Антикризисное финансовое управление на предприятии и механизм его реализации

На должность антикризисного управляющего может претендовать человек, имеющий не только диплом, обширные знания из разных областей, но и определенный жизненный опыт, а также:

- наличие аналитических способностей; умение оперативно ориентироваться в сложной обстановке;

- умение анализировать ситуацию в долгосрочной перспективе, распознать потенциальное воздействие внешних и внутренних факторов, оценить перспективы развития (увидеть слабые, сильные стороны, возможности и риски);

- готовность противостоять внешнему влиянию;

- способность отделить субъективно-эмоциональное отношение от объективной реальности, фактов;

- высокая работоспособность в условиях неопределенности и дефицита времени; умение расставлять приоритеты; продуктивно работать с документами; оперативно решать административные вопросы; работать в условиях сопротивления; владение навыками регуляции эмоционального состояния;

- умение эффективно взаимодействовать на любом организационном уровне, «слушать и слышать», точно без искажений доносить свои идеи и организовать взаимообмен деловой информацией с партнерами (внутри организации и с акционерами);

- управление конфликтами (умение осуществлять контроль за кризисными ситуациями в коллективе, управлять конфликтной ситуацией: нейтрализовать и улаживать возникшие конфликты);

- способность мыслить масштабами всего предприятия и генерировать новые решения по развитию или диверсификации имеющегося бизнеса; видение возможностей, в том числе неочевидных, умение реально оценивать ситуацию и адекватно реагировать при повышении рисков.

На экономических факультетах многих ВУЗов сравнительно недавно появилась специализация "Антикризисное управление". Данная специальность позволяет получить глубокие знания в области антикризисной диагностики организации и ее окружения, антикризисного бизнес-планирования и моделирования, финансового оздоровления организации, правовых основ банкротства.

Рассмотрим учебные заведения, которые осуществляют подготовку талантливых и эффективных антикризисных управляющих:

- МЭСИ был первым российским вузом, который разработал теоретические основы специальности, начал подготовку специалистов этого профиля и успешно развивает это направление и сегодня;

- Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ);

- Финансовая академия при Правительстве РФ (ФА при Правительстве РФ);

- Государственный университет управления (ГУУ);

- Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ им. М.В. Ломоносова);

- Московская финансово-юридическая академия (МФЮА);

- Московский институт банковского дела (МИБД);

- Московский институт экономики, менеджмента и права (МИЭМП);

- Институт экономики и антикризисного управления (ИЭАУ).

Учебная программа построена с учетом опыта ведущих вузов мира и включает следующие дисциплины: «Теория антикризисного управления», «Практика антикризисного менеджмента», «Риск-менеджмент», «Антикризисный PR», «Социальные аспекты несостоятельности», «Банкротство отдельных категорий должников», «Зарубежная практика антикризисного управления» и т.д.

Антикризисный управляющий - это профессионал, который сочетает в себе качества менеджера, экономиста-аналитика, финансиста, бухгалтера, аудитора, маркетолога, психолога, юриста, оценщика. Неудивительно, что такие высококлассные специалисты невероятно ценятся на рынке труда.

Исходя из того, что предприятие в процессе своей работы может столкнуться с разными кризисами, которые могут быть в различных стадиях, функции и задачи антикризисного управляющего могут, должность которого предполагается внедрить на рассматриваемом предприятии, могут отличаться.

В своем научном труде «Кризис-менеджмент: планы на случай неизбежного» Стивен Финк приводит следующее определение: «Кризисы - это предостерегающие ситуации, которые несут риск эскалации в интенсивности попадания под пристальное внимание СМИ или правительства, помех нормальной работе, опасности для имиджа организации и ущерба основам деятельности компании». Также он интерпретирует кризис как «флуктуирующий время, положение вещей, когда решающие изменения неизбежны и содержат две возможности: одна связана с нежелательным, отрицательным результатом, а другая с его соответствующей крайней положительной стороной. Шансы, как правило, равны, но мы можем изменить их».

По Стивену Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз. Названия этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса. Итак, фазы кризиса:

- продромальная (предварительная фаза);

- фаза острого кризиса;

- фаза хронического кризиса;

- фаза разрешения кризиса.

Также как и болезнь, кризис может в течение достаточно длительного времени сопровождаться неприятными симптомами до полного «выздоровления» бизнеса. И также как болезнь, которая может вызывать осложнения и даже смерть, незначительный, на первый взгляд, кризис может привести к полному краху предприятия. Необходимо распознать симптомы надвигающего кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать соответствующие меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы.

Продромальная (предварительная) фаза кризиса - это своего рода предупреждение о том, что предприятие входит в кризис. Переломная точка, в которой можно определить отклонения в функционировании предприятия. И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что в принципе кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков. Иногда продромальную фазу кризиса называют еще «предкризисной стадией».

