• ВСТУП 3
• РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СУБ'ЄКТІВ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 5
• 1.1 Загальні поняття і причини виникнення стратегій 5
• 1.2 Класифікація стратегій організації 12
• 1.3 Стратегія диверсифікації і етапи її розробки 19
• 1.4 Види стратегій диверсифікації 28
• РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО - ГОСПОДАРСЬКІЙ І ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ» 35
• 2.1 Вибір методики аналізу і підготовка інформаційної бази для його здійснення 35
• 2.2 Загальні відомості про підприємство 38
• 2.3 Аналіз реалізації ТОВ «Центр ділових інвестицій» 41
• 2.4 Аналіз господарської діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 46
• 2.5 Аналіз фінансової діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 56
• 2.6 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 58
• 2.7 Синтез результатів аналізу 62
• РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ ДІВЕРІФІЦИРОВАННОЙ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ» НА ОСНОВІ РОЗРОБКИ ЇЇ ЕЛЕМЕНТІВ 66
• 3.1 Вибір стратегії розвитку підприємства і обгрунтування основних її параметрів 66
• 3.1.1 Оптимізація товарно-ринкової стратегії 67
• 3.1.2 Оптимізація об'єму і структури активів підприємства і джерел фінансування 80
• 3.2 Вибір і обгрунтування напрямів диверсифікації діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 83
• 3.3 Визначення ефективності розробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій» 84
• ВИСНОВОК 88
• СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 89
• ДОДАТОК А Основні характеристики автостекол SAINT-GOBAIN SEKURIT 93
• ДОДАТОК Б Основні характеристики автостекол PILKINGTON 97
• ДОДАТОК В Ключові бренди продукції PILKINGTON 98

ВСТУП

1.1 Загальні поняття і причини виникнення стратегій

Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Термін «стратегія» узятий з військового лексикону, де він позначає планування і проведення в життя політики країни або військово-політичного союзу держав з використанням всіх доступних засобів. У загальному сенсі це поняття вживається для позначення широких довгострокових заходів або підходів. У лексиконі ділового управління воно стало вживатися для позначення того, що раніше називалося політикою, або діловою політикою [1].

Починаючи з 1926 року під стратегією малося на увазі - управління ресурсами коли було встановлено, що при кожному подвоєнні виробництва витрати на одиницю продукції падають на 20%. На основі виробничих розрахунків була виведена так звана крива досвіду, яка, у свою чергу, лягла в основу ряду моделей зниження витрат виробництва на одиницю продукції у великосерійному виробництві. Одна з них - матриця консультативної групи Бостона. Згідно цієї моделі завоювання великої частки ринку дозволяє раціоналізувати виробництво за рахунок великосерійного випуску продукції і тим самим знижувати витрати на одиницю продукції, що, у свою чергу, веде до підвищення конкурентоспроможності і рентабельності.

Така модель була оптимальною до середини 70-х років, коли тиск конкуренції був нижчий, ніж тепер. Головним в організаційній діяльності в час і після другої світової війни було управління великими масами людей, капіталу і матеріалів. Були вдосконалені системи матеріально-технічного забезпечення. Проблеми оптимізації, тобто пошуку найбільш ефективних доріг виконання яких-небудь робіт або розміщення яких-небудь об'єктів, успішно вирішувалися за допомогою методів дослідження операцій.

Після другої світової війни весь світ випробовував на собі брак товарів, і високий рівень попиту сприймався як явище само собою зрозуміле. У такій ситуації ефективне дослідження управління ресурсами було головним, і суть стратегії полягала у виборі варіантів зростання компанії. У корпоративному стратегічному мисленні того періоду, переважала орієнтація на так звану портфельну стратегію. У багатьох диверсифікованих корпораціях різних галузей, що складалися з підприємств, завдання вищого керівництва зводилися головним чином до вибору господарських об'єктів, які слід було інвестувати.

Стратегія - є набір правил для ухвалення рішень, якими організація керується в своїй діяльності. Розрізняють чотири групи таких правил [2].

Правила, використані при оцінці результатів діяльності організації в сьогоденні і в перспективі. При цьому якісну сторону критеріїв оцінки називають орієнтиром, а кількісний вміст -- завданням.

Правила, по яких будуються стосунки організації із зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, яким чином добиватися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.

Правила, по яких встановлюються стосунки і процедури усередині організації. Часто їх називають організаційною концепцією.

Правила, по яких організація веде свою повсякденну діяльність. Ці правила ще називаються основними оперативними прийомами.

Стратегії володіють певними відмінними рисами [2]:

Вироблення стратегії завершується не якою-небудь негайною дією, а лише встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій організації.

Сформульована стратегія може бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, аби, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі останні можливості як несумісні із стратегією.

Необхідність в реалізації виробленої стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить організацію на бажані події.

В ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриваються при складанні проекту конкретних заходів. Тут частенько доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

У міру того як в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і точніша інформація, яка може поставити під сумнів обгрунтованість первинного стратегічного вибору. Таким чином, успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Для відбору тих або інших проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, тому може здатися, що це одне і те ж, тоді як орієнтир є метою, до якої прагне організація, а стратегія -- засіб для досягнення цієї мети. Орієнтири -- це вищий рівень ухвалення рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) воднораз служать орієнтирами, а в іншій -- виступають в ролі стратегії організації. Оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижчих - перетворюється на орієнтири.

