Технологічна політика ТНК

Всі економічні процеси економічних суб'єктів, в тому числі транснаціональних корпорацій, проявляються через їхні дії, а отже, і економічна стратегія має бути, прямо чи опосередковано, спрямованою на діяльність цих суб'єктів і сформованою з розрахунку на їхню реакцію. Чинники зовнішнього середовища, що постійно змінюються, з одного боку, та реалізація власної місії, з іншого, змушують ТНК до постійного моніторингу ринку, пристосування до зовнішніх умов, визначення правил них стратегічних пріоритетів. [28, c.76]

Стратегія має адекватно реагувати на сигнали ринку, формувати ефективні специфічні рішення і забезпечувати підприємству реалізацію найскладніших цілей. Найкраща економічна стратегія розвитку підприємства не гарантує успіх без розробки відповідного механізму її реалізації. Таким чином, важливою і актуальною є здатність ТНК розробляти та впроваджувати власні ефективні економічні стратегії.

Стратегія - це генеральна, комплексна програма дій, спрямована на досягнення мети підприємства (для більшості головною є висока прибутковість), яка впроваджується завдяки зусиллям команди маркетологів, економістів і менеджерів. ТНК обирає інноваційну стратегію залежно від таких факторів: тип інновацій, потреби конкретної інновації, ступінь новизни ринку/товару/технології. [3, c.34]

Залежно від потреб інновації науковці виділяють такі стратегії:

- наступальна (агресивна) - для досягнення технологічного та ринкового лідерства шляхом створення і впровадження нових продуктів на основі світових досягнень науки і технологій. Потребує значного фінансування, швидкого реагування і пристосування до нових технологічних можливостей, спеціалізованого підрозділу досліджень і розробок на підприємстві, захисту інноваційного продукту і створення короткочасної монополії на прибуток новатора;

- оборонна (захисна) - для виходу на нові ринки (завоювання та утримання передових позицій) завдяки новітнім технологіям. Вимагає істотних поліпшуючих інновацій (а не імітації нової продукції), високої мобільності підприємства, здатності до оволодіння авангардними розробками, розвинутої науково-технічної бази, придбання патентів на продукцію;

- імітаційна - для збереження національного ринку на основі копіювання технологій виробництва продукції підприємств-інноваторів. Потребує придбання ліцензій, кваліфікованого науково-технічного персоналу, реалізації ефекту масштабу (зниження вартості продукції за рахунок дешевої робочої сили, місцевої сировини і ресурсів, використання існуючих виробничих потужностей), значної державної підтримки;

- залежна - для субвиробників підприємств світових лідерів. Реалізує субпідрядні роботи;

- традиційна - за умов відсутності технологічних змін на підприємстві, як осмислена відмова від оновлення продукції, після ретельного аналізу ринкової ситуації та стану конкурентів. Пов'язана з удосконаленням форми і сервісу традиційної продукції;

- стратегія «ніші» - при виокремленні особливої ніші на існуючих ринках товарів і споживачів з нетиповими потребами, але значно різноманітними. Передбачає використання інформації і можливостей зовнішнього середовища, відсутності власної науково-технічної діяльності. [3, c.36]

Можна також виокремити стратегії відповідно до п'яти типів інновацій, виокремлених І. Шумпетером:

- стратегія виведення на ринок нового товару, з яким споживачі ще не знайомі (або нової якості товару);

- стратегія створення нового методу виробництва, ще невипробуваного у даній галузі промисловості, який абсолютно не обов'язково заснований на новому науковому відкритті і може полягати в новій формі комерційного звернення товару;

- стратегія виходу на новий ринок, на якому дана галузь промисловості в даній країні не працювала, незалежно від його існування раніше;

- стратегія застосування нового джерела ресурсів виробництва, незалежно від того, чи існувало це джерело раніше, чи його створили;

- стратегія створення нової організації, наприклад, досягнення монополії або ліквідації монопольної позиції. [24, c.600]

Враховуючи ступінь новизни технології можна виділити наступні стратегії (таблиця 2).

Таблиця 2

Стратегії технологічних інновацій

Ринок	Товар	Технологія
		Нова	Існуюча
Новий	Новий	Архітектурна стратегія	Стратегія сімейства споріднених інновацій
	Існуючий	Стратегія зовнішніх модифікуючих інновацій	Стратегія зовнішньої дифузії інновацій
Існуючий	Новий	Стратегія заглиблюючих інновацій	Стратегія розгалужуваної горизонтальної дифузії
	Існуючий	Стратегія внутрішніх модифікуючих інновацій	Стратегія розвивальної дифузії інновації

Архітектурна стратегія - при розробленні новітніх технологій, які використовуються для створення нових інноваційних товарів і нових ринків. Дослідження здійснюють за різними науковими напрямами, результати яких мають багатоцільове застосування і створюють так звану архітектурну інновацію, технологічні переваги якої надають можливість формувати структуру нового ринку, власну товарну політику, стратегію ціноутворення, маркетингових заходів тощо.

Стратегія зовнішніх модифікуючих інновацій - при здійснені науково-конструкторських робіт з удосконалення продукту, що вже є на ринку. Це сприяє створенню ринкових ніш, споживачі яких надають перевагу продукту завдяки його унікальним технологічним властивостям.

Стратегія заглиблюючих інновацій - при розробленні новітньої технології, для створення нових продуктів із суттєвими технологічними перевагами. Впровадження інноваційної технології підвищує універсальність продукту, зручність його використання, безпеку, задовольняє існуючі потреби споживачів на якісно новому рівні. Виробник глибше проникає на сформований ринок і займає лідируючі позиції.

Стратегія внутрішніх модифікуючих інновацій - при застосуванні приростаючих інновацій для створення різноманітних модифікацій товару, розширення товарного асортименту, подовження життєвого циклу продукції, якіснішого задоволення існуючих ринкових потреб, закріплення підприємства на існуючому ринку і підвищення його конкурентоспроможності.

Стратегія сімейства (пучка) інновацій - при використанні раніше створених науково-технологічних розробок для виробництва нових товарів і розповсюдження їх на нових для споживача ринках. Підприємство формує портфель багатоцільових інноваційних технологій, які згодом створюють основу для виробництва багатьох продуктів, орієнтованих на різні ринки.

Стратегія зовнішньої дифузії інновацій - при використанні напрацьованих науково технологічних розробок для удосконалення існуючого продукту з метою його застосування у різних галузях і реалізації на різних ринках. Активно використовують маркетингові заходи, не докладають технологічних зусиль.

Стратегія розгалужуваної горизонтальної дифузії - при створені сімейства нових продуктів на базі існуючої технології, для просування на старих ринках. Стратегія ефективна у разі низької насиченості ринку та постійного зростання попиту.

Стратегія розвивальної дифузії - при використанні існуючого технологічного потенціалу багаторазово вдосконалюють продукт, що дає йому можливість розширити обсяг діючого ринку. Якщо ринок сталий, технологічна діяльність конкурентів низька, переваги продукції очевидні.

Досягнення високих прибутків, доходів, мінімізація витрат - головні цілі, що переслідують господарюючі суб'єкти. З іншого боку, інноваційні розробки, впроваджувані промисловими підприємствами можуть мати локальний і глобальний характер, тобто бути затребуваними на регіональному ринку або на декількох сегментах ринку на державному або міжнародному рівнях.

Стратегія підприємства-інноватора має бути спрямована на визначення та реалізацію дій зі зменшення витрат на створення та просування інновації і/або диференціацію товару завдяки інноваційному дизайну, сервісу, функціональним характеристикам тощо. Для малих підприємств, які займаються інноваціями самостійно і мають обмежені ресурси (фінанси, кадри тощо), існує проблема вибору стратегічного напряму, залежного від наявності вільних коштів у підприємства і можливості їх залучення до реалізації даної інновації та рівня попиту на дані інновації (або ступеня новизни розробки). Нині принципові інновації можуть зацікавити світ, а вдосконалюючі - регіональних споживачів, або, у кращому випадку, державу. Отже, від цих двох чинників узагальнено може залежати стратегічний вибір між глобальною (міжнародною) стратегією, стратегією державного рівня, стратегією регіонального рівня або локальною стратегією (рис. 1).

Високий рівень попиту дозволяє підприємству покращувати власне економічне становище, нарощувати потенціал, збільшувати ресурси, розширяти інноваційну діяльність. Але попит є нетривким (в результаті діяльності конкурентів, розвитку ринку тощо) і з часом він падає або знижується економічна ефективність вибраного сегменту ринку, що змушує підприємство адаптуватися і змінювати стратегію. [3, c.38]

Рисунок 1. Вибір інноваційних стратегій для промислових підприємств, залежно від рівня попиту та наявності коштів

Глобальну (міжнародну) стратегію промислові ТНК можуть застосовувати на перенасиченому міжнародному ринку в разі унікальності пропозиції (наприклад, дешеве виробництво на основі використання принципово нових джерел енергії).

Стратегія державного рівня має орієнтацію на максимальне пристосування до місцевих потреб, особливостей національних пріоритетів.

Стратегію регіонального рівня підприємства-інноватори можуть застосовувати за гострої нестачі коштів та відносній постійності попиту (його незалежності від місцевих вимог). Ця стратегія стосується товарів, що задовольняють універсальні потреби (побутова хімія тощо), як промислових, так і споживчих виробів. Наприклад, ЕКО-брикети для палива з соломи або інших відходів сільського господарства (з натуральної сировини, без хімічних консервантів, мають необмежений термін придатності, унікальні споживчі властивості).

Локальну стратегію інноваційні промислові підприємства можуть застосовувати в разі відчуття нагальної необхідності зменшення витрат і безперечної потреби реагувати на місцеві умови. На практиці її дотримуватися важко: адже такі вимоги означають для промисловців протилежні дії. Впровадження цієї стратегії складна і довготривала задача (приваблива для ринків певних споживчих товарів, наприклад, виготовлення специфічних комплектуючих/напівфабрикатів для потужного великого підприємства).

Такий підхід до визначення стратегій дозволяє на основі стратегічних переваг підприємств окреслювати масштаби їх інноваційної діяльності. Таким чином, пропонується визначати масштаби інноваційних стратегій для різних видів промислових підприємств (глобальна (міжнародна), державного рівня, регіональна або локальна) залежно від наявності вільних коштів у підприємства та рівня попиту на дані інновації (або ступеня новизни розробки).

Всі проаналізовані стратегії можуть використовуватися у комбінованому або модифікованому вигляді. Узагальнюючи, можна зазначити, що стратегії, які спрямовані на впровадження кардинальних інновацій, є більш ризикованими і потребують значно більших маркетингових, виробничих, технологічних та інших витрат. Тому стратегію визначають, з одного боку, виходячи з внутрішніх можливостей підприємства, його потенціалу, а з іншого - з конкурентних позиції та «сигналів» ринку.

2.3 Теоретичні основи управління інноваційними ризиками

Ризики - неодмінна складова ділового життя, а управління ними - частина тієї масштабної роботи, яку будь-яка компанія веде заради створення вартості. Однак крах багатьох корпорацій, що стався в останні роки, свідчить про те, що багато компаній не тільки не мають системи адекватного управління ризиками, але й погано розуміють характер ризиків, з якими пов'язана їхня діяльність. [5]

У деяких галузях компанії вже інвестують кошти в розвиток ефективних процесів управління ризиками. Багато фінансових інститутів після серії економічних криз і під тиском регулювальних органів в останні роки активно вдосконалювали свої системи керування ризиками.

Ризики звичайно визначаються досить широко - як будь-яка подія, внаслідок якої фінансові результати діяльності компанії можуть виявитися нижче очікуваних.

Можна виділити наступні види ризиків в економічній діяльності компанії:

Ринковий ризик, тобто схильність до негативної зміни ринкових цін, у тому числі зміни вартості цінних паперів, валютообмінних курсів, процентних ставок і цін на біржові товари. Наприклад, різке падіння цін на палладій в 2002 році змусило компанію «Форд», що має значні його запаси, списати 952 мільйони доларів.

Кредитний ризик, тобто ймовірність невиконання позичальником (контрагентом) зобов'язань, передбачених договором. Так, в 2002 році «Банк Нью-Йорку» збільшив свої резерви на покриття можливих втрат за позиками на 185 мільйони доларів і пояснив цей крок тим, що видав крупні позички телекомунікаційним компаніям, які опинились в складному фінансовому становищі.

Операційний ризик, тобто ймовірність втрат у результаті неадекватних внутрішніх процесів і систем, а також зовнішніх подій. Наприклад, фірма «Оллфьорст», дочірня компанія концерну «Союз Ірландських Банків», втратила 691 мільйон доларів у результаті шахрайських дій трейдера, що тривали понад п'ять років, і виявлених тільки в 2002 році.

Ризик об'єму бізнесу пов'язаний зі зміною динаміки попиту/пропозиції або конкуренцією і являє собою залежність фінансового стану організації від коливань доходів. Так, в 2003 році провідний авіаперевізник США - компанія «Юнайтед Ейрлайнс» звернулася за захистом, передбаченим Главою 11 Кодексу про банкрутство США, після того як через падіння попиту знизилися її доходи. [5]

Щоб грамотно керувати ризиками, компанія повинна знати, з якими ризиками пов'язана її діяльність. Для цього потрібно об'єктивно оцінити всі основні ризики й зрозуміти, які конкретно ризики й у якому обсязі вона готова взяти на себе. Слід формувати таку культуру, при якій увесь управлінський персонал компанії буде зацікавлений не тільки в одержанні більшого прибутку, але й в адекватному управлінні ризиками. Розмір винагороди кожного співробітника повинен залежати не тільки від фінансових підсумків його діяльності, але й від того, наскільки ефективно він управляє ризиками.

Домагаючись прозорості компанії, потрібно добре розуміти природу ризиків, з якими пов'язана її діяльність, і їх можливий вплив на фінансовий стан. На жаль, таке зустрічається не часто. Наприклад, одна американська страхова компанія втратила сотні мільйонів доларів, інвестувавши їх у високоприбуткові, але високо ризиковані кредитні продукти. В 1990-х роках, у період сплеску економічної активності, компанія одержувала високі доходи від цих операцій, але, коли кон'юнктура змінилась, виявилося, що топ-менеджери були зовсім не готові до цього. Для кожної галузі характерні свої особливі види ризику, а точніше - комбінації розглянутих вище видів. Тому компаніям потрібно виробити системи керування саме «своїми» ризиками. Наприклад, фармацевтична компанія може зіштовхнутися з ризиком обсягу бізнесу (якщо конкурент випустив на ринок більш ефективні ліки) або операційним ризиком (якщо у зв'язку із цим скоротиться обсяг запланованого прибутку). Крім того, компанії потрібно виробити стратегію відносно ризику, пов'язаного з науково-дослідницькою діяльністю, на той випадок, якщо її нові ліки не отримають дозвіл регулювальних органів або в результаті клінічних досліджень буде виявлена невідповідність продукту стандартам безпеки. [16]

Компанії також потрібно вміти оцінювати обсяг коштів, поставлених на карту, розуміти, як пов'язані між собою ризики, прийняті її різними підрозділами, і який її загальний ризиковий профіль. Компанія «Амерікан Експрес», наприклад, через різке падіння ділової активності в індустрії авіаперевезень піддається ризикам на трьох напрямках: у сфері обслуговування перевезень (ризик обсягу бізнесу), у діяльності, пов'язаній з кредитними картами (кредитний ризик, обумовлений потенційною необхідністю погашення невикористаних, але оплачених квитків) і в результаті вкладень страхового підрозділу в облігації авіакомпаній або оренду повітряних судів (ринковий ризик).

Одні керівники прагнуть іти на великий ризик заради високого прибутку; інші, більш консервативні керівники, встановлюють граничний обсяг ризику незалежно від рівня прибутковості. Однак доходи повинні, як мінімум, перевищувати вартість капіталу, необхідного для покриття ризиків. Як і будь-яку стратегію, стратегію ризиків необхідно протестувати відносно різних сценаріїв розвитку подій. Наприклад, компанії, що спеціалізується на страхуванні життя, слід зрозуміти, як буде змінюватися рівень її доходів у різних економічних умовах, і переконатися, що обсяги потенційних збитків, пов'язаних з ринковими кредитними ризиками в період імовірної економічної кризи, прийнятні для неї.

Керівники компаній, які прагнуть, щоб усі їхні співробітники однаково ретельно оцінювали потенційні негативні наслідки й вигоди будь-якого фінансового рішення, повинні говорити про ризики так само часто, як про ситуацію на ринку, становище й особливості клієнтської бази. Якщо генеральний директор розуміє важливість ефективної системи оцінки й управління ризиками, то це позначається на діяльності всієї компанії.

Ризик інноваційного проекту в силу об'єктивно існуючої невизначеності середовища, у якому здійснюється сам інноваційний проект, ніколи не буває нульовим. В основі ризику інноваційного проекту лежить можливість альтернативних рішень. Основними джерелами ризику є, з одного боку, об'єктивна неповнота або недостатність інформації, і, з іншого боку, суб'єктивність сприйняття інформації й можливість ухвалення невірного рішення. Перший фактор відповідно призводить до проблеми прогнозування, а другий - до проблеми розпізнання. Тобто ризик інноваційного проекту характеризується наявністю об'єктивної неповноти інформації, можливістю неадекватного його сприйняття й ухвалення невірного рішення його управління. [5]

Підсумовуючи зазначене у вищенаведеному розділі, можна сказати, що на сучасній міжнародній арені здатність компанії до технологічних нововведень стає основним джерелом її конкурентоспроможності. Щоб вижити у жорстких ринкових умовах транснаціональні корпорації мають уважно спостерігати за тенденціями, діями конкурентів, мати висококваліфікований персонал, робити усі необхідні дослідження для вірного вибору стратегії. Здійснюючи інноваційну діяльність, фірма має розуміти потреби ринку, намагатися стати лідером у тому секторі ринку, який був обраний для роботи, забезпечувати чудове виконання й постійно орієнтуватися на споживача, приводячи його в захват якістю товару (послуги). В ідеалі компанія віддала б перевагу роботі в таких умовах, коли споживачам потрібні інновації, наявні технології можуть їх забезпечити, а конкуренція мінімальна або взагалі відсутня. Тоді розуміння ринку зводиться до розширення уявлення про умови сприятливих для здійснення інновацій. При цьому для успішного здійснення інноваційної діяльності ТНК мають вміти точно оцінити свої перспективи та ризики, з якими вони можуть зіштовхнутися під час реалізації тієї чи іншої інноваційної стратегії.

РОЗДІЛ ІІІ. Сучасний стан і проблеми впровадження інновацій у ТНК

У процесі здійснення своєї інноваційної стратегії транснаціональні компанії мають пристосовуватися до ситуації на локальному та міжнародному ринках, щоб їхня оновлена стара, або принципова нова продукція, послуга або ідея дозволила вивести фірму на перші рядки списку найуспішніших та найбільш конкурентоспроможних світових корпорацій. У цьому розділі пропонується ознайомитись з нововведеннями та інноваціями аерокосмічних ТНК, а також розглянути проблеми, що постають на шляху цих компаній під час розробки і впровадження інновацій.

У принципово нових умовах господарювання в 90-х роках (скорочення державних замовлень і загальносвітовий спад в авіаційному секторі; кардинальна трансформація ринків; наростання глобальної конкуренції; зростання технічної складності продуктів і технологічних процесів, а також розширення свободи для самостійної діяльності на внутрішніх і світових ринках аерокосмічних товарів і послуг) аерокосмічні корпорації змушені були різко активізувати свої зусилля в пошуках заходів швидкого, адекватного й ефективного реагування на зміни зовнішнього середовища. По суті, виникла необхідність (як для аерокосмічних корпорацій, так і для відповідних федеральних відомств і агентств - учасників інноваційного процесу в аерокосмічній сфері) у кардинальному рості економічної ефективності інноваційної діяльності. Стало важливо «дешевше, швидше, краще» проектувати, розробляти, виробляти, випробовувати, експлуатувати, а також підтримувати існуючі й майбутні аерокосмічні системи. В аерокосмічній промисловості США відповідь була знайдена на шляху реалізації концепції «раціональне виробництво» (lean manufacturing). Принципи «раціональності» передбачають одержання додаткової вартості завдяки зменшенню непродуктивних витрат, зосередженню зусиль на якості продукції й підвищенню ефективності виконуваних робіт при жорстких цінових обмеженнях на розроблювальну продукцію. [12]

Методами «раціонального виробництва» є, насамперед, робота командою, комплексне дослідження всіх стадій створення аерокосмічного продукту (включаючи планування, розробку, виробництво, експлуатацію), інтеграція з постачальниками на ранніх стадіях розробки, взаємні зобов'язання учасників із поліпшення продукції, взаємна довіра як стратегічним намірам, так і поточним планам і діям, спільне використання накопиченої партнерами бази знань. Робота «єдиною командою» сприяє ефективному інтегруванню всіх етапів і стадій життєвого циклу нововведень, розширенню простору для досягнення компромісів.

На практиці реалізацію «Ініціативи раціональності в аерокосмічному комплексі» можна розглянути на прикладі діяльності компанії «Боїнг» в 90-ті роки. Корпорація «Боїнг», будучи світовим лідером аерокосмічної промисловості, мала наступні показники: товарообіг більш 56 млрд. дол. по даним 1998 р., що становило порядку 32% загального обсягу продажу аерокосмічних корпорацій США й близько 20% відповідного загальносвітового обсягу продажу. [12]

Конкурентні переваги корпорації «Боїнг» полягають в наступному: технологія зборки, системна інтеграція складних систем; багатий досвід контролю виробничих витрат (який «Боїнг» накопив при виробництві цивільної продукції, на відміну від інших військово-орієнтованих корпорацій оборонного сектору), надійність компанії, довіра клієнта, власні великі ніші на ринку. У результаті злиття з компанією «Мак-Доннелл Дуглас» можливості «Боїнга» були доповнені висококваліфікованим персоналом компанії «Мак-Доннелл Дуглас» і розширенням доступу до ліцензій міністерства оборони США.

Основні складові стратегії корпорації «Боїнг» по втриманню лідерства в галузі в першій половині 90-х років полягали в збереженні галузевої спеціалізації; виробництві продукції військового, цивільного й комерційного призначення; внутрішньої реорганізації й раціоналізації діяльності. Інноваційна стратегія носила оборонний характер, спрямований на втримання конкурентних позицій на вже наявних ринках, НДДКР були націлені на вдосконалювання продукції.

Основою реалізації кардинально нової філософії розвитку корпорації «Боїнг» у рамках «раціонального виробництва» став реінжиніринг. Впровадження великомасштабних «процесових» інновацій і тісно пов'язаних з ними організаційно-управлінських нововведень призвело до радикальної зміни «бізнес-процесів» компанії, дозволивши не тільки знизити вартість інновацій-продуктів, підвищити якість, скоротити тривалість інноваційного циклу, але й створити умови для росту в перспективі, а також забезпечити можливість розширення виробництва продукції по державних замовленнях, якщо виникне така необхідність (мова, насамперед, іде про продукцію військового призначення). [12]

Серед найважливіших організаційно-управлінських нововведень слід зазначити систему «одночасного інжинірингу» (simultaneous engineering), яка об'єднала команди проектувальників, виробничих інженерів, фахівців із закупівель, постачальників і навіть споживачів. По суті мова йде про «паралельне опрацювання» основних етапів інноваційного циклу, одночасно з підготовкою споживачів, що дозволяють синхронізувати процеси проектування й виготовлення, виробництва й споживання. Саме компанія «Боїнг» стала ініціатором впровадження цього нововведення в аерокосмічному комплексі. Виробники авіатехніки були в шоковані ситуацією, коли в 1994 р. вартість виробництва в компанії «Боїнг» була знижена на 25%. Час створення широкофюзеляжного реактивного літака типу «Боїнг-747» і «Боїнг-767» було знижено з 18 до 10 місяців. Аерокосмічні компанії спробували якнайшвидше «скопіювати» систему «одночасного інжинірингу». Процесу виробництва була приділена найпильніша увага: позбулися всіляких затримок; стали закуповувати більше комплектуючих матеріалів «ззовні»; ряд робіт із проектування й розробці був переданий субпідрядникам; більша увага була приділена японській практиці організації виробництва й постачання «точно вчасно» (just-in-time), включаючи можливість гнучкого переключення на нових партнерів, що забезпечують якісніші й більш своєчасні поставки; був організований інтенсивний контроль над термінами й витратами, з урахуванням японської практики контролю якості й техніки виробничого менеджменту (total quality management).

Використання методу «розширеного підприємства» (extended enterprise), де кожний учасник фокусує свою роботу у власній зоні компетенції, а субпідрядники розглядаються як частина команди (що мають доступ до інформаційних систем компанії-лідера), дозволило суттєво знизити кількість підрядників: з кількох тисяч до кількох сотень. Підвищення надійності й ефективності роботи субпідрядної бази підвищило частку прибутку в одиниці ціни продукції на 40%».

У цілому, в 90-ті роки відбулася зміна технологічної бази виробництва аерокосмічної продукції при одночасному досить помірному процесі накопичення технологій по вдосконаленню інновацій-продуктів і закріплення позицій у традиційних секторах аерокосмічного ринку. Інтенсифікація глобальної конкуренції, підтримка чисельності науково-технічних кадрів і потреба у висококваліфікованих фахівцях - основні фактори, що впливають на прийняття всіх стратегічно важливих рішень на корпоративному рівні.

Що стосується діяльності компанії «Боїнг» у теперішній час, то можна відзначити наступне. 21 вересня 2011року американський авіаційний концерн і його партнери - Державне управління цивільної авіації КНР, китайська національна компанія «Ейр Чайна» заявили, що до кінця цього року в Китаї буде здійснений перший політ на біопаливі. [14]

За заявою компанії, інноваційні технології є новою сферою співробітництва Китаю та «Боїнг». Корпорація сподівається, що разом із КНР розробить нові технології для розвитку авіаційної промисловості. У цей час «Боїнг» і його китайські партнери створили три спільні лабораторії в Шанхаї, Циндао й Університеті Цинхуа в Пекіні, двостороннє співробітництво торкається сфер зв'язку, біологічного палива й бортових технологій. Серед них, співробітництво в галузі біологічного палива представляється найцікавішим, охоплює весь виробничий ланцюжок, у тому числі посадку й збір сировини, екстрагування й використання біопалива.

Будучи одним із важливих міжнародних партнерів китайської авіаційної промисловості, компанія «Боїнг» із ключовою стратегією інновацій просуває свої проекти в Китаї. На сьогодні «Боїнг» нараховує 35 постачальників і три спільні підприємства на території КНР. Китайські постачальники взяли участь у виробництві літаків усієї серії, у тому числі «Боїнг-787» і «Боїнг-747-8 Intercontinental». Сьогодні близько шести тисяч літаків «Боїнг», оснащені китайськими запчастинами, літають по усьому світу.

Серед цивільних реактивних літаків у Китаї, більше 50% - літаки «Боїнг».

У вересні 2011 року «Боїнг» продав перший літак з серії «Дрімлайнер» - «Дрімлайнер 787» - японській авіакомпанії «Олл Найпон Ейрвейс». Цей апарат легший і економічніший за своїх побратимів. «Боїнг» мав намір почати виробництво літаків «Дрімлайнер» ще в 2008 році, проте компанія мала багато проблем, останньою з яких стала пожежа на борту під час випробувального польоту в січні 2011. [4]

Новий «Боїнг» відрізняється від інших серійних пасажирських лайнерів великим використанням легких композитних матеріалів, літак розроблений з розрахунком на економну витрату палива.

Крім того, за заявою американської компанії, у літаку встановлені найбільші в порівнянні з конкурентами ілюмінатори, він має нижчу висоту в кабіні (тиск повітря), а також чистіше повітря в салоні (що, як сподіваються конструктори, допоможе пасажирам легше переносити політ).

Численні проблеми при виробництві «Дрімлайнер» підірвали репутацію «Боїнга». Тому тепер концерн сподівається, що початок серійного виробництва допоможе залишити ці складнощі позаду.

На думку спеціалістів, репутацію «Боїнга» рятує той факт, що нова енергозбережна сім'я літаків «Дрімлайнер 787» має приголомшливі технологічні нововведення, яких не знала історія авіації. Вона створює нові принципи, на основі яких будуватимуться літаки майбутнього: використання міцніших і легших композитних матеріалів, а не звичайного алюмінію, сталі і інших металів.

Зараз американський концерн робить в середньому п'ять таких лайнерів кожні два місяці.

Німецька авіакомпанія «Люфтганза» також веде активну інноваційну діяльність. Наприкінці 2010 року вона представила нові крісла, які будуть встановлені на багатьох лайнерах перевізника. Завдяки новим місцям компанія обіцяє не тільки збільшення числа крісел у салоні, але й більше простору для ніг усім пасажирам економ-класу. [33]

Згідно із планами перевізника, протягом 2011 року завдяки новим кріслам компанія зможе збільшити кількість пасажирів економ-класу до 180 людей. «Люфтганза» додасть у кожний літак по два ряди крісел (12 місць).

Завдяки ергономічній формі сидіння з більш тонкою спинкою виграється приблизно 4 см (у цілому 61,3 см) для ніг на рівні колін. Крім того, кишеня для журналів у нового крісла розташовується на спинці за складним столиком, а змінений кут нахилу спинки в майбутньому безперешкодно дозволить розміщати ручний багаж під переднім сидінням.

В «Боїнг-737» будуть переобладнані відсіки для ручного багажу - їх глибина буде збільшена, так що сумки зможуть розташовуватися поперек напряму польоту. У літаках «Аеробус» така можливість існує вже давно.

Для поліпшення комфортабельності своїх крісел компанія зверталась за порадою до експертів ергономіки з Технічного університету Мюнхена. Для нових сидінь використовувалася спеціальна задовольняюча всім екологічним вимогам шкіра, менш слизька, що краще тримає спину пасажира.

На кінець 2010 року нові місця були встановлені на двох літаках «Боїнг-737-500», які літають у напрямку Осло, Ніцци, Штутгарта і Цюріха, а також на одному «Аеробус-A319», який літає в Будапешт, Рим, Ґетеборг і Ганновер.

Усього в рамках програми буде замінено й встановлено близько 32 тисяч нових крісел, що обійдеться авіакомпанії приблизно в 170 млн. євро. Такої масштабної модернізації в «Люфтганза» не було з 2006 року.

Немаловажний аспект у заміні крісел - їх вага. Нове сидіння набагато легше старого - воно важить 10,87 кг, старе -15,1 кг, що дозволяє скоротити споживання пального. Наприклад, при розміщенні 138 нових крісел на літаку «Аеробус-A319» витрата палива скорочується приблизно на 4,3%.

Нові крісла також стала встановлювати австрійська авіакомпанія «Австрійські авіалінії». Її перший літак з новими сидіннями перший рейс зробив у Москву. У компанії завіряють, що дорікань від пасажирів на нові крісла не було.

Окрім вищезазначеного «Люфтганза» приділяє увагу модернізації першого класу. На церемонії передачі німецькій авіакомпанії «Люфтганза» нового літака «Аеробус-A380» перевізники представили нові конфігурації місць для пасажирів першого класу. «Люфтганза» стверджує, що це буде найтихіший перший клас у світі.

Усього в салоні першого класу 8 місць. 98 крісел у бізнес-класі та 420 - в економ-класі. Нове крісло першого класу може розкладатися в довжину на 2,07 метри, так що навіть дуже високі люди не будуть відчувати дискомфорт. Ширина крісла - 80 см. Крім того, у першому класі відсутній багажник над головою пасажира - ручну поклажу пропонують залишити в спеціальних шафах у підлозі салону. Що стосується інших зручностей, то перший клас містить не тільки туалет, а й ванну кімнату з душем. [19]

Особливо варто відзначити їжу, якою збираються годувати пасажирів першого класу. Представники «Люфтганза» заявили, що нове меню буде розроблено кухарем збірної Німеччини з футболу Хольгером Стромбергом. Незабаром їжа, яку в літаку пропонують пасажирам, буде не тільки смачнішою, але й корисною. Фахівці «Люфтганза» проводять тести, які покажуть вплив висоти й розрядженого повітря на продукти. Учені, наприклад, уже з'ясували, що вино з 15% вмістом алкоголю, яке на землі здається дуже міцним, є ідеальним для пасажирів. [36]

Дослідники «Люфтганза» проводять ряд досліджень, покликаних показати, як висота впливає на кухню. Для цього використовується спеціальний лайнер, усередині якого фахівці можуть змінювати тиск повітря таким чином, щоб повністю імітувати політ на висоті 10 кілометрів. У симуляторі присутній навіть шум двигунів. Перші результати роботи вже отримані: доведено, що турбулентність може зіпсувати навіть найвишуканішу страву. На висоті, наприклад, сприйняття солодкого й солоного знижується до 30%. А кислий, гіркий і пряний смак практично не зачіпаються.

Авіакомпанії «Люфтганза» і «Авіалінії Сінгапура» також пообіцяли, що на літаку «Аеробус-A380» буде можливо відправляти текстові повідомлення і користуватися мережею Інтернет. При цьому азіатська компанія готова піти далі і дозволити пасажирам розмовляти по мобільному телефону. Однак німецька «Люфтганза» категорично проти такого нововведення, адже телефонні розмови суттєво заважатимуть спокою пасажирів. [35]

З липня 2011 року літаки авіакомпанії «Люфтганза» на рейсі між Гамбургом і Франкфуртом почали літати на суміші з біопалива і звичайного керосину.

Таким чином, німецький перевізник стане першою авіакомпанією миру, яка запустить регулярні рейси на альтернативному паливі.

Першим рейсом на біопаливі став рейс Гамбург-Франкфурт. В один із двигунів літака «Аеробус-A321» (200 місць) подається суміш, на 50%, що складається з біопалива, на 50% - з керосину. Другий двигун лайнера повністю працює на керосині. [34]

У такий спосіб «Люфтганза» хоче спочатку порівняти роботу двигунів за однакових умов роботи.

Перевізник збирається довести число щоденних рейсів на біосуміші до 28. В основному, це будуть короткі рейси (близько 50 хвилин) між містами Німеччини. Згідно з розрахунками компанії, 1200 рейсів на суміші біопалива й керосину дозволяє заощадити 1500 тонн викидів парникових газів в атмосферу. Однак критики використання біопалива кажуть, що для його виробництва потрібно багато ріллею, що веде до зростання вартості продовольства у світі.

У листопаді 2009 року відбувся демонстраційний політ «Боїнг-747», який використав 50% біопалива, змішаного зі звичайним авіаційним керосином. Це був перший випадок, коли біопаливо використовувалось для перевезення пасажирів на авіатранспорті. [34]

Таким чином, просліджується закономірність тісної співпраці виробників повітряних суден та авіаперевізників. При цьому перші активно займаються дослідженнями в сфері вдосконалення матеріалів для виробництва, розробки нових типів палива, обладнання та впровадження нововведень для поліпшення комфорту екіпажу і пасажирів. Другі ж, у свою чергу, провадять активну маркетингову політику в напрямку успішного донесення усіх інновацій до споживача.

ВИСНОВКИ

У курсовій роботі описані теоретично-методологічні засади технологічної політики ТНК, наведена її сутність та зміст. На основі розгляду особливостей технологічного розвитку транснаціональних корпорацій, аналізу інноваційних стратегій та ризиків інноваційної політики було зроблено такі висновки:

1. Роль транснаціональних корпорацій в інноваційних процесах у всьому світі важко переоцінити. Той факт, що велика кількість ТНК і їхніх філій базуються в країнах з перехідною економікою, свідчить про те, що транснаціоналізація охоплює вже не лише розвинені країни, а й світ, що розвивається.

2. Глобальною метою діяльності ТНК є, з одного боку максимізація ефективності своєї діяльності, тобто отримання прибутку, з іншого - знизити власні ризики й зайняти найвигідніше становище на ринку.

3. У сучасному світовому господарстві ТНК є генератором і центральною ланкою у поширенні інновацій. Саме вони активно займаються патентуванням і ліцензуванням на нову техніку, технології та ноу-хау. Близько 75-80% загальносвітового обсягу НДДКР у цивільному секторі здійснюється саме в рамках ТНК.

4. Процес та результати інноваційної діяльності транснаціональних корпорацій не є однозначними. З одного боку, вони часто прагнуть до винаходу нового матеріалу або компоненту продукції, з іншого - під час таких досліджень використовують небезпечні для здоров'я та навколишнього середовища речовини. Розміщуючи свої відділення у країнах, що розвиваються, вони з одного боку залучать до цих країн необхідні інвестиції та сприяють зниженню рівня безробіття, з іншого - їх промислові потужності забруднюють атмосферу, а продукція витісняє з національного ринку аналогічну продукцію даної країни.

5. Існує неоднозначність в юридичних питаннях роботи ТНК. Світ проходить крізь процес інтернаціоналізації і глобалізації, тобто відбувається «побратимство» країн, проте правові та податкові бар'єри досі є значною проблемою в діяльності, зокрема інноваційній, компаній.