В этой фазе задачей кризис-менеджера является: заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше и, в любом случае, до того, как кризис разразится. Эта стадия очень важна, потому что именно сейчас можно избежать последствий и стабилизировать деятельность и функционирование предприятия, потому что от большинства болезней пациента можно вылечить и в острой фазе, но гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой. Исходя из этого, задачами антикризисных управляющих становятся: поиск источников дисбаланса и попытка устранения его; осуществление оперативных действий для стабилизации финансового положения компании; минимизация издержек; поиск вариантов для выхода из кризисной ситуации; прогноз последствий кризиса; планирование дальнейших антикризисных мероприятий; анализ сложившейся ситуации.

Даже в том случае, когда руководящий состав предприятия по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание значительных негативных изменений позволит лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

Стивен Финк приводит такой пример. Моряки на палубе вовремя заметили признаки приближающегося урагана. Однако предотвратить стихийное бедствие они не в силах. Зато понимание того, что произойдет в ближайшие часы, помогает им принять необходимые меры предосторожности: опустить мачты, отойти подальше от опасных рифов и ждать приближения шторма в состоянии полной готовности.

Острая фаза кризиса. Если проводить аналогию с болезнью, то продромальная фаза кризиса, это симптомы болезни, например, боль и першение в горле, общая слабость организма, то острая фаза кризиса - это признаки серьезных негативных проблем. Ситуацию уже почти невозможно повернуть вспять, и поэтому единственное решение - это курс на лечение и последующее выздоровление.

Независимо от того, как долго может казаться, что компания находится в эпицентре острого кризиса, это фаза чаще всего самая короткая. В большинстве случаев в этой фазе ситуацию уже нельзя развернуть обратно. После того, как предупреждения закончились, и кризис из фазы продромальной перешел в острую фазу, почти никогда не удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб уже был нанесен; уровень ущерба, который будет понесен на данной и последующих стадиях, во многом зависит от антикризисного управляющего. Если в продромальной фазе антикризисный менеджер предпринял меры для смягчения последствий этой фазы, то в этой фазе главное - не потерять контроль над событиями, т.к. в этой фазе кризис очень динамичен, и на него влияет целый комплекс факторов.

Задачи антикризисного менеджера в данной стадии состоят в следующем: удержание контроля над ситуацией, проведение переговоров с кредиторами и иные оперативные действия; осуществление тактических изменений во внутренней структуре организации в виде избавления от нерентабельных фондов, привлечения капитала извне; стратегические действия, например, поиск и обретение доверия у инвесторов. Если менеджеру удается предсказать и измерить потенциальную скорость и интенсивность кризиса в продромальном периоде, он будет гораздо лучше подготовлен к управлению кризисом в острой фазе.

Хроническая фаза кризиса. Если продолжать аналогию с болезнью, то хроническая стадия - это некая относительная стабилизация «плохого» состояния. В острой фазе - резкое ухудшение положения, в хронической же стадии - положение становится более менее статичным, и именно на данной стадии видны перспективы выхода из кризиса и возможные последствия, а также степень их тяжести.

Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Иногда - при неблагоприятном исходе кризиса - данная фаза также может стать и «смертельной» для бизнеса. Но также хроническая фаза кризиса - нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера - это, возможно, период триумфа. Именно в такое время принимаются особые, неординарные меры для избавления от балласта и настроя на «выздоровление». Но в кризисе не существует только негативных факторов, есть и возможности, которые необходимо заметить и попытаться реализовать. Данная стадия - это передышка перед дальнейшими действиями и некий самоанализ деятельности предприятия. Опытные менеджеры смогут извлечь из кризисов пользу.

По мнению, ряда последователей Финка, хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера - постараться свести ее продолжительность к минимуму. Нередко необходимы революционные действия, которые позволят организации совершить рывок на пути выздоровления. Такими задачами могут стать: ликвидация юридического лица, но не бизнеса, что является благополучным результатом выхода из кризиса, поиск и формирование кортежа новых решений, в виде привлечения капитала, перепозиционирования, реинжиниринга и т.п..

Фаза разрешения кризиса. Это последняя фаза, когда общее состояние «больного» идет на улучшение. В данной стадии аномалии выявлены, и основная задача кризис-менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса. Но необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами или их последствиями одновременно. Завершающая стадия этого кризиса - продромальный индикатор новых неблагоприятных событий. Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий - исходный - кризис. Потому что «кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий».

Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию на выход в виде качественно иного уровня развития финансово-хозяйственной деятельности экономического агента. Но поскольку кризис порождает множество неблагоприятных последующих событий, задачей антикризисного менеджера также является предотвращение данных последствий. Именно эта четвертая - и окончательная - фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий.

Итак, основой успешного проведения антикризисных мероприятий на предприятии является своевременная реакция руководства компании и антикризисных управляющих на все изменения в компании. Именно правильно поставленные задачи для антикризисных менеджеров в каждую из кризисных фаз развития компании помогут ей в преодолении кризиса и продолжении стабильного, устойчивого функционирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики от банкротства, которая получила название « системы антикризисного финансового управления». Для реализации системы управления в странах с рыночной экономикой готовятся особые специалисты- менеджеры по антикризисному управлению предприятием.

Необходимость антикризисного развития управления определяется целями развития.

Предметом антикризисного управления являются факторы кризиса, т.е. все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, а учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций. Суть этой системы управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных значений, опыта и искусства;

- кризисные процедуры могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления.

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановления уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) определяется как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации.

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановления уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

Оперативный механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленную, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой - на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип «отсечения лишнего» лежит в основе этого механизма финансовой стабилизации и определяет необходимость сокращения размеров, как текущих потребностей предприятия, так и отдельных видов его ликвидных активов.

Выбор соответствующего направления оперативного механизма финансовой стабилизации диктуется характером реальной неплатежеспособности предприятия, индикатором которой служит коэффициент чистой текущей ликвидности (платежеспособности). Информационной базой для определения оперативного механизма служит годовая отчетность, в частности коэффициент чистой текущей ликвидности, он требует дополнительной корректировки (определяемой кризисным финансовым состоянием предприятия) как состава оборотных активов, так и состава краткосрочных финансовых обязательств.

Модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема реализации продукции) или в обратном ее варианте - регулятором основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия. Нацелено на то, чтобы даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволяли бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

Компания Гедон-Трейд, является официальным дилером Mitsubishi Motors в Ростове-на-Дону с 8 ноября 2005года. Дилерский центр входит в одну из крупнейших на Юге России группу компаний Гедон, которая имеет богатый опыт по продаже и обслуживанию импортных автомобилей мировых марок. Первые двенадцать месяцев, временный дилерский центр располагался в оживленной части города на улице Сиверса, где осуществлялись продажа и полное техническое обслуживание автомобилей Mitsubishi, на протяжении этого времени проводилось строительство ультра современного дилерского центра Mitsubishi полностью соответствующего всем стандартам Mitsubishi Motors Company, по адресу: г. Ростов-на-Дону, ул. Мечникова 110 Б.

Финансовое состояние организации удовлетворительное (В) . Постоянное увеличение суммы собственного капитала свидетельствует о качественной работе менеджмента предприятия. Этот фактор повышает финансовую устойчивость. Внешние и внутренние факторы приводят к колебанию уровня сбыта. Это указывает на отсутствие лояльных клиентов, активные действия конкурентов, некачественную реализацию сбытовой функции. Коммерческое предприятие действовало эффективно в рыночных условиях, поэтому наблюдается положительное значение суммы чистой прибыли в течение последних двух лет. Как результат, предприятие может не только выполнять простое воспроизводство, но и развиваться, вкладывать деньги в интенсификацию производственной и сбытовой деятельности (расширенное воспроизводство). Наблюдается постоянное снижение интенсивности использования основных средств. Этот фактор негативно влияет на финансовую эффективность работы предприятия. Отсутствует стабильная политика управления запасами, ведь оборачиваемость запасов колеблется. В таком случае сложно предвидеть сумму издержек, связанную с их хранением. Насчет политики управления дебиторской задолженность, то постоянное снижение оборачиваемости задолженности перед предприятием ведет к отвлечению части финансовых ресурсов, которые могли быть вложены в другие активы. То есть за этим направлением ситуация плохая. Рентабельность активов была положительной в течение всего периода, что свидетельствует об эффективной работе предприятия. В 2014 году каждый вложенный собственниками рубль средств принес им 11.87 копеек чистой прибыли, что не является высоким показателем. Сравнивая это значение, например, с депозитными вкладами в банках, можем утверждать, что инвестирование денег в это предприятие было сомнительным решением, ведь альтернативный финансовый инструмент мог принести высшую прибыль. Насчет уровня финансовых рисков можно подытожить, что зависимость предприятия от заемного капитала высокая, что ведет к низкой финансовой устойчивости. На конец исследуемого периода за типом финансовой устойчивости предприятие относится к категории - «удовлетворительная устойчивость». Говоря о текущих возможностях отвечать по своим обязательствам перед кредиторами, стоит заметить, что проблемы в этом направлении не ожидаются.

Для обеспечения стабильного повышения уровня сбыта продукции и услуг предприятия необходимо повышать лояльность клиентов, проводить системную маркетинговую политику, постоянно повышать ценность продукции.

Необходимо искать пути повышения рентабельности собственного капитала. В противоположном случае собственникам будет выгоднее вложить деньги за другим направлением. Резервами повышения прибыльности могут быть производственная, сбытовая, финансовая, инвестиционная и другие сферы работы предприятия.

Несмотря на то, что показатели предприятия находятся на достаточно высоком уровне, исходя из того, что экономическая обстановка в стране является неопределенной, представляется целесообразным включить в штат должность антикризисного управляющего.

Рассмотрим основные особенности данной профессии, а также требования к образованию и компетенции, которым должен соответствовать антикризисный управляющий.

Антикризисный управляющий - это менеджер высочайшего класса, который может провести анализ бизнеса, выявить слабые и сильные места и выработать ряд мероприятий, позволяющих собственнику выйти из кризиса с минимальными потерями. По решению суда антикризисный управляющий пытается спасти предприятие, находящееся в состоянии банкротства. С одной стороны, этот специалист должен ликвидировать задолженность перед кредиторами, а с другой - помочь предприятию «встать на ноги», позаботиться о сотрудниках и сохранении промышленного потенциала. Если же предприятие не подлежит восстановлению, управляющий должен выгодно продать и за счет вырученных средств расплатиться с долгами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 13.07.2015) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015)

2. "Арбитражные дела в зеркале статистики". Журнал "Бизнес-адвокат", 2012, №5.

3. Айвазян З., Кириченко В. Проблемы теории и практики управления // Антикризисное управление.- 2013.-№4.- С.8-12.

4. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для Вузов / Под ред.проф.Н.П.Любушина.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2012.-471 с.

5. Антикризисное управление: Учеб. Пособие для технических Вузов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер.; под ред. Э.С.Минаева.- М.: Издательство «ПРИОР», 2013.- 45с.

6. Антикризисное управление: Учебное пособие для Вузов / Под ред.К.В. Балдина.- М.: ГАРДАРИКИ, 2011. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие.- М.: ДИС НГАЭиУ, 2012.- 128 с.

7. Антикризисное управление: Учебное пособие для Вузов / Разработано И.А. Колпакова.- ЮНИТА 1, 2012. - 124 с.

8. Антикризисный менеджмент / Под ред. Проф. А.Г. Грязнова. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тадем»; издательство ЭКМОС, 2013.- 29 с.

9. Архипов В., Ветошникова Ю. "Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 2011, №12.

10. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости и процедуры, связанные с банкротством.- М.: Ось -- 89, 2013.- 80 с.

11. Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых Л.П. Теория и практика антикризисного управления: Учебник пособие для Вузов.- М: ЮНИТИ, 2012. - 63с.

12. Баканов М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности использования оборотных средств // Бухгалтерский учет.- 2012.- №10. - С.64-66.

13. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 218 с.

14. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента // Российский экономический журнал.- 2013.- №8.- С.92-96.

15. Бланк И.Б. Финансовый менеджмент.- Киев: Ника - Центр - Эльга, 2012.- 306 с.

16. Бобылева А.С. Финансы и кредит: Учебно-методический комплекс: Ульян. гос. техн. ун-т. - Ульяновск: УлГТУ, 2012.-193 с.

17. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012.-501с.

18. Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. - М.: ПРИОР, 2011.- 16 с.

19. Дружинин А.И., Дунаев О.Н. Управление финансовой устойчивостью.- Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2013.- 113 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ.- М.: Бухгалтерский учет, 2013.- 208 с.

21. Задачи финансового менеджмента / Под ред. Л.А. Муравья, В.А. Яковлева.- М.: Финансы -- Юнити, 2012.- 258 с.

22. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 512 с.

23. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент.- М.: дело и сервис, 2010.- 319 с.

24. Новодворский В.Д., Пономарева Л.В., Ефимова О.В. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ.- М.: Бухгалтерский учет, 2012.- 80 с.

25. Поляк Г.П. Финансы, денежное обращение, кредит.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2013.- 512 с.

26. Помигалов И.А. Менеджмент в России и за рубежом // Финансы и кредит.- 2013.- №4.- С.15

27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.-3-е изд. -Минск: ИП Экоперспектива, Новое знание, 2012 .- 498 с.

28. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 118 с.

29. Стоянова Е.С. Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков.- М.: Перспектива, 2014.- 268 с.

30. Таркановский Е. "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2013, №1.

31. Ткачев В.Н. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства) в России. М., 2012.- 45 с.

32. Управление предприятием и анализ его деятельности / Под ред. В.Н.Титаева.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 420 с.

33. Уткин Э.А. Справочник кризисного управляющего. - М: ЭКМОС, 2013. - 82с.

34. Шибанова-Роенко Е.А. Курс лекций "Антикризисное управление". РУДН. Экономический факультет. 2011.

35. Юн Г.Б. Формирование механизма антикризисного управления в российской экономике // Финансы и кредит.-2012.- №5. - С.45.

Размещено на Allbest.ru