Впровадження системи фінансового контролінгу на підприємстві

Коефіцієнт автономії (незалежності) розраховується як відношення власного капіталу підприємства до підсумку балансу підприємства і показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Нормативне значення >0,5. У 2010 році цей показник дорівнював

8 і на кінець 2011 зріс до 0,9.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто яку вкладено в оборотні кошти, а яку капіталізовано, тобто у 2010 -

роках від 2% до 13% використовується для фінансування поточної діяльності.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості Кдз. Прискорення оборотності розглядається як позитивне явище. Якщо на кінець періоду знижується, це розглядається як негативне явище для підприємства.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості Ккз. Випереджальний ріст кредиторської заборгованості в порівнянні з дебіторською свідчить в цілому про погіршення фінансового стану підприємства.

В нашому випадку Ккз < Кдз , тобто 4,2 < 45,2 - це свідчить про те, що фінансовий стан підприємства на кінець 2011 року добрий.

Отже, відповідно до показника забезпечення запасів і витрат власними та позиченими коштами фінансової стійкості підприємства у 2010 році можна кваліфікувати як стійкий фінансовий стан, тому що тільки сума власних оборотних коштів - 5475,6 тис грн. забезпечують запаси й витрати підприємства, сума яких дорівнює 5281,1 тис. грн.

У 2011 році підприємство також має стійкий фінансовий стан, тому що запаси й витрати, сума яких дорівнює 8079,4 тис. грн., забезпечуються власними оборотними коштами у сумі 8570,3 тис грн.

Зазначимо у підсумку, що ТОВ «Добробут» додержується економічних нормативів та підвищує рентабельність продукції.

Запропонуємо заходи які застосовує ТОВ «Добробут» в своєї діяльності для такого досконалого фінансового стану, який ми побачили аналізуючи діяльність підприємства.

Перш за все підприємство ТОВ «Добробут» швидко реалізує всю продукцію, що застоюється на складах, якщо відбудеться введення сучасної моделі відділу маркетингу в ТОВ «Добробут» забезпечує зв'язок цього відділу з всіма іншими відділами підприємства, що забезпечує їх ефективну роботу.

Зниження собівартості продукції - дозволяє підприємству ТОВ «Добробут» бути конкурентоспроможним на ринку збуту. Це відбувається за рахунок впровадження нової техніки, технологій, більш раціонального використання як матеріальних так і трудових ресурсів, зменшення питомої ваги постійних затрат в собівартості продукції, адже зниження собівартості продукції прямо пропорційно впливає на збільшення прибутку підприємства.

Збільшення грошових коштів на розрахунковому рахунку підприємства ТОВ «Добробут», що збільшує коефіцієнт абсолютної ліквідності і дозволяє підприємству брати довго і короткострокові позики в банку для фінансування поточної діяльності, які видаються лише платоспроможним підприємствам, в яких коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідає нормі. Збільшення грошових коштів забезпечується за рахунок реалізації зайвих виробничих і невиробничих фондів, здачі їх в оренду.

Виробництво і розробка нових видів продукції, яка зацікавить споживачів, а також отримання ліцензій на виробництво «ходових» товарів, дозволяє покращувати фінансовий стан підприємства.

Підприємство ТОВ «Добробут» здійснює зважену реалістичну стратегію подальшого розвитку, адаптовану до вимог ринку. Вибір оптимального шляху формування ресурсної бази, який враховуватиме адекватну економічну ситуацію і сприятиме надійному розв'язанню дилеми «прибутковість - ліквідність», є одним з основних завдань підприємства.

Від структури і якості фінансових звітів значною мірою залежить платоспроможність, стабільність, репутація та фінансовий успіх підприємства ТОВ «Добробут». Тому аналізу якості наведеної у звітах інформації в ТОВ «Добробут» приділяється багато уваги, проводяться незалежні аудиторські перевірки.

Управління підприємством ТОВ «Добробут» вимагає систематичної інформації про здійснювані господарські процеси, їх характеру й обсягу, про наявність матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, їхньому використанні, власному капіталі, зобов'язаннях і фінансових результатах діяльності. Користуючись показниками поточного обліку і звітності, керівництво підприємства ТОВ «Добробут» контролює раціональність використання господарських ресурсів, рентабельність (тобто одержання прибутку, достатнього для залучення й утримання вкладеного капіталу), ліквідність (достатності, засобів для погашення заборгованості по зобов'язаннях), одержує іншу ділову інформацію, а також здійснює планування і прогнозування діяльності підприємства.

