* фактичному (планування зосереджується на визначенні конкретних акцій, які необхідні для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках де діє фірма)

Планування стратегії фірми покликане насамперед запобігти несприятливому впливу зовнішніх факторів. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього Визначаючи бажані та можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку фірма зменшує можливість непередбачуваної дм основних чинників світового ринку

Складність економічних явищ і процесів у світовому господарств і та зростаюча кількість елементів (за рахунок зовнішніх), які ото чують підприємство робить стратегічне планування обов'язковою умовою господарської діяльності До того ж потреба у зваженій політиці та передбаченні ходу зовнішньоекономічної діяльності фірми зростає разом зі збільшенням кількості ринків, де вона проводить свою комерційну діяльність.[36]

Пріоритети у плануванні ринкової стратегії. Просте та ясне визначення цілей, як І точна оцінка наявних ресурсів, є важливою передумовою успішного виходу на зовнішні ринки Дуже часто можливості, що виникають на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями ні з ресурсами Ринок може пообіцяти заманливі прибутки у короткостроковому періоді, даючи при цьому нестійкі перспективи у довгостроковому Таким чином, необхідно достатньо ясно визначити цілі, аби підприємство не потрапило у програшну ситуацію

Після цього пріоритет треба віддати співставленню потреб та існуючих засобів. Перш за все потрібно, щоб працівники підприємства були безпосередньо зацікавлені в участі у міжнародній діяльності. Тільки за цієї умови вони будуть спроможними вийти за межі звичних схем ресурсовикористань, «набутих» у попередні роки господарювання.

Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, але тільки постій не та цілеспрямоване планування дозволяє досягнути оптимальної віддачі від інвестицій. Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна позначити у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, репоноцентризм, геоцентризм).

1. Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне щодо «внутрішньої експансії» а зовнішній ринок - як «пожирача» надлишків продукції Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень І чає тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику та процедури, що використовуються спочатку на внутрішньому ринку

2. Поліцентризм Підприємство визнає важливість специфічних чинників, які впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу та рентабельність Для повної гаранти найкращого врахування названих факторів догукається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику Таким чином маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній чи довгочасній подібності ринків.

3. Регіоноцентризм і геоцентризм ці два поняття означають певну ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної діяльності. Регіоноцентризм розглядає і як сукупність ринків які мають деякі спільні характеристики Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дозволяють здійснювати політику що узгоджує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння Деякі рішення приймаються для світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент збутові мережі політика цін і т.д. ) Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур І застосування розробленої ринкової стратегії та поведінки в окремих сегментах світового ринку.[36]

Отже, планування стратегії фірми - не тільки наслідок складних ситуацій на ринку та в управлінні. Вона проявляється залежно від ділової етики та ступеня зацікавленості у зовнішньоекономічній діяльності.

Планування ринкової стратеги залежить також від рівня націоналізації підприємства Підприємство новачок насамперед праг не вибрати най адекватніший ринку товар І встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно турбується про вирішені на зовнішньому ринку проблем рівноваги ресурсів, що використовуються, запуску чи зняття з виробництва продукції, впровадження на ринках своєї продукції чи відходу з них. У обох випадках слід звертатися до формалізованих процедур планування його фаз.

Фази планування стратегії фірми. Процес планування стратеги фірми охоплює такі фази

Фаза аналізу та вибору ринків залежно від цілей І ресурсів підприємства На будь якому ступені залученності у зовнішньоекономічні зв'язки під підприємство мусить постійно підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом товарами що випускаються своєю культурою своїми цілями га характеристиками різних ринків. 3 цією метою важливо виділити критерії вибору (мінімальний потенціал, ймовірний період окупності певний рівень поточного прибутку і т д ). Ці кроки виявляються ефективними тільки в тому разі якщо під час освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля для отримання Інформації та контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дозволяють підприємству отримати дані, потрібні для точної оцінки по потенціалу, ризику та можливостей для адаптації пропозицій І можливих комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.[39]

Фаза адаптації пропозиції. Мета цієї стратегічної фази - вимір ступеня адаптації різних елементів (товару ціни системи збуту комунікації) для визначення належного обсягу пропозиції Одна з проблем стосується культурного середовища пропонованого продукту вимір цього феномена. Ідентифікації, способу споживання частоти покупок тощо.

Також скрупульозно вивчаються суттєві відмінності між країна ми у сфері збуту в політиці і кредиту і в сфері комунікацій включаючи засоби масової комунікації зміст І природу повідомлень витрати на рекламні кампанії.

Під час цієї фази підприємство мусить мати змогу оцінити реальність пропозицій І затрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку що дозволить одночасно повторно вибрати ринок

Фаза розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволяють розробити адаптований до ринку план який уточнює що необхідно зробити як яким чином І в які строки.

Питання про затрати та засоби стає центральним оскільки воно визначає успіх чи неуспіх плану Бюджетний дефіцит чи перебої у постачанні серйозно впливатимуть на ефективність зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації та контролю. Реалізація комерційного плану у зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення Важливо здійснювати моніторинг І контроль щоб обґрунтувати заходи що вживаються і якомога раніше виявляти можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього треба не тільки мати достатньо чітко обумовлені пріоритети але й зберігати досягнуту дистанцію по відношенню до поточних дій для оцінки перекосів і вироблення коригуючи рішень.

Процес стратегічного планування становить собою замкнуту систему функціонування якої пов'язане з виконанням двох умов і досягнення гнучкості. Систематичне спостереження дає змогу вимірювати результати та виявляти відхилення забезпечення гнучкості дозволяє здійснювати відповідне коригування Отже підприємство повинне прагнути до розвитку обох цих якостей.

Загальний стратегічний план фірми формується на основі стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансове економічної технічної й організаційної плоті.

Ринкова ситуація безперервно змінюється тому постійно існує необхідність коригування стратегічного стану. Отже фірма повинна чати стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.[38]

Залежно від встановлюваного строку отримання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується незабаром), середньострокові та дострокові (результат очікується у перспективі до 5-и років) Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована, в основному па середньострокові та довгострокові.

Стратегія росту фірми потягає визначенні основних напрямків розширення ділової активності:

1 Розширення активності фірми вглиб» - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.

2 Розширення активності фірми «вшир» - диверсифікація виробництва тобто поповнення виробничої програми новими видами як пов'язаними так і не пов'язаними з основним профілем підприємства.

3 Розширення активності фірми «через кордони» - виробництво через освоєння нових зарубіжних ринків

4 Кількісне зростання - нарощування обсягу незмінної номенклатури товарів для старого ринку

Найбільшу частину маркетингової програми займає опис Інструментарію реалізації поставлених цілей (тобто набір маркетингових заходів чи складових маркетингової політики щодо кожного товару ринку та виробничого відділення). Це опис:

* товарної політики що передбачає оптимізацію товарного асортименту та управління інноваційними процесами.

* збутової політики формування збутової мережі каналів товароруху.

* стимулюючої чи комунікаційної політики яка передбачає заходи у сфері сервісної політики (участі виставках і т. д.)

* цінової політики що передбачає вибір основних цінових стратег й їх комбінування та співвідношення.

У більшості маркетингових програм вказується план маркетингових досліджень. У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію у цілому. І за окремими статтями видами маркетингової діяльності дається попередня оцінка й ефективності. Передбачаються також заходи щодо контролю за ходом виконання програми

Напрямки маркетингової стратеги. Залежно від конкретних умов фінансування фірми маркетологи визначають різні напрямки стратегій підприємницької виробниче збутової та науково технічної діяльності. Зупинимось на основних із них

Глобальними напрямками маркетингової стратеги (рис. 4.1) е такі три виміри розширення ринкової активності.



Рис. 1.5.1 - Глобальні напрямки маркетингової стратеги.

Стратегія Інтернаціоналізації - освоєння нових зарубіжних ринків через розширення експорту не тільки товарів але й капіталів коли за рубежем створюються підприємства заводи та фабрики що випускають на місцях у колишніх країнах Імпортерах товари обминаючи таким чином обмежувальні торгові бар ери та використовуючи переваги дешевої робочої сили І багатої місцевої сировини.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів товарних ринків а також видів послуг включаючи це просто диверсифікацію товарних груп але й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі.

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насиченості пропонованими товарами та послугами всіх груп споживачів вибір максимальної глибини ринкового попиту

Стратегій розширення ринкової актив пості фірми включає і четвертий вимір ринкових дій ритм (темп швидкість) цих процесів і природно швидший темп при Інших рівних умовах дає великі результати і приносить значні успіхи.



Рисунок 1.5.2 - Розвиток глобальних напрямків маркетингової стратегії у короткострокових і довгострокових цілях фірми

В основу такої «спеціалізації» короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським Інститутом маркетингу та Гарвардською школою чим більша частка фірми на даному ринку, тим вища норма прибутку.

Види стратегічних господарських підрозділів. Залежно від розвитку галузі, в якій діє певний СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виділити чотири їх види «зірка», «дійна корова», «важка дитина», «собака», які показані на матриці, розробленій американською консультативною групою «Бостон консалтинг груп». На осі ОХ відкладений коефіцієнт частки ринку, розрахований за формулою. При значенні коефіцієнта більше одиниці, частка ринку, яку займає дане СГП вважається високою [35]

Основна спрямованість стратегій малих фірм - мінімалізація гостроти конкуренції з великими фірмами та максимальне використання їхньої гнучкості

Стратегія копіювання («Несправжній гриб») Під оригінальний, запатентований марочний продукт великої фірми малі фірми випускають копи, «підробки» Копія продається, як правило за цінами, значно нижчими, ніж оригінал (за рахунок економи, на приклад витрат на науково-дослідні розробки з даного продукту)

Стратегія оптимального розмір. («Премудрий пічкур») Ця стратегія застосовується у тих галузях де велике виробництво неефективне й оптимальним є мале підприємство.

Якщо фірма притримується цієї стратеги, то можливості й рост обмежені малі розміри, які допомагають їй вижити є водночас перешкодою до п розширення.

Стратегія участі в продукті великої фірми («Кусюча бджола») Багато великих фірм прагнуть виробляти свій складний виріб від початку до кінця самостійно У такому разі велике підприємство обростає масою дрібних неефективних виробництв Тому великій фірмі вигідніше відмовитися від них, поступившись ними малим фірмам

Багато малих фірм, як кусаючи бджоли, заставляють великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів знижуючи цим свої витрати.

Однак мала фірма, що обрала подібну стратегію, може потрапити у повну залежність від великої. Уникнути цього можна з допомогою обмеження частки обороту, який припадає на одного великого клієнта. Суть цієї тактики у тому, що дрібна фірма прагне поставити кільком великим компаніям товари таким чином, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажу фірми не перевищувала певних обсягів (наприклад, не більше 20%).

Застосовуючи стратегію «хамелеон», мала фірма ніби «набуває кольору» відомої великої фірми Прикладом такої стратегії є франчайзинг - система договірних відносин між великою та малою фірмою, за якою велика фірма зобов'язується постачати малу фірму власними товарами рекламними послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, надавати короткостроковий кредит на пільгових основах, здавати в оренду саме обладнання, мала фірма зобов'язується підтримувати ділові контакти тільки з цією великою фірмою вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку в:д продажу на рахунок великої фірми.[28]

зовнішньоекономічний управління маркетинговий

1.4 Організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю

Організаційна структура керування є невід'ємною частиною організації й ставиться до однієї з найважливіших категорій керування. Організаційна структура управління ЗЄД підприємства залежить не тількі від розглянутих вище чинників, але і від методів виходу на зовнішні ринки. У цьому зв'язку можна виділити два варіанти:

Безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторговельну фірму або відділ зовнішньоекономічних зв'язків (у великих системах - через управління зовнішньоекономічних зв'язків).

Вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.

Створення власних зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:

частка експорту велика в загальному обороті;

зовнішньоторговельні операції здійснюються регулярно;

випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності, бажано унікальна за своїми властивостями;

невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;

продукція не потребує серйозної адаптації до закордонних умов використання;

на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.

В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних. Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторговельних операцій за рахунок:

кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;

зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі за рахунок операцій із значними партіями, що належать різним виробникам;

скорочення термінів постачань і оформлення документів;

забезпечення сервісу перед продажем і обслуговування після продажу;

постачання товаровиробників оперативною і докладною інформацією про зміни конкурентоздатності продукції і ринкової ситуації в цілому, відомостями про реальних і потенційних конкурентів.

Якщо підприємство-виробник виходить на закордонний ринок із сильною конкуренцією і складною продукцією, добре відомою споживачу, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце. Це також має сенс, коли потрібно "доведення" експортованої продукції до рівня, що задовольняє місцевих споживачів. Як правило, закордонні фірми-по-середники обходяться дорожче, ніж вітчизняні.

Зовнішньоторговельна фірма є, як правило, самостійним підрозділом підприємства, але не є юридичною особою. Очолюється вона звичайно заступником директора підприємства або заступником генерального директора із зовнішньоекономічної діяльності. Фірма має субрахунок на рахунку підприємства, що дозволяє їй брати кредити для здійснення експортно-імпортних операцій, але витрачати ці кошти на свій розсуд без узгодження з керівництвом підприємства вона не вправі. На мал. 1. подано приблизну організаційну структуру зовнішньоторговельної фірми, що обслуговує велике підприємство. У зв'язку з цим ниво зростає роль маркетингових:, юридичних і фінансових служб.[41]

На відміну від зовнішньоторговельної фірми відділ ЗЄД зв'язків є складовою системи управління підприємством-експортером. До його складу входить :

1. протокольний відділ,

2. відділ науково-технічного виробництва,

3. відділ маркетингу і ряд інших.

До його основних завдань як органу управління належать:

планування й організація експортно-імпортних операцій;

маркетингова діяльність;

участь у виставках, ярмарках, презентаціях;

підготовка і укладання зовнішньоторговельних контрактів;

прийом іноземних партнерів і відрядження власних спеціалістів за кордон і т.д. ;

Функціональні обов'язки спеціалістів цих служб наводяться в спеціальній літературі.

Організація зовнішньоекономічної діяльності через посередників

Дуже велика кількість угод у міжнародній торгівлі здійснюються за допомогою посередників.

Торгове посередництво в економічному значенні досить широке поняття і містить у собі значне коло послуг, зокрема з пошуку закордонного контрагента, підготовки і укладання угоди, кредитування сторін і надання гарантій оплати товару покупцем, проведення транспортно-експедиторських операцій і страхування товарів при транспортуванні, виконання митних формальностей, проведення рекламних і інших заходів щодо просування товарів на закордонні ринки, здійснення технічного обслуговування і проведення інших операцій.

Залучення торгового посередника дозволяє:

Збільшити прибуток за рахунок підвищення оперативності збуту товарів і прискорення обігу капіталу;

Збільшити прибуток за рахунок зменшення термінів зберігання і передпродажного сервісу;

Збільшити прибуток за рахунок зниження витрат обігу на одиницю продукції;

Збільшити прибуток за рахунок продажу товару на іноземному ринку безпосередньо в моменти покращення кон'юнктури за більш високими цінами, оскільки по середники, існуючи поряд з кінцевими споживачами, одразу реагують на будь-які зміни попиту.

Посередницькі операції регулюються нормами трудового і цивільного права.

Контрактні форми зовнішньоекономічної діяльності

В останні роки з'явилися нові види зовнішньоекономічної діяльності, пов'язані з управлінням, будівництвом та ін. Розглянемо в цьому зв'язку найбільше поширені види контрактів.

1. Контракти на управління. Один із найважливіших активів фірми -- це талановиті менеджери. Незважаючи на значні капіталовкладення і прогресивні технології, багато державних підприємств у слаборозвинених країнах відчувають труднощі через недостатню підготовку керівників. Передача мистецтва управління на міжнародному рівні залежить, насамперед, від іноземних інвестицій, що забезпечують розвиток. Контракти є засобом, за допомогою і фірми можуть направити частину свого управлінському, надаючи підтримку фірмі в іншій країні, чи спеціалізовані управлінські функції протягом визначеного періоду за встановлену плату, контракти на управління укладаються при виникненні трьох типів. У ситуації першого типу іноземні інвестиції експропрійовані країною-реципієнтом, а колишньому власнику пропонують продовжити управління підприємством, поки навчаються місцеві менеджери. У цьому вигляді організаційна структура управління може залишитися знову старою, але зміниться склад правління фірми, вигоди від підписання управлінських контрактів у конкретних ситуаціях можуть бути такими:

· спрощення виводу ресурсів із країни, узгоджених у ході переговорів про експропріацію;

· завоювання прихильності місцевої влади,

· проведення ділових операцій у країні;

· забезпечення постійного доступу до сировинних або ресурсів країни.

Контракти на управління несуть у собі зародки майбутніх проблем, наприклад навчання конкурентів. Крім того, якщо фірма змінює свою політику, неефективно працює в початковий період або не може швидко навчити місцевих менеджерів, відносини замовника і фірми різко псуються. Хоча підрядник відповідає за управління, але інколи він не має можливості контролювати працівників, особливо на державних підприємствах. Контракти на управління звичайно укладаються на термін від трьох до п'яти років, як правило, із фіксованою оплатою або оплатою, що залежить від обсягу виробництва, а не від прибутку.

2. Контракти "під ключ". Проекти "під ключ" передбачають укладання контракту на будівництво підприємств, що передаються за встановлену плату власнику, коли вони повністю готові до експлуатації. Фірми, що реалізують проекти "під ключ", часто є виробниками промислового устаткування; вони поставляють частину устаткування згідно з проектом. Особливо часто такими проектами займаються будівельні фірми. Іноді в такій ролі виступають консалтингові фірми або виробники устаткування, якщо вони не знаходять у країні іншого відповідного об'єкта для інвестицій.

В ролі замовника часто виступає державна установа, що вирішила випускати певний вид продукції на місці під своїм заступництвом. Як і у випадку управлінського контракту, фірма, що будує об'єкт "під ключ", може створити власними руками майбутнього конкурента. Проте багато фірм готові проектувати і будувати об'єкти в інших країнах, особливо, коли існують обмеження на іноземну власність. За останні роки майже всі значні проекти такого типу були здійснені в країнах--експортерах нафти, які прискореними темпами розвивають інфраструктуру і промисловість. Звичайно, не кожен проект "під ключ" пов'язаний із появою нових конкурентів (будівництво аеропортів і морських портів, наприклад, ніяк не пов'язано з конкуренцією).

Сумарний обсяг таких контрактів - один із показників, що змушує відокремити дану форму діяльності від інших

Найважливішими умовами контракту "під ключ" є такі:

1. Ціна контракту;

2. Фінансування експорту; її

3. Якість технології і управління;

4. Досвід і репутація фірми.

Платежі по проектах "під ключ" здійснюються поетапно, до виконання запланованих робіт. Початковий платіж складає 0--25% вартості контракту, 50--65% виплачуються в ході виконання запланованих за проектом робіт, -- коли підприємство фактично вже працює.

3. Колективні контракти. Компанії, що раніше прагнули вертикальної інтеграції через прямі інвестиції у видобуток ясних копалин в інших країнах, тепер усе частіше на-на зростаюче бажання місцевих власників в повну власність усі ступені процесу видобутку, скільки місцевим власникам найчастіше необхідні ресурси, якими розпоряджаються іноземні фірми, вони можуть пропонувати контракти на продаж сировини за активи іноземних фірм.

Одним із найбільших секторів ринку -- колективних контрактів, що бурхливо розвиваються, стали проекти, які є великі для однієї компанії. Ця ситуація найбільшою мірою проявилася при розробці нових літаків. З самого початку проекту декілька компаній різних країн погодилися розділити між собою високі витрати і рівень ризику, І пов'язані з розробкою ряду компонентів, необхідних для І кінцевого виробу; потім провідна (головна) компанія стала Купувати компоненти у фірм, кожна з яких виконувала визначену частину розробок.

Відомо, наприклад, що розробка сучасного літака обходиться в 8 --12 мільярдів доларів США. Тому в даний час ведеться, наприклад, пошук учасників колективного контракту на виробництво практично готового транспортного літака АН-70 авіаційного науково-технічного комплексу ім. Антонова (м. Київ). Україна бере участь і в інших проектах, пов'язаних із виробництвом АН-124 "Руслан" та ін.

Найрізноманітніші колективні контракти укладають між собою авіакомпанії різних країн, якщо їм не вистачає маршрутів, ресурсів або пасажирів для розширення діяльності власними силами. Наприклад, австрійська авіакомпанія продає квитки на частину місць у літаках "Міжнародних авіаліній України", а наша компанія продає певну кількість квитків на їхні рейси.

Ліцензування і франчайзинг.

В умовах прискореного розширення міжнародного ринку послуг, пов'язаних з інтелектуальною власністю росте значення таких форм міжнародного бізнесу, як ліцензування і франчайзинг.

При підписанні ліцензійної угоди фірма (ліцензіар) надає права на нематеріальну власність іншій фірмі (ліцензіату) на визначений період, а ліцензіат звичайно виплачує за це роялті ліцензіару. Як правило, виділяється п'ять категорій нематеріальних активів:

патенти, винаходи, формули, процеси, конструкції, схеми;

авторські права, літературні, музичні або живописні композиції;

торгові марки, фірмові назви, фабричні марки;

франшизи, ліцензії, контракти;

методи, програми, процедури, системи і т.п.

Звичайно ліцензіар зобов'язаний надавати технічну інформацію і допомогу, а ліцензіат - ефективно використовувати одержані права і сплачувати ліцензіару визначену суму.

Деякі підприємства використовують ліцензійні угоди насамперед тому, що нова продукція або технологічний досвіт найчастіше впливають лише на частину загального частку продукції фірми і тільки протягом обмеженого періоду. Обсяг продажу може виявитися не настільки великим, щоб окупилося створення за кордоном виробничих потужностей і системи збуту. Крім того, існує небезпека, що в етапі розгортання виробництва конкуренти удосконалять технологію, в результаті чого фірма втратить перевагу, зокрема, уже існуюча за кордоном, може мати у своєму розпоренні можливості виробництва і продажу продукції з іншими витратами .

У цьому випадку для ліцензіара зменшується ризик, з'язаний з експлуатацією підприємств і зберіганням матеріально-технічних запасів.

Серед переваг, які можна отримати від ліцензійного виробництва, в економічній науці виділяють такі:

Розширення кола покупців, присутність на ринку і встановлення контактів за рахунок партнера.

Доброзичливе ставлення багатьох зарубіжних урядів (якщо порівнювати із системами участі в капіталі), тобто переборення комплексу іноземного засилля, який притаманний певною мірою частині населення і урядових кіл.

Скорочення транспортних витрат, подолання тарифних і нетарифних перепон.

Полегшення просування товару на нові ринки.

Зменшення або уникнення ризику експропріації та націоналізації.

Наявність шансів виходу на ринки країн, з якими існують несприятливі політичні відносини, а також на ті сегменти ринків, які контролюються державою.

Забезпечення умов для отримання відносно гарантованих доходів при малих ризиках.

Створення передумов економічної обробки невеликих областей ринку.

Використання знань про ринок, які має ліцензіат.

Підвищення рівня окупності засобів, затрачених на НДПКР (науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи).

Серед негативних моментів збитків ліцензійного виробництва назвемо:

Створення потенційного конкурента, якщо розглядати з точки зору тривалої перспективи.

Шлях для подальшого власного ангажементу ліцензіара може бути ускладненим або обмеженим умовами, визначеними в договорі під тиском ліцензіата.

Поява нових проблем контрольного характеру у сфері виробництва і збуту.

Виникнення координаційних проблем у випадку включення ліцензіата у власну міжнародну стратегію.

Проблеми комерційної таємниці, особливо небезпека технологічної дифузії.

Франчайзинг - це спосіб діяльності, при якому франши-зер (продавець) передає франшизі (покупцю) право на використання своєї торгової марки, яка важлива для бізнесу покупця і за допомогою якої продавець надає постійну допомогу покупцю в його бізнесі, що виходить за рамки формальних відносин між ними. У багатьох випадках франшизер бере на себе і функцію постачання.[46].

2. Практичні аспекти ЗЄД підприемства ВАТ «Стаханівський завод феросплавів»

Становлення в Україні ринкових відносин вимагає нового економічного мислення, зовсім інших підходів до керування економікою, освоєння сучасної теорії виробничо-комерційної і зовнішньоекономічної діяльності. А для цього необхідно добре знати як внутрішній, так і зовнішній ринки, їхню інфраструктуру, закономірності функціонування, а також причини, що обумовлюють той чи інший стан ринку.

Економічні реформи в Україні включають у якості одного з найважливіших напрямків і реформу ЗЕД. У процесі реформи ЗЕД відбувається децентралізація і поступове відмовлення держави від монополії на зовнішню торгівлю. Підприємства одержали право самостійного виходу на зовнішній ринок. Особисту участь у ЗЕД приймають сьогодні сотні великих і тисячі середніх підприємств. При самостійному виході на зовнішній ринок підприємству доводиться вирішувати широке коло питань, зв'язаних з експортною діяльністю: вивчення світового ринку в цілому, вибір партнера по ЗЕД, аналіз діяльності закордонних фірм і міжнародний маркетинг, сучасні форми реалізації продукції і після продажного обслуговування.

Об'єктом дослідження цієї роботи є “Стаханівський завод феросплавів”.

“СФЗ” заснований у 1873 році як промислове підприємство. З 1943 року завод стає заводом феросплавів, а з 1995 року - відкритим акціонерним товариством. Сьогодні його продукція відома далеко за межами України.

Стаханівський завод феросплавів (СФЗ) випускає феросплави декількох видів.

Продукція заводу користається великим попитом у промислових підприємств України, а також на ринку країн СНД. Але для поліпшення фінансового стану і підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності необхідний пошук нових ринків збуту продукції.

2.1 Загальна характеристика ЗАТ «Стаханівський завод феросплавів»

«Стаханівський завод феросплавів» функціонує у формі відкритого акціонерного товариства. Форма власності заводу - колективна. Вид економічної діяльності - вироблення феросплавів різних марок.

Завод заснований у 1873 році. Сьогодні його продукція відома далеко за межами України.

У процесі розвитку на заводі неодноразово змінювався профіль виробництва і вид продукції, що випускається. З 1943 року завод спеціалізується по виробництву феросплавів марок М-41,П-31 та інших. Зараз підприємство освоює випуск нових феросплавів за новими технологіями зі значно поліпшеними техніко-економічними і споживчими характеристиками, що не уступають аналогам закордонних фірм.

До складу заводу входить 6 основних цехів. До складу яких цехів входить 15 дільниць, 4 цеху допоміжного виробництва: інструментальний, ремонтно-механічний, ремонтно-будівельний, транспортний; одна самостійна ділянка - не стандартизованого і спеціального устаткування.

Служба по комерційним питанням складається з ВНТСіК, АХБ, цеху № 10.

У службу по капітальному будівництву входять: ВКС, ремонтно-будівельний цех.

У службу по соціальним питанням входять: ЖКВ, медсанчастина, служба головного агронома, магазин, бюро промислово-виробничого забезпечення.

Виробничо-диспетчерський відділ містить у собі відділ маркетингу і збуту, бюро ЗЕЗ, ВТК, відділ кадрів, юридичну групу.

Підрозділ використовує надане йому Підприємством майно, яке є державною власністю, для здійснення господарської діяльності на праві оперативного використання майна.

Підприємство може наділяти Підрозділ на праві оперативного використання майном:

· основними засобами;

· коштами (в тому числі грошовими);

· обладнанням та устаткуванням;

· іншим майном та майновими правами, якщо це не суперечить чинному законодавству.

Майно передається Підрозділу на підставі до двостороннього акта прийманя-передачі.

До залучених засобів підрозділу відносяться:

· кредити банків та інших кредиторів;

· засоби, передані Підрозділу тимчасове користування;

· інші засоби, залучення яких не суперечить чинному законодавству.

Доходи, отримані в результаті господарської діяльності Підрозділу після сплати податків та інших обов'язкових платежів, належить Підприємству. Використання отриманого Підрозділом доходу здійснюється відповідно до затвердженого Підприємством фінансового плану.



Мал. 2.1.1 - Організаційна структура заводу до 1992р.

Мал. 2.1.2 - Організаційна структура заводу з 1992р.

У сфері матеріально-технічного забезпеченняя.

Надає Підприємству на затвердження заявки на необхідну для виробничо-господарської діяльності кількість матеріалів, сировини, палива, устаткування запасних частин, та інших матеріальних цінностей.

Централізовано одержує матеріальні ресурси згідно поданих заявок.

Одержує самостійно, за рахунок виділених Підприємством обігових коштів матеріали, сировину, паливо та інвентар.

У сфері кадрів.

Приймає на роботу і звільняє в установленому порядку працівників Підрозділу, з урахуванням вимог п.5.6. цього Положення.

Вживає заходи що до заохочення и накладає стягнення на працівників Підрозділу відповідно до чинного законодавства.

Вносить підприємству за узгодженням с профспілкою пропозиції про нагородження урядовими і відомчими нагородами працівників Підрозділу.

Вживає заходи щодо перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників Підрозділу.

Затверджує у встановленому порядку правила внутрішнього трудового розпорядку.

Здійснює інші заходи в межах повноважень Підрозділу та відповідно до чинного законодавства.

У сфері оплати праці.

Встановлює показники, умови і розміри преміювання для робітників, керівників, фахівців і службовців відповідно до положення про преміювання працівників Підприємства.

Встановлює порядок та умови виплати винагороди робітникам за річні результати роботи відповідно до Положення про виплату цієї винагороди, затвердженого Підприємством.

Встановлює розряди робіт і присовує розряди робітникам відповідно до тарифно-кваліфікаційних довідників.

В установленому порядку підтверджує нові і переглядає чинні норми виробітки, норми обслуговування, нормативи численності робітників і інші нормативи трудових витрат, підвищуючи питому вагу технічно-обгрунтованих норм.

Здійснює доплати працівникам у випадку суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, або збільшення зон обслуговування встановленому порядку, в межах фонду оплати праці.

Встановлює надбавки за високі досягнення в праці та за виконання особливо важної роботи на термін її виконання керівникам, фахівцям та майстрам у межах планового фонду оплати праці згідно з Положенням, яке затверджується Підприємством.

Встановлює бригадам з числа робітників, не звільнених від основної роботи, доплати в передбачених чинним законодавством розмірах за керівництво бригадою у складі понад 5 осіб.

Встановлює надбавки до 12% тарифної ставки за особливо важкі роботи та інтенсивність праці відповідно до типового переліку.

Встановлює працівникам з ненормованим робочим днем тривалість додаткової відпустки згідно з чинним законодавством та переліком посад працівників з ненормованим робочим днем.

Позбавляє окремих працівників премії в повному обсязі або знижує її розмір.

Встановлює за рахунок і в межах рахункового фонду оплати праці окремим висококваліфікованим робітникам, зайнятим на особливо важких і відповідальних роботах, місячні оклади замість тарифних ставок у розмірах відповідно до галузевої угоди.

Здійснює інші функції відповідно до чинного законодавства, які делегуватиме йому Підприємство.

У сфері фінансів.

Розпоряджається фінансовими ресурсами Підрозділу і подає Підприємству фінансові звіти у встановленому порядку.

Розпоряджається у встановленому порядку коштами, що знаходяться на поточному рахунку.

Списує у встановленому порядку, за погодженням з Підприємством, з балансу Підрозділу морально застарілі, зношені і непридатні для подальшого використання основні засоби.

Підрозділ здійснює поточний, оперативний, статистичний, бухгалтерський, податковий облік результатів своєї діяльності, надає необхідну інформацію, статистичну, податкову і фінансову звітність у встановленому порядку.

Керівник Підрозділу і головний бухгалтер несуть персональну відповідальність за виконання порядку ведення і достовірність обліку та звітності, що надають в терміни, визначені Підприємством та законодавством України.

Керівник Підрозділу несе персональну відповідальність за збереження документів грошового, кредитного та майнового характеру.

Перевірка господарсько-фінансової діяльності Підрозділу проводиться контрольно-ревізійним відділом Підприємства і здійснюється не менш як раз на рік.

Податки та інші обов'язкові платежі до бюджетів сплачуються Підрозділом відповідно до чинного законодавства.

Структура заводу представлена на малюнку 2.1.3



Рисунок 2.1.3 - Структура підприємства

Структура керування заводу представлена на малюнку 2.1.4.

Рисунок 2.1.4 - Структура керування заводу

2.2 Аналіз макро-маркетингового та мікро-маркетингового середовища підприємства

Успіх і благополуччя підприємства залежить не тільки від кількості конкурентів і протиборства комплексів маркетингу, але і від тенденцій і подій, що відбуваються в маркетинговому середовищі.

Маркетингове середовище - це сукупність активних суб'єктів і сил, які діють за межами підприємства і впливають на його можливості встановлювати та підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва. Воно глибоко торкається життя підприємства. Маркетингове середовище здатне піднести великі несподіванки і важкі удари. Підприємство повинне уважно стежити за всіма змінами середовища і заздалегідь починати приймати міри [12].

Зовнішні фактори макро-маркетингового середовища містять у собі політичні, економічні, соціально-культурні, ринкові, демографічні, технологічні, фактори конкуренції, міжнародні.

Зовнішні фактори мікро-маркетингового середовища містять у собі наступні показники: постачальники, маркетингові посередники, конкуренти, споживачі, контактні аудиторії.

Внутрішні фактори поділяються на організаційно-правові і ресурси. Організаційно-правові - це форма власності, організаційна структура, кадрова політика. Ресурси - виробничі потужності, сировина, матеріали, технологічні, інтелектуальні, інформаційні, трудові.

Процес керування повинний здійснюватися з урахуванням ситуації, що склалася в звітний момент. Ситуація визначається набором факторів. Усі фактори, що визначають ситуацію поділяють на фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Зовнішнє середовище поділяється на середовище прямого впливу, на організацію і середовище непрямого впливу на організацію.

Середовище прямого впливу характеризується факторами, що роблять на вплив на організацію.

До таких факторів відносяться:

· покупці

· постачальники інформації;

· капітал;

· конкуренти;

· закони;

· державні органи.

Фактори непрямого впливу:

· політика;

· економіка;

· науково-технічний прогрес;

· міжнародне оточення і т.д.

Термін "зовнішнє середовище" включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентів, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку й ін. Ці взаємозалежні фактори впливають на усе, що відбувається усередині організації. Наприклад, уведення нової автоматизованої технології може забезпечити організації перевага конкуренції. Але, щоб використовувати цю нову технологію, організації прийдеться знайти нових людей з визначеними навичками, а так само з визначеними поглядами, що зроблять цю нову роботу привабливої для них. Якщо економічна кон'єктура чи підвищується якщо су3ществует конкуренція на ринку таких фахівців, організації може бути прийдеться підвищити заробітну плату, щоб залучити цих фахівців на роботу. При їхньому найманні організації прийдеться дотримувати державне законодавство, що забороняє дискримінацію за віком, підлозі і расі. Усі ці фактори міняються постійно.

Велике значення має і той факт, що, хоча організація і залежить цілком від зовнішнього середовища, середовище ця, як правило, знаходиться поза боковими вівтарями впливу менеджерів.

З кожним роком керівництву приходиться враховувати усе більша кількість факторів зовнішнього середовища, що приймають воістину глобальний характер. Щоб домогтися успіхів фірмам приходиться конкурувати на іноземних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній у себе на батьківщині. Це вимагає розуміння цілої нової області юриспруденції, усвідомлення нових культурних цінностей.

Керівники оцінюють зовнішнє середовище по трьох параметрах:

1. Оцінити зміни, що впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2. Визначити, які фактори являють загрозу для поточної стратегії фірми.

3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення загальфірмових цілей шляхом коректування плану.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, по засобах якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно підприємства фактори, щоб визначити можливості і погрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих погроз і час на розробку стратегій, що можуть перетворити колишні погрози в будь-які вигідні можливості.

З погляду оцінки цих погроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає власне кажучи у відповіді на три конкретних питання:

1. Де зараз знаходиться підприємство?

2. Де, на думку вищого керівництва, повинно знаходиться підприємство в майбутньому?

3. Що повинно зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, у якому знаходиться зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво

Аналіз макромаркетингового і мікромаркетингового середовища підприємства приведений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Фактори макро - і мікромаркетингового середовища

Зовнішні фактори макромаркетингового середовища
Фактори	Аналіз
1	2
1. Політичне середовище: Законодавство Державні установи Впливові групи населення	Політичні конфлікти, система податків, митні тарифи, закони і нормативні акти уряду по регулюванню підприємницької діяльності безпосередньо впливають на діяльність заводу.
2. Економічні фактори: Рівень платоспроможності попиту Інфляційні процеси Податкова система	Ці фактори безпосередньо впливають на проблему через дефіцит сировини, цін на неї, високі витрати на транспортування, неплатоспроможність клієнтів.
3. Демографічні фактори: Рівень народжуваності, стать, вік, рівень освіти	Демографічне середовище не впливає на діяльність заводу.
4. Соціально - культурне середовище: Відданість традиціям Культурні цінності	Ці фактори не впливають на споживання товарів заводу, тому що товар користується постійним попитом у своїй галузі, і не залежить від культурних цінностей і традицій населення.
5. Технологічні фактори	У наші дні вчені розробляють величезну кількість нових технологій здатних перетворити наші товари і виробничі процеси.
6. Фактори конкуренції	Ці фактори безпосередньо впливають на діяльність підприємства, тому що будь-які дії конкурентів відразу відбиваються на діяльності заводу.
7. Міжнародні фактори	Визначені труднощі, чи нові можливості, у діяльності заводу можуть виникнути в результаті зміни валютного курсу, політичних рішень у країнах, на ринках яких є присутнім підприємство.
Зовнішні фактори мікромаркетингового середовища
1. Споживачі	Споживачами є наступні фірми:ЛПРОМ (Росія), Могилевнефтемаш (Росія), Юна (Татарстан), Озон (Росія), “Вогник” (Росія). А також інші промислові підприємства Бєларусі, Латвії, Естонії, , Туркменії, багато підприємств України.
2. Постачальники	Це фірми, що забезпечують завод матеріальними ресурсами необхідними для виробництва продукції. Постачальниками заводу є підприємства України і Росії.
3. Конкуренти	Конкурентами заводу є такі фірми: “Кузбас електромотор” (Росія), “Dowel” (Польща), “Сименс” (Німеччина), “Електромотор” (Україна).
4. Маркетингові посередники	Завод не користається послугами посередників.
5. Контактні аудиторії	Фінансові кола - банки, інвестиційні компанії. Завод домагається прихильності цих аудиторій і намагається пристати в їхніх очах як фінансово стійка компанія, щоб вони охоче надавали кредити у випадку їхньої необхідності.

Аналіз товарної, цінової та збутової політики.

Товарний асортимент, що випускається підприємством ВАТ “ПЕМЗ” представлений у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Марки феросплавів

№	Марки феросплавів	Ціна, USD
1	2	3
1.	М-41	370
2.	М-31	380
3.	П-42	400
4.	П-54	420
5.	МП-43	450
6.	3В, ВР180М	490
7.	3В, ВР200М	890

Усього завод експортує 7 марок феросплавів. Також у 2001 році планується освоїти виробництво ще 5 марок. Продукція заводу має досить високу якість і користається попитом, як на внутрішньому ринку, так і на зовнішньому. При визначенні ціни на продукцію підприємство виходить з таких факторів як: ціна на аналогічну продукцію на внутрішньому і світовому ринках, собівартість продукції. Що стосується збутової політики підприємства, то воно здійснює прямий метод збуту, тобто виробник поставляє продукцію споживачам сам. Це канал нульового рівня.

Попит -- це дуже складне явище, що формується під впливом великої кількості чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи: позиція та поведінка споживача, визначення сегментів ринку та їхніх особливостей, часові характеристики зміни чинників тощо.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:

кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки), характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.);

еластичність попиту за ціною;

рівень доходів споживачів та його зміни;

готовність споживачів до використання продукції;

ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається;

рівень впливу продукції, що виробляється на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;

рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення);

оцінка якості обслуговування з боку споживачів;

можливе придбання;

прихильність споживачів;

оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливові на стан галузі з одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншої - задають “конкурентні показники” для підприємств: рівень цін та якості продукції. При цьому спостерігається різка спрямованість “конкурентних показників” -- рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість -- зростати (хоча загальновідомо -- якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка призводить, як правило, до втрати прибутковості.

Постачальники. Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з “іншого боку” -- з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь і цілому за рахунок цін, умов постачання, можливостей розриву контактів. У вітчизняній економіці проблеми постачання завжди мали велике значення внаслідок дефіциту ресурсів. З розривом довгострокових зв'язків після розпаду СРСР ситуація значно погіршилась. Склалася ситуація, коли стара система розподілу вже перестала діяти, а нова -- ще не сформувалася.

Далі наведено перелік чинників, які можуть використовуватись для характеристики постачальників:

оцінка тенденцій “ринків сировини” (та інших ресурсів, що постачаються);

характеристика особливостей ресурсів, які забезпечують нормальне функціонування підприємств галузі (обсяг, дефіцитність, структура МТР: ліквідні, довгозношувані, універсальні та ін.);

розподіл “ринків сировини” (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку / занепаду -- оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

еластичність ресурсів за ціною;

кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постачальників);

можливість використання ресурсів-замісників (оцінка мобільності переходу на використання інших ресурсів);

кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;

кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо -- рівень витрат на поставки в галузі та їхня тенденція);

оцінка “витрат конверсії” в разі зміни постачальника;

оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачальників і виробників за окремими видами ресурсів.

Товари-замінники. Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень постійної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит на товар-замінник Б.

Аналіз основних техніко-економічних показників.

Важливу роль у забезпеченні підвищення ефективності виробництва грає економічний аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства. Аналіз є базою планування, засобом оцінки якості, виконання плану. Змістом техніко-економічного аналізу є комплексне вивчення виробничо-господарської діяльності підприємства з метою об'єктивної оцінки досягнутих результатів та розробки заходів щодо подальшого підвищення ефективності господарювання. Для аналізу основних техніко-економічних показників у першу чергу необхідно розрахувати перемінні витрати підприємства. Перемінні витрати містять у собі: матеріальні витрати, заробітну плату виробничих робітників з відрахуваннями, комерційні витрати. Ці статті витрат приведені в таблиці 1.3

Таблиця 1.3 - Перемінні витрати на одиницю виробу

№	Найменування статей витрат	Сума, грн.
1	Матеріальні витрати	5205,46
2	Витрати на оплату праці	127,10
3	Відрахування на соціальні нестатки	47,47
4	Комерційні витрати	138,00
	Разом перемінні витрати на одиницю виробу	5506,43

Постійні витрати не залежать від обсягу виробництва продукції. Вони визначаються тим, що вартість устаткування фірми повинна бути оплачена навіть у випадку зупинки підприємства. До постійних витрат відносяться рентні платежі, частина відрахувань на амортизацію будинків та споруджень, страхові внески, частина яких обов'язкова, а також заробітна плата вищому управлінському персоналу і фахівцям фірми, оплата охорони тощо. У таблиці 1.4 приведені постійні витрати підприємства на одиницю продукції.