Методология бюджетирования в системе управления финансами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии

1.1 Экономическая сущность бюджетирования

1.2 Функции бюджетирования

1.3 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

2. Методология бюджетирования в системе управления финансами

2.1 Основные этапы процесса бюджетирования

2.2 Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях

2.3 Бюджетирование как метод финансового управления на предприятии

3. Бюджетирование на современном этапе развития экономики

3.1 Преимущества и недостатки внедрения бюджетирования на современном этапе

3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Расчетная часть

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования российских предприятий определяется следующими основными факторами: во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия; во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами; в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления; в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных ниш, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Однако актуальность бюджетирования как инструмента антикризисного управления, в сущности, до сих пор не осознана, прежде всего, предприятиями реального сектора нашей экономики.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Целью данной работы является - анализ финансового управления на основе бюджетирования. В соответствии с поставленной целью, были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические основы бюджетирования на предприятии;

- раскрыта методология бюджетирования в системе управления финансами;

- показана роль бюджетирования на современном этапе развития экономики.

При написании работы были использованы учебные пособия, монографии российских и зарубежных специалистов в данной области, ресурсы интернет.

В расчетной части курсовой работы на основании баланса предприятия в отчетном году была проанализирована структура актива и пассива баланса, рассчитаны аналитические показатели и сделаны предварительные выводы о политике формирования активов и финансовых ресурсов, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности. Сформировано заключение о финансовом положении предприятия. Даны рекомендации по оптимизации финансовой структуры капитала.

1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии

1.1 Экономическая сущность бюджетирования

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления [19].

С научной же точки зрения, бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования [19].

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений [2].

1.2 Функции бюджетирования

Бюджетирование выполняет четыре основные функции: планирования, учета, контроля и управления.

Функция планирования. Данная функция -- самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия [2].

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Функция контроля. Является также немаловажной дня предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранять их контролирующую роль.

Функция управления. Бюджетирование -- эффективный инструмент управления деятельностью структурных подразделений на предприятии. Грамотно выстроенная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решении и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому подразделению, которое отвечает за соответствующую область деятельности.

1.3 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

Сопоставление инструментов финансового управления показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами (Табл.1) [3].

Таблица 1. Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента	Горизонт применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	Краткосрочное	Низкая	Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности	Высокая
Финансово экономический анализ	Долгосрочное	Средняя	Финансовой информации	Средняя
Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.)	По мере необходимости	Высокая	Не требуется	Низкая

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но, бюджетирование сложно, именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности, большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем, строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал [16].

Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования на предприятии:

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов - влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые - это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в бюджете доходов и расходов (БДР), оно является ЦФО. Второй тип ЦФО - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей бюджета движения денежных средств (БДДС). К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.

Многие специалисты в данной области считают, что такая система бюджетирования пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование - это показатель высшей управленческой зрелости предприятия [15].

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы - нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса» [20].

2. Методология бюджетирования в системе управления финансами

2.1 Основные этапы процесса бюджетирования

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

1. Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка сценарных условий для формирования «Мастер-бюджета» предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции «Мастер-бюджета», рассчитываются нормативы и лимиты.

2. Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе, на основании сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом [8].

3. Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета и ключевые показатели эффективности (KPI), так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

4. План-факт, анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.

5. Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и (или) изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

6. Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.

2.2 Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., - не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи [13].

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

1. требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,

2. спецификой хозяйственной деятельности предприятия,

3. структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

* Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

* Универсальная бюджетная модель

* Бюджетирование отдельных областей деятельности

* Бюджетирование финансовых потоков

* Бюджетирование товарно-материальных потоков

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

- Фокусировка на особенностях предприятия;

- Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

- Охват всех областей деятельности;

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель

Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

- Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;

- Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;

- Быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности (рис.1):

Рис.1. Бюджетирование коммерческой деятельности

Или, бюджетирование производственной деятельности (рис.2):

Рис.2. Бюджетирование производственной деятельности

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

- быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;

- эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных модели можно отнести:

- из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);

- как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

- высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;

- как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;

- данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля. Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

- Направленности денежных потоков.

- Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.

- Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).

- Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).

- Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так. (Рис.3):

Рис.3. Формирование денежного потока (cash-flow)

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление рентабельностью)

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

- относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);

- возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

- возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;

- возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

- недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

- финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности.

Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности.

Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).

Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так. (Рис.4):

Рис.4. Формирование валовой прибыли от основной деятельности

Хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

1. Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

2. Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

3. Возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы [13].

2.3 Бюджетирование как метод финансового управления на предприятии

Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Основная идея бизнеса - это достижение максимальных финансовых результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата.

Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании. Основное назначение бюджетирования - прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.

Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании. Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми [11].

3. Бюджетирование на современном этапе развития экономики

3.1 Преимущества и недостатки внедрения бюджетирования на современном этапе

Привлекательность бюджетирования для российских предприятий в нынешних условиях заключается в следующем:

* во-первых, бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системы планирования, когда показатели «спускались сверху», когда связь планирования с финансами прослеживалась с трудом. Правда, появился бизнес-план, но он решает несколько иные задачи, чем финансовое планирование деятельности предприятия;

* во-вторых, для вновь создаваемых предприятий важно с самого начала представлять перспективы развития и необходимые объемы инвестиций, иметь финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели. Таких предприятий в условиях развития рыночного хозяйствования в России очень много;

* в-третьих, бюджетирование дает возможность осуществления финансового контроля, принятия оперативных управленческих решений. В условиях нестабильности в экономике это немаловажный фактор.

Но существуют определенные трудности, которые возникают при внедрении бюджетирования на предприятиях в условиях России. Изначально это недостаток информации. Отсутствуют структуры, которые собирали бы информацию, необходимую для внедрения бюджетирования, и анализировали во всем ее многообразии. Ту информацию, которой обладает бухгалтерия, можно использовать для финансовой отчетности, но ее недостаточно -- она не годится ни по форме, ни по регламенту для бюджетного управления.

Это обусловливает невозможность применения в существующей информационной среде готовых западных технологий финансового планирования [11].

По мнению аналитиков, в настоящее время серьезные изменения претерпела логика хозяйственного планирования.

Для многих предприятий в Российской Федерации до сих пор планирование осуществляется по принципу «от достигнутого». Если раньше этот принцип реализовывался в виде прироста объемов производства по сравнению с предыдущим годом, то теперь он выражается в стремлении как можно больше загрузить производственные мощности. Делается это чаше всего в независимости от того, может ли быть реализована вся выпускаемая продукция, может ли предприятие получить за нее деньги в полном объеме.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды [20].

Если бюджетирование выполнялось добросовестно и эффективно «вчера», добросовестно выполняется «сегодня» и так же будет выполняться после, то это принесет многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. Если, конечно, решение о внедрении системы бюджетирования на предприятии было принято не с целью следования моде (термин «бюджетирование» действительно приобрел некоторую популярность в последнее время), а с целью повышения эффективности функционирования фирмы в условиях рынка.

3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии

От успешной автоматизации бюджетирования зависит, насколько точную и оперативную финансовую информацию будут получать менеджеры и собственники предприятия.

Автоматизация бюджетирования возможна только тогда, когда есть что автоматизировать, то есть на предприятии принят порядок составления и утверждения бюджетов и ведется управленческий учет для получения фактических данных об исполнении бюджета. Проект автоматизации бюджетирования независимо от того, осуществляется он в Excel или в специализированной системе, строится по тем же правилам, что и проект внедрения любой автоматизированной системы. Он требует четкой формулировки целей, определения ресурсов, с помощью которых проект может быть реализован, установления сроков и результатов проделанной работы.

Компьютерные программы по бюджетированию должны:

- адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;

- адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;

- иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);

- обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.

Для дальнейшего совершенствования бюджетирования в компании необходимо:

1. Разработка методологии составления, контроля и анализа сводных бюджетов и подбюджетов.

2. Формирование учетного блока, включающего в себя систему бухгалтерского и оперативного учета, приближение бухгалтерских отчетных форматов к плановым (бюджетным), использование международных стандартов финансового учета.

3. Постоянное обучение специалистов организации различным подходам буджетирования для активизации интеллектуального потенциала персонала и их включение в работу, связанную не только с механическим заполнением бюджетных форм, но и с разработкой конкретных предложений по внедрению системы бюджетирования в организации.

Создания организационного блока процесса, включающего в себя:

- организационную структуру,

- систему управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, а также системы материального структурирования на основе бюджетирования.

Организация достаточного программного обеспечения и обеспечение техническими средствами для реализации процесса бюджетирования. Все эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении (рис. 5).

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией бюджетирования как управленческой технологией [16].



Рис.5. Система внутрифирменного бюджетирования и его автоматизация

Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода - год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного проекта. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т.п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов [18].

В настоящее время в России можно выделить два вида программ для внедрения задач внутрифирменного бюджетирования:

- программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам типа “Успех +”, SAP/R3, “Проджект эксперт”, “Альтинвест”, “Красный директор”;

- различные версии программ, ориентированные на формы установленной бухгалтерской отчетности (например, “Галактика”, “1С.Предприятие”, “БЭСТ - офис” и др.).

Программы первого типа ориентированны для работы в крупной территориально распределенной компании, они надежны и рассчитаны на многообразие функций. Недостатками с точки зрения средних и небольших компаний является слабая адаптация к нашим условиям, высокая стоимость (от 40 до 200 тыс. долл. США), громоздкость (для внесения изменений в бюджетную модель требуется вмешательство специалиста компании - поставщика).