Можливі напрямки реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності підприємств та організацій неоднакові за мірою впливу, ступенем використання та контролю. Тому для практики господарювання, для керівників і відповідних спеціалістів (менеджерів) суб'єктів підприємницької чи інших видів діяльності важливим є детальне знання масштабів дії, форм контролю та використання найбільш істотних внутрішніх і зовнішніх чинників ефективності на різних рівнях управління діяльністю трудових колективів. Той чи той суб'єкт господарювання може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників. У зв'язку з цим виникає необхідність конкретизації напрямків дії та використання головних внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності суб'єктів господарювання.

Технологія. Технологічні нововведення, особливо сучасні форми автоматизації та інформаційних технологій, справляють найістотніший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва продукції (надання послуг). За принципом ланцюгової реакції вони спричиняють суттєві (нерідко докорінні) зміни в технічному рівні та продуктивності технологічного устаткування, методах і формах організації трудових процесів, підготовці та кваліфікації кадрів тощо.

Устаткуванню належить провідне місце в програмі підвищення ефективності передовсім виробничої, а також іншої діяльності суб'єктів господарювання. Продуктивність діючого устаткування залежить не тільки від його технічного рівня, а й від належної організації ремонтно-технічного обслуговування, оптимальних строків експлуатації, змінності роботи, завантаження в часі тощо.

Матеріали та енергія позитивно впливають на рівень ефективності діяльності, якщо розв'язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції (послуг), раціоналізується управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.

Вироби. Самі продукти праці, їхня якість і зовнішній вигляд (дизайн) також є важливими чинниками ефективності діяльності суб'єктів господарювання. Рівень останньої має корелювати з корисною вартістю, тобто ціною, яку покупець готовий заплатити за виріб відповідної якості. Проте для досягнення високої ефективності господарювання самої тільки корисності товару недостатньо. Пропоновані підприємством (організацією) для реалізації продукти праці мають з'явитися на ринку в потрібному місці, у потрібний час і за добре обміркованою ціною. У зв'язку з цим суб'єкт діяль-ності має стежити за тим, щоб не виникало будь-яких організаційних та економічних перешкод між виробництвом продукції (наданням послуг) та окремими стадіями маркетингових досліджень.

Працівники. Основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності діяльності є працівники -- керівники, менеджери, спеціалісти, робітники. Ділові якості працівників, підвищення продуктивності їхньої праці багато в чому зумовлюються дійовим мотиваційним механізмом на підприємстві (в організації), підтриманням сприятливого соціального мікроклімату в трудовому колективі.

Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціональне делегування відповідальності, належні норми керування характеризують добру організацію діяльності підприємства (установи), що забезпечує необхідну спеціалізацію та координацію управлінських процесів, а отже, вищий рівень ефективності (продуктивності) будь-якої складної виробничо- господарської системи. При цьому остання для підтримування високої ефективності господарювання має бути динамічною та гнучкою, періодично реформуватися відповідно до нових завдань, що постають за зміни ситуації на ринку.

Методи роботи. За переважання трудомістких процесів досконаліші методи роботи стають достатньо перспективними для забезпечення зростання ефективності діяльності підприємства (організації). Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання нагромадженого на інших підприємствах (фірмах) позитивного досвіду.

Стиль управління, що поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності підприємства (організації). Від нього залежить, у якій мірі враховуватимуться зовнішні чинники зростання ефективності діяльності на підприємстві (в організації).

Відтак належний стиль управління як складовий елемент сучасного менеджменту є дійовим чинником підвищення ефективності діяльності будь- якого підприємства, кожної підприємницької структури.

Державна економічна й соціальна політика істотно впливає на ефективність суспільного виробництва. Основними її елементами є: а) практична діяльність владних структур; б) різноманітні види законодавства (законотворча діяльність); в) фінансові інструменти (заходи, стимули); г) економічні правила та нормативи (регулювання доходів і оплати праці, контроль за рівнем цін, ліцензування окремих видів діяльності); д) ринкова, виробнича й соціальна інфраструктури; е) макроекономічні структурні зміни; є) програми приватизації державних підприємств (організацій); ж) комерціалізація організаційних структур невиробничої сфери.

Інфраструктура. Важливою передумовою зростання ефективності діяльності підприємств (організацій) є достатній рівень розвитку мережі різноманітних інституцій ринкової та виробничо-господарської інфраструктури. Нині всі підприємницькі структури користуються послугами інноваційних фондів і комерційних банків, бірж (товарно-сировинних, фондових, праці) та інших інститутів ринкової інфраструктури. Безпосередній вплив на результативність діяльності підприємств (організацій) справляє належний розвиток виробничої інфраструктури (комунікацій, спеціалізованих інформаційних систем, транспорту, торгівлі тощо). Вирішальне значення для ефективного розвитку всіх структурних елементів економіки має наявність широкої мережі установ соціальної інфраструктури.

Таким чином, лише вміле використання всієї системи перелічених чинників може забезпечити достатні темпи зростання ефективності виробництва підприємства ТОВ «Добробут». Той чи інший суб'єкт господарювання може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників.

3.2 Розробка системи раннього попередження та реагування щодо кризових ситуацій на підприємстві

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтралізація) та оперативного виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності, наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку окремих показників, внутрішніх і зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

Система раннього попередження та реагування -- це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Згідно з найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві у СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.

Система раннього попередження і реагування виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання. На базі СРПР і будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.

Процес створення системи раннього попередження і реагування може складатися з таких етапів:

Визначення сфер спостереження -- встановлення об'єктів внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон'юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть указувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.

Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних інтервалів їх зміни. У ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб'єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.

Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства,SWOT-анапіз, бенчмаркінгта ін.

Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв'язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та користувачами -- керівниками всіх рівнів.

Узагальнення одержаних, аналітичних висновків та підготовка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень [11,415].

Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, передусім з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності. Внутрішньо орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів, які криються всередині підприємства. В своєму розвитку дана підсистема пройшла три покоління: перше було зорієнтовано в основному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; друге -- на визначення симптомів; третє -- на виявлення пер-шопричин.

Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі організації системи раннього попередження та реагування, є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. У науково-практичній літературі здебільшого вирізняють такі блоки індикаторів:

загальноекономічні -- індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон'юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних і соціологічних інститутів);

ринкові індикатори -- дають змогу виявити тенденції на ринках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;

технологічні індикатори -- дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;

соціальні індикатори -- демографічна ситуація в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;

політичні індикатори -- вплив на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;

внутрішні індикатори -- система показників, які розраховуються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.

Комбінація показників, які слугують внутрішніми індикаторами раннього попередження, підбирається з урахуванням можливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підприємства та загрози банкрутства. Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу як ключовий внутрішній індикатор раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow. Цей показник є результатом руху грошових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності й оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.

Отже, явно є те , що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відокремленим напрямком в його роботі, що дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з точки зору аналітичних позицій, а також найбільш повно реалізувати можливість вироблення альтернативних підходів дня прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

3.3 Зарубіжний досвід впровадження фінансового контролінгу на підприємстві

На сьогоднішній день існує велика проблема виживання вітчизняних підприємств. Негативно впливають на діяльність підприємств зовнішні умови, в яких вони розвиваються: економічне законодавство України є нестабільним, не визначені пріоритети державного регулювання економіки, наявні політичні катаклізми та інші чинники.

Упродовж зими 2011 року лише 60,9% підприємств України були прибутковими й одержали 9,7 млрд. грн. прибутку, що в 1,2 рази менше за поточний період минулого року. Збитково працювали 39,1% підприємств, збитки яких в 1,3 перевищили цей період минулого року. Такими виявилися підприємства транспорту, зв'язку, добувна та енергетична промисловості^ 12,55]

Можна сказати, що становище вітчизняних підприємств не із найкращих. В чому ж причина? Чому, наприклад, підприємства Німеччини виживають під впливом зовнішніх факторів, а наші є збитковими ? Все дуже просто. Вони зосередили свою увагу на ефективному управлінні. Якщо наші підприємства користуються моделями обліку, статистики й аналізу, які орієнтуються на збір і обробку даних за минулі періоди, то Німецькі підприємства вже давно перейшли на контролінг.

В Німеччині організація більшості підприємств характеризується паралельним функціонуванням штабних і лінійних підрозділів. Таку структуру можна застосовувати і у наших підприємствах, при цьому служба контролінгу може бути підпорядкована головному економісту чи фінансисту підприємства або ж безпосередньо керівнику.[22,205]

В основу контролінгу покладено відслідковування найважливіших сфери діяльності : облік, аналіз та планування результатів, контроль, аналіз потенціалу підприємства, пошук «вузьких місць», зростання підприємства, стратегія просування товару на ринок, управління стратегічним розвитком.

Україні просто необхідно активно формувати контролінг. Але було б добре, якби все було так просто і знайшлися б люди, які серйозно взялися за впровадження цієї системи. Нажаль в Україні є проблеми, пов'язані з відсутністю спеціалізованого видання з цієї проблематики , необізнаністю менеджерів з методологією та організацією контролінгу, відсутністю саме фундаментальних праць з впровадження контролінгу в основних галузях економіки. Це дуже сумно, бо із зарубіжного досвіду відомо, що кращої альтернативи системи контролінгу як чіткого інструменту для обґрунтування управлінських рішень поки що не знайдено. Ця система могла б стати важливим інструментом виводу українських підприємств з кризового стану. Впровадження контролінгу на підприємствах України дозволить : досягти ефективного управління, створити й оцінити потенціал підрозділів підприємства, досліджувати ідеї конкурентів, здійснювати порівняльний аналіз усіх отриманих даних, використовувати інновації, і звичайно орієнтуватися на майбутнє.

Тому необхідно більш широко досліджувати та впроваджувати в Україні контролінг, як систему планування й контролю.

ВИСНОВКИ

Підводячи підсумки, можна зазначити, що на будь-якій фірмі є визначена система керування, відповідно до якої приймаються рішення, реалізується продукт, а в результаті - досягаються чи не досягаються цілі. Контролінг і є організацією роботи цієї системи. Але служба контролінгу ще недостатньо впроваджується в діючу систему господарювання України. Тому надзвичайно важливо сьогодні правильно організувати здійснення фінансового контролінгу на підприємстві із врахуванням специфіки його функціонально-організаційної структури та галузі діяльності, що допоможе запобігати виникненню кризових економічних ситуацій, ідентифікувати причини фінансових проблем та сприятиме їх ефективному усуненню.

Контролінг -- це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.

Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є аналіз сильних (Strenght) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT - analysis). Даний вид аналізу може здійс-нюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:

усунення наявних слабких місць;

ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

У курсовій роботі було проаналізовано діяльність ТОВ «Добробут», за допомогою SWOT - аналізу виявлено його сильні та слабкі сторони, додаткові можливості та ризики.

Зазначимо у підсумку, що ТОВ «Добробут» додержується економічних нормативів та підвищує рентабельність продукції.

Запропонуємо заходи які застосовує ТОВ «Добробут» в своєї діяльності для такого досконалого фінансового стану, який ми побачили аналізуючи діяльність підприємства.

Перш за все підприємство ТОВ «Добробут» швидко реалізує всю продукцію, що застоюється на складах, якщо відбудеться введення сучасної моделі відділу маркетингу в ТОВ «Добробут» забезпечує зв'язок цього відділу з всіма іншими відділами підприємства, що забезпечує їх ефективну роботу.

Зниження собівартості продукції - дозволяє підприємству ТОВ «Добробут» бути конкурентоспроможним на ринку збуту. Це відбувається за рахунок впровадження нової техніки, технологій, більш раціонального використання як матеріальних так і трудових ресурсів, зменшення питомої ваги постійних затрат в собівартості продукції, адже зниження собівартості продукції прямо пропорційно впливає на збільшення прибутку підприємства.

Збільшення фошових коштів на розрахунковому рахунку підприємства ТОВ «Добробут», що збільшує коефіцієнт абсолютної ліквідності і дозволяє підприємству брати довго і короткострокові позики в банку для фінансування поточної діяльності, які видаються лише платоспроможним підприємствам, в яких коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідає нормі. Збільшення грошових коштів забезпечується за рахунок реалізації зайвих виробничих і невиробничих фондів, здачі їх в оренду.

Виробництво і розробка нових видів продукції, яка зацікавить споживачів, а також отримання ліцензій на виробництво «ходових» товарів, дозволяє покращувати фінансовий стан підприємства.

Підприємство ТОВ «Добробут» здійснює зважену реалістичну стратегію подальшого розвитку, адаптовану до вимог ринку. Вибір оптимального шляху формування ресурсної бази, який враховуватиме адекватну економічну ситуацію і сприятиме надійному розв'язанню дилеми «прибутковість - ліквідність», є одним з основних завдань підприємства.

У даній роботі було визначено і виконано такі завдання:

- розкрита сутність, необхідність та завдання фінансового контролінгу;

- висвітлені методи фінансового контролінгу;

- представлено порядок організації фінансового контролінгу на підприємстві;

- висвітлена характеристика фінансового-господарській діяльності ТОВ «Добробут» ;

- проаналізуваний фінансовий стан ТОВ «Добробут»;

- застосуваний SWOT-аналіз як інструменту досконалення фінансового контролінгуТОВ «Добробут»

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Конституція України від 28.06.1996 / Міністерство юстиції України. - Офіц. вид. - К. : 2006. - 96 с.

Про господарські товариства: Закон України № 1576-ХІІ від 18.12.2011

[електронний ресурс]: режим доступу

http://zakon2.rada.gov.Ua/laws/show/l 576-12

Анананькина А., Контроллинг как инструмент для управления предприятием [Текст]/ А. Ананькина, С.В. Данилочкин// М.: ЮНИТИ,2011 -36 с. - ISBN 567-67-45

Анташов В.А., Экономическийсоветник менеджера[Текст] /В.А.Анташов, Г.В. Уварова//Минск, Финансы, учет и аудит, 2010 - 45 с. - ISBN 567- 6573-942-1

БалабановаЛ.В. SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій: [Навч. посібник] / Л.В. Балабанова//К.: Знання, 2008 - 185 с.- ISBN 966-7678-89-3

Бородушко 1.В.,Стратегічне планування і контролінг[Текст]/І.В. Бородушко, Е. К. Васильєва//СПб.:Пітер, 2011 -23 с. - ISBN 567-6573-942- I

Голубятнікова Н.В. Контролінг на підприємстві [Навч посібник /Н.В. Голубітніков, М.І. Сторожник- Л: ЛР1ДУ НАДУ, 2010. - 212 с.

Едрак О.Я. Фінансовий контролінг як елемент нової концепції управління [Текст] / О.Я. Едрак // Формування ринкових відносин в Україні - № 10 - 2011 - С.6-7

Загородній А.Г., Фінансовий словник [Текст] / А. Г. Завгородній Г. Л. Вознюк, Т.С. Смовженко//Л.: T-во «Знання» -4с.- ISBN 456-3452-3

Кайлюк Є.М. Контролінг: навч. посібник [Текст] / Є.М. Кайлюк.//Х: ХНАМГ, 2011. - 223с.- ISBN 567-45-67

И.Котляр M.J1. Аналіз фінансового стану підприємства [Текст]/ М.Л. Котляр// Фінанси У країни.-2009.-№5,- С.99-104.

Партин Г.О., Види та місце фінансового контролінгу на підприємстві [Текст] / Г.О. Партин, Я.В. Маєвська // Науковий вісник НТЛУ України - 2011 - № 19-С.34-37

Петренко С.Н. Контроллинг[Навч. посібник] /С. Н. Петренко//К.: Ника- Центр, Эльга, 2009 - 34 с. - ISBN 456-3452-34

Попович П. Операційний аналіз беззбитковості та маржинапьний дохід на одиницю продукції [Текст] / П. Попович // Економічний аналіз - 2009 - № З -С.67-73 -ISSN -1993-0259

Семенюк, О. Н. Необхідність контролінгу як системи ефективного управління діяльністю підприємства [Текст] / О. Н. Семенюк // Вісник Хмельницького національного університету - 2010 - № І - С. 56-60

Стефаник І.Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу[Текст] /І.Б. Стефаник//Фінанси України. - 2009. -№2.- с. 146-153.

Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: навч. посібник[Текст] / 0.0 Терещенко //К.: КНЕУ, 2010 -131с. - ISBN 966- 6783-22-9

Хан Д. Планирование и контроль: концепція контроллинга[Навч. посібник] / Д. Хан //М. Финансы и статистика, 2010 - 12 с - ISBN 678-56-45

Цал-Цалко, Ю. С. Витратипідприємства: [Навч. посібник.] / Ю. С. Цал- Цалко. //К. :ЦУЛ, 2002 - 316-374 с.- ISBN 966-7938-89-1

Циглик 1.1., Контролінг в системі управління [Текст] / 1.1. Циглик, І. О. Мозіль,Кідрякова Н.В. // Актуальні проблеми економіки - №4. - 2010 - С. 14 -- 34 с. - ISBN 567-45-34

ШилоВ.П., Роль контролінгу в системі управління підприємством [Текст]/ В. П. Шило, С.Б. Ільїна, І.Ю. Меньша //Вісник Хмельницького національного університету - 2011 -№1 -С.6-12

Якоапєв Ю.П. Контролінг на базі нормативних технологій.[Навчальний посібник] /Ю.П. Яковлєв//К.: Центр навчальної літератури, 2011. - 318 с.

Корінев B.J1 Актуальні аспекти формування системи фінансового

контролінгу на підприємстві [Електронний ресурс] / В. Л. Корінєв, К. О. Сергеева -- Режим доступу:

http://www.rusnauka.com/16_ADEN_201 O/Economics/67761 .doc.htm

Костроміна О.М., Роль центрів відповідальності в системі контролінгу[Електронний ресурс] / О. М. Костроміна - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/6_NITSB_2010/Economics/59306.doc.htm

Пастухова K.M. Служба контролінгу як невід'ємна складова ефективно діючого підприємства [Електронний ресурс] / K.M. Пастухова- Режим доступу: http://www.rusnauka.com/29_DWS_2011/Economics/53547.doc.htm

Тріска 1.1., Фінансовий контролінг та необхідність його впровадження на

вітчизняних підприємствах [Електронний ресурс] / І.І.Тріска, В.В. Левицька -- Режим доступу

:http://www.rusnauka.com/7_NMIV_2010/Economics/60175.doc. htm

Шевчук, K. Р. Контролінг у системі управління підприємством [Електронний ресурс] / K. Р. Шевчук -- Режим доступу : http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnau/2010_ 154_3/1 Oskv.pdf



ДОДАТОК А

Трактування змісту визначення системи контролінгу зарубіжними і вітчизняними дослідниками

Автори	Визначення контролінгу
Е. Майер [3]	Система забезпечення виживання підприємства в двох аспектах: короткостроковому (максимізація прибутку) і довгостроковому (збереження і підтримка гармонійних відносин і взаємозв'язкуданогопідприємства з оточуючими його сферами: природною,соціальною,господарською)
Р.Манн, Е.Майер[4]	Система управлінняпроцесомдосягненнякінцевих цілей і результатів діяльності фірми
І. Бородушко[5]	Інструмент інформаційного супровіду процесу управління
В. Анташов, Г. Уварова[6]	Певнаконцепція управління підприємством, орієнтована на його довгострокове і ефективне функціонування при постійно змінних господарських умовах
Н. Данілочкіна[7]	Функціонально відокремлений напрямок економічної роботи на підприємстві, пов'язанийзреалізацієюфінансово-еокономічних функцій в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних рішень
Д. Хан [8]	Цеелементуправління соціальною системою, головна функція якого полягає у підтримці керівництва в процесі координації системи управління на основі планування, контролю й інформування
С. Петренко [9]	Цесинтезелементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує розроблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства
І. Циглик, І. Мозіль, Н. Кіндрякова[10]	Це система, яка орієнтована на майбутнійрозвитокпідприємства; система спостереження та вивченняповедінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягненя мети, яку воно ставить перед собою
А.Г. Загородній, Г.Л. Вознюк, Т. С. Смовженко [11]	Цефункціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємстві, що пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної інформативної функції в менеджменті для прийняття оперативних та стратегічних управлінських рішень.



ДОДАТОК Б

Взаємозв'язокфункцій та завдань фінансового контролінгу

Функції	Завдання
1. Координація	Регулювання інформаційних потоків
	Координація процесу планування
2. Фінансова стратегія	Розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності
	«Продаж» цілей і планів
	Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку
3. Планування та бюджетування	Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетування
	Забезпечення процесу бюджетування
	Розробка інвестиційних та інших бюджетів
4. Бюджетний контроль	Внутрішній (управлінський) облік
	Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів
	Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих
	Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації
	Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві
	Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)
5. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення	Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів
Функції	Завдання
	Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
	Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів
	Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
	Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів
6. Внутрішній аудит та ревізія	Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов'язками
	Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства
	Забезпечення збереження майна підприємства



ДОДАТОК В

Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу

Ознаки	Стратегічний	Оперативний
Орієнтація	Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства	Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства
Рівень управління	Стратегічний	Тактичний та оперативний
Цілі	Забезпечення виживання; Проведення антикризової політики; Підтримання потенціалу успіху.	Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства
Головні завдання	Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства; Відповідальність за стратегічне планування; Розробка альтернативних стратегій; Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів; Визначення вузьких та пошук слабких місць; Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей; Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень; Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій).	Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування); Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування; Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей; Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень; Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів; Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень.



ДОДАТОК Д

Визначення сильних і слабких сторін ТОВ «Добробут»

Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
Організація	Високий рівень кваліфікації персоналу
Виробництво	Перевірений і надійний постачальник МТЗ; Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%	Задовільна якість продукції; Високий ступінь спрацювання устаткування - до 70%
Фінанси		Сезонний характер надходження основного потоку коштів
Інновації	Установка краплинного зрошення на площі 10 га
Маркетинг	Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників)	Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку; Відсутність відділу маркетингу на підприємстві; Необхідність налагодження гарантованого збуту



ДОДАТОК Ж

Визначення ринкових можливостей і загроз ТОВ «Добробут»

Параметри оцінки	Можливості	Загрози
Конкуренція	Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій.	Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області. Велика кількість конкурентів за рахунок продажів продукції із власних присадибних
Збут	Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м.Миколаєва Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції	Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області
Попит	Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання овочів у зимово-весняний період.
Природні й екологічні фактори		Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
Економічні фактори		Падіння попиту через зниження доходів населення



ДОДАТОК З

Оцінка сильних і слабих сторін, можливостей і загроз ТОВ «Добробут»

Сильні сторони	5	Високий рівень кваліфікації персоналу підприємства
	4	Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників)
	3	Установка краплинного зрошення на площі 10 га
	2	Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%
	1	Перевірений і надійний постачальник МТЗ
Слабі сторони	1	Високий ступінь спрацювання устаткування - до 70% за окремими групами
	5	Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку
	2	Відсутність відділу маркетингу на підприємстві
	6	Необхідність налагодження гарантованого збуту
	3	Сезонний характер надходження основного потоку коштів
	4	Задовільна якість продукції
Можливості	4	Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м. Миколаєва
	3	Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції
	2	Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій
	1	Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання овочів у зимово-весняний період
Загрози	3	Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
	5	Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області
	4	Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області



ДОДАТОК К

Матриця SWOT-аналізу реалізації плодоовочевої продукції ТОВ «Добробут»

	МОЖЛИВОСТІ 1. Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м.Миколаєва. 2. Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції. 3. Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і гібридів	ЗАГРОЗИ 1. Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області 2. Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області 3. Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Високий рівень кваліфікації персоналу ТОВ «Добробут» 2. Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників) 3. Установка краплинного зрошення на площі 10 га	1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони товариства? Торгівля через склад-сховище цілий рік. Розширення асортименту вирощуваної продукції й поліпшення її якості за рахунок використання нових технологій. Збільшення продажів за рахунок подання продукції, орієнтованої для споживчих груп з різним рівнем доходів (очищеної, відсортованої, упакованої продукції). Розробка торговельної марки.	2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози? 1. Стримати наших покупців від переходу до конкурента, за рахунок використання гнучкої цінової політики й збільшення якості продукції ТОВ «Добробут» 2. Зниження собівартості виробництва овочів за рахунок використання нових технологій
СЛАБКІ СТОРОНИ 1. Необхідність налагодження гарантованого збуту. 2. Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку. 3. Задовільна якість продукції. 4. Сезонний характер надходження основного потоку коштів	3. Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями? 1. У результаті сезонного надходження основної маси коштів можуть виникнути труднощі зі своєчасним придбанням сортувальної й пакувальної лінії. 2. Неефективність продажів через відсутність торговельної марки.	4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами товариства, потрібно найбільше побоюватися? 1. Конкурент, який з'являється, може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашій, за нижчими цінами. 2. Відсутність ринку для нестандартної продукції. 3. Втрата врожаю в результаті поганих погодних умов.



ДОДАТОК Л

Аналіз рівня рентабельності підприємства ТОВ «Добробут»

Рядок	Показник	Значення показника
		У базовому періоді 2010 р.	У звітному періоді 2011 р.
1	Прибуток чистий	2619,9	2923,1
2	Чистий доход	9052,8	8410,3
3	Вартість активів	10456,7	12865,3
4	Середня вартість активів		11661,0
	(гр3р3+гр4р3):2
5	Вартість власного капіталу	9733,1	12656,2
6	Середня вартість власного капіталу		11194,7
	(гр3р5+гр4р5):2
7	Рентабельність продаж		34,7
	(р1 : р2)*100%
8	Рентабельність активів		25,06
	(р1 : р4)*100%
9	Рентабельність власного капіталу		26,1
	(р1 :р6)*100%
10	Коефіцієнт оборотності активів		0,7
	р2 : р4



ДОДАТОК М

Зведена таблиця основних показників діяльності підприємства ТОВ «Добробут»

Показник	Розрахунок	На початок року	На кінець року
Вартість оборотних засобів, які є у розпорядженні підприємства	Ф1 ряд. 280	10502,6	13055,0
Рентабельність продажу	050 (ф2) / 035 (ф2) *100%	46,9	54,3
Рентабельність продукції	050(ф2) /040(ф2) *100%	88,2	118,7
Величина власних обігових коштів (функціонуючий капітал ФК)	Ф1 ряд. 260-620-630 або380+430+ 480-080	4941,9	8044,6
Коефіцієнт покриття загальний	Ф1 ряд. 260/620	15,6	232,2
Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,7: 1,0	Ф1 ряд. (150+160+170+180+190+200+210+220+230+240)/620	5,9	90,2
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) 0,2 і більше	Ф1 ряд. 220+230+240/ 620	0,4	29,4
Частка власних обігових коштів у покритті запасів Не менше 50%	Ф1 ряд. (380-80)/ (100+110+120+ 130) *100%	523,5	823,3
Коефіцієнт автономії (незалежності) 0,5 і більше	Ф1 ряд. 380/280	0,8	0,9
Маневреність власних обігових коштів	Ф1 ряд. (220+230+240)/ФК	0,02	0,13
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості Кдз	035(ф2) / ((160+170+180+ 190+200+210)п +(160+170+180+90+200+210)к)/2		4,2
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості Ккз	035(ф2) / ((620)п+(620)к)/2		45,0



ДОДАТОК Н

Баланс ТОВ Добробут»

Актив	Код	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	10	8205,3	5959,3
первісна вартість	11	13116,2	7692,9
знос	12	(4910,9)	(1733,6)
Незавершене будівництво	20
Основні засоби:
залишкова вартість	30	78549,6	78273,2
первісна вартість	31	113247,2	115314,2
знос	32	(34697,6)	(37041,0)
Довгострокові фінансові інвестиції:
- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	40
- інші фінансові інвестиції	45
Довгострокова дебіторська заборгованість	50
Відстрочені податкові активи	60
Інші необоротні активи	70	1302,2
Усього за розділом I	80	5 175,6	4 785,9
II. Оборотні активи
Запаси:
- виробничі запаси	100	867,6	4865,0
- тварини на вирощуванні та відгодівлі	110	16,3
- незавершене виробництво	120	2,9	5776,8
- готова продукція	130
- товари	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	3299.7	5 764,4
первісна вартість	161
резерв сумнівних боргів	162	(5820,9)	(3 862,2)
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
- з бюджетом	170		2 563,7
- за виданими авансами	180	718,3	2 591,0
- з нарахованих доходів	190
- із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	7394,9
Поточні фінансові інвестиції	220	120,9	1 022,5
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті	230	4274,4	6537,1
- в іноземній валюті	240	170,0	1137,0
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260	5 281,1	8079.4
III. Витрати майбутніх періодів	270	45,9	189,7
Баланс	280	10 502,6	13 055,5
Пасив	Код	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	500563	500 653,0
Пайовий капітал	310
Додатковий капітал	320
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	(4 470 894,0)	(387 157,6)
Неоплачений капітал	360	(12 984,2)	(57 451,3)
Вилучений капітал	370	(30 756,3)	(43 297,9)
Усього за розділом I	380	9 733,1	12 656,2
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410	22,1	37,3
Цільове фінансування	420
Усього за розділом II	430	22,1	37,3
III. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450	256,3	223,2
Відстрочені податкові зобов'язаня	460	151,9	103,5
Інші довгострокові зобов'язання	470
Усього за розділом III	480	408,2	326,7
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	82,9
Поточні зобов'язання за розрахунками:
- з одержаних авансів	540
- з бюджетом	550		72,6
- з позабюджетних платежів	560
- зі страхування	570	278,4
- з оплати праці	580
- з учасниками	590
- із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610
Усього за розділом IV	620	361,3	72,6
V. Доходи майбутніх періодів	630	339,2	34,8
Баланс	640	10 502,6	13 055,5

Размещено на Allbest.ru