Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятии (на примере ТОО "СТАРТ")

Информация играет особую роль в процессе развития цивилизации. Владение информационными ресурсами и рациональное их использование создают условия оптимального управления обществом. Защита информации, особенно в экономической сфере, очень специфический и важный вид деятельности.

Таким образом, комплекс мероприятий обеспечения безопасности ТОО «СТАРТ» должен включать: физические меры - создание препятствий для доступа к охраняемому имуществу, финансам, информации; административные меры - введение соответствующего режима порядка прохода и выхода, приема посетителей, создание службы безопасности; технические меры - использование технических средств и систем охраны; криптографические меры - применение систем кодирования и шифрации информации; программные меры - использование современных информационных технологий без данных, защита от несанкционированного доступа к ним и т.п.; экономические меры - меры материального стимулирования финансирования защитных мероприятий; морально-этические меры - меры морального воздействия, воспитательная работа, разработка кодексов поведения, создание атмосферы корпоративного духа, партнерства единомышленников и т.д.

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты обеспечения экономической безопасности предприятия, необходимо разработаем комплекс мер для повышения эффективности безопасности на предприятии.

Во-первых, назначить работника учреждения, который бы занимался вопросами безопасности в учреждении, в том числе, по защите коммерческой тайны. На него возложить обязанность разработки и совершенствования нормативной базы, определения и организации защиты коммерческой тайны, создания методик и определения стратегии применения соответствующих мер.

Во-вторых, выявить ценную собственную информацию учреждения, утвердить «Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну», выработать критерии отнесения сведений к коммерческой тайне, установить правила допуска и разработать разрешительную систему доступа к сведениям, составляющим коммерческую тайну, установить правила и процедуры засекречивания, маркировки документов и других носителей информации;

В-третьих, обеспечить безопасность персонала предприятия, разработав меры обеспечения физической защиты персонала, обеспечив персонал средствами технической защиты от несанкционированного проникновения в кабинеты, а также обеспечить сбор информации о признаках, характерных для конкретных видов угроз персоналу и т.п.

В-четвертых, создать условия функционирования учреждения с наименьшей вероятностью реализации угроз безопасности, механизм и условия оперативного реагирования на угрозы безопасности, строго следить за порядком хранения и учета бланков строгой отчетности, печатей, штампов;

В-пятых, ввести определенный порядок работы с закрытой информацией, включающей комплекс правовых, административных, организационных, финансовых и социально-психологических мер, основывающихся на правовых нормах и организационно-распорядительных положениях руководителя учреждения. Руководитель учреждения, разработав и утвердив положение по защите коммерческой тайны, должен под личную подпись ознакомить лиц, имеющих доступ к коммерческой тайне учреждения.

Результатами обеспечения экономической безопасности ТОО «СТАРТ» в результате применения комплекса предложенных мер будут стабильность его функционирования, прибыльность финансово-коммерческой деятельности и эффективное управление персоналом.

3.4 Антикризисные мероприятия фирмы

Антикризисное управление или антикризисный менеджмент, - один из самых «популярных» терминов в экономической жизни России. Антикризисное управление понимают с различной точки зрения. В одних случаях это управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса.

Анализируя приведенные точки зрения, наиболее верным определением представляется определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [22, стр.48].

К числу основных принципов, на которых базируется система антикризисного управления, относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно.

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Разрабатывая антикризисную программу, следует учесть влияние факторов, которые лежат в глубинных причинах разразившегося кризиса. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Факторы можно разделить на две основные группы: внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на социально-экономические факторы общего развития страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы), на рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов), на прочие внешние факторы (политическая нестабильность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации).

Внутренние факторы возникновения кризиса можно подразделить на управленческие факторы (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности), на производственные факторы (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегруженность объектами социальной сферы), на рыночные факторы (низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).

Перечисленные факторы лежат в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами: отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; низкая квалификация и неопытность менеджеров; низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба фирм за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Этапы антикризисного управления.

На ранних стадиях предпосылок развития кризисной ситуации возникает необходимость в выяснении, оценке и анализе обстановки на данный момент времени. Для решения этой задачи необходимо обработать, изучить и проанализировать определенный объём информации о состоянии внешней среды, а также возможных изменениях их направлений и оценке их влияния на факторы внутренней среды. Информация собирается из газет, журналов, радио, телевидения, с научных конференций и мероприятий, с международных выставок, по международным связям и каналам и другими формальным и неформальным путям. Из множества информационных сообщений выбираются наиболее точные и важные, отсеивается менее важная и искаженная информация.

Параллельно изучению внешней среды необходимо определить возможности внутренней среды, к которым относятся: уровень развития науки, уровень производства, финансовые, трудовые и материальные ресурсы и т.д.

После определения реальной обстановки, прогнозируется развитие ситуации. Прогноз представляет собой предсказание будущих событий и основывается на мнении и интуиции человека или группы людей о возможном будущем. Если прогноз зависит от людей, то они должны владеть высочайшим уровнем знаний в прогнозируемых областях, уметь анализировать и делать выводы, быть аналитиками высокого уровня. Прогнозы должны быть более точны и реальны, так как точные прогнозы сложно сделать из-за быстрых изменений во внешней и внутренней средах. Прогнозы можно разделить на стратегические и тактические или оперативные. Стратегический прогноз - это глобальный прогноз на далекую перспективу. Тактический прогноз - это оперативный прогноз на короткий период или близкую перспективу. Тактические прогнозы более точны и более постоянны, чем стратегические.

Степень реальности прогноза, предвидения будущего и реальный выбор направления к достижению будущего - это умение управлять не только настоящим, но и будущим, а это стратегическая цель общества. Цель зависит от прогноза и является его следствием. Время прогноза определяет время цели и, как и прогнозы, цели бывают стратегические и тактические. Тактическая цель - это адаптация к изменениям во внешней среде и удержание позиций и положения не ниже прежнего, предшествующего уровня, т.е. это эффективное приспособление к окружающим условиям. Стратегическая цель - это постоянные опережающие и возрастающие действия на внешнюю среду по предотвращению и недопущению её отрицательного влияния на внутреннюю среду государства и, в конечном итоге, завоевание мировых финансовых, товарных и других рынков за счет более высокого уровня экономического развития. Уровень экономического развития определяется уровнями: науки, производства, отношений в обществе, технологии, знаний, производственных и общественных структур, индустриализации, развития финансовых институтов и товарно-денежных отношений и т.д.

Тактические цели должны быть достижимыми и реальными в момент их установления. Стратегическая цель может быть и реальной мечтой, которая воплощается в жизнь через достижения нескольких тактических целей, т.е. стратегия - это невозможное будущее сегодня, но возможная реальность завтра.

Тактические цели делятся на краткосрочные (до года) и среднесрочные (до пяти лет); стратегические цели - это долгосрочные цели.

Цель можно рассматривать как достижение определенного результата или как планирование результата. Задача - это целенаправленная деятельность, методы и способы достижения этого результата, т.е. это действия и меры, направленные на достижение цели. Задачи имеют конкретные сроки выполнения и заранее установленные способы и методы выполнения, зависящие от возможностей общества.

К задачам антикризисного управления относятся: постоянный учет фактора неопределенности; постоянный учет фактора времени; постоянная оценка и переоценка возникающих проблем в зависимости от изменения внешней среды; постоянный анализ экономической ситуации и внутренних возможностей страны; минимизация времени реагирования на возникающие проблемы; адаптация структуры управления к изменяющимся условиям и целям для повышения эффективности управления; использование ситуационного и комплексного подходов к решению проблемы; заинтересованность и мотивация общества; мобилизация и использование всех имеющихся финансовых, трудовых и материальных ресурсов, достижений в науке и технике и т.д.

Разработка и реализация мероприятий по выполнению поставленных задач находится под постоянным контролем группы антикризисного управления. Контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать пути достижения целей.

Когда цели и задачи определены, необходимо просчитать возможности возникновения кризисных ситуаций и создать постоянно действующий механизм их отслеживания и предупреждения. Таким механизмом может служить сканирование (отслеживание) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса. Сканирование следует понимать как процесс непрерывного упорядоченного слежения за параметрами внешней и внутренней сред, характеризующими степень надёжности и определенности ситуации.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что одной из основных задач антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Политика поведения в случае возникновения кризисной ситуации разрабатывается группой антикризисного управления при руководителе страны.

Эта политика учитывает: меры по обеспечению прочности положения; применение эффективных управленческих инструментов для наиболее быстрой ликвидации кризиса и его последствий; экономические возможности страны (финансы, наука, производство, ресурсы и т.д.).

Таким образом, разрабатываемая на предприятии антикризисная программа должна включать в себя следующие пункты: обработка, изучение и анализ максимального объёма информации о состоянии внешней среды и возможностях внутренней среды; прогнозирование (предвидение) развития ситуации на основании анализа и оценки информации, а также возможностей интуиции и личных качеств кадров; выбор целей, опережающих время и конкурентов, т.е. максимализация целей, пользуясь при этом правилом: то, что невозможно сегодня, завтра станет реальностью; постановка задач по достижению выбранных целей перед обществом, разбивка задач на периоды и этапы, соответствующие всё возрастающим возможностям страны; разработка и реализация мероприятий по решению задач на каждом этапе, постоянный контроль над их выполнением; познание экономического механизма возникновения возможных кризисных ситуаций и создание системы сканирования (отслеживания) внешних и внутренних сред с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса и его «избегания»; разработка политики поведения в случае возникновения кризисной ситуации.

Таким образом, антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах. Разрабатывая антикризисную программу, следует учесть влияние факторов, которые и лежат в глубинных причинах разразившегося кризиса. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Факторы можно разделить на две основные группы: внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Разрабатываемая на предприятии антикризисная программа должна включать в себя определенные пункты.

Заключение

В результате проведенного в работе анализа сделаны следующие выводы.

Управление внеоборотными активами фирмы - важнейший объект менеджмента, обеспечивающий эффективность развития фирмы.

Управление внеоборотными активами- это совокупность фундаментальных имущественных ценностей предприятия (компании), многократно участвующих в хозяйственной производственно-коммерческой деятельности с целью получения положительного финансового результата (прибыли). Организация системы управления внеоборотными активами фирмы с учетом изложенных принципов создает основу высоких темпов развития предприятия, достижения необходимых конечных результатов его хозяйственной деятельности и постоянного роста его рыночной стоимости. Исходя из содержания и формы управления внеоборотными активами фирмы, ее главной целью является обеспечение максимизации благосостояния собственников фирмы в текущем и перспективном периоде.

Сформированные на первоначальном этапе деятельности предприятия внеоборотные активы требуют постоянного управления ими. Это управление осуществляется в различных формах и разными функциональными подразделениями предприятия. Часть функций этого управления возлагается на финансовый менеджмент и его неотъемлемую составную часть - менеджмент активов.

Рассмотрев общие особенности управления внеоборотными активами фирмы, важно отметить то, что они в значительной мере определяются спецификой цикла их стоимостного кругооборота, то есть внеоборотные активы в процессе полного цикла стоимостного кругооборота проходят три основных стадий.

На первой стадии сформированные предприятием внеоборотные активы (основные средства и нематериальные активы) в процессе своего использования и износа переносят часть своей стоимости на готовую продукцию; этот процесс осуществляется в течение многих операционных циклов и продолжается до полного износа отдельных видов внеоборотных активов предприятия.

На второй стадии в процессе реализации продукции износ внеоборотных активов предприятия накапливается на предприятии в форме амортизационного фонда.

На третьей стадии средства амортизационного фонда как часть собственных финансовых ресурсов предприятия направляются на восстановление действующих (текущий и капитальный ремонт) или приобретение аналогичных новых видов (инвестиции) внеоборотных активов.

Невозможно говорить об эффективном использовании внеоборотных активов фирмы, изучив только общие особенности, так как на каждом предприятии имеются свои специфические особенности управления, которые необходимо учитывать для получения наилучшего результата. Политика управления использованием внеоборотных активов предприятия представляет собой часть общей стратегии управления активами предприятия, заключающейся в финансовом обеспечении своевременного их обновления и высокой эффективности использования.

В системе формирования и реализации политики управления внеоборотными активами предприятия одной из наиболее важных функций финансового менеджмента является обеспечение своевременного и эффективного их обновления. Финансовое управление обновлением внеоборотных активов подчинено общим целям политики управления этими активами, конкретизируя управленческие решения в этой области.

Политика управления использованием внеоборотных активов предприятия представляет собой часть общей стратегии управления активами предприятия, заключающейся в финансовом обеспечении своевременного их обновления и высокой эффективности использования.

Для оценки управления внеоборотными активами фирмы в работе выбран расчетный алгоритм оценки управления внеоборотными активами фирмы, который включает в себя три блока. Он лежит в основе экспресс - диагностики управления внеоборотными активами в ТОО «СТАРТ».

Проведенный анализ тенденций расчетных показателей управления внеоборотными активами фирмы показал, что показатель незавершенного строительства ведет к ухудшению структуры внеоборотных активов, а в динамике наблюдается незначительное повышение эффективность управления внеоборотными активами фирмы.

Поэтому, в ходе управления внеоборотными активами перед фирмой стоит задача - оптимизировать такие факторы, которые позволят нормализовать структуру внеоборотными активов фирмы, а также дать оценку его способностей изменить это состояние в динамике и на перспективу.

Учитывая, что на фирме ТОО «СТАРТ» отмечается незначительное повышение эффективности управления внеоборотных активов и ухудшение структуры за счет роста незавершенного строительства, разрабатываемой моделью управления внеоборотными активами ТОО «СТАРТ» предлагается выбрать вариант финансирования для приобретения основных средств с новой технологией и завершение строительства корпуса №116.

Фирма может приобрести оборудования для цеха №11 за счет собственных средств - 1200 тыс. тг., а строительство корпуса № 116 - за счет собственных - 1300 тыс. тг., и заемных - 2500 тыс. тг.

Заемные средства можно получить по кредитному договору на один год по ставке, равной 20%, или лизингу. Погашение кредита предполагается равными долями - ежеквартально. Лизинговая компания предлагает два варианта условий по договору лизинга. Расчеты проводит лизингополучатель, то есть фирма ТОО «СТАРТ», объект основных средств находится на балансе лизингодателя (лизинговой компании).

Модель управления внеоборотными активами фирмы ТОО «СТАРТ» включает следующие этапы расчетов:

Расчет лизинговых платежей по двум вариантам договора лизинга.

Расчет кредитных платежей способом аннуитета.

Провести сравнительную оценку по затратам на финансирование объекта и обосновать рекомендации по выбору варианта финансирования.

Приобрести за счет собственных средств оборудование с новейшими технологиями для цеха №11.

Завершить строительство корпуса №116 площадью 22097 м2 за счет собственных средств и заемных в соответствии с выбранным вариантом финансирования.

В соответствии с предложенной моделью управления внеоборотными активами в работе дана прогнозная оценка эффективности управления внеоборотными активами фирмы.

В результате проведенных расчетов оценки управления внеоборотными активами фирмы был сделан вывод, что фирме ТОО «СТАРТ» следует принять вариант финансирования за счет заемных средств в виде кредита. Затраты в случае приобретения оборудования за счет кредита составят 320 тыс. тг. в год.

В случае же заключения договора лизинга фирма ТОО «СТАРТ» затратит значительно больше средств на уплату лизинговых платежей и не обеспечит себе прибыльности проекта. По первому варианту договора лизинга

NPV = -453,386 тыс. тг., по второму - NPV = -572,2 тыс. тг.

А значение NPV < 0 свидетельствует о том, что проект неэффективен.

В работе рассмотрены основные вопросы повышения экономической безопасности предприятия.

Главным путём повышения эффективности системы экономической безопасности предприятий является построение системы информационной безопасности предприятия.

Целью этой системы должно стать обеспечение устойчивого функционирования предприятия, предотвращение угроз его безопасности, защита законных интересов предприятия от противоправных посягательств. Для повышения эффективности управления экономической безопасностью предприятия ТОО «СТАРТ» мои рекомендации следующие: защита законных прав и интересов предприятия, сбор, анализ, оценка и прогнозирование данных; физическая и техническая охрана зданий, сооружений, территории и транспортных средств, а также сохранность материальных и финансовых ценностей; недопущение на предприятии промышленного шпионажа, проникновения организованной преступности и отдельных лиц с противоправными намерениями и обеспечение защиты сведений составляющих коммерческую тайну; защита руководителей, персонала предприятия от насильственных посягательств и защита информационных ресурсов предприятия; формирование в средствах массовой безопасности, у партнёров и клиентуры благоприятного мнения о предприятии, способствующего реализации планов экономической деятельности; контроль за эффективностью функционирования системы экономической безопасности.

Разработанная на предприятии антикризисная программа включает в себя изучение и анализ максимального объёма информации о состоянии внешней среды и возможностях внутренней среды; прогнозирование развития ситуации на основании анализа и оценки информации; выбор целей, опережающих время и конкурентов, т.е. максимализация целей, пользуясь при этом правилом: то, что невозможно сегодня, завтра станет реальностью; постановка задач по достижению выбранных целей перед обществом, разбивка задач на периоды и этапы, соответствующие всё возрастающим возможностям страны; разработка и реализация мероприятий по решению задач на каждом этапе, постоянный контроль над их выполнением; познание экономического механизма возникновения возможных кризисных ситуаций и создание системы сканирования (отслеживания) внешних и внутренних сред с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса и разработка политики поведения в случае возникновения кризисной ситуации.

Предлагаемые в выпускной квалификационной работе мероприятия позволят предприятию эффективней использовать внеоборотные активы для обеспечения максимизации благосостояния собственников фирмы в текущем и перспективном периоде.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Республики Казахстан

2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд. - М.: Дело и сервис, 2004. - 256с.

3. Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера: Учебно-практическое пособие по управлению предприятием. - Минск: Финансы, учет аудит, 2004.

4. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Дело и сервис, 2004. - 160с.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2004.

6. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент.- М.: «Финансы и статистика», 2004.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 512с.

8. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учеб. пос. - М.: ИНФРА - М, 2005.

9. БархатовВ.И. Финансы предприятия. - Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2004. - 138с.

10. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2004. 512с.

11. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. - Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2004.

12. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2004.

13. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах. - Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2004.

14. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2003.

15. Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы, 2004. - №2. - с.18-21.

16. Бондаренко Н.В. и другие. «Внеоборотные активы: учет, анализ, аудит» Учебн. Пособие. -М.: Издательство: Финансы и статистика, 2004.

17. Ващекин Н.П. Безопасность предпринимательской деятельности. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. - 334 с.

18. Волошина Н.Н. Налоговые и финансовые методы стимулирования процесса внутреннего накопления. // Финансы, №1 - 2004. - с.42-44.

19. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2004. - 506с.

20. Графова Г.Ф. Анализ финансовых результатов предприятия в новых положениях по бухгалтерскому учету / Финансы, № 10 - 2004, с. 53-55.

21. Грачев А.В. Основы финансовой устойчивости предприятия / Финансовый менеджмент, 2004 - №6, с. 21-25.

22. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1999.-510с.

23. Глазунов В.Н. Анализ финансового состояния предприятия. // Финансы, 2004. - №2. - с.15-19.

24. Дробозина Л.А. Финансы. Денежное обращение. Кредит. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004, 479с.

25. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: «Бухгалтерский учет», 2004.

26. Ендовицкий Д.А. Оценка потребности в дополнительных средствах финансирования коммерческой организации. // Финансы, №1-2004. - с.22-25.

27. Жапаров К.Ж., Ладаненко Е.И. Бухгалтерский учет в условиях рынка Республиканский издательно - методологический центр, 2003 г. с 95-102.

28. Ержанов М.С., Ержанов А.М Основы бухгалтерского учета. Алматы-2003г. С 186 .

29. Жуйриков К.К., Раимов С.Р.. Корпоративные финансы. Учебник.-Алматы: ААЭС,2004.-512с.

30. Жуйриков К.К., Раимов Г.Б., Танирбеогенова Г.Б. Финансовый анализ предприятия. Учебник, Алматы, 2003, 225с.

31. Зубик В.Б., Зубик Р.С. Экономическая безопасность предприятия. - Мн.: Высшая школа, 2004. - 391с

32. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. М., 2004. С.34.

33. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

34. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004.

35. Ковалев В.В. Управление финансами. - М.: «ФБК-ПРЕСС», 2004.

36. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004.

37. Ковалева А.М. Финансы. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 384с,

38. Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Пер. с франц. - М.: «Финансы», «ЮНИТИ», 2004.

39. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: С-П., М., Хар., М-к, 2004. 890с.

40. Липатова И.В. Анализ доходности предприятия / Финансы, 2004. - №12. - с.17-19

41. Литвин М.И., Коцыб С.Е. Об инвестиционных вложениях в оборотные средства предприятий. // Финансы, №4 - 2004. - с.15-17.

42. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистка, 2004. - 200с.

43. Назарова В.Л. «Бухгалтерский учет хозяйствующих субъектов». Алматы. 2003г. С 297.

44. Остапенко В.В., Мешков В.М. Кредитование банками предприятий: потребности, возможности, интересы. // Финансы, №8-2004. - с.22-25.

45. Павлова Л.Н. Финансы предприятий. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. 639с.

46. Подвинская Е.С. Финансовые рынки и регулирование инвестиционных процессов. // Финансы, №6-2004. - с.15-18.

47. Подъяблонская Л.М., Поздняков К.К. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий. // Финансы, №12-2004. - с.15-18.

48. Попов А.В. Корпоративные финансы: Механизмы контроля над корпорацией // Финансы и кредит. - 2003, № 11, с. 52-55.

49. Попова Л.Л. Бухгалтерский учет: аспекты. Караганда. 2003г.

50. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 1012с.

51. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2005. - 688с.

52. Садков В.Г., Давыдова Л.В., Гринкевич Л.С. Платежный кризис и государственное регулирование хода экономических реформ. // Финансы, №92004. - с.17-19.

53. Салженицын С.А. Механизмы и мотивации реструктуризации предприятий. // Финансы, 2006. - №2. - с.60.

54. Сафронов В.Я. Эффективное управление денежными средствами предприятия // Консультант директора. -2004, № 23, с. 26-30.

55. Семенова В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия. - М.: Центр «Экономика и маркетинг», 2004.

56. Слушкин М.Л. Анализ в финансовом менеджменте. / Финансы, 2007. - №6. - с.53-56.

57. Складские свидетельства: старый инструмент на новый лад. // Экономика и жизнь, № 18 - 2006. - с. 4-5.

58. Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация Российских предприятий к рыночной среде. // Финансы, №7 -2004. - с. 53-58.

59. Софронова В.В. Финансовый менеджмент на предприятиях в условиях неплатежей. // Финансы, №7-2004. - с.21-23.

60. Третьяк Е.Д. О капитале акционерного общества как источнике финансового обеспечения. Финансы № 10 - 2006. - с.68-69.

61. Финансы / Под ред. проф. М.В. Родионовой. М., 2004. С. 133,141.

62. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд. - М. - Перспектива, 2006. - 656 с.

63. Финансовое право: Учебник / Под ред. проф. О.Н. Горбуновой. М., 2007. С. 312-322.

64. Финансовое право: Учебник / Отв. ред. Н.И. Химичева. М., 2006. С. 437-452.

65. Шеремет А.Д. Финансы предприятий. - М.: Инфра-М., 2007.- 343с.

66. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М., 2007.

Размещено на Allbest.ur