Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

131

Міністерство освіти і науки України

Національний університет харчових технологій

Кафедра менеджменту

зовнішньоекономічної діяльності

Курсова робота з дисципліни:

«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності»

на тему:

«Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства»

Київ - 2009

Зміст

Вступ

1. Теоретичні аспекти стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Теоретичні аспекти стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.2 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

1.3 Стратегічне планування у міжнародних фірмах

1.4 Правове регулювання зовнішньоекономічної діяльності підприємства

2. Аналіз фінансово-господарської діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10

2.1 Історична довідка підприємства

2.2 Характеристика техніко - економічних показників

2.3 Фінансовий аналіз

2.4 Аналіз стратегічного менеджменту на ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінаті №10

3. Проект заходів щодо стратегії зовнішньоекономічної діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10

3.1 Основні шляхи планування зовнішньоекономічної діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10

3.2 Інвестиційний проект

3.3 Вплив експортної стратегії на основні показники діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Поняття «стратегія» вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово «стратегія» (у перекладі з грецької означає «мистецтво розгортання військ у бою») протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія - це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час.

Процес стратегічного планування є незамкненою системою, функціонування якої пов'язане із систематичним аналізом зовнішнього середовища і гнучким реагуванням на зміну зовнішніх умов функціонування підприємства. В результаті аналізу визначаються і встановлюються причини і масштаби відхилень, що забезпечує своєчасне реагування на виявлені зміни і здійснення відповідних коригуючих заходів.

Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності є підсистемою стратегічного управління і складовою процесу стратегічного планування, що відрізняється від планування стратегії тільки етапами реалізації і подальшої оцінки його обгрунтованості й ефективності. У зв'язку з цим правомірною є рівнозначність понять «планування стратегії» і «стратегічне планування».

Моделі процесу стратегічного планування поведінки організації на зовнішньому ринку є різними рівнями агрегування і дезагрегування таких етапів:

а) розробка місії і цілей організації;

б) аналіз зовнішнього середовища;

в) аналіз сильних і слабких сторін організації;

г) аналіз альтернатив і вибір стратегії;

д) управління реалізацією стратегії;

е) оцінювання стратегії діяльності організації і її коригування.

Перелік етапів дає уявлення про послідовність процесу планування стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку. Проте варто враховувати, що за відносною його простотою прихована велика кількість зворотних зв'язків між різноманітними етапами і значні розбіжності в рівні агрегування останніх. У зв'язку з цим робота над кожним етапом може містити в собі значну кількість повторів, а також ускладнюватися суттю, трудомісткістю і великими обсягами робіт з інформаційно-аналітичного забезпечення.

Варто враховувати також і те, що в сучасних умовах організації не володіють необхідною для ефективного стратегічного планування інформацією ні про себе, ні, тим більше, про зовнішнє оточення і перспективи змін у ньому. В організаціях, як правило, немає компетентних менеджерів, спроможних забезпечити розробку і реалізацію стратегії підприємства в цілому і зовнішньоекономічної його діяльності зокрема.

Метою курсової роботи є ознайомитися із діяльністю ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінат №10, дослідити її стан та економічні показники, що її відображають та виявити можливості та перспективи розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства за допомогою стратегічного планування, адже підприємству важливо мати не лише короткосроковий, а й довгостроковий план своєї діяльності, який би врахував позитивні та негативні фактори зовнішнього і внутрішнього середовищ у майбутньому, довести важливість стратегічного планування підприємства.

Об'єктом дослідження під час написання курсової роботи є дочірнє підприємство відкритого акціонерного товариства «Київхліб» «Хлібокомбінат №10».

Предметом дослідження під час написання курсової роботи є звичайна господарська діяльність підприємства.

1. Теоретичні аспекти стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Стратегії зовнішньоекономічної діяльності: особливості формування та види

Україна є державою з перехiдною економiкою, що обумовлює деяку специфiку методiв стратегiчного управлiння, якi мають застосовуватися. Мається на увазi й управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю, адже склад та структура дiяльностi вiтчизняних пiдприємств на зовнiшньому ринку складалися пiд впливом iнших, нiж у розвинутих країнах факторiв, особливо це стосується мотивiв, якими вони керувалися та pecypciв, шо мались у розпорядженні.

Зовнiшньоекономiчна дiяльнiсть фiрми «це одна зi сфер її господарської дiяльностi, пов'язана з виходом на зовнiшнi ринки i функцiонуванням на них. Напрямки, форми, методи зовнiшньоекономiчної дiяльностi залежать вiд виду пiдприємництва фiрми - виробничого, комерцiйного, фiнансового або сполучення видiв пiдприємництва. Зовнiшньоекономiчна дiяльнiсть включає наступнi основні напрямки:

· формулювання конкурентних вимог до продукцiї або послуг;

· забезпечення конкурентних переваг обраної номенклатури продукції;

· дослiдження бар'єрних умов i вимог обраних зон дiяльностi;

· органiзацiя виходу на зовнiшнiй ринок;

· експортно - iмпортне постачання товарів, послуг i капiталу;

· валютно-фiнансовi i кредитнi операцiї;

· створення й участь у дiяльностi спiльних пiдприємств;

· мiжнародний маркетинг;

· монiторинг нацiональної економiчної полiтики й економiки світових господарських зв'язкiв в обраних зонах;

· органiзацiя електронного маркетингу для оцiнки можливостi викорис-тання нових зон.

Формування стратегії зовнiшньоекономiчної дiяльностi має на увазi ретельний розгляд всix альтернативних варіантів у сферi зовнiшньоекономiчної дiяльностi, що вiдносяться до довгострокових цiлей i їхнє обгрунтування для прийняття тих або iнших рiшень та включає ряд цiлей, що є обов'язковою умовою виживання фiрми. Способи досягнення стратегiчної мети залежать вiд багатьох факторiв. Так, наприклад, для фiрм iз достатнiми iнвестицiйними можливостями вони можуть 6 ути зв' язанi з:

§ перемiщенням 3ЕД в економiчно бiльш ефективнi галузi світової економiки, а це має на увазi перемiщення капiталу в рiзних йога формах;

§ здiйсненням прямих капiталовкладень у закордоннi країни;

§ створенням мiжнародних концернів;

§ створенням пiдприємств, орiєнтованих на сезонний попит;

§ перемiщенням капiталу в країни з вiдносно низькими податковими ставками;

§ використанням механiзму лiзингу у фiнансуваннi рiзних зовнiшньо-економiчних операцiй.

Успix у досягненнi довгострокових цiлей зовнiшньоекономiчної дiяльності фiрми залежить вiд впливу як зовнiшнix, так i внутрiшнix факторiв, якi необxiдно ретельно розглядати при розробцi стратегій.

До внутрiшнiх факторiв вiдносяться:

Ш органiзацiйна структура фiрми;

Ш гнучкiсть системи управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю;

Ш органiзацiя мiжнародного маркетингу;

Ш принципи дiяльностi менеджерiв у сферi зовнiшньоекономiчної дiяльностi;

Ш якiсть i швидкiсть одержання iнформацiї, що має вiдношення до зовнiшньоекономiчної дiяльностi;

Ш створення спонукальних мотивiв для персоналу, зайнятого в сферi зовнiшньоекономiчної дiяльностi фiрми.

Зовнiшнi фактори роблять досить сильний вплив на довгостроковi цiлi 3ЕД i зв' язанi з icнуючою нацiональною зовнiшньоекономiчною полiтикою, ступенем розвитку мiжнародних економiчних вiдносин i тенденцiями в розвитку світової інтеграції i структури факторiв ринкiв країни (стратегiчного поля дiяльностi фiрми).

Kpiм установлення цiлей необхідно сформулювати i найбiльш ефективнi способи досягнення стратегiчних цiлей. Вони можуть бути наступнi:

§ постачання товарів, послуг на ринок країни з розгортанням торговельно-збутової мережi фiрми у цiй країні;

§ прямi капiталовкладення в економіку країни для будiвництва нових пiдприємств i наступного випускутоварiв;

§ придбання вже iснуючих пiдприємств, що потерпають вiд фiнансо - вих труднощiв, з метою зростання випуску товарів;

§ органiзацiя спiльних пiдприємств;

§ спiльне використання торговельної марки й iн.

При цьому для обгрунтування партнерських вiдносин варто враховувати тaкi фактори:

· полiтичнi, економiчнi i соцiальнi;

· склад розуму i психологiю людей, що живуть у країні;

· культурнi традицiї;

· практика проведуння переговорш, укладання угод, виконання зобов'язань;

· фiнансове становище можливого закордонного партнера i фiнансове становище краi·ни в цiлому;

· коливання курсу національної валюти і валютні ризики;

· збереженiсть товару при перевезеннях до країни i по країні;

· вартість транспортування товару до цієї країни.

Органiзацiя зовнiшньоекономiчної дiяльностi пов'язана з необхiднiстю збирання найбiльш повної iнформацiї про фiнансове становище партнера, вибором методу страхування вiд валютного ризику, складанням зовнiшньоторговельного контракту, вибором методу платежiв. Досить iстотне значення при аналiзi переваги того або iншого ваоріанту виходу фiрми на новий мiжнародний ринок має потенцiйна величина транзакцiйних витрат.

При аналiзi альтернативних варіантів, що вiдносяться до довгострокових цiлей, виникає необхiднiсть прийняття стратегiчних iнвестицiйних рiшень, що припускають попереднiй аналiз наступних проблем:

ь ступінь і причини незадоволення попиту на конкретні види продукції;

ь у чому конкурентні переваги альтернативної продукцiї у зазначенiй господарськiй зонi;

ь причини вiдсутностi iнiцiатив нацiональних фiрм щодо взаємодiї з iноземними фiрмами з виробництва конкретної продукцiї.

Таким чином, вибiр cтpaтегії ЗЕД пiдприємства може 6 ути описаний у видi сукупностi етапiв.

Етап 1. Аналiз ycix cторін зовнiшньоекономiчної дiяльностi фiрми. При цьому необхiдно провести аналiз наступних аспектiв:

а) конкурентні переваги товарів на експорт;

б) положення пiдприємства на нацiональному ринку;

в) положення пiдприємства на закордонному ринку;

г) вiдповiднiсть продукцiї, що реалiзується наданому зовнiшньому ринку потребам споживача;

д) оцінкa ефективностi дiяльностi пiдприємства на даному ринку.

Етап 11. Аналiз ринку майбутнього (аналiз попиту та пропозицiї).

Пiдприємству важливо визначити, яким ринок буде в найближчому майбут-ньому, у якому напрямку цей ринок розвивається, якi нові технологiї i переваги чекають споживачi вiд продукцiї пiдприємства в майбутньому. При цьому необхiдно:

а) зiставити положення фiрми з ємнiстю майбутнього ринку;

б) проаналiзувати коливання кон'юнктури ринку;

в) сформулювати прогноз розвитку технiко-експлуатацiйних i споживчих властивостей продукції.

Етап 111. Аналiз можливостей пiдприємства:

а) аналiз збiльшення обсягу зовнiшньоекономiчної дiяльностi;

б) аналiз результатiв власних науково-дослiдних робiт i зiставлення зi свiтовими тенденцiями;

в) аналiз можливостей перенесення уваги пiдприємства на iншi перспективнi ринки;

г) аналiз можливих результатiв дiяльностi на нових ринках.

Етап IV. Аналiз зовнiшньоторговельної полiтики:

а) зовнiшньоторговельна полiтика країни експорту i її вплив на дiяльнiсть пiдприємства;

б) зовнiшньоторговельна полiтика країни iмпорту i її вплив на дiяльнiсть пiдприємства.

Етап V. Аналiз тенденцiй у свiтовiй eкономi:

а) аналiз кон'юнктури світового ринку;

б) аналiз тенденцiй валютного ринку;

в) аналiз стану конкуренцiї на cвітовому ринку;

г) аналiз споживацьких переваг на даному товарному ринку.

Етап VI. Розробка довгострокової стратегiї зовнiшньоекономiчної дiяльностi фiрми:

а) формулювання глобальної довгострокової мети ЗЕД пiдприємства;

б) декомпозицiя глобальної мети на складовi;

в) генерацiя можливих варіантів досягнення цiлей ЗЕД;

г) оцінкa альтернатив i формування вектора переваг;

д) порiвняння варiантiв досягнення цiлей ЗЕД i вибiр ефективної альтернативи;

е) органiзацiя досягнення мети, контроль pecypciв на органiзацiю, адаптацiю i коректування цiлей.

Розробка стратегії ЗЕД пiдприємства припускає дослiдження світового ринку, визначення глобальної i локальної цiлей ЗЕД, вибiр кращих зон господарювання (ceгментів, нiш), де ця дiяльнiсть у бiльшiй мipi дозволить досягти обраних цiлей, приведення експортного потенцiалу фiрми у вiдповiднiсть з цими цiлями, вибiр партнерiв. Основною метою при цьому повинне бути досягнення стратегiчної вiдповiдностi мiж цiлями фiрми, потенцiйними можливостями i потребами споживачiв.

Найважливiшим принципом такого пiдходу до управлiння фiрмою є цiльова орiєнтацiя всix елементiв виробничої системи, а також виробничої i соцiальної iнфраструктури, що обслуговує цю систему, на рiшення проблем, що виникають употенцiйного споживача товapiв i послуг, виведених фiрмою на ринок. Основними етапами циклiчного управлiння фiрмою на принципах маркетингу є:

· ситуацiйний аналiз;

· маркетинговий синтез;

· стратегiчне планування;

· тактичне планування;

· маркетинговий контроль.

Ядром розроблювальної стратегії є виявлення ринкових можливостей у сферах, де фiрма буде мати явну конкурентну перевагу.

Пicля розробки загальних стратегiчних планiв кожному виробництву слiд розробити плани маркетингу. Саме тому стратегiчне управлiння, що базується на маркетингових принципах, має бути побудоване за циклiчною (кiльцевою) схемою управлiння фiрмою, за допомогою яклої можна вiльно орiєнтуватися на кон'юнктуру ринку, що постiйно змiнюєгься.

Для вибору стратегiчних позицiй доцiльно використовувати концепції стратегiчних зон господарювання (СЗГ), зон стратегiчних pecypciв (ЗСР) i груп стратегiчного впливу (ГСВ). Аналiз потенцiйних характеристик СЗГ, ЗСР i ГСВ дозволяє визначити найбiльш рацiональнi напрямки cтpaтегії розвитку пiдприємства.

Перший крок цього аналiзу полягає у визначеннi вiдповiдних зон, їxнього дослiдження поза зв'язками зi структурою пiдприємства або його поточною продукцiєю. Результатом аналiзу є оцінкa перспективи, що вiдкриваються будь - якому конкуренту.

Другий крок - розробка вiдповiдної номенклатури виробiв i розподiл вiдповiдалъностi мiж структурними пiдроздiлами пiдприємства згiдно вибраної областi дiяльностi, розробка конкурентоспроможних виробiв i збутових стратегiй. Проведений аналiз дав змогу розробити методичний пiдxiд до послiдовностi дiй щодо вибору підприємством стратегiчної зони господарювання, представлений на рис. 1.

Стратегiчна зона господарювання може бути визначена як частина зовнiшнього середовища, у межах якої забезпечується перевищення величини потенцiйного ефекту над величиною витрат, пов'язаних з дiяльнiстю в данiй зонi. Iнакше кажучи, межi СЗГ є такими в межах яких створюються передумови для досягнення високоro рівня конкурентних переваг.

Кращий варіант набору СЗГ визначається на основі комплексної оцінки вiдповiдностi кожного потенцiйного варіанту набору, прийнятого на основі попереднього аналiзу, параметрам зазначених орiєнтирiв i прiоритетів.

Аналiз ефективностi дослiдження кон 'юнктури передбачає насамперед оцінку своєчасностi виконання визначених маркетингових заходiв i зiставлення цін по укладених контрактах з piвнем цін на аналогiчну продукцiю, що склалися на провiдних бiржових площадках (якщо товар бiржовий) або у великих виробникiв i постачальникiв за розглянугий перiод за iнших рiвних умов. При здiйсненнi зовнiшньоторговельних операцiй ефективнicть визначається за величиною валютного виторгy при експортi або за сумою валютних платежiв при iмпортi.

3 авершальним етапом у вивченнi ринку є симптоматика ринку i складання довгострокового i короткострокового прогнозу розвитку ринку з урахуванням передбачуваної його реакцiї на вихiд нашого товару (якщо цей вихiд великомасштабний i може вплинути на розвиток ринку i ринкову кон'юнктуру, однак якщо обсяг товарiв, що продаються не настiльки значний, то цим фактором при побудовi прогнозу можна знехтувати).

Прогноз розвитку ринку багато в чому нагадує кон'юнктурний прогноз, однак, у маркетинговому тлумаченнi цiль ставиться бiльш значна «прогноз повинний буги довгостроковим i перспективним, щоб фiрма зумiла, грунтуючись на цьому, розробити i здiйснити комплексну i тривалу ринкову стратегію і систему заходів цілеспрямованого впливу на ринок.



131

Рис. 1.1. Вибір стратегії зони господарювання

Варто також мати на увазi, що якiсна робота на зовнiшньому ринку передбачає складання прогнозу загальногосподарської кон'юнктури, оцінку перспектив розвитку рiвня споживання, полiтичної стабiльностi, сукупного ступеню ризику, тощо.

Визначаючи переваги та недолiки умов виходу та роботи на рiзних зарубiжних ринках, експортери та iмпортери керуються набором критерiїв, за якими проводяться вiдповiднi спiвставлення. До них вiдносяться три основні групи факторiв:

1. Фактори ринкового потенцiалу:

o величина поточного попиту;

o ємкість ринку та ринковий потенцiал;

o темпи розширення ринку;

o стадiя життєвого циклу ринку;

o можливостi для диференцiацiї конкурентних пропозицiй;

o ступiнь задоволення ринку поточною пропозицiєю;

o еластичнiсть попиту;

o купiвельна спроможнiсть споживачiв;

o циклiчність (сезоннiсть) попиту.

2. Економiчнi та технологiчнi фактори:

o ступiнь iнтенсивностi капiталовкладень на ринку інвестування);

o виробничi потужностi вiдповiдної галузi промисловостi;

o завантаження виробничих потужностей;

o piвень та зрiлiсть технологiй, що використовуються;

o piвень iнфляцiї та можливiсть нейтралiзувати її негативний вплив;

o ступiнь доступностi ринку;

o бар'єри для проникнення на ринок;

o доступ до сировинних pecypciв.

3. Конкурентнi фактори:

o структура галузi та ринку;

o конкуренти та їx об'єднання;

o загроза замiщення товарами-субститутами;

o ступiнь диференцiацiї мiж конкурентами;

o ринкова та економiчна сила конкурентів.

Основними стратегiчними рiшеннями фiрми в областi здiйснення зовнiшньоекономiчних зв'язків є прийняття рiшення про вихiд або невихiд на зовнiшнiй ринок, займатися або не займатися зовнішньоекономiчною дiяльнiстю, розширювати або не розширювати зовнiшньоекономiчну дiяльнiсть i з яких причин.

У випадку прийняття й обгрунтуванняпозитивного варіанта вирiшу - ються наступнi стратегiчнi питання:

· на який саме зовнiшнiй ринок виходити;

· коли саме i яким чином органiзувати вихiд на обраний зовнiшнiй ринок i якої cтpaтегії дотримуватися;

· яку товарну, цінову полiтику проводити, як будувати збутову, товаро розподiльчу мережу i як формувати полiтику просування (рекламу, PR, персональнi продажi, стимулювання збуту, участь у виставках, ярмарках i т.ін.);

· як органiзувати вiдповiднi пiдроздiли і структури, що уповноваженi проводити роботу з освоєння або розширення зовнiшньоекономiчної дiяльностi.

Отримати вiдповiдь на ці питання допомагає обрана стратегiя зовнiшньоекономiчної дiяльностi. Icнує величезна кiлькiсть стратегiй ЗЕД. До стратегiй пошуку закордонного ринку збуту вiдносять стратегiю концентрованого пошуку зовнiшнiх ринкiв або стратегiю «мурахи» та стратегiю дисперсного пошуку зовнiшнiх ринюв або стратегiю «бабки». Видiляють також стратегiї проникнення на зовнiшнi ринки, що являють собою стратегії завоювання чи розширення закордонних ринкiв, стратегії збереження закордонних ринкiв, стратегiї лiдерства та вимушенi стратегії. За видами зовнiшньоекономiчних операцiй iснують: стратегiя експорту, стратегiя iмпорту та глобальна стратегiя.

Стратегії вибору цiльового ринку для зовнiшньоекономiчної дiяльності можуть включати рiзнi варiанти. Тому розглянемо основні cтpaтeгії пошуку закордонного ринку збуту. До стратегії пошуку закордонного ринку збуту вiдносять наступнi двi cтратегії: стратегiя концентрованого пошуку та стратегія дисперсного пошуку.

При стратегiї концентрованого пошуку зовнішніх pинків, або стратегії «мурахи» ведеться послiдовна пошукова робота вiд одного сегменту до iншого: знаходиться й освоюється один ринок, потiм наступний i т.ін. доти, поки не буде складений оптимальний набiр закордонних ринкiв збуту «плодоносний «цiльовий ринок. Така стратегiя пошуку цiльового ринку припускає cтapaннicть i компетентнiсть у доборi сегментів i, як правило, виключає помилки в основнні нових ринкових територiй, не вимагає значних витрат, однак припускає визначену сповiльненiсть одержання результатів.

Стратегiя дисперсного пошуку зовнiшніх pинків, або стратегiя «бабки» являє собою метод проб i помилок, коли фiрма намагається продавати товари одразу на максимально можливiй кiлькостi закордонних ринкiв, а потiм починає вiдходити з тих, де торгiвля не дає бажаних результатiв, тим самим поступово знижуючи число закордонних ринкiв до визначенога оптимуму - найбiльш ефективного цiльового ринку. У цьому випадку фiрма значно виграє в часi, може не мати квалiфiкованих кадрiв вiдповiдного профiлю i т.ін. Однак цей метод пов'язаний зi значними витратами i може нанести втрати престижевi фiрми на тих ринках, з яких їй доводиться йти через неможливiсть освоїти ринок.

Стратегії проникнення на зовнiшнi ринки представленi наступною класифiкацією: стратегії завоювання чи розширення закордонних ринкiв, стратегії збереження закордонних ринкiв, cтpaтeгії лiдерства та вимушенi стратегії.

Стратегiї завоювання чи розширення закордоннux pинків. З'ясувавши, на який саме закордонний ринок перспективнiше виходити, фiрма вибиpaє основніi види cтратегії i тактики його завоювання або розширення.

Стратегiя розширення меж, ринку, або стратегія «старий товар - новий ринок». Фiрма дотримується ринкових дiй з метою впровадження наявних товарів на новi ринки збуту, у тому числi i за кордоном. Передбачається активiзацiя пiдприємницької дiяльностi головним чином за рахунок освоєння нових ринкiв збуту, включення в сферу роботи фiрми нових сегментів ринку, груп споживачiв, що є присутнiми у рiзних країнах, iт.д.

Стратегiя активної експансії: або стратегiя «новий товар - новий ринок». Найбiльш динамiчна i складна лiнiя ринкового поводження, що вимагає значних зусиль i витрат з боку фiрми - її керiвництва i персоналу. У той же час це найбiльш розповсюджена стратегiя проникнення i завоювання закордонних ринкiв збуту. Вона дозволяє здiйснювати пошук ринку в ранiше неохоплених закордонних країнax, шо пред'являють попит на новi товари, їхнi види i моделi, новий асортимент продукцiї; пошук нових сегментів на старих закордонних ринках, що також пред'являють попит на нові товари.

Стратегiя лазерного променя. Освоєння зовнiшнiх ринкiв вiдбувається шляхом проходження вiд простих ринкiв до бiльш складного при вiдпрацюваннi методiв упровадження на бiльш доступному ринку. Така стратегiя дозволяє заощаджувати на витратах i в бiльшiй мipi гарантувати успiх, оскiльки кожен наступний ринок за своїми характеристиками у значнiй мipi нaгaдyє ранiше освоєний ринок i не несе великих ризикiв i несподiванок. Зокрема, вiдповiдно до такої стратегії рекомендується спочатку використовувати вci наявнi можливостi на внутрiшньому ринку, потiм прийти на простi закордоннi ринки нейтрального характеру, де немає високої конкуренції мiсцевих виробникiв, i вже потiм виходити на ринки з високим ступенем конкуренції, у тому числi i з боку мiсцевих фiрм.

Стратегiя наступу. Така стратегiя припускає активну, агресивну позицiю фiрми i переслiдує насамперед цiль завоювати i розширити ринкову частку i на закордонному ринку.

Фiрма може вибрати стратегiю, що aтакує, у декiлькох випадках: якщо частка на ринку нижче необхiдного мінiмуму або оптимуму або рiзко скоротилася в результатi дiй конкурентів i не забезпечує достатнього рiвня прибуткiв; якщо вона випускає новий товар на ринок; якщо здiйснює розширення виробництва, що окупиться лише при значному збiльшеннi продажiв; якщо фiрми-конкуренти втрачають свої позицiї i створюється реальна можливiсть при відносно невеликих витратах розширити ринкову частку i т.iн. Практика показує, що проведення подiбної стратегії ускладнено на ринках з високим ступенем монополiзацiї i на тих ринках, товари яких погано пiддаються диверсифiкацiї. Рiзновидами стратегії наступу можуть бути наступнi: стратегiя «нагромадження бойового спорядження», стратегiя «завоювання плацдарму», стратегiя «фронтального штурму», або атаки, стратегiя «тиски», або оточення, стратегiя «граблi».

Стратегiя «нагромадження бойового спорядження». Фiрма гoтyє атаку на зовнiшнi ринки, займає вичiкувальну позицiю i вiдпрацьовує «вiйськову технологiю» на освоєному внутрiшньому ринку. Вона проводить ретельне вивчення пiдприємницького середовиша закордонного ринку, його кон'юнктури, специфiки запитiв споживачiв, гoтyє вiдповiднi кадри i т.iн.

Стратегiя «завоювання плацдарму». Фiрма починає пiдготовче проникнення на ринок закордоної краіни, здобуває збутовi мережi, складськi примiшення, проводить збiр первинної iнформації, створює спiльнi пiдприємства i т.iн. У рядi випадкiв фiрма наближається до ринку, шо її цiкавить шляхом проникнення на ринки прилеглих країн або вiдпрацьовує методи проникнення на ринках зi схожими умовами роботи, але з меншим ступенем конкуренцiї.

Стратегiя «фронтального штурму», або атаки. Передбачається виламування меж важко доступних ринків з активною конкуренцією використання твердих методiв ринкової боротьби. Для реалiзацiї цієї стратегiї потрiбнi значнi засоби.

Стратегiя «тиски», або оточення. Фiрма починає дiї, пов'язанi з проникненням на новi ринки, одночасно на великiй кiлькостi ринкiв. Така стратегiя передбачає високий piвень iнтернацiоналiзацiї дiяльностi фiрми.

Стратегiя «граблi». Фiрма починає активнi наступальнi й агресивнi ринковi дiї на ринках основних конкурентів, вiдбираючи в них практично вci основнi сегменти. Цю стратегiю можна назвати стратегiєю cвітового лiдерства, тому вона є достатньо розповсюдженою для провiдних мiжнародних компанiй світу.

Стратегiї збереження закордонних ринкiв включають в себе наступнi види стратегiй: стратегiя оборони, стратегiя «фортечної оборони», стратегiя глибокого впровадження на ринок, або стратегiя «старий товар - старий риною», стратегiя «утримання периметра оборони», стратегiя «бiй в ар'єргардi», стратегiя «партизанської вiйни», стратегiя диверсифiкованостi або розпилення закордонних ринкiв.

Стратегiя оборони. Стратегiя оборони припускає захист наявних ринкових позицiй, наприклад на внутрiшньому ринку, за рахунок проникнення i демонстрації своєї сили на закордонних ринках.

Стратегiя «фортечної оборонu». Передбачається при невеликому piвнi iнтернацiоналiзацiї внутрiшнього виробництва активне застосування заходiв протекцiонiзму в якостi захисту місцевого ринку вiд проникнення iноземних фiрм як з товарами, так i з капiталами. 3 азвичай властива країнам, що розвиваються, i країнам, що потерпають вiд труднощiв економiчного i фiнансового характеру i тим, що проводять полiтику захисту прiоритетних галузей господарства.

Стратегiя глuбокого впровадження на ринок., або стратегiя «старий товар - старuй рuнок». Являє собою вид обороної cтратегії i припускає вiдносний мінімум розширення підприємницької дільності, коли вiдомий продукт продовжує продаватися в рамках освоєного ринку. У цьому випадку передбачається збiльшення ринкової частки за рахунок скорочення витрат виробництва.

Стратегiя розробкu нового товару, або стратегiя «новий товар - старий ринок». Припускає розширення підпиємницької дiяльностi головним чином за рахунок товарної полiтики в рамках освоєного ринку, тобто шляхом удосконалення товару, полiпшення його споживчих властивостей, розширення асортименту, розробки якiсно нових товарів i т.iн.

Стратегiя «утрuмання периметра оборонu». Припускає визначений piвень iнтернацiоналiзацiї економiчних вiдносин фiрми з iншими країнaми i розширення оборонних дiй за межi ринку власної краіни до меж так званих нейтральних ринкiв, шо представляють для даної фiрми своєрiдний санiтарний кордон, що недозволяє проникати на свої вiтчизнянi ринки. Наприклад, для французьких фiрм такими ринками можуть служити ринки країн Африки, що були її колонiями.

Стратегiя «бiй в ар'єргардi». Припускає завоювання ринкiв у найближчих тилах основних своїх конкурентів, коли оборонна вiйна виходить на найближчi до них ринки.

Стратегiя «nартuзанської вiйнu». Припускає здiйснення торговельних вилазок i сплановане занепокояння конкурентів на їхнix власних ринках, для того щоб заявити про свою конкурентну силу, не допустити в них бажання проникнути на позицiї фiрми на нейтральних i внутрiшнiх ринках i спонукати конкурентів йти на домовленостi з ними по подiлу ринкiв, на ринковi компромiси i координацiю торговельних дiй.

Стратегiя дuверсuфiкованостi або розпuлення закордоннuх pинків. Припускає проникнення на значне число закордонних ринкiв з метою убезпечити себе вiд можливих ризикiв i залежностi вiд характеру i стану ринкового попиту окремих країн i вузьких сегментів.

Стратегiї лiдерства подiляються наступним чином.

Стратегiя лiдера. Така стратегiя припускає завоювання найбiльшої ринкової частки на закордонному ринку, найбiльшого прибутку i найвищого престижу. Цiльовий ринок покривається повнiстю. Пропонується самий широкий спектр модифiкацiй даного товару по середнiх i високих цiнах в каналах вiдносно широко розвинутої збутової мережi з проведенням рекламних i стимулюючих кампанiй високого рiвня.

Стратегiя челенджера (той, що рветься вперед). Основною метою застосування такої cтpaтегії проникнення на закордоннi ринки є завоювання i розширення ринкової частки, для чого проводиться полiтика iдентифiкацiї й iндивiдуалiзацiї дiй фiрми, тобто рiзкого розмежування вiд полiтики фiрми - лiдера, для того щоб зробити фiрму на ринку впiзнаваною. 3абезпечується майже повне покриття ринку даним товаром.

Стратегiя нiшера. Для фiрм, що реалiзують таку стратегiю, важливими є прибуток i престиж. Вони концентрують своє проникнення на вузько окресленому спецiальному ринковому ceгментi. Пропонують на ринку обмежений ряд товарного асортименту, але високої якостi i яскраво iндивiдуалiзованих, за середнiми i високими цiнами через обмежену i спецiалiзовану збутову мережу в супроводi спецiальних рекламних i стимулюючих програм.

3мушенi стратегії являють собою наступнi три види: стратегiя послiдов-ника, стратегія виживання, стратегія відступу.

Стратегiя послiдовнuка. Проникнення i завоюванн я закордонних ринкiв у цьому випадку вiдбувається скорiше як вимушений захiд, щоб уникнути руйнування фiрми або знайти вихiд зi скрутного стану на внутрiшньому ринку. Основною метою є збереження прибуткiв. Як правило, фiрма в силу наявних можливостей копiює дії найбiльш процвiтаючих фiрм наданому ринку. Вона вибирає найбiльш доступний сегмент, що дає мiнiмально можливу ефективнiсть, пропонуючи низький по якості товар за низькою цiною, використовуючи дешевi канали збуту i супроводжуючи рекламними і стимулюючими заходами з низьким рівнем витрат і якості.

Стратегiя вuжuвання. Стратегiя виживання має найменшу привабливiсть серед вcix iнших стратегiй проникнення на закордоннi ринки, оскiльки є стратегiєю одного дня, припускає рiшення задачi чисто економiчного характеру без облiку подальших наслiдкiв своїх дiй.

Стратегiя вiдступу. Така стратегiя припускає швидкий (лiквiдацiю бiзнесу) або повiльний (поступове згортання операцiй) вiдхiд з одних ринкiв з метою освоєння i змiцнення своїх позицiй на iншi, бiльш перспективнi i прибутковi ринки. Наприклад, фiрми волiють iти з матерiаломiстких i трудомiстких галузей у галузi наукомiстких технологiЙ. У рядi випадкiв така стратегiя буває вимушеною, коли фiрмi терміново потрiбнi фiнансовi ресурси, у зв'язку з чим вона змушена продавати свою ринкову частку.

Приймаючи рiшення про вихiд на закордоннi ринки, керiвництво фiрми усвiдомлює переваги і ризики, шо мiстить у собi зовнiшньоекономiчна дiяльнiсть, i здiйснює програму заходiв спецiальної пiдготовки, що включає навчання спецiалiстiв-мiжнародникiв, вивчення специфiчних умов органiзацiї торгiвлi на закордонних ринках, розробку довгострокових стратегiй освоєння зовнiшнix ринкових просторiв, використовуючи при цьому рiзноманiтнi види зовнiшньоекономiчних операцiй.

Керувати зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю фiрми - означає планувати її, формувати й оптимiзувати органiзацiйну структуру служб, що виконують yci види робiт в областi зовнiшньоекономiчних зв'язкiв, координувати задачi по освоєнню i розширенню зовнiшнiх ринкiв з iншими вiддiлами і функцiями даної фiрми, враховувати i контролювати результати зовнiшньоекономiчної дiяльностi, визначати її ефективнiсть.

1.2 Стратегічне планування ЗЕД на підприємстві

Стратегiчне планування с інструментом, за допомогою якого формується система цiлей функцiонування пiдприсмства, об'єднуються зусилля всього колективу для їх досягнення.

Стратегiчне планування являє собою набiр процедур i рiшень, з допомогою яких розробляють стратегiю пiдприємства, яка забезпечує досягнення цiлей функцiонування пiдприємства.

Основним завданням стратегiчного планування є забезпечення нововведень, органiзацiйнi змiни у складi структури управлiння, необхiдних для забезпечення життєдiяльностi пiдприсмства.

Функцiональна структура стратегічного планування включає

чотири види діяльності: адаптацію до зовнішнього середовища, розподiл pecypciв, координацiю та регулювання, органiзацiйнi змiни.

Адаптацiю до зовнiшнього середовища слiд розумiти як пристосувзння підприємства до зміни ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по вiдношенню до суб'єктiв господарювання завжди несе в собi як можливостi росту, так i загрозу руйнування, банкрутства, нездатнiсть пiдприємства вiдповiдати за зобов'язанням. Завдання даної функцiї полягає у пристосуваннi господарського механізму підприємства до ринкових умов, використанні наявних переваг пiдприємства у конкурентнiй боротьбi.

Розподiл pecypciв. Стратегiя функцiонування пiдприємства будується на розширеннi масштабiв пiдприємницької дiяльностi та задоволеннi ринкового попиту, на ефективному використаннi матepiaльних, енергетичних, фiнансових, трудових, iнформацiйних ресурciв, їх розподiлi, постiйному зниженнi витрат виробництва. Тому ефективний розподiл pecypciв мiж рiзними сферами дiяльностi. пошук оптимальних комбiнацiй їх рацiонального використання є важливою функцiєю стратегічного планування.

Координацiя та регулювання. Дана функцiя погоджує зусилля всіхз структурних підрозділів підприємства в досягненні мети, поставленої стратегiчним планом. Тому вci роздiли стратегiчного плану повиннi бути узгодженi по ресурсах, структурних пiдроздiлах, виконавцях i функцiональних процесах. Таке узгодження забезпечується формуванням системи показникiв, а також наявністю в апараті управління відповідного підрозділу, який вiдповiдає за координацiю зусиль працiвникiв пiдприємства усіх рівнів.

Органiзацiйнi змiни - функцiя передбачає проведення рiзних органiзацiйних перетворень на пiдприємствi, спрямованих на вдосконалення системи управлiння: формування нової структури управлiння; перерозподiл, уточнення функцiй окремих виконавцiв; залучення до управлiння пiдприємством квалiфiкованих фахiвцiв; впровадження ефективної системи стимулювання тощо.

Стратегiчне планування слiд розглядати як динамiчну сукупнiсть взаемопов' язаних управлiнських процесiв, якi витiкають один iз одного i можуть бути представленi у виглядi алгоритму (рис. 2).

1. Визначення призначення пiдприємства - процес полягає у встановленнi змiсту дiяльностi пiдприємства, його призначення, ролi i мiсця в ринковiй економiцi, характеризує напрям дiяльностi, виходячи з ринкових потреб, особливостей продукцiї, характеру її споживання, конкурентних умов.

2. Оцiнка стану зовнiшнього середовища передбачає вивчення впливу на пiдприємство таких його елементiв, як сутність полiтичних процесiв та стан економiки країни; особливостi правового регулювання виробництва, характеристика природного середовища i наявнiсть pecypciв, науково-технiчний рiвень тощо. Аналiз безпосереднього середовища включає визначення покупців, конкурентів, ринку робочої сили.

3. Оцiнка стану внутрiшньої структури дозволяє визначити сильнi i слабкi сторони пiдприємства, внутрiшнi можливостi, на якi пiдприємство може розраховувати в конкурентнiй боротьбi в процеci досягнення своїх цiлей.



131

Рис. 1.2. Алгоритм формування стратегії розвитку підприємства

Внутрiшнє середовище дослiджується по таких напрямках: кадровий потенцiал, органiзацiя управлiння, маркетинг, фiнанси.

4. Розробка варіантів альтернативних рiшень. Виявляють повний склад варіантів рiшень, встановлюють максимально можливий набiр варіантів. Кожний варіант пов'язують з умовами та ресурсами, враховують обмеження, якi можуть вплинути на рiшення. Серед факторiв, що впливають, важливе значення мають такі: зобов'язання пiдприємства, наявнiсть фiнансових pecypciв та забезпечення квалiфiкованим персоналом.

Зобов'язання пiдприємства перед кредиторами, постачальниками, основними споживачами тощо часто є вирiшальними при виборi стратегії дiяльностi пiдприємства, вони будуть певний час впливати на реалiзацiю нової стратегії, а, отже, їx необхiдно враховувати в розробцi стратегiчного плану як обмеження.

Реалiзацiя тієї чи iншої стратегії завжди пов'язана з певними фiнансовими витратами. Тому пiдприємства, якi мають достатнiй обсяг фiнансових pecypciв або доступ до них, при виборi стратегії завжди перебувають у бiльш вигiднiших умовах, нiж пiдприємства з обмеженими фiнансовими ресурсами.