Однак із упевненістю можна сказати, що розвиток технологій та інновацій ніколи не бути стояти на місці. Розвиток технологій найближчим часом зупинятись не збирається, і транснаціональні корпорації, завдяки розповсюдженню своїх відділів по всьому світу, відіграють у цьому процесі далеко не останню роль.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Антонюк Л.Л., Поручник А.М., Савчук В.С. Інновації: теорія, механізм розробки та комерціалізації: Монографія. -- К.: КНЕУ, 2003. -- С. 394.

2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер. - 2000. - 432 с.

3. Божкова В.В. Методичні підходи до вибору стратегій просування інновацій на ринок/ В.В. Божкова// Маркетинг і менеджмент інновацій. - 2010. № 1. - С. 34-41.

4. Боинг продал японцам мечту [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://novostitechnologiy.blogspot.com/2011/09/blog-post_4468.html.

5. Буніч А.П. Інноваційний менеджмент в міжнародному бізнесі [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://bunich.ru/book/content.php?id=5.

6. Володько В.Ф. Международный менеджмент. Учебное пособие /В.Ф.Володько; БНТУ.- Минск: Амалфея, 2007.

7. Гончарова Н.П. Інноваційна економіка: проблеми і пріоритети / Н.П. Гончарова // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №6. - С. 11-18.

8. Горячева М.А. Особливості та методичні підходи до управління інноваційною діяльністю на підприємстві / М.А. Горячева // Сучасна економіка. - 2010. - №2. - С. 6-10.

9. Гусаков М. Формирование потенциала инновационного развития // Экономист. - 1999. - № 2. - С. 3-38.

10. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. -Учеб. пособие. -- 3-е изд., испр. и доп. -- К.: МАУП, 2006. -- 224 с.: ил.

11. Ілляшенко Н.С. Впровадження концепції інноваційного маркетингу в діяльність промислових підприємств/ Н.С. Ілляшенко// Маркетинг і менеджмент інновацій. - 2010. № 1. - С. 28-33.

12. Инновационная деятельность крупнейших аэрокосмических корпораций [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://fin-monitoring.ru/2010-03-07-08-21-04/81-2010-03-07-12-18-48.

13. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Юнити, 1997 г.

14. Китай совершит первый полет на биотопливе [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://russian.people.com.cn/31517/7602438.html.

15. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. - М. - 2001. - с. 111.

16. Коренной А. А., Карпов В. И. Курс инновационного менеджмента. -- К.: Либра, 1997.

17. Міжнародний менеджмент / Під ред. Пивоварова С. Е., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. -- СПб: Пітер, 2001. --576 с.: іл. -- (Серія «Підручники для вузів»).

18. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. -- К.: кнеу, 2004. -- 468 с.

19. Первый класс от Lufthansa [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.euromag.ru/germany/623.html.

20. Программа инновационного развития [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.b-i-o-n.ru/programma-innovacionnogo-razvitija

21. Прохорова М.Е. Діяльність транснаціональних компаній в умовах глобалізації світової економіки: Моногр. - Рівне: Видавець Олег Зень. 2007. - с. 262 - 282.

22. Радзиевская М. С. Опыт организации и управления НИР и ОКР в зарубежных странах. -- К.: Наук. думка, 1992.

23. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. -- К.: МАУП, 2000. -- 240 с.

24. Світова економіка: Підручник / А.С. Пилипенко, В.С. Будкін, О.І. Рогач та ін. - К. : Либідь, 2007. - 640 с.

25. Стратегія економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. Д. Г. Лук'яненка. -- К.: КНЕУ, 2001. -- С. 11; Глобалізація і економіка України. -- К.: Логос, 1999. -- С. 24--28.

26. ТНК и мировое производство инноваций [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://geopub.narod.ru/student/fokin/3/2.htm.

27. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. -- К.: Таксон, 2001. -- 304 с.

28. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник / За ред. д-ра екон. наук, проф. А.І. Кредісова. -- 2-е вид., допов. -- К.: ВІРА-Р, 2002. -- 550 с.

29. Управління міжнародною конкурентоспроможністю в умовах глобалізації економічного розвитку. Монографія: У 2 т. -- Т. 1. / За заг. ред. Д. Г. Лук'яненка, А. М. Поручника. -- К.: КНЕУ, 2006. -- С. 633--635.

30. Управление инновационными проектами. Учебное пособие в 2-х частях. Издание второе, переработанное и расширенное. Часть I. Методология управления инновационными проектами. / Т.В.Александрова, С.А.Голубев, О.В-Колосова и др.; Под общ. ред. проф. И.Л. Туккеля - СПб: СПбГТУ, 1999.-100 с., ил.

31. Черкасов В.І. «Міжнародний менеджмент» Харк. нац. екон. ун-т. - Х.: Вид-во ХНЕУ, 2007. - 167 с.

32. Чернявська О.І. Фінансові інструменти стимулювання науково-технологічної діяльності: світова практика та українські реалії/ О.І. Чернявська// Міжнародна економічна політика. - 2009. №10-11. - С. 144-172.

33. Lufthansa меняет кресла [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.euromag.ru/germany/5765.html.

34. Lufthansa первой начнет регулярные полеты на биотопливе [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: // economics.lb.ua/ trades /2011/07/11/105401_ Lufthansa_ pervoy_nachnet_regulyarn.html.

35. Lufthansa пустит в Интернет [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.euromag.ru/germany/4046.html.

36. Lufthansa тестирует еду [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.euromag.ru/germany/2639.html.

37. UNCTAD World Investment Report 2011.

Размещено на www.allbest.ru