инновации нельзя ограничить лишь качественными изменениями. В-четвертых, подчеркивание целевого характера инноваций (Ф. Валента, Л. Водачек, О. Водачкова [21] и др.) или же признание инновациями изменений, не имеющих четкой целевой направленности (Б. Сантер [41], П. Друкер [24] и др.)

Таким образом, на основании анализа имеющейся литературы и исходя из целей данной работы, под инновацией будут пониматься изменения в функционировании и развитии предприятия с целью повышения уровня реализации его функции, связанное с использованием новых для данного предприятия знаний.

Существуют различные подходы к выделению видов инноваций. Рассмотрим два принципиально различных подхода к классификации инноваций. Во-первых, важно учитывать уровень новизны, масштаб и силу воздействия инновации.

Очень важным параметром любой инновации является ее масштаб или инновационный потенциал. По этому признаку все инновации можно разделить на:

- базисные инновации (в корне изменяющие процесс или содержание сферы человеческой деятельности),

- улучшающие инновации (значительно меняющие процесс и высвобождающие существенные объемы ресурсов и труда),

- микроинновации (в незначительной степени модифицирующие процесс или продукт),

- псевдоинновации (или преждевременные, или разрушающие, т.е. усовершенствующие отживший, умирающий процесс).

Аналогичной по смыслу является классификация по уровням воздействия инноваций, выделяющая трансформационные, значимые и эволюционные изменения.

По «пространственному» масштабу инновации можно классифицировать на:

- глобальные (воздействующие на определенную сферу деятельности сразу в нескольких странах с сильно различающимися укладами);

- национальные (имеющие существенное значение только в данном национальном укладе);

- региональные (не выходящие за пределы конкретного региона в связи с его специфическими природными или иными свойствами);

- локальные (нацеленные на определенную группу потребителей, обособленную территориально или по иным признакам);

- точечные или персональные (адресованные конкретному лицу или конкретной организации и не интересные никому другому).

Близкой является классификация инноваций по типу новизны для рынка:

- новые для отрасли в мире;

- новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия.

Во-вторых, любая инновация характеризуется определенным направлением (объектом) воздействия. Так, с точки зрения технологических параметров инновации подразделяются по следующим признакам:

- продуктовые инновации - применение новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально новых функций продуктов;

- процессные инновации - новая технология производства, более высокий уровень автоматизации, новые методы организации производства.

По сфере воздействия инновации разделяются на:

- технологические инновации;

- экологические инновации;

- организационно-производственные инновации;

- управленческие инновации;

- военные (военно-стратегические) инновации;

- экономические инновации;

- социально-политические инновации;

- государственно-правовые инновации;

- инновации в духовной сфере (наука, культура, этика, образование и т.д.).

Некоторые авторы [36] выделяют следующие типы инноваций, управление которыми необходимо для успешной деятельности компании: технологические, рыночные и организационные (управленческие).

Еще одна классификация содержится в Инструкции по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения Инструкции по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения N 4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации», утвержденной постановлением Госкомстата России от 22.07.2002 N 156.).:

1. Технологические инновации - это деятельность, связанная как с разработкой, так и с внедрением инноваций. В частности, в промышленности технологически новых продуктов и процессов, а также значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах; в отраслях сферы услуг - технологически новых или значительно усовершенствованных услуг и новых или значительно усовершенствованных способов производства (передачи) услуг. Не являются технологическими инновациями виды деятельности, не относящиеся прямо к внедрению новых или значительно улучшенных услуг или способов их производства или передачи, а именно:

- организационные и управленческие изменения, включая переход на передовые методы управления, внедрение существенно измененных организационных структур, реализацию новых или значительно измененных направлений в экономической стратегии предприятия;

- внедрение стандартов качества.

2. Продуктовые инновации - разработка и внедрение технологически новых и технологически усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт - продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав применяемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных, ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом использовании, либо на использовании результатов исследований и разработок. Технологически усовершенствованный продукт - это существующий продукт, для которого улучшаются качественные характеристики, повышается экономическая эффективность производства путем использования более высокоэффективных компонентов или материалов, частичного изменения одной или более технических подсистем (для комплексной продукции).

3. Процессные инновации - разработка и внедрение технологически новых или технологически значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода могут быть основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но могут предназначаться также и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены или поставлены с использованием обычных производственных методов.

Услуга считается технологической инновацией, когда ее характеристики или способы использования либо принципиально новые, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Использование значительно усовершенствованных методов производства или передачи услуг также является технологической инновацией. Последнее может охватывать изменения в оборудовании или организации производства, связанные с производством или передачей новых или значительно усовершенствованных услуг, которые не могут быть произведены или переданы с использованием существующих производственных методов, или с повышением эффективности производства или передачи существующих услуг. Внедрение новых или значительно усовершенствованных услуг, методов их производства (передачи) может осуществляться на основе принципиально новых технологий или новых комбинаций существующих технологий либо на основе новых знаний. При этом технологии могут быть воплощены в новые или усовершенствованные машины, оборудование, программные средства, а новые знания - это результат исследований, приобретения или использования специальной квалификации или навыков.

4. Организационные инновации (организационно-управленческие изменения) - тип инноваций, не имеющий отношения к технологическим инновациям и осуществляемым в их рамках нововведениям в организации производственных процессов или маркетинговым исследованиям, связанным с разработкой и реализацией технологических инноваций.

Организационно-управленческие изменения (организационные инновации) могут происходить по следующим направлениям:

- разработка и реализация новой или значительно измененной корпоративной (акционерной) стратегии в организации (группе организаций);

- внедрение современных (на основе информационных технологий) методов управления организацией (имеются в виду технологии с использованием современных средств вычислительной техники и специальных программных средств для решения, например, задач бухгалтерского и складского учета, учета кадров и других видов ресурсов, планирования потребностей организации, анализа финансового состояния организации и поддержки принятия управленческих решений, систем автоматизированного документооборота организации, информационно-справочных систем для учета заказчиков, подрядчиков, клиентов и т. п.);

- разработка и внедрение новых или значительно измененных организационных структур в организации;

- нововведения в использовании сменного режима рабочего времени;

- применение современных систем контроля качества, сертификации продукции (услуг), включая использование современных отечественных и зарубежных (например, ISO 9000) стандартов качества;

- разработка новых или значительно измененных методов и приемов организации труда в организации;

- внедрение современных систем логистики и поставок сырья, материалов, комплектующих и т. д.;

- создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, практической реализации научно-технических достижений (технологические и инжиниринговые центры, малые инновационные предприятия);

- организация и совершенствование маркетинговой службы в организации, включая как создание специализированных групп и подразделений, так и формирование фундаментальной концепции (стратегии) маркетинга организации;

- прочие организационно-управленческие изменения.

Наиболее часто выделяют 5 фаз инновационного процесса (дескриптивная модель):

- наука;

- исследование;

- разработка;

- производство;

- потребление.

Характеристика каждой фазы зависит от специфики конкретного предприятия. Так, содержание перечисленных выше фаз применительно к машиностроительной промышленности можно описать следующим образом.

Фаза "наука" предполагает проведение фундаментальных исследований и разработку теоретического подхода к решению проблемы.

Фаза "исследование" заключается в проведении прикладных теоретических и экспериментальных исследований и построении экспериментальных моделей.

На этапе "разработки" происходит определение технических характеристик изделия; проектирование изделия; конструкционное и технологическое обеспечение изделия; изготовление, испытание, доработка изделия и его опытная проверка.

В ходе реализации фазы "производство" осуществляется подготовка производства; запуск производства; управление производством и поставкой продукции.

Фаза "потребление" включает в себя и послепродажное обслуживание продукции, ликвидацию устаревшего и налаживание нового производства.

Все перечисленные этапы процесс нововведения проходит только в случае крупных качественных изменений, происходящих на уровне, более высоком, чем рассматриваемый нами уровень отдельной производственной системы. В общем случае исходной точкой нововведения может служить любая из выделенных фаз.

Таким образом, выше были проанализированы существующие подходы к проблеме инноваций, как на уровне понятийного аппарата, так и характеристики его содержания и особенностей.

Специфические особенности управленческих инноваций

Из всех видов инноваций управленческие нововведения меньше всего привлекали внимание ученых, они никогда не изучались на постоянной основе. Технические, технологические инновации дают ощутимые, а часто и измеримые конкурентные преимущества объекту управления. Эффект, который дает совершенствование управления через введение новшеств, не так заметен, зачастую неизмерим. Но обычно не оценивается то, что именно управленческие инновации обеспечивают эффективный переход от исходного состояния реформируемой организации в желаемое, и обновленная система управления делает возможным реализацию технологических инноваций.

Управленческие инновации -- это успешные нововведения в сфере управленческой деятельности. Управленческая деятельность многогранна. Основные ее составляющие выделены Э. М. Коротковым Коротков Э.М. Концепция менеджмента.:

- принятие управленческих решений;

- реализация полномочий (задания подчиненным, контроль и т. д.);

- экономическая деятельность (распределение ресурсов, регулирование экономических процессов);

- организационная деятельность (создание и изменение организации);

- социально-психологическая деятельность (управление персоналом).

В любой из этих сфер управленческой деятельности возможны управленческие инновации.

Потребность в управленческих инновациях, как на уровне общества, так и на уровне организации возникает в случае наличия проблем двух типов:

1. Проблемы недостижения цели, падения управляемости (рост организации, уровней управления, задержка в принятии и реализации управленческих решений). Источником возникновения этого типа проблем являются противоречия между:

- новыми технологиями производства и устаревшими методами, процессами и структурами управления, т. е. управленческой технологией;

- поставленными целями и нехваткой или наличием несоответствующих ресурсов (человеческих, сырьевых, финансовых, временных, информационных и т. п.);

- поставленными целями и нерациональной системой организации их достижения (процедуры принятия решений, распределение полномочий и ответственность руководителей, управление персоналом и т. п.).

2. Проблемы неиспользования возможностей системы по эффективному функционированию на основе имеющегося инновационного потенциала. Управленческие инновации в этом случае направлены на повышение конкурентоспособности (страны, фирмы, товара) и финансовой устойчивости функционирования, увеличение капитализации компании и т. п. Управленческие инновации позволяют решать задачи, которые ранее вообще не решались в системе управления, например, оценивать конечный результат труда управленцев и степень их участия в процессе достижения результатов работы организации для установления соответствующей оплаты труда.

Так, А.И. Пригожин ввел понятие «управленческая прибыль» как результат (в том числе и экономический) эффективной управленческой деятельности не только за счет введения новой системы бухучета или финансового менеджмента, но и за счет управленческих нововведений Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы. Управленческую прибыль А.И. Пригожин назвал «неопознанным ресурсом» организации.

В научной литературе имеется немного попыток дать определение понятия «управленческая инновация». Проанализируем некоторые из них.

Так, А.Б. Титов дает следующее определение: «Управленческая инновация - это новые формы и методы работы, используемые аппаратом управления» Титов А.Б. Характеристика и принципы классификации инноваций. Следует отметить, что это определение слишком сужает содержание и смысл данного вида инноваций.

Другое определение: «Управленческие инновации есть любое организационное решение, система, процедура или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации» Ушанова Ю.А. Управленческие нововведения в США. Проблемы внедрения. В качестве примера называются методы бухгалтерского учета, оценки и подготовки кадров, экономико-математические модели, системы планирования, впервые примененные в данной организации. Данные методы имеют место в практике планирования, организации, контроля.

Необходимо отметить, что данное определение относится лишь к внутриорганизационным нововведениям и никак не задевает развитие управленческих инноваций на макроуровне.

Развернутое определение управленческих инноваций (нововведений) представлено в работе Е.Т. Гребнева: «Под управленческим нововведением понимается любое целенаправленное изменение технологии управления, ориентированное на замену существующего механизма управления или его элементов с целью ускорения, облегчения или улучшения выполнения поставленных задач». Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения.

В этих определениях управленческая инновация связывается с понятием «управленческая технология» («технология управления»), т. е. имеются в виду не новые управленческие технологии, а новые управленческие процессы, либо технология управленческих процессов.

Следует отметить, что Е.Т. Гребнев в примечании к данному им определению указывает, что речь идет о расширительной трактовке термина «технология управления, включающей не только процедурные, но и информационно-технические, научно-познавательные и психологические стороны управления. Однако это усложнение понятия не меняет сути дела, так как речь идет о более полном понимании процесса управления.

Представляется, что более обоснованно связывать управленческие инновации с управленческой деятельностью в оперативном (тактическом) плане и с технологией управления - в стратегическом.

Интересное, хотя и излишне пространное определение дано в исследовании П.И. Ваганова: «Управленческие инновации (нововведения) -целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления , методов работы системы управления, ориентированные на замену элементов системы управления или системы управления в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла предприятия, технологий и предприятия в целом. Управленческие инновации реализуются в трех основных формах адаптационных механизмов структурных, административных и информационных - и направлены на разработку соответствующих управленческих воздействий» ^{Ваганов П.И. Методологические проблемы управленческих инноваций}.

Представляется, что автор, желая объять все стороны управленческих инноваций, добился противоположного результата - полной неясности и излишней наполненности определения подробностями, потеряв, тем не менее, некоторые составляющие (например, управленческие инновации на уровне крупных объектов управления).

Управленческие инновации как особый вид нововведений имеют специфические особенности. Управленческие нововведения более тесно связаны с персоналом, чем, например, технические, поэтому встречают значительное сопротивление в процессе их введения в организацию. Новые организационные структуры, методы выработки решений, формы стимулирования работников сталкиваются с человеческими интересами. Стабильность является значимой человеческой ценностью, а введение новшеств всегда связано с изменениями, нарушениями стабильности, преодолением инерции сложившегося порядка. Выходом из данной ситуации может являться повышение восприимчивости организации к нововведениям вообще и к управленческим инновациям в частности.

Управленческие инновации намного выгоднее, намного дешевле, чем технические, так как не связаны с покупкой дорогостоящего оборудования и технологий и не требуют инвестиций. Однако последствия управленческих инноваций гораздо менее предсказуемы, чем последствия технических (технологических) инноваций. Не всегда осуществляется переход от исходного состояния реформируемой системы в желаемое. Это связано с ограниченной способностью людей принимать и реализовывать адекватные управленческие решения.