Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЛЕСПРОМ" и пути ее улучшения

3. Рекомендации по улучшению финансово-экономического состояния ООО «ЛЕСПРОМ»

Мировой финансовый кризис заставляет задуматься: хорошо ли предприятие работает и как оно будет работать дальше. Первое, что приходит на ум, - сократить затраты. А нужно - поднять эффективность.

Российские компании под флагом финансового кризиса включились в активную борьбу с затратами. Закрывают прием новых сотрудников, замораживают и даже снижают зарплаты, увеличивают продолжительность и объемы работы, ликвидируются программы обучения и социальные льготы, начались массовые увольнения персонала. Однако всех не уволить, и надо искать пути повышения эффективности, мотивируя людей на качественный труд адекватно сложившейся ситуации.

Отчасти увольнение сотрудников может быть оправданным, но я предлагаю не принимать такие глобальные меры, а для начала, отправить административный и вспомогательный персонал на один месяц в отпуск без сохранения заработной платы. Основному персоналу разработать и внедрить систему премирования, при которой повысится производительность труда. А высвобожденные от данных предложений денежные ресурсы направить, как один из вариантов, на пополнение активов и приобретение материальных запасов.

Конкурентоспособность в условиях экономического кризиса очень важная тема на сегодняшний день. Для сокращения оборачиваемости денежных средств, предлагаю ввести скидки покупателям при сокращении сроков оплаты.

Следствием кризиса стали неплатежи предприятий (задержка оплаты), даже такие гиганты, как ОАО «Русал Братск», ООО «БЗФ», комбинат группы «Илим» стали задерживать оплату. В связи со сложившейся ситуацией предлагаю рекомендации по снижению дебиторской задолженности.

Нашего предприятия мировой кризис коснулся тоже, основные заказчики нашей продукции снизили закупочную цену или объем покупаемой продукции, а по экспортному рынку продаж (Китай), вообще отказался от поставок пока до февраля месяца, хоть у нас зависла не малая сумма предоплаты.

В этих условиях руководство компании приняло решение об отправке всего вспомогательного персонала в отпуск без сохранения з/платы, при этом все основные рабочие работают в авральном режиме (на перспективу). Так как заключены новые договора хоть и в малых объемах, но в достаточном количестве. Так что к концу февраля (начало марта) планируется выйти еще на большие объемы.

3.1 Рекомендации по оптимизации (снижению) материальных затрат

Для повышения эффективности деятельности предприятия, можно порекомендовать снизить материальные затраты за счет:

1) смены поставщика горюче-смазочных материалов;

2) заключения договора на ремонт автопарка предприятия;

3) снижения командировочных расходов.

1) Так как транспортные средства предприятия в основном работают на дизельном топливе и поставщиком является ООО «Братский бензин» у которого цена одного литра равна 18 руб. (без НДС). На территории Братска и Братского района также осуществляет свою деятельность ЗАО «Иркутснефтепродукт», которое реализует дизельное топливо по цене 16,82 руб. (без НДС) за один литр.

Если произвести расчеты, то будет видна экономия от данного решения о смене поставщика товара.

ООО «ЛЕСПРОМ» за последние три месяца работы приобрело у ООО «Братский бензин» 336 тыс.литров дизельного топлива на общую сумму 6048 тыс.рублей (без НДС), а в случае заключения договора на поставку с ЗАО «Иркутснефтепродукт», ООО «ЛЕСПРОМ» понесло бы затраты на сумму 5651,52 тыс.руб. Экономия затрат за один квартал составит 396,48 тыс.руб. Это 1586 тыс.руб. в год.

2) ООО «ЛЕСПРОМ» несет большие затраты на приобретение запасных частей на содержание автопарка и выполнение ремонтных работ автомашин. На данном предприятии ремонт и техническое обслуживание автотранспорта осуществляют водители своими силами. В такой ситуации целесообразно предложить предприятию, заключить договор на ремонт и техническое обслуживание со сторонней организацией ЗАО «Братскремсервис». При этом снизятся затраты на:

- покупку запасных частей для ремонта а/м;

- содержание работников занимающихся закупкой запчастей;

- содержание складского учета;

- оплату труда водителям, которым необходимо оплачивать труд за ремонт автотранспорта;

- содержание помещений, где осуществляется ремонт и складирование запчастей.

Ко всему этому добавить можно тот фактор, что водители не всегда осуществят надлежащий ремонт автотранспорта, а в специализированной организации работают квалифицированные специалисты, которые несут ответственность и дают гарантии на выполненные работы (прописанные в договоре). Проанализировав все объемы ремонтных работ, видно, что очень часто после капитальных ремонтов отдельных агрегатов проходит небольшой промежуток времени и опять водителю требуется производить повторный ремонт. А организация ЗАО «Братскремсервис» дает гарантию на выполненные работы.

Затраты на ремонт автотранспорта за три месяца составили 5533 тыс.руб. (текущий и капитальный ремонт двигателей, компрессоров, коробок передач, раздаточных коробок, редукторов, форсунок и т.д.) при выполнении ремонтных работ запчастями сторонней организацией ЗАО «Братскремсервис» затраты составят 4420 тыс.руб. Прайс-листы прилагаются (Приложение 3).

Ниже приведем конкретные суммы по предложенной рекомендации. Если взять капитальный ремонт раздаточной коробки одного автомобиля, то мы получим:

1. При осуществлении работ выполняемых собственными силами ООО «ЛЕСПРОМ» куда входят:

- Оплата труда сотрудникам заключающим договор на приобретение запчастей; делающим закупки запчастей; осуществляющим складской учет и т.д. - 2536 руб.;

- Стоимость автозапчастей - 6300 руб.;

- Оплата труда водителю ремонтирующему а/м, с учетом налогов по ФОТ - 1786 руб.;

- Аренда помещений, где ведется ремонт - 2980 руб.;

- Прочие накладные расходы (ГСМ при разъездах и т.д.) - 1800 руб.

Итого получаем затраты в сумме 15402 руб.

2. При заключении договора на ремонт и сервисное обслуживание с ЗАО «Братскремсервис» куда входит только:

- Оплата услуги по капитальному ремонту раздаточной коробки автомобиля КамАЗ - 5030 руб.;

- Стоимость автозапчастей - 6300 руб.

Итого получаем затраты в сумме 11330 руб.

Экономия от выполнения ремонтных работ сторонней организацией по ремонту раздаточной коробки составит 4072 руб.

Экономия от внедрения рекомендации по заключению договора на ремонт и сервисное обслуживание равна 1113 тыс.руб. Годовая экономия составит более 4 млн.руб.

3. ООО «ЛЕСПРОМ» работает по договорам, заключенным с иногородними контрагентами (Москва, Иркутск, Набережные Челны и т.д.), поэтому приходится нередко выезжать в другие города и предприятие несет затраты по командировочным расходам. Проанализировав данные расходы, я обнаружила, что почти все поездки осуществлялись на авиатранспорте. На этом основании, предлагаю ввести ограничения на командировочные расходы, путем приобретения билетов на ж/д транспорт.

После проведения расчетов, выгода очевидна:

- один билет на самолет Братск-Москва стоит 11000 руб., а на поезд 5000 руб. (Экономия 6000 руб.). Если за один год в среднем ООО «ЛЕСПРОМ» имеет 6 таких командировок, то экономия затрат составит 36000 руб.

- один билет на самолет Братск-Иркутск стоит 3300 руб., а на поезд 1200 руб. (Экономия 2100 руб.). Если за один год в среднем ООО «ЛЕСПРОМ» имеет 15 таких командировок, то экономия затрат составит 31500 руб.

Наглядно полученные результаты отображены в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Результаты введения рекомендаций по снижению материальных затрат, тыс.руб.

Наименование рекомендации	Фактические затраты в год	Плановые затраты в год	Экономия
смена поставщика ГСМ	24 192	22 606	-1 586
заключение договора на ремонт автопарка предприятия	22 132	17 680	- 4 452
снижение командировочных расходов	115,5	48	-67,5

Путем сложения всех сэкономленных затрат мы получаем 6 074 тыс.руб., которые могут быть направлены на внедрение новых технологий, покупку оборудования, основных средств, на погашение кредиторской задолженности или иные расходы ООО «ЛЕСПРОМ».

3.2 Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность является неотъемлемым элементом сбытовой деятельности любого предприятия. Слишком высокая доля ее в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую устойчивость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании.

Дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. И хотя деятельность предприятий реального сектора экономики значительно отличается от работы банков, основные принципы кредитования клиентов остаются теми же. Коммерческий кредит предоставляется покупателю с учетом его стоимости (ресурсы компании предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен). Резкое увеличение дебиторской задолженности и ее доли в оборотных активах может свидетельствовать о неосмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям, либо об увеличении объема продаж, либо о неплатежеспособности и банкротстве части покупателей.

Сокращение дебиторской задолженности оценивается положительно, если оно происходит за счет сокращения периода ее погашения. Если же дебиторская задолженность уменьшается в связи с сокращением отгрузки продукции, то это свидетельствует о снижении деловой активности предприятия. Следовательно, рост дебиторской задолженности не всегда оценивается отрицательно, а снижение - положительно. Разумное использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.

При установлении цены коммерческого кредита нужно руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями компании и рыночными условиями. Минимальную стоимость коммерческого кредита можно определить как доход от альтернативного варианта безрискового размещения денежных средств. Существует и другой подход, согласно которому предприятие должно кредитовать покупателей по ставке, превышающей средневзвешенную стоимость капитала этого предприятия.

Не менее значимой характеристикой коммерческого кредита является срок, на который он выдан. Большинство компаний, устанавливая сроки по коммерческим кредитам, ориентируются на предложения конкурентов. Но нужно также следить за тем, чтобы средняя оборачиваемость дебиторской задолженности была выше аналогичного показателя по кредиторской задолженности. Нельзя допускать, чтобы компания, получив заемные средства у своих контрагентов или кредит в банке на 30 дней, своим покупателям предоставляла отсрочку платежа на 40 дней. В противном случае избежать возникновения дефицита денежных средств будет сложно. Просроченная дебиторская задолженность означает также рост риска непогашения долгов и уменьшения прибыли.

Оценим вероятность безнадежных долгов, для чего будет использован накопленный на предприятии статистический материал.

Таблица 3.2 - Оценка реального состояния дебиторской задолженности ООО «ЛЕСПРОМ» на конец исследуемого периода

Показатель	Сроки возникновения дебиторской задолженности	Итого
	До 1 месяца	От 1 до 3 месяцев	От 3 до 6 месяцев	От 6 до 12 месяцев
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	6897	3519	614	325	11355
Вероятность безнадежных долгов, %	2	3	5	25	3
Сумма безнадежных долгов, тыс.руб.	137,9	105,6	30,7	81,3	355,5
Реальная величина задолженности, тыс.руб.	6759,1	3413,4	583,3	243,7	10999,5

Как видно из данных таблицы 3.2, сумма сомнительных долгов составляет на предприятии 355,5 тыс.руб., или 3% от общей суммы дебиторской задолженности.

Важно изучить также качество и ликвидность дебиторской задолженности. Одним из показателей, используемых для этой цели, является период инкассации долгов. Он равен времени между отгрузкой товаров и получением за них наличных денег от покупателей:

Пдз = (Одз * Д) / ? ДЗпог, (3.1)

где Одз - средние остатки дебиторской задолженности, тыс.руб.; Д - дни периода, ?ДЗпог - сумма погашенной дебиторской задолженности за период, тыс.руб.

Пдз = (11355 * 90) / 21011 = 48,6 дн.

Предприятию необходимо принять меры для уменьшения дебиторской задолженности. С этой целью можно применить различные приемы: работа с каждым дебитором (направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, обращение в суд); разработка системы договоров с гибкими условиями (предоплата, частичная предоплата, банковская гарантия, гибкое ценообразование); предложение скидок клиентам; продажа дебиторской задолженности (факторинг). Так как на ООО «ЛЕСПРОМ» имеется значительная сумма дебиторской задолженности (11355 тыс. руб. на конец периода), то можно рекомендовать предприятию предоставление скидок за сокращение сроков оплаты, что приведет к увеличению оборачиваемости капитала и предполагает экономический эффект.

Скидка - условие сделки, определяющее размер уменьшения базовой цены товара, указанной в сделке. Скидка за ускорение оплаты это своеобразный метод поощрения покупателей. Предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к расширению продаж и более высокой общей прибыли. Если предприятие испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денежных средств, даже если в отдаленной перспективе будет снижен общий финансовый результат от конкретной сделки. При прочих равных условиях скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Скидки обычно более целесообразны: поощрение всегда действует лучше, чем штраф. Система скидок за быструю оплату продукции является одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности. Условия предоставления скидки должны быть такими, чтобы стимулировать быструю оплату.

Для выбора наиболее оптимальной скидки для данного предприятия проведем некоторые расчеты, которые представлены в таблице 3.3.

Таким образом, при сложившихся кредитных условиях и условиях оплаты дебиторской задолженности предоставление скидки в размере 10% разорительно для предприятия. Потери от 5%-ой скидки на 67,1 меньше, чем от 10%-ой, а от 2%-ой скидки - на 97,64. Так, при рассматриваемых условиях предоставление скидки в размере 2% вполне стимулирует быструю оплату.

Так, можно предложить следующие условия скидки «2/10, до 30», что означает: если оплата производится в течение 10 дней после выставления счета, то предоставляется скидка 2%, если покупатель скидкой не пользуется, то он должен оплатить товар в течение 30 дней.

Для расчета выгодности предоставления скидки используется формула 3.2:

1 год = (% скидки / 100% -% скидки) * (360 / Днк - Пск), (3.2)

где Днк - дни неоплаченного кредита, Пск - период скидки, дн.

Эта формула позволяет рассчитать приблизительные годовые процентные издержки при использовании коммерческого кредита и сравнить их с банковскими процентными ставками. Первая дробь дает возможность рассчитать процентную ставку за период, вторая - количество периодов.

Таблица 3.3 - Расчет оптимальной величины скидки

Показатель	Скидка за оплату в течение 10 дней, %	Без скидки, отсрочка оплаты - 30 дней
	10	5	2
Инфляция в месяц, %	-	-	-	13,3 / 12 =1,1083
Коэффициент падения покупательной способности денег	-	-	-	1 / 1,1083 = 0,9 0,9 * 1000 = 900
Потери от инфляции с 1000 руб.	-	-	-	1000 - 900 = 100
Потери от скидки, руб.	1000 * 0,1 = 100	1000 * 0,05 = 50	1000 * 0,02 = 20	-
Доход от альтернативных вложений - 2% в месяц	900 * 0,02 * 0,9 = 16,2	950 * 0,02 * 0,9 = 17,1	980 * 0,02 * 0,9 = 17,64	-
Оплата банковского кредита	-	-	-	22% годовых
Потери	100 - 16,2 = 83,8	50 - 17,1 = 32,9	20 - 17,64 = 2,36	100 + 22 =122

Таким образом, предприятие создает такие условия, при которых клиенту выгоднее оплачивать товар раньше, т.е. в течение 10, а не 30 дней. Следовательно, предприятие значительно улучшит поток денежных средств путем сокращения сроков получения платы с клиентов, что сокращает инвестиции в дебиторскую задолженность и риск возникновения безнадежных долгов. А также увеличит объем продаж имеющимся и новым клиентам, которые способны платить в течение определенного периода времени и которых привлекает возможность получения скидки с цены.

Рассчитаем полученный эффект от предложенных мероприятий. Предприятие предлагает скидку за оплату покупателем в течение 10 дней. При этом оно несет потери 2, 36% от суммы уплачиваемых платежей. Сумма реальной краткосрочной (до 1 месяца) задолженности на конец периода составила 6759,1 тыс.руб. Допустим, после введения скидки сумма непогашенной дебиторской задолженности сократится на 10%, и составит 6083,2 тыс.руб.

Таким образом, дебиторская задолженность (с отсрочкой до 1 месяца) уменьшилась с 6759,1 до 6083,2 тыс.руб.

Общая сумма дебиторской задолженности составит 10 323,6 (10999,5 - 675,9) тыс.руб.

Период инкассации дебиторской задолженности после внедренных мероприятий составит:

Пдз = (10323,6 * 90) / 21 686,9= 42,8 дн.

Таким образом, нам удалось снизить период инкассации долгов с 48,6 до 42,8 дней, что не может не сказаться положительно на всей деятельности предприятия.

Потери от введения скидки составят: 675,9 * 2,36% = 15,9 тыс. руб. Таким образом себестоимость увеличится на 15,9 тыс.руб. Себестоимость после введения скидки составит:

Се = 15937 + 15,9 = 15952,9 тыс.руб.

Размер высвобождения денежных средств может быть определен по формуле:

675,9 = РП*(t1-t2)/T, (3.3)

где t1 и t2 - период инкассации дебиторской задолженности до и после сокращения соответственно в днях, РП - стоимость реализованной продукции, тыс.руб.

Вос = 20 520*(48,6-42,8)/90 = 1 322,4 тыс.руб.

Сумма выручки на конец года составила 20 520 тыс.руб. После введения скидки данный показатель увеличится:

В = 20 520 + 1 322,4 = 21 842,4 тыс. руб.

Прибыль от продаж на конец года равна 4583 тыс.руб., а после введения скидок:

Ппр = 5889,5 тыс.руб.

Показатель рентабельности до введения скидок на предприятии был равен:

Rе = Ппр/ Се * 100 = 4583 / 15937 * 100 = 28,76%

После проведенных мероприятий данный показатель значительно изменился:

Rе = 5889,5 / 15952,9 * 100 = 36,92%

Показатель рентабельности продаж до введения скидок на предприятии был равен:

Rе = Ппр / В * 100 = 4583 / 20520 * 100 = 22,33%

После проведенных мероприятий данный показатель значительно изменился:

Rе = 5889,5 / 21842,4 * 100 = 27%

Для наглядности сведем показатели в таблицу 3.4 и представим их графически.

Таблица 3.4 - Изменение финансовых показателей деятельности ООО «ЛЕСПРОМ» при предоставлении скидок покупателям (за квартал)

Показатель	До введения скидки	После введения скидки	Изменения
Выручка от реализации, тыс.руб.	20520	21842,4	+ 1322,4
Себестоимость продукции, тыс.руб.	15937	15952,9	+ 15,9
Период оборачиваемости дебиторской задолженности, дни	48,6	42,8	- 5,8
Прибыль от продаж, тыс.руб.	4583	5889,5	+ 1306,5
Рентабельность производства, %	28,76	36,92	+ 8,16
Рентабельность продаж, %	22,33	27	+ 4,67

Рис. 3.1 - Изменение рентабельности ООО «ЛЕСПРОМ»

Рис. 3.2 - Изменения периода инкассации дебиторской задолженности, дни

По данным таблицы и графиков видно, что период инкассации дебиторской задолженности ООО «ЛЕСПРОМ» за исследуемый период ускорилась на 5,8 дня - с 48,6 до 42,8 дня. Это привело к высвобождению денежных средств в размере 1322,4 тыс.руб.

Высвобожденные денежные средства необходимо пустить далее в оборот. Таким образом внедрение данной рекомендации дает достаточно существенный экономический эффект и приведет к значительному росту рентабельности производства и продаж.

Для улучшения финансового состояния хозяйствующего субъекта необходимо:

- следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;

- контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

- по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчикам.

Существует ряд приемов управления дебиторской задолженностью:

- учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности;

- анализ задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации товаров;

- оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;

- уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;

- контроль за соотношением между дебиторской и кредиторской задолженностью;

- определение конкретных размеров скидок при досрочной оплате;

- оценка возможности факторинга - продажи дебиторской задолженности.

Одним из таких приемов являются контроль и анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения, который:

- позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок;

- определяет области, требующие дополнительных усилий по возврату долгов;

- обеспечивает базу для создания резерва по сомнительным долгам;

- позволяет прогнозировать поступление средств.

Для оценки дебиторской задолженности рассмотрим аналитическую таблицу 3.5.

Таблица 3.5 - Динамика дебиторской задолженности, тыс. руб.

Дебиторы	Период исследования	Всего
	1	2	3	4
Гос. и муниципальные унитарные предприятия	10	12	9	65	96
Акционерные общества	29	20	21	3 261	3 331
Прочие организации	2 806	2 789	5 972	7 211	18 778
Прочие дебиторы	10	7	720	818	1 555
ВСЕГО	2 855	2 828	6 722	11 355	23 760

Динамика структуры дебиторской задолженности предприятия ООО «ЛЕСПРОМ» по группам должников представлена на рисунке 3.3. Данные таблицы 3.5 и рисунка 3.3 показывают, что основными дебиторами являются прочие организации, которые включают в себя индивидуальных предпринимателей и общества с ограниченной ответственностью.

Рис. 3.3 - Динамика структуры дебиторской задолженности по группам должников

Рассмотрим более подробно основных дебиторов предприятия.

Таблица 3.6 - Суммы дебиторской задолженности по контрагентам, тыс. руб.

Наименование организации	Период исследования	Общая сумма задолженности
	1	2	3	4
ЗАО «ГлобалТел»	15	9	8	5	37
ЗАО «ТЕЛЕ2»	8	6	4	6	24
ЗАО «БВК»	1	4	6	7	18
ООО КРК "Лизинг"	2 097	1 492	922	3 125	7 636
МОУ «Кобляковская СОШ»	2	1	0	51	54
ООО Балтлес	41	674	139	3 282	4 136
ООО БЗФ	2	285	56	96	439
ООО Илим Братск ЛДЗ	0	0	6	0	6
ОАО «РУСАЛ Братск»	676	26	204	1 011	1 917
ООО ИНТЕРВЕСП	0	0	3 969	0	3 969
ОАО ЛК «КАМАЗ»	0	0	0	3 000	3 000

Исходя из данных таблицы 3.6 и рисунка 3.4, видно, что основными дебиторами на протяжении всего года являются ЗАО «ГлобалТел», ЗАО «ТЕЛЕ2», ЗАО «БВК» эти фирмы оказывают ООО «ЛЕСПРОМ» услуги сотовой связи, где в обязательном порядке на договорных условиях требуется наличие предоплаты, что и осуществляет исследуемое предприятие.

Рис. 3.4 - Динамика дебиторской задолженности по основным дебиторам

ООО «Балтлес», ООО «БЗФ», ОАО «РУСАЛ-Братск», ООО Илим Братск ЛДЗ и МОУ «Кобляковская СОШ» являются непосредственными покупателями продукции ООО «ЛЕСПРОМ», а данная задолженность по оплате в регулярном порядке образуется из-за нарушений сроков оплаты за отгруженную продукцию.

ООО Компания Розничного Кредитования «Лизинг», ОАО Лизинговая Компания «КАМАЗ» и ООО «ИНТЕРВЕСП» являются дебиторами. ООО «ЛЕСПРОМ» делает предоплату на основании договора о лизинге за автотранспорт, и предоплату за оборудование соответственно.

Так как дебиторская задолженность увеличивается (рисунок 3.4), это создает угрозу финансовой устойчивости исследуемого предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования. Данный факт снижает эффективность деятельности ООО «ЛЕСПРОМ». Предприятию необходимо пересмотреть свои отношения с поставщиками и заказчиками. По причинам образования различают срочную и просроченную дебиторскую задолженность. Срочная дебиторская задолженность возникает вследствие применяемых форм расчетов. Просроченная дебиторская задолженность включает не оплаченные в срок покупателями счета по отгруженным товарам и сданным работам; расчеты за товары, проданные в кредит и не оплаченные в срок; векселя, по которым денежные средства не поступили в срок, и др.

Вообще, дебиторская задолженность - это суммы, которые должны анализируемому хозяйствующему субъекту (обычно за проданные товары или услуги). Дебиторской задолженностью также могут считаться начисленные суммы, такие, как арендные платежи, проценты и т. д.

Дебиторская задолженность, относимая к текущим активам, должна быть получена в течение года или нормального производственно-коммерческого цикла. Нормальный производственно-коммерческий цикл - понятие, имеющее большое значение при разделении статей на текущие и не текущие. Производственно-коммерческий цикл охватывает весь отрезок времени начиная с вложения денег для осуществления закупок, до взыскания дебиторской задолженности, возникшей в результате продажи продукции и услуг. Теоретически дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее, этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

Аналитические процедуры, имеющие отношение к управлению дебиторской задолженностью, входят в систему внутрифирменного финансового анализа и управленческого контроля. Их основное содержание - контроль за своевременностью оплаты счетов. Для этого необходим анализ показателей оборачиваемости средств, вложенных в дебиторскую задолженность (ускорение оборачиваемости свидетельствует о вовлечении в хозяйственный оборот высвобожденных денежных средств).

Для оценки оборачиваемости дебиторской задолженности используют следующую группу показателей:

1) оборачиваемость дебиторской задолженности рассчитывается по следующей формуле 3.4:

, (3.4)

где Одз - оборачиваемость дебиторской задолженности, раз; Выр - выручка от продаж, руб.; - средняя дебиторская задолженность, руб.

Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого хозяйствующим субъектом. Если при расчете данного показателя выручка продаж считается по переходу права собственности, то увеличение показателя означает сокращение продаж в кредит, а снижение - увеличение объема предоставляемого кредита;

2) период погашения дебиторской задолженности определяется по формуле 3.5:

, (3.5)

где Дпдз - период погашения дебиторской задолженности, дни.

Следует иметь в виду, что чем больше период просрочки задолженности, тем выше риск ее непогашения. Данный показатель следует рассматривать по юридическим и физическим лицам, видам продукции, условиям расчетов, т. е. условиям заключения сделок.

Объем скрытой дебиторской задолженности, который может возникнуть вследствие предварительной оплаты материалов поставщикам без соответствующей их отгрузки, предприятия выявляют на основе анализа и оценки состояния расчетов по данным аналитического учета;

3) доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов находится по формуле 3.6:

, (3.6)

где Удз - доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, %; ДЗ - дебиторская задолженность, руб.; ТА - текущие активы, руб.

Чем выше этот показатель, тем менее мобильна структура имущества хозяйствующего субъекта.

Таблица 3.7 - Оценка оборачиваемости дебиторской задолженности исследуемого предприятия

Показатели	Период исследования	Среднее значение
	1	2	3	4
Одз, раз	3,42	4,50	1,73	1,81	2,865
Дпдз, дни	106,73	81,11	210,98	201,66	150,12
Удз, %	69,48	65,10	90,17	88,53	78,32

Наблюдается нестабильная ситуация по показателю оборачиваемости дебиторской задолженности. Мы видим, что максимальное количество раз, когда взыскивалась дебиторская задолженность это примерно четыре раза.

У данного предприятия очень высокие показатели времени обращения дебиторской задолженности, например, максимальное количество дней, понадобившееся для взыскания задолженности - 211 дней пришлось на третий период. Оценивая долю дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, видно, что мобильность структуры имущества предприятия по сравнению с первым периодом резко снизилась.

С целью максимизации притока денежных средств хозяйствующему субъекту следует контролировать состояние расчетов с покупателями и соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Так как значительное повышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации и привлечению дополнительных дорогостоящих источников финансирования необходимо расширить круг потребителей продукции исследуемого предприятия с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями.

Заняться разработкой системы договоров с гибкими условиями в отношении сроков и формы оплаты.

Конкретно для предприятия ООО «ЛЕСПРОМ» можно рекомендовать в отношениях с покупателями договориться о внесении предоплаты, например, в размере 30%, оставшиеся 70% - по факту поставки; а в отношениях с поставщиками - т. к. ООО «ЛЕСПРОМ» является стабильно развивающимся предприятием, с большими объемами заказов, и оно является стабильным и постоянным партнером, то договориться о поставке оборудования и др. без предоплаты, с правом сохранения за поставщиками прав собственности на товары, пока не будет получена плата за них.

Таблица 3.8 - Оценка оборачиваемости дебиторской задолженности исследуемого предприятия после применения рекомендаций

Показатели	Прогнозируемые значения
Одз, раз	3,28
Дпдз, дни	110,9
Удз, %	57,88

Из таблиц 3.7 и 3.8, наблюдаем повышение среднего значения оборачиваемости дебиторской задолженности, количество взыскания задолженности возросло на 0,42 раз. Средний период времени, необходимый для взыскания задолженности сократился на 40 дней. Оценивая долю дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, наблюдаем снижение данного показателя на 20,44%, это значит, что мобильность структуры имущества предприятия возросла по сравнению с прошлыми показателями.

Практические приемы управления дебиторской задолженностью позволяют изменить политику кредитования и инкассации, привлекая более выгодными условиями больше клиентов, обеспечивая продажу большего объема продукции, тем самым, увеличивая сумму выручки от продаж и, самое главное, обеспечивая скорейшее поступление денежных средств в организацию, что приведет к сокращению текущих финансовых потребностей, отказу от привлечения дорогостоящих заемных кредитов (самый дешевый и доступный источник финансирования - собственные ресурсы). В результате она станет более независимой, финансово устойчивой, платежеспособной, и это повысит ее рейтинг, т. к. стабильная организация внушает больше доверия, что располагает к сотрудничеству кредиторов, поставщиков, покупателей и других субъектов рынка, с которыми она в процессе работы тесно взаимодействует.

Подводя итог изложенному выше, можно сказать, что в распоряжении финансовой службы предприятия ООО «ЛЕСПРОМ» есть различные способы взыскания дебиторской задолженности. Применение того или иного способа зависит лишь от возможности предприятия, специфики деятельности и, безусловно, готовности бороться за свои деньги.

Предоставляя скидку покупателям в размере 2% при условии гашения дебиторской задолженности в течение 10 дней ООО «ЛЕСПРОМ» будет иметь рост выручки в сумме 1322,4 тыс.руб., период оборачиваемости сократится на 5,8 дней, прибыль увеличится на 1306,5 тыс.руб., рентабельность производства и продаж вырастет на 8,16 и 4,67% соответственно.

Так же для эффективности деятельности ООО «ЛЕСПРОМ» необходимо поменять условия оплаты, было бы неплохо договорится с заказчиками о внесении предоплаты, в размере 30%, оставшиеся 70% - по факту поставки.

После применения данной рекомендации происходит повышение оборачиваемости дебиторской задолженности, количество взыскания задолженности возросло на 1,54 раза. Средний период времени, необходимый для взыскания задолженности сократился на 82 дня. Оценивая долю дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, наблюдаем снижение данного показателя в 1,5 раза, это означает что мобильность структуры имущества предприятия возросла по сравнению с прошлыми показателями.

3.3 Рекомендации по введению на предприятии системы премирования для основных рабочих и повышению производительности труда

Сотрудники в ООО «ЛЕСПРОМ» объединены в различные коллективы (отделы, бригады и т.д.). На потребность в персонале влияют различные факторы: рыночные (увеличение объемов продаж соответственно приводит к расширению штата), технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и др.

Путем разработки и применения системы стимулирования персонала можно достичь следующих целей: сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса; оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала. Изучение практической деятельности малых и средних предприятий позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Данные рекомендации призваны к улучшению трудового климата внутри производственных групп, снижению уровня текучести кадров, повышения производительности труда.

Анализируя деятельность предприятия можно увидеть такую негативную тенденцию: было уволено много работников по собственному желанию и принято много новых сотрудников. На основании этого факта было принято решение провести исследование причин этого явления и оценить последствия для предприятия.

Таблица 3.9 - Движение кадров в ООО «ЛЕСПРОМ» за исследуемый период, чел.

Период исслед-я	Среднесписочная численность	Число рабочих уволенных по собственному желанию	Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины	Число уволенных по другим причинам	Число принятых новых сотрудников
1	49	19	1	0	18
2	50	8	0	0	12
3	51	6	0	0	10
4	50	2	0	0	2
Год:	50	35	1	0	42

По данным таблицы 3.9 видно, что основной причиной увольнений является собственное желание работников. Особенно этот показатель высокий в 1 периоде. Причинами данной ситуации могут быть следующие: недовольство заработной платой, негативная обстановка в коллективе, отсутствие корпоративной культуры и сплоченности коллектива, непродуманная система стимулирования работников и др. Положительным моментом является то, что руководители организации объективно оценили свои ошибки и приняли меры для их устранения. Это следует из того, что в последующих периодах данный показатель снижался и, к концу, уволенных по собственному желанию было всего 2 человека.

Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Вычислим коэффициент текучести кадров:

Кт.к. = У / Чс, (3.7)

где У - число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.; Чс - среднесписочное число работников, чел.

Кт.к = 36 / 50 = 0,72

Важнейшим мероприятием, позволяющим снизить текучесть кадров, является создание хороших культурно-бытовых и жилищных условий, а также материальной заинтересованности в долговременной работе на предприятии (обеспечение жильем, дополнительными отпусками, выплатами за выслугу лет). Обеспеченность предприятия постоянными кадрами тесно связана с их подготовкой и повышением квалификации. Современный уровень производства диктует необходимость привлечения квалифицированных кадров, поэтому в лесной промышленности организованно массовое обучение рабочих в училищах и на различных курсах. Подготавливаются кадры в порядке индивидуального и бригадного обучения и непосредственно на предприятиях.

Наибольшее количество принятых за исследуемый период работников было привлечено благодаря предложению рабочих мест по местному телевидению и публикации объявлений в газетах (было принято 26 человек или 61,9% трудоустроенных), а также благодаря обращению к агентствам по трудоустройству (8 человек или 19,1% от общего количества принятых).

Общие затраты на изготовление и размещение рекламы на телевиденье составили за весь период 16 * 500 = 8000 рублей (с учетом НДС).

Теперь сведем в единую таблицу 3.10 все расходы фирмы на поиск новых сотрудников.

Таблица 3.10 - Расходы ООО «ЛЕСПРОМ» на поиск новых сотрудников за год, руб.

Наименование	Расходы на поиск новых сотрудников, руб.
Размещение объявлений через «БСТ»	8000
Услуги агентства «Кадр+»	4500
Услуги агентства «Империя кадров»	6000
Итого:	18500

Таким образом, за один год было израсходовано 18,5 тыс. руб. на поиск сотрудников для замены выбывших по разным причинам работников предприятия. Однако, это не все расходы предприятия, связанные с наймом новых сотрудников. Давно замечен и широко освещается в научной литературе тот факт, что новые работники проходят адаптацию. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. В исследованиях специалистов в области управления трудовыми ресурсами отмечается, что адаптация, как бы активно она не проводилась, не позволяет вновь принятым работникам быстро втянуться в технологический процесс и снижение производительности труда неизбежно. На поиск нового сотрудника необходимо потратить некоторое количество времени (по данным предприятия это около 10 дней). В этой ситуации предприятие вынуждено привлекать работников к сверхурочной работе. Этот вариант решения проблемы связан с дополнительной оплатой труда сотрудников, привлекаемых к выполнению обязанностей уволившегося работника. Для расчета дополнительных затрат воспользуемся следующей формулой:

Пзп = Зср * Сп * Чв, (3.8)

где: Зср - среднедневная заработная плата одного человека, руб.; Сп - средняя продолжительность перерыва, вызванного увольнением, дн.; Чв - число уволившихся работников, чел.

Пзп = 167 * 10 * 36 = 60120 руб.

Немаловажным является и тот факт, что вновь принятых работников следует обучать или переобучать. Это и расходы на оплату различных курсов (и соответственно командировочные расходы), и оплата труда работников, осуществляющих стажировку «новичков», и оплата труда наставников. Затраты предприятия, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников (Ро), рассчитываются по следующей формуле:

Ро = Зо * Чп, (3.9)

где: Зо - затраты на обучение и переобучение кадров, приходящиеся на одного человека, руб.;

Чп - число вновь принятых на работу сотрудников, чел.

Ро = 1000 * 42 = 84000 руб.

Сведем все расходы предприятия на поиск, наем и обучение новых сотрудников в таблицу 3.11.

При грамотном подходе к стимулированию персонала, можно снизить текучесть кадров. Если человека устраивает морально-психологический климат в организации, его ценят и уважают в коллективе, труд своевременно оплачивается, инициатива поддерживается, наверняка, он не будет искать новое место работы.

Таблица 3.11 - Годовые потери и расходы на привлечение и использование новых сотрудников, руб.

Наименование показателей	Значение показателя
1. Расходы на поиск новых сотрудников	18500
2. Дополнительные расходы на оплату труда работников, временно заменяющих выбывших сотрудников	60120
3. Расходы на обучение вновь принятых сотрудников (расходы на оплату труда наставников)	84000
Итого:	162 620

В результате предложенного стимулирования персонала предполагается уменьшить текучесть кадров, вызванную, прежде всего неудовлетворенностью работников предприятия уровнем оплаты труда. Даже если число уволенных сократится всего на 50%, предприятие сэкономит 162620/2 = 81310 руб. Эти деньги и будут направлены на премии и денежные выплаты рабочим. Плюс ко всему будет сэкономлено время, потраченное на поиск и обучение персонала.

Таблица 3.12 - Предлагаемые виды стимулирования персонала

Виды стимулирования	Нововведения
1. Материальное: - денежное: - не денежное: 2. Нематериальное:	Введение премий за фактическое улучшение результатов. Предоставление путевок в санатории по льготным ценам, оплата стоимости проездного билета. Продвижение по службе и вынесение благодарности, обеспечение возможности развития и обучения.

А так же, что самое главное предприятие не понесет убытки, связанные со снижением производительности в результате вовлечения в трудовую деятельность новых работников.

Главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы.

Основным показателем премирования выступают выполнение плана по прибыли и рост прибыли к соответствующему периоду предыдущего года. Порядок начисления премий предусматривает:

- основание для начисления премий (данные бухгалтерской отчетности, оперативного учета, статистической отчетности);

- оценка выполненной работы или оказанных услуг;

- установление размера премии (обычно в процентах) для рабочих к заработной плате по тарифным ставкам и отдельным расценкам; для руководителей, специалистов и служащих - к заработной плате по должностным окладам или в абсолютной сумме.

Начисленные премии за перевыполнение плана осуществляются по конкретным показателям:

а) П_пн - выполнение плана по номенклатуре выпускаемой продукции;

б) П_нт - выполнение плана внедрения новой техники, %;

в) П_эр - выполнение заданий по экономии производственных ресурсов, %;

г) П_сб - снижение себестоимости продукции, работ, услуг, %;

д) П_кч - высокое качество произведенной продукции, выполненной работы.

Расчет общего размера премии (П_о) осуществляется по категории работников путем сложения премиальных выплат по формуле:

П_о = (П_нп + П_нт + П_эр + П_сб + П_кч) (3.10)

Для начисления премии, основным рабочим, предлагаю использовать способ, где расчет премии идет в % (долях) от чистой прибыли. Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее.

Метод определения процентов чаще всего экспертный. В случае невыполнения плановых показателей и при различных нарушениях, премия снижается, иногда до 100%, что вполне разумно, так как поощрение брака и неэффективного труда отдельных работников приводит к резкому ухудшению климата в коллективе.

Расчет премии идет в % от балансовой прибыли:

З_п = БП * К_п, (3.11)

где БП - балансовая прибыль организации, руб., К_п - коэффициент трудового участия (премия) от прибыли, доли ед.;

Наибольшая доля (0,004) у вальщика и тракториста на трелевке леса, которые работают на лесосеке вахтовым методом;

раскряжевщик, обрубщик сучьев и чокеровщик имеют одинаковые доли - 0,0035;

водитель на вывозке леса с верхнего склада имеет долю - 0,003;

рамщик, работающий на нижнем складе доля 0,0025;

станочник, обслуживающий лесопильный станок - 0,002.

Пр = ЧП * К_п; (3.12)

где К_п - коэффициент долевого участия от прибыли, доли ед.

1. Вальщик и тракторист на трелевке леса: Пр = 2 894 000 * 0,004 = 11 576 руб.

2. Раскряжевщик, обрубщик сучьев и чокеровщик: Пр = 2 894 000 * 0,0035 = 11 129 руб.

3. Водитель на вывозке леса с верхнего склада: Пр = 2 894 000 * 0,003 = 8 682 руб.

4. Рамщик: Пр.= 2 894 000 * 0,0025 = 7 235 руб.

5. Станочник: Пр = 2 894 000 * 0,002 = 5 788 руб.

В результате введения системы премирования по оценке зарубежных специалистов производительность труда возрастает на 3-5%.

Оценим изменения в ниже приведенных показателях, которые произойдут в организации ООО «ЛЕСПРОМ» после введения системы премирования (таблица 3.13).

Таблица 3.13 - Результаты введения системы премирования

Показатели	До введения премирования	После введения премирования	Изменения показателя
1. Выручка, тыс.руб.	54 675	57 409	+2 734
2. Себестоимость продукции, тыс.руб.	47 302	49 194	+ 1 892
3. Прибыль, тыс.руб.	7 373	8 215	+ 842
4. Выработка, руб./чел.	1 093 500	1 148 180	+ 54 680
5. Текущие затраты на рубль продукции, руб./руб.	0,87	0,86	- 0,01
6. Рентабельность продукции, %	13,48	14,31	+ 0,83

Рис. 3.5 - Изменение рентабельности после введения премий, %

После проведения мероприятия планируемое повышение выручки составит 2 734 тыс.руб., себестоимость также возрастет на 1 892 тыс.руб. После введения системы премирования произойдет значительное увеличение выработки на 54 680 руб./чел. А текущие затраты на рубль продукции снизятся на 1 копейку. В целом рентабельность продукции вырастет на 0,83%.

После внедрения системы премирования для основных рабочих, на предприятии планируется рост производительности труда, что наглядно мы видим из ниже приведенной таблицы 3.14 и рисунка 3.6.

Таблица 3.14 - Изменение показателей при увеличении производительности труда

Показатели	До увеличения производительности труда	После увеличения производительности труда
Производительность труда, руб./чел.	410,4	710
Численность работающих, чел.	50	50
Выручка предприятия, тыс.руб.	20520	35500
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4583	7929

Рис. 3.6 - Изменение выручки и прибыли от продаж, тыс.руб.

Внедрив данную рекомендацию мы можем получить рост таких показателей как: выручка, прибыль и рентабельность, что благоприятно скажется на финансовом состоянии ООО «ЛЕСПРОМ».

Если говорить о сложившейся ситуации в стране и в мире, на мой взгляд, рекомендации по введению на предприятии системы премирования для основных рабочих и повышению производительности труда на данном предприятии, как нельзя кстати. Так как мы уже наблюдаем, на предприятиях всех форм собственности и разного уровня, массовые сокращения персонала и это происходит из-за решения руководства компаний, что таким способом они сэкономят фонд оплаты труда и добьются высвобождения денежных средств на пополнение оборотных средств и т.д.

Если ООО «ЛЕСПРОМ» применит правильную политику в формировании фонда оплаты труда, то таким образом, при повышении производительности труда оно добьется увеличения выручки, и как следствие повышения прибыли и рентабельности производства. А это один из выходов из кризисной ситуации. Главное искать новых заказчиков и покупателей продукции реализуемой ООО «ЛЕСПРОМ».

Заключение

Финансово-экономическая оценка основана на расчете относительных и абсолютных показателей (финансовых коэффициентов), характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. В результате оценки необходимо получить небольшое число ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия. Главное при проведении финансово-экономического анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты. Представленные выводы должны быть лаконичными и конструктивными, т.е. направленными на поиск путей улучшения деятельности компании. Высококвалифицированный анализ российских компаний обеспечивают привлеченные специалисты - такие как аудиторы и консультанты. Таким образом, в результате анализа должна быть получена не только оценка текущего состояния компании, его динамика и определение причин, которые привели к изменению финансового положения предприятия, а, прежде всего, разработана программа действий на будущее.

В работе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, и на основании полученных результатов, даны рекомендации по улучшению финансово-хозяйственной деятельности. Система показателей эффективности производства предоставленная в работе даёт всестороннюю оценку использования всех ресурсов предприятия и содержит все общеэкономические показатели.

Были проанализированы:

- производство и реализация продукции;

- себестоимость производимой продукции;

- финансовые результаты деятельности предприятия;

- финансовое состояние предприятие;

- прибыль и рентабельность.

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать следующие выводы: на предприятии происходит увеличение затрат на сырье, материалы и др. материальные ресурсы; увеличивается себестоимость продукции и затраты на развитие сырьевой базы, а также надо отметить, что предприятие получило минимальную прибыль в третьем исследуемом периоде.

На уровень получаемой от деятельности предприятия прибыли непосредственное влияние оказывает себестоимость выпускаемой продукции. Наблюдается увеличение себестоимости продукции, управленческих расходов и общих затрат. В третьем периоде ООО «ЛЕСПРОМ» получило чистый убыток.

Рациональное использование трудовых ресурсов также характеризует эффективность деятельности предприятия. При анализе трудовых ресурсов особое внимание уделяется производительности труда, обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, также необходим расчет предельной доходности фактора. Рассчитав влияние факторов, оказывающих непосредственное воздействие на рост производительности труда, можно сделать вывод, что в целом по предприятию трудовые ресурсы используются нерационально. В связи с этим и были приведены соответствующие рекомендации.

Общая сумма дебиторской задолженности к концу года значительно увеличилась. Это происходит в связи с увеличением отгрузки продукции и говорит об увеличении деловой активности предприятия. Но высокий рост дебиторской задолженности имеет и негативный момент - создаются финансовые затруднения для предприятия, так как оно чувствует недостаток финансовых ресурсов для приобретения производственных запасов, выплаты заработной платы и др. Что касается кредиторской задолженности ООО «ЛЕСПРОМ», то к концу года она не переставала расти. Также у предприятия имеются накопленные просроченные долги кредиторам, а это грозит потерей доверия поставщиков и подрядчиков, банков, инвесторов и, в конечном счете, может привести к банкротству.

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать следующие выводы: на предприятии объем продукции в третьем периоде снизился, но к четвертому периоду показатель увеличился более чем в два раза по сравнению с базисным. Данные нестабильные колебания вызваны сезонностью лесных работ предприятия. Средний объем продукции составил 13 669 тыс.руб.