Системы второго типа вполне могут составить конкуренцию программам первого типа, как по функциональным возможностям, так и по технологическому уровню, тем более что их стоимость и трудозатраты на их внедрение существенно ниже, чем у западных аналогов.

На рынке программных продуктов, предназначенных для бюджетирования и управления финансами компаний можно выделить три ценовых диапазона по стоимости системы:

- дешевые программные системы (до 1000 $ США);

- продукты средней стоимости (от 1 до 10000 $ США);

- дорогие системы (свыше 10000 $ США).

Под стоимость продукта при этом понимается средняя стоимость закупаемых лицензий системы типичной компанией - клиентом. Характеристики ряда программных продуктов бюджетирования представлены в приложении №1 [см. Приложение].

Заключение

Подводя итог, хочется отметить, что грамотное внедрение системы бюджетирования должно начинаться с определения целей деятельности организации, которые разрабатываются на высшем уровне управления. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. То есть бюджетирование является той технологией, которая реализует стратегию. Целью бюджетирования является прогнозирование финансовых показателей деятельности, как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, анализ запланированных и фактически достигнутых результатов, а также оценка выявленных отклонений с определением причин возникновения и ответственных. Это позволит оценить, на сколько успешно реализуются отдельные проекты в организации.

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета. Тем самым мы сможем увеличить заинтересованность в качественной разработке бюджетов и повысить ответственность за их выполнение.

Для достижения наибольшей эффективности бюджетирование должно осуществляться непрерывно. Бюджеты должны не только утверждаться, но и корректироваться при существенном изменении внутренней или внешней среды организации. Тогда в конце всего процесса можно получить финансовые планы, отражающие стратегию развития предприятия и прогнозирующие результаты ее деятельности.

Итак, в современных условиях, когда жесткое планирование на долговременную перспективу потеряло актуальность по причине все возрастающих темпов роста номенклатуры выпускаемой продукции и сокращения его жизненного цикла, предприятие может обратиться к бюджетированию, как к способу повышения эффективности функционирования предприятия. Однако бюджетирование окажется полезным только в том случае, если компания располагает достаточно большими как финансовыми, так и человеческими ресурсами.

Если же решение о внедрение процесса бюджетирования на предприятии принято, важно «с умом» подойти к реализации этого проекта: надо грамотно выбрать время и сроки, объективно оценить свои возможности и реальные условия - хорошо продуманный план действий поможет избежать многих ошибок.

Список использованных источников:

1. Абрютина, М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия/ М.С. Абрютина, А.В. Грачев.- М.: Дело и Сервис, 2011;

2. Бригхем, Ю., Гапенски, Л. Финансовый менеджмент: пер. с англ./под ред. В. В. Ковалева. - М.: Экономическая школа, 2010;

3. Войко, А. Постановка системы бюджетирования на предприятии/ А. Войко //Финансовая газета. Региональный выпуск.- 2009. - №2. - С.18;

4. Гилберт, К. Мастерство: Менеджмент: пер. с англ./ К. Гилберт.- М.,2010;

5. Емцов, Е.Г., Лукин, М.Ю. Микроэкономика/ Е.Г. Емцов, М.Ю. Лукин. - М.: ДИС, 2012;

6. Закарян, И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии/ И. Закарян//Консультант директора.-2012.- № 21.-С. 18 - 29;

7. Зачем и как строятся системы бюджетного управления? //Экономика и Время.- 2010.-№ 6;

8. Ковалёв В.В. Управление финансами: учеб. пособ. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2008;

9. Кучеренко, А.И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации/ А.И. Кучеренко.- Справочник экономиста.- 2010.-№ 3;

10. Левушкина, Н.В. Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий/ Н.В. Левушкина, Л.М. Макарова // Молодой ученый. -- 2013. -- №4. -- С. 253-257;

11. Масленченков, Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. - М. : БДЦ-пресс, 2009;

12. Подольский В.И., Дик В.В., Уринцов А.И. Информационные системы бухгалтерского учета: учеб. для вузов./под ред. В.И.Подольского.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008;

13. Пушкарев, Е. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях.

14. Савчук, В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций/ В.П. Савчук. - Киев: Максимус,2011;

15. Самочкин, В.Н. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием/ В.Н. Самочкин, А.А. Калюкин, О.А. Тимофеева//Менеджмент в России и за рубежом.-2010;

16. Солнцев, И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии/И.В. Солнцев //Финансовый менеджмент.- 2013.-№ 3. - С.16;

17. Управленческий учет: учеб. пособ. для вузов / под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-Пресс, 2013;

18. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование/ В.Е. Хруцкий. - М. : Финансы и статистика, 2012;