Розгляд проблем стратегії частенько ускладнений, оскільки те, що на вищому, рівні управління вважається засобом досягнення яких-небудь цілей, на відносно низьких рівнях виступає як мета. Це явище можна назвати ієрархічною структурою стратегії; звідси слідує, наприклад, що. якщо в організації встановлені цілі і розроблені стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що входять в портфель, ці стратегії представляються цілями. Підприємства, у свою чергу, розробляють свої стратегії. Останні для кожної із служб того або іншого підприємства виступають як набір цілей.

Виходячи з практики, що існує в даний час, за розробкою стратегії зазвичай слідує фаза організаційного розвитку, в рамках якої приймаються заходи, направлені на те, аби поліпшити положення справ в організації, підвищити її конкурентоспроможність і готовність до подальшого розвитку. При цьому сповна виразно є видимою тенденція до відділення діяльності по розробці стратегії від власне підприємницької діяльності. Проте підприємництво і діяльність стратега - по суті одне і те ж, з тією лише різницею, що остання вимагає ширшого кругозору і далекоглядності, чим будь-який інший вид підприємницької діяльності.

Таким чином, стратегія є детальним всестороннім комплексним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, має зрозуміти і, що важливіше, прийняті вищим керівництвом. Перш за все, стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, але в її реалізації беруть участь всі рівні управління. Стратегічний план повинен базуватися на фундаментальних дослідженнях і фактичних даних. Аби ефективно конкурувати на сьогоднішньому світі бізнесу, підприємство повинне постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і так далі

Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, дозволяє йому залучати певних типів працівників. Цей план відкриває перспективу для підприємства, направляє дії його співробітників, залучає нових працівників і допомагає просувати свої вироби на ринку товарів і послуг.

Ось чому стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб, залишаючись цілісними протягом тривалих періодів часу, їх при необхідності можна було б модифікувати або переорієнтовувати. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, що направляє діяльність організації протягом тривалого періоду часу, чітко розуміючи, що конфліктна і постійно змінна ділова і соціальна обстановка передбачає постійні коректування цієї програми.

В процесі здійснення якої-небудь діяльності організація або її підрозділ розпоряджається своїми ресурсами, знаходячись під впливом певних чинників (елементів стратегії) (рис. 1.1).

Узяті всі разом ці елементи служать відмінними індикаторами того, як організації використовують і розміщують свої ресурси для досягнення певної мети.

4

Рис. 1.1. Елементи стратегії підприємства.

Місія управління - основне призначення підприємства, чітко виражена причина його існування, на основі якої розробляється дерево цілей підприємства.

Концепція організаційної місії відображає можливість задовольняти конкретний вигляд потреб, що існує на ринку, поставляючи даний вигляд продукції для даної категорії споживачів в умовах конкурентної боротьби.

Організаційна місія з часом застаріває, вносячи і підсилюючи невизначеність рішень, що стосуються засобів конкурентної боротьби і характеру продукції, що випускається.

По тому, як організація формулює свою місію, можна судити про те, наскільки ясна її стратегія. Коли в старих, вживаних моделях місії починають виявлятися тенденції до стагнації, організація повинна вдатися до аналізу потреб, що визначають фактичний ринковий попит, до вивчення мінливості, властивої структури цих потреб.

Попит постійно знаходиться під впливом різних чинників, схильних до змін. Такі зміни відбуваються, наприклад, коли конкуренти розробляють новий вид продукції або технології. Потреби, лежачі в основі попиту, як правило, постійні, тоді як попит змінюється залежно від того, які товари, що з'являються на ринку, більш повно задовольняють його.

Конкурентні переваги. Найповажніше при розробці стратегії відповісти на питання: як вести конкурентну боротьбу? Мета стратегії може виражатися в досягненні рівня задоволення потреб, що перевищує той, який може досягти конкурент, і створенні завдяки цьому такого положення для своєї організації, яке забезпечить їй норму прибутку вище за середнегалузевий рівень. Створення конкурентних переваг тісно пов'язане з вибором ринків збуту і відповідною диференціацією продукції. Крім того, конкурентні переваги можуть робити вплив і на структуру інвестицій.

Якщо вибирається стратегія, направлена на здобуття переваг, пов'язаних з низьким рівнем витрат, що досягаються шляхом підвищення ефективності виробництва, то в першу чергу вона вплине на структуру виробництва, інвестицій і проекти розвитку, пов'язані з економікою виробництва. На тих ринках масової продукції, де можливості для диференціації невеликі, конкурентні переваги відрізнятимуться від тих, що складаються на ринках з великою різноманітністю продукції.

Організація бізнесу характеризується способом ділення організації на дрібніші підрозділи. Структура майже всіх організацій пов'язана з диференціацією видів продукції, що випускається, або їх груп, покупців або ринків.

Продукція - це товари і послуги, які підприємство пропонує покупцям на ринку. Для того, щоб визначити, наскільки пропонована продукція відповідає структурі запитів покупців, необхідно з'ясувати, чи робилися в недавньому минулому організацією спроби перевірити, наскільки її продукція відповідає потребам покупців. Можна також встановити, яка частина звороту пов'язана з новими товарами і послугами, