Формирование бюджета на предприятии

Таким образом, необходимость предприятий в стратегическом планировании путем составления финансовых планов и контроль за их исполнением обусловил актуальность выбранной темы курсовой работы.

Исходя из вышесказанного, целью данной работы является изучение финансового бюджета (плана), порядка его составления и роли в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

? рассмотреть теоретические основы бюджетирования организации;

? ознакомиться с видами бюджетов и их значением для организации;

? изучить назначение и составные части генерального бюджета;

? изучить структуру бюджета на примере финансового бюджета;

? проанализировать проблемы, возникающие при составлении финансового бюджета;

? на основании условного примера составить финансовый бюджет;

? предложить возможные пути решения проблем составления финансового бюджета.

Курсовая работа состоит из трех глав, в первой из которых рассмотрены теоретические основы бюджетирования, а также структура генерального бюджета и финансового. Во второй главе речь идет непосредственно о порядке составления финансового бюджета на примере условного предприятия. В третей главе рассмотрены проблемы, возникающие при составлении финансового бюджета, а также предложены возможные пути их решения.

Методологической основой данной работы являются труды таких авторов, как А.Д. Шеремет, В.Б. Ивашкевич, М.А. Вахрушина и других.

Также при написании курсовой работы были использованы данные информационных систем Гарант и Консультант и интернет ресурсы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 БЮДЖЕТ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, НАЗНАЧЕНИЕ, ВИДЫ

Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Планирование - одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Прежде чем определить понятие бюджета, остановимся на проблемах терминологии. Обычно понятие «бюджет» мы связываем с такими определениями, как государственный, федеральный, местный, семейный, у всех на слуху выражение «дефицит бюджета». В управленческом учете, как в самостоятельном виде учета, термин «бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к такому понятию, как смета (например, смета доходов и расходов). Однако и в самом управленческом учете существуют различные мнения на определение «бюджет».

По мнению Д.В. Лысенко, «…бюджет (или смета) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций» [15, с. 212].

В.Б. Ивашкевич считает, что «…бюджет - количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели»[14, с. 449] .

Составление бюджетов преследует следующие цели:

? разработка концепции ведения бизнеса: ? планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

? оптимизация затрат и прибыли предприятия;

? координация - согласование деятельности различна подразделений предприятия;

? коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

? мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

? контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

? выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов:

? сообщение основных направлений развития предприятия лицам ответственным за разработку бюджетов;

? разработка первого варианта бюджетов;

? координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

? утверждение бюджетов руководством предприятия;

? последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

? генеральные и частные;

? гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей - операционного и финансового бюджетов. Однако данное мнение не однозначно. Например, Д.В. Лысенко включает в состав генерального бюджета операционный бюджет, инвестиционный бюджет, финансовый и сводный бюджеты.

К операционному бюджету он относит:

? бюджет продаж;

? бюджет запасов готовой продукции;

? бюджет производства;

? бюджет незавершенного производства;

? бюджет закупок;

? бюджет прямых материальных затрат;

? бюджет затрат на оплату труда;

? бюджет общепроизводственных расходов;

? бюджет внепроизводственных расходов и т.п.

К инвестиционному бюджету:

? бюджет капитальных вложений и инвестиций;

? бюджет реализации внеоборотных активов;

? бюджет долевых инвестиций;

? бюджет инвестиционных поступлений;

? бюджет инвестиционных выплат.

К финансовому бюджету относит:

? бюджет финансовой деятельности;

? бюджет кредитов и займов;

? бюджет движения собственного капитала;

? бюджет выданных займов;

? бюджет краткосрочных финансовых вложений.

К сводному бюджету:

? бюджет неоперационных доходов и расходов;

? бюджет прибылей и убытков;

? бюджет движения денежных средств;

? платежный бюджет;

? прогнозный баланс [15, с. 218].

В данной же работе будем придерживаться более распространенного мнения, по которому к генеральному бюджету относятся операционный и финансовый бюджеты.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие. Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед) [19, с. 110].

Таким образом, бюджеты - ключевой инструмент системы управленческого учета. Практически все организации, может быть за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются [25, с. 84].

Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, от квалификации и опыта разработчиков.

1.2 ГЕНЕРАЛЬНЫЙ БЮДЖЕТ: НАЗНАЧЕНИЕ И СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

? план прибылей и убытков;

? прогноз денежных потоков;

? прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -- операционного и финансового (рисунок 1).

Рисунок 1 - Структура и классификация бюджетов[26, с.89]

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

? продаж;

? производства;

? закупки и использования материальных запасов;

? трудовых затрат;

? общепроизводственных расходов;

? административно-управленческих расходов;

? коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

? выручка от реализации продукции;

? себестоимость реализуемой продукции;

? валовая прибыль;

? коммерческие расходы;

? управленческие расходы;

? прибыль (убыток) от продаж.

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные.

Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

Итак, главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. В его состав входят операционный и финансовый бюджеты. В свою очередь операционный бюджет состоит из ряда других бюджетов: бюджета продаж, бюджета общепроизводственных расходов, бюджета расходов на продажу, бюджета прибылей и убытков и т.д. Финансовый бюджет - из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных расходов и прогнозного бухгалтерского баланса.

1.3 ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ И ЕГО СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ

Финансовый бюджет - часть генерального бюджета, в котором отражаются предполагаемые источники финансирования и направления их использования. Сюда входят бюджеты инвестиций (капитальных расходов) и движения денежных средств, а также подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.

Бюджет инвестиций (капитальных расходов) - один из самых важных бюджетов, так как залогом успешного функционирования организации в условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами организации по капитальным вложениям.

Бюджет капитальных расходов составляется по каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций.

Бюджетирование капитальных вложений включает процесс выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных вариантов и возможностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, а также определяются источники финансирования капитальных вложений.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия.

Этот бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.

Структура бюджета включает три части:

? остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода;

? ожидаемые поступления денежных средств;

? предстоящие платежи.

Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается в целях управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств. Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, т.е. жить по средствам. Бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Он относительно прост в составлении, в связи с чем многие российские организации процесс бюджетирования заканчивают составлением этого бюджета.

Заключительным шагом является составление прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа.

Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

? рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег;

? оптимизировать производственные запасы;

? спрогнозировать сумму налогов;

? установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

? выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков.

Подводя итог, можно сказать, что финансовый бюджет представляет собой план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет движения денежных средств организации и подготовленный на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс [26, с. 92].

2. ПОРЯДОК СОСТАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО БЮДЖЕТА

2.1 ПОРЯДОК СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Денежные средства любой организации являются в рыночной экономике важнейшим ресурсом. Организация в каждый данный момент может испытывать дефицит денежных средств, недостаток их для обеспечения соответствующего уровня финансово-хозяйственной деятельности или иметь избыток средств на балансовых счетах, что также нежелательно, так как означает неспособность руководства эффективно использовать столь ценный ресурс. Бюджет движения денежных средств помогает организации избежать нежелательного «простоя» и дефицита денежных средств.

Бюджет движения денежных средств позволяет руководителям организации регулировать денежные потоки (приток или отток денежных средств) таким образом, что бы избежать появление наличности в значительной степени, превышающей ее текущие потребности, заранее переводя излишние средства в краткосрочные инвестиции. И, наоборот, своевременно выявлять нехватку наличности и закрывать временный ее дефицит банковским кредитом.

Общая цель бюджета движения денежных средств - помочь руководителям управлять своими денежными средствами так, чтобы, с одной стороны, иметь необходимое их количество, с другой стороны, получать как можно более высокий доход от вложения временно свободных денежных средств.

Бюджет движения денежных средств как плановый документ включает ожидаемый приход и расход денежных средств в течение планируемого периода. Приход формируется по источникам поступления средств, расход - по направлению использования. Ожидаемое сальдо (остаток) денежных средств сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая устанавливается руководством, и которая должна постоянно поддерживаться на необходимом уровне. Минимальная сумма денежных средств представляет своего рода «буфер», позволяющий ослабить влияние непредвиденных обстоятельств или просчетов в планировании.

Ее величина связана также с уровнем деловой активности организации: она будет несколько больше в период высокой деловой активности, чем во время спада ее. Для повышения эффективности управления денежными средствами определенная часть суммы может находиться на депозитных счетах.

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства или информация финансовых документов, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.

Эти источники могут быть двух видов:

? внешние поступления (кредиты и инвестиции);

? внутренние (доходы от реализации произведенной продукции, услуг и внереализационные доходы).

При определении объемов поступления средств за произведенную продукцию в данный конкретный период (обычно месяц) необходимо иметь в виду, что отгрузка произведенной продукции во времени не совпадает с поступлением денежных средств за нее. В результате образуется дебиторская задолженность, которая неизбежно влечет за собой невозможность оплаты понесенных в том же периоде затрат и образование кредиторской задолженности. Решить эту проблему можно с помощью плана-графика поступления денежных средств, составляемого как приложения к бюджету продаж на основе анализа заключенных договоров на поставку продукции. Кроме этого необходимо корректировать первоначальные наметки бюджета движения денежных средств для обеспечения достаточного количества денежных средств для функционирования организации.

По направлению использования денежные средства подразделяются на финансирование текущих операций, капитальных (первоначальных) затрат, прочих расходов.

Статья раздела «текущие операции» обусловлены спецификой хозяйственной деятельности организации ее реальным финансовым положением.

Содержание статьи «капитальные (первоначальные) затраты» определяется конкретными вспомогательными или специальными бюджетами.

Прочие расходы бюджета движения денежных средств обычно включают статьи: выплаты процентов за кредиты, возврат кредитов и займов, выплаты дивидендов и прочие расчеты с инвесторами, расчеты с бюджетом.

В результате сопоставления всех поступлений денежных средств и их использовании за один и тот же период образуется статья бюджета движения денежных средств - кассовый рост или уменьшение средств. Рост возникает в случае превышения поступления денежных средств над их использованием, соответственно - при превышении расхода денежных средств над их приходом за один и тот же период.

Бюджет движения денежных средств составляется на основе балансового метода, поэтому первой статьей его является начальное сальдо (остаток), а последней - конечное сальдо (остаток). При этом конечное сальдо предыдущего периода всегда является начальным сальдо для следующего периода. Конечное сальдо данного периода является алгебраической суммой начального сальдо и кассового роста или уменьшение за тот же период.

Sк денежных средств = Sн+ поступления - выплаты (1)

Рассмотрим процесс формирования бюджета движения денежных средств на условном примере, в качестве которого используется информация организации, занимающейся производством электронного прибора.

Два учредителя решили создать небольшое предприятие для выпуска электронного прибора. На прибор имеется спрос и он может быть продан по цене 70 д.е.

В наличии у учредителей имеется начальный капитал 15000 д.е., что недостаточно для организации предприятия. Чтобы получить кредит в банке необходимо составить первоначальный бюджет. Предложено составить бюджет за 8 месяцев.

Информация к бюджету.

Производство: предполагается, что в первый месяц будет производиться подготовка персонала, во второй месяц будет изготовлено 100 единиц продукции. После этого производство составит 250 единиц в месяц.

Продажи: все что произведено, будет продано, но за первые два месяца продаж не будет, в третьем месяце будет продано 200 единиц, а в последующие месяцы по 250 единиц.

Из общего объема продаж 100 единиц будет продаваться за наличный расчет, а остальные в рассрочку: равными долями в течение четырех месяцев, при этом первый взнос вносится в месяц продажи.

Оборудование: В первый месяц будет приобретено основное оборудование стоимостью 25000 д.е. (Ожидаемый срок полезной использования 5 лет.) и дополнительное оборудование стоимостью 5000 д. е.(срок полезного использования 10 лет).

Материалы: Материалы будут закупаться за наличные, пока не будут налажены регулярные поставки. В месяц требуется материалов на сумму 2500 д.е. Чтобы обеспечить запас материалов для работы в следующем месяце, в первый месяц будет приобретено материалов на сумму 5000 д.е.

Заработная плата: Сразу же будут наняты шесть работников с общей заработной платой в размере 2500 д.е. в месяц. Ежемесячно двум учредителям будет выплачиваться по 500 д.е. в месяц.

Текущие расходы:

? Аренда небольшой мастерской за 300 д.е. в месяц. Оплата должна проводиться авансом поквартально.

? Оплата коммунальных услуг 960 д.е. в год. Оплата производится авансом раз в полугодие, с первым платежом в первый месяц работы.

? Оплата телефона 150 д.е. ежеквартально авансом.

? Прочие расходы 100 д.е. в месяц

Расходы на продажу:

? Реклама в прессе обойдется в 1000 д.е. ежемесячно. Перечисление производится путем предварительной оплаты за два месяца.

? Упаковка обойдется в 250 д.е. в месяц, начиная со второго месяца, и будет применяться по ставке 1 д.е. на проданную единицу продукции.

Результат: из полученной прибыли создается резерв из расчета 100 д.е. в месяц.

Процесс составления бюджета движения денежных средств начнем с формирования операционных бюджетов, поскольку в них заключается вся необходимая информация.

В первую очередь на основании приведенных выше данных составим бюджет продаж (таблица 1).

Поскольку из общего объема продаж 100 единиц будет продаваться за наличный расчет, выручку находим по формуле 1.

Выручка = количество ед.продукции*стоимость ед. продукции (1)

Выручканал=100*70=7000 д.е.

Так как остальная продукция продается в рассрочку равными долями в течение четырех месяцев, при этом первый взнос вносится в месяц продажи, то объем выручки находится по формуле 2.

Выручкабезн=количество ед.продукции*стоимость ед.продукции/4 (2)

Таким образом, выручка в третий месяц составит: 100*70/4=1750

Выручка за остальные месяцы находится аналогично.

Таблица 1- Бюджет продаж

Далее составим бюджет расходов на материалы и оплату труда. Данные также берутся из приведенных выше условий (таблица 2).

Таблица 2 - Бюджет расходов на материалы и оплату труда, д.е

Следующим бюджетом, необходимым для составления бюджета движения денежных средств является бюджет общепроизводственных расходов (таблица 3).

Таблица 3 - Бюджет общепроизводственных расходов, д.е.

Затем составляем бюджет расходов на продажу (таблица 4). Все данные также приведены в условиях.

Таблица 4 -Бюджет расходов на продажу, д.е.

Поскольку организацией будет приобретено основное оборудование стоимостью 25000 д.е. (Ожидаемый срок полезной использования 5 лет.) и дополнительное оборудование стоимостью 5000 д. е.(срок полезного использования 10 лет), следует рассчитать амортизацию. В данном случае расчет будет производится линейным методом (формула (3)).

Агод = первоначальная стоимость*Na/100 (3)

где Агод - амортизация за год;

Na - норма амортизации.

Норма амортизации находится последующей формуле:

Na=1/ срок полезного использования* 100%

Для того чтобы определить амортизацию за месяц находим отношение годовой амортизации и количества месяцев в году.

Оборудование 1 = 25000/5*7/12=2917 д.е.

Оборудование 2 = 5000/10*7/12 = 292 д.е.

Далее составим бюджет производственной себестоимость (таблица 5).

Таблица 5 - Бюджет производственной себестоимости, д.е.

Итоговым бюджетом среди операционных является бюджет прибылей и убытков (таблица 6).

Таблица 6 - Бюджет прибылей и убытков, д.е.

На основании всех вышеперечисленных бюджетов составим бюджет движения денежных средств (таблица 7).

Таблица 7 - Бюджет движения денежных средств, д.е.

Итак, бюджет движения денежных средств - это основа финансового бюджета и его главная задача- проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется коммерческой организации.

2.2 ОСОБЕННОСТИ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) отражает основные направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов. Данный бюджет включает издержки, связанные:

? с покупкой земли, подготовкой участка и его улучшением;

? с покупкой здания и работами по гражданскому строительству;

? с технологией производства, закупкой машин и оборудования;

? с затратами, входящими в структуру основного капитала, например, на права приобретения, на промышленную собственность, «ноу-хау», патенты.

В данный бюджет включаются также затраты на поставку, упаковку и транспортировку, пошлины и монтаж.

Бюджет капитальных затрат оказывает существенное влияние на следующие бюджеты:

? бюджет денежных средств, так как он затрагивает расходы на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты;

? на прогнозируемый отчет о прибылях и убытках;

? на прогнозируемый бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

Бюджет капитальных вложений обсуждается и принимается на высшем уровне управления организации.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

На основании приведенной в качестве примера в параграфе 2.2 данной главы организации, можно сказать, что капитальные затраты организации составили 30000 д.е. Данные затраты возникли при ее формировании в результате покупки основного оборудования стоимостью 25000 д.е. и 5000 д.е.

Рассмотрим еще один пример на формирование бюджета капитальных вложений.

Допустим, что предприятие планирует в июле приобрести производственное оборудование стоимостью 350 тыс. руб., в октябре - производственное оборудование стоимостью 200 тыс, руб. Срок эксплуатации - 10 лет. Приобретенное оборудование вводится в эксплуатацию в периоде приобретения, начисление амортизационных отчислений начинается в месяце, следующем за месяцем приобретения оборудования (таблица 8).

В соответствие с гл. 25 Налогового кодекса РФ в целях налогообложения коммерческие организации могут использовать два метода амортизации: линейный и нелинейный. Кроме того, организации, работающие в условиях агрессивной среды, использующие лизинг, могут применять ускоренную амортизацию с коэффициентом не выше 3 (ст. 259 Налогового кодекса РФ). Чтобы не усложнять бухгалтерский учет на рассматриваемом предприятии, амортизация всех основных средств начисляется линейным способом.

Таблица 8 - Бюджет капитальных вложений, тыс.руб.

Как правило, инвестиционный бюджет не корректируется, поскольку сумма инвестиционных затрат отдельно утверждается руководителем организации.

Таким образом, составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) - это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями коммерческой организации.

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности коммерческой организации, величину прибытии. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.

Недостаточная величина капитальных вложений означает, что организация не освоит текущий объем продаж. Избыточные капитальные вложения чреваты простоями и пустующими производственными площадями, снижением эффективности труда в масштабах коммерческой организации.

2.3 ПОРЯДОК СОСТАВЛЕНИЯ ПРОГНОЗНОГО БУХГАЛТЕРСКОГО БАЛАНСА

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу-- это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой [27, с. 154].

Активы -- это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы -- это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, займодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.

Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и бюджет движения денежных средств, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется, прежде всего в форматах бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между ними неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный бухгалтерский баланс составим в продолжение примера, представленного в параграфе 2.2(таблица 9). В данном случае прогнозный баланс будет составлен в последний день восьмого месяца

Таблица 9 -Прогнозный бухгалтерский баланс, д.е

Исходя из данного примера, можно сказать, что финансовый бюджет имеет существенную значимость для управления организацией:

? во-первых, он используется для проверки, математической корректировки и взаимосвязи всех бюджетов;

? во-вторых, позволяет выявить узкие места в обеспечении ресурсами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагоприятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению;

? в-третьих, позволяет провести прогнозный финансовый анализ деятельности организации.

3. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ФИНАНСОВОГО БЮДЖЕТА И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

бюджет денежный средство затрата прибыль

Эффективная организация - это контролируемая, прозрачная структура с четкими перспективами в будущем. Одним из ключевых инструментов управления этими перспективами является бюджет. В свою очередь, основной задачей бюджетирования является управление целями и результатами компании. Однако создание в компании отдела бюджетирования и планирования, описание политики и процедур бюджетного процесса и покупка дорогостоящего программного продукта для автоматизации системы бюджетирования еще не означают внедрения процесса оценки будущих результатов от решений, принимаемых сегодня, что является сутью бюджетного процесса.

Финансовый бюджет является неотъемлемой частью генерального бюджета организации и составляется на основании информации операционных бюджетов, поэтому при его составлении возникают проблемы, присущие процессу бюджетирования в целом. Итак, рассмотрим основные из них.

Одной из распространенных проблем системы бюджетирования является большое количество расхождений между плановыми и фактическими показателями, спрогнозировать и предотвратить которые для многих компаний представляется непосильной задачей.

Между показателями различных бюджетов нет взаимосвязи, либо в целеполагании данных показателей существует конфликт. Первая ошибка часто встречается в компаниях, в которых принято формирование детального, развернутого бюджета доходов и расходов один раз в год, а бюджета движения денежных средств и балансового листа - на ежемесячной основе. Тогда возможны ситуации, при которых в годовом бюджете увеличение выручки компании запланировано, в частности, из-за инициатив отдела маркетинга и продаж, увеличивающих отсрочки по договорам поставки для покупателей, что не может быть корректно учтено в текущем бюджете движения денежных средств в силу различия в горизонтах планирования. В этом случае при возникновении "незапланированного" кассового разрыва компания изменит политику воздействия на активы и обязательства, и, следовательно, цели по доходам и расходам выполняться не будут. При этом причины возникновения перебоев с денежными средствами проанализировать будет невозможно, а это значит, что ситуация в дальнейшем повторится [25, с.10].

Вторая ошибка возникает при неверной постановке стратегических задач и отсутствии в модели бюджетирования методов оценки влияния одних показателей на другие. Например, служба снабжения планирует снизить себестоимость закупаемых материалов, увеличив объемы приобретаемых партий ради получения скидок. В то же время для финансовой службы установлена максимальная доля запасов в активах баланса, которая не позволяет осуществлять такие объемы закупок. Такая проблема характерна для компаний, в которых отсутствует сбалансированная система показателей.

Бюджет в целом (либо его целевые показатели) планируется исходя из динамики финансовых показателей деятельности, без учета количественных. Такая проблема характерна для холдинговых компаний и часто происходит при директивной постановке целевых показателей бюджета "сверху вниз" в процентах прироста к текущим финансовым результатам. При этом не учитывается внешняя ситуация и текущая конъюнктура рынка для подразделений в разных регионах.

В компании не практикуется промежуточное прогнозирование исполнения бюджета. Прогнозировать исполнение бюджета необходимо не только в течение квартала, но и в течение месяца. Это позволяет оперативно принимать меры для выхода на целевые показатели по прибыли и рентабельности.

Некоторые компании работу по постановке системы бюджетирования начинают с самостоятельного создания форм бюджетов и внедрения "самописных" программных продуктов. В результате рождаются "бюджетные и информационные мутанты", содержащие множество упущений, непроработанных узких мест и не всегда согласующиеся с бухгалтерским и управленческим учетом. Безопаснее все-таки использовать специализированные программные решения, позволяющие дополнительную адаптацию к бизнес-процессам конкретной организации.

Подытожив перечень основных проблем, возникающих при составлении бюджетов, следует предложить возможные пути их решения.

Итак, во-первых, в организации должен быть принят регламент бюджетного процесса и функционального контроля, где четко сформулированы цели, понятия, этапы, мероприятия, участники, ответственность участников в рамках процессов бюджетирования и финансового контроллинга. Во-вторых, в организации должна быть утверждена управленческая учетная политика, которая предусматривает единую классификацию доходов и расходов в целях отражения на счетах бухгалтерского и управленческого учета (единый план счетов). Счета бухгалтерского учета должны быть однозначно сопоставлены кодам бюджетных статей, используемых при планировании бюджета и отражении факта его исполнения в управленческом учете. Таким образом, единый план счетов позволяет достичь необходимой прозрачности управленческой отчетности о факте исполнения бюджета и финансовых результатах организации. В-третьих, процессы бюджетирования и финансового контроллинга в компании автоматизированы. Внедрение информационного продукта для осуществления бюджетирования (управленческого учета и анализа) должно выполнять целый ряд задач в области финансового управления компанией:

- формирование взаимосвязанной системы бюджетов компании и ее подразделений;

- оперативный бюджетный контроль и коррекция бюджетов (так называемое скользящее бюджетирование);

- сбор, консолидация данных для формирования финансовой и управленческой отчетности, включая расчет ключевых показателей деятельности;

- прогнозирование финансовых результатов компании и факта исполнения бюджета на основе уже имеющихся данных;

- проведение финансового анализа, сценарное планирование [25 с. 15].

Таким образом, можно сказать, что бюджетирование в России находится на первых этапах своего развития и не имеет жесткой регламентации, вследствие чего возникает множество проблем при составлении бюджетов в организациях, которые требуют детального рассмотрения и нахождения путей решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обеспечение устойчивого положения организации на рынке в большой степени зависит от наличия эффективной системы управления. При этом стратегия организации должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, анализа сильных и слабых его сторон. Реализация такой стратегии организации в большой степени зависит от созданного на предприятии механизма бюджетирования.

Бюджеты - ключевой инструмент системы управленческого учета. Практически все организации, может быть за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, от квалификации и опыта разработчиков.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. В его состав входят операционный и финансовый бюджеты. В свою очередь операционный бюджет состоит из ряда других бюджетов: бюджета продаж, бюджета общепроизводственных расходов, бюджета расходов на продажу, бюджета прибылей и убытков и т.д.

Финансовый бюджет представляет собой план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет движения денежных средств организации и подготовленный на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс [26, с. 92].

Бюджет движения денежных средств - это основа финансового бюджета и его главная задача- проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется коммерческой организации.

Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) - это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями коммерческой организации.

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности коммерческой организации, величину прибытии. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.

Недостаточная величина капитальных вложений означает, что организация не освоит текущий объем продаж. Избыточные капитальные вложения чреваты простоями и пустующими производственными площадями, снижением эффективности труда в масштабах коммерческой организации.

Финансовый бюджет имеет существенную значимость для управления организацией:

? во-первых, он используется для проверки, математической корректировки и взаимосвязи всех бюджетов;

? во-вторых, позволяет выявить узкие места в обеспечении ресурсами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагоприятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению;

? в-третьих, позволяет провести прогнозный финансовый анализ деятельности организации.

Бюджетирование в России находится на первых этапах своего развития и не имеет жесткой регламентации, вследствие чего возникает множество проблем при составлении бюджетов в организациях, которые требуют детального рассмотрения и нахождения путей решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамов Н.А. Бюджетное планирование в организации [Текст] / Н.А. Адамов, Г.А. Адамова // Аудиторские ведомости. - 2008. - № 2.

2. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет [Электронный ресурс]: учебник для вузов/ под ред. проф. Ю.А. Бабаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 476 с.

3. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент [Текст]: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2009.-240 с.

4. Блохин К.М. Составление бюджета движения денежных средств прямым методом [Электронный ресурс]/ К.М. Блохин// Аудиторские ведомости. - 2006. - №2.

5. Бекетов Н.В. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях [Текст] / Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова // Экономический анализ. Теория и практика. - 2008. - № 5.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование [Текст]: учебник / под ред. М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт [Текст]: учебник для вузов/ под ред. М.А. Вахрушина. - М.: Омега-Л,2004. -576 с.

8. Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации [Текст] / Л.Н. Ветрова // Все для бухгалтера. - 2008. - № 5.

9. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях [Электронный ресурс] / О.Н. Волкова // - М.: Финансы и статистика. - 2007.

10. Волкова О.Н. Управленческий учет [Текст]: учебник / О.Н. Волкова// - М.: Проспект, 2007.

11. Воронова Е. Ю. Управленческий учет на предприятии [Текст]: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Бухгалт. учет, анализ и аудит" / Е. Ю. Воронова, Г. В. Улина// - М. : Проспект, 2006. - 244 с.

12. Горелик О.М. Управленческий учет и анализ[Текст]: Учебное пособие/ О.М. Горелик, Л.А. Парамонова, Э.Ш. Низамова// - М.: КНОРУС, 2009. - 256 с.

13. Жарикова Л.А. Управленческий учет [Электронный ресурс]: учеб. пособие. - Тамбов: ТГТУ, 2004. - 136 с.

14. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: учебник для вузов/ под ред. В.Б. Ивашкевич. - М.: "Экономист", 2006. - 618 с.

15. Ласенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 478 с.

16. Карпова Т.П. Управленческий учёт [Текст]: Учебник для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 350 с.

17. Керимов В.Э. Управленческий учет [Текст]: учебник / В.Э. Керимов. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Дашков и К, 2005. - 345 с.

18. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет [Электронный ресурс]: учебник для вузов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 448с.

19. Мансуров, П. М.Управленческий учет [Текст]: учебное пособие / П.М. Мансуров. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 175 с.

20. Нелюбова Н.Н. Бухгалтерский управленческий учет [Электронный ресурс]:учебно-методическое пособие. - Волгоград: ВолГУ, 2004. - 92 с.

21. Новашина Т.С. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ Под ред. доц. Т.С. Новашиной. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2005 - 255 c.