Забезпеченiсть пiдприємства квалiфiкованим персоналом є cyттєвим при виборi стратегії. Наявнiсть висококвалiфiкованого iнженернотехнiчного персоналу - вирiшальний фактор, що передбачає перехiд до нових технологiй та випуску нової «піонерської» продукцiї.

5. Обrрунтування та вибiр оптимального рiшення.

Цей процес є основним у стратегiчному плануваннi, оскiльки в ньому приймаються рiшення про те, як буде пiдприємство досягати своєї мети та реалiзовувати своє призначення. Вибрана стратегiя дозволяє врахувати вci фактори, якi можуть вплинути на дiяльнiсть підприємства.

В одних i тих умовах оптимальними можуть бути рiзнi рiшення.

Для здiйснення вибору оптимального варіанту рiшення застосовують формалiзованi та неформалiзованi методи. До формалiзованих належать економiко-математичнi методи або методи дослiдження операцiй. В даному випадку пiд операцiєю розумiють будь-яку систему заходiв, якi об'єднанi в одне цiле. Методи дослiдження операцiй дозволяють одержати наукове обгpунтування рiшення, що надзвичайно важливо на етапi стратегiчного планування. Основним методом дослiдження операцiй є моделюванням. Задачi i моделi розподiляються на окремі класи в залежностi вiд типу i характеристики операцiй, що дослiджуються. Найбiльш дослiдженi такі типи операцiй:

· операцiї розподiлу pecypciв, рацiонального використання матepiальних, енергетичних, трудових, фiнансових та iнших pecypciв;

· операцiї встановлення зносу та замiни обладнання на підпиємстві;

· операцiї розмiщення нових та розвиток дiючих пiдприємств;

· операцiї дослiдження використання рiзних видiв транспорту та рiзних типiв транспортних засобiв;

· операцiї масового обслуговування;

· операцiї управлiння запасами;

· операцiї розробки розкладу i календарного планування;

· конфлiктнi операцiї.

6. Впровадження оптимального рiшення та оцiнка результатiв. Оцiнка реалiзацiї оптимального стратегiчного рiшення є завершальним етапом стратегiчного планування. Засобом забезпечення об'єктивної оцiнки є контроль, який визначає систему контрольних заходiв, з'ясовує причини вiдхилення результатiв дiяльностi пiдприємства вiд обrрунтованої стратегії розвитку, дозволяє внести корективи у показники плану та в процес реалiзацiї стратегії.

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку. Звичайно, планування - не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі запитання:

· Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері?

· Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного розвитку?

Планування ЗЕД являється об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Це визначається насамперед:

§ прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції;

§ передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;

§ і головне - необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об'єму продажу і т.д.

Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов'язаного з їх діями.

Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. На їх думку, ситуація на ринку міняється дуже швидко, особливо на зовнішньому, щоби планування приносило яку-не-будь користь. Дійсно, зовнішнє середовище бізнесу, особливо міжнародного, характеризується швидкими змінами. В західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. Ці зміни попиту диктують зрушення інших факторів середовища: технології, засобів зв'язку і т.д. Відповідно й бізнес повинен швидко мінятися.

В економіці України рухливість середовища, зумовлена насамперед перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.

Однак, як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств (наприклад, НКМЗ ВАТ Концерну «Стірол», ДМЗ та ін.), формальне планування має важливі переваги:

ь планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

ь веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

ь стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

ь сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

ь покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

ь допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

ь сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;

ь робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

ь полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д. В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає.

В залежності від ступеня невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.д., в світовій практиці використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від того, яку межу (період) часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривалі, середньотривалі, короткочасні.

Довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту багато складніше довготривалого. Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час.

Донедавна середньотривале планування розраховувалось на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.

Короткочасне планування - вироблення планів на 1-2 роки.
Зазвичай це річний план. який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони (операції) містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.
Весь процес планування ЗЕД, як і внутріфірменого, можна умовно поділити на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).

2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Стратегія виробничого підприємства - це сукупність головної мети і основних способів досягнення накресленої мети. Інакше кажучи, розробка стратегії підприємства означає визначення загальних напрямків його розвитку. Розробка стратегії ЗЕД означає визначення основних напрямків діяльності фірми в міжнародній сфері, на світовому ринку. Важливо ще раз підкреслити. що стратегічні плани розвитку ЗЕД повинні бути інтегровані в загальну стратегію розвитку підприємства в цілому.

Стратегічне планування зазвичай розраховане на довгий період, хоч на багатьох підприємствах стратегія базується на середньотривалому плануванні (другий спосіб більш прийнятний для підприємств України, що працюють в умовах великої невизначеності). В галузі ЗЕД стратегічне планування може охоплювати період від 4 до 7 років. Як уже відзначалося, не варто ототожнювати стратегічне і довготривале планування.

Стратегічне планування - це не функція часу, а насамперед функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в тому числі в сфері ЗЕД.

Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування являється питання: «Чого хоче досягти підприємство?», то тактичне планування спрямоване на вирішення іншого питання: «Як підприємство повинно досягти такого стану?».

Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

· Що і коли експортувати (імпортувати)?

· В яких умовах належить здійснювати ЗЕД?

· Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?

· Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?

· Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?

· Який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.д.)?

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання «дерева завдань».

2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.

5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.

6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.

Результатом процесу планування являється система планів, яку можна поділити на такі елементи:

§ Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього складається на 5 років.

§ Загальнофірмовий план, основу якого складає «план розвитку», що містить в собі і розвиток ЗЕД.

§ Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні плани підрозділів.

Крім планів на підприємстві можуть розроблятися програми і проекти. Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.

2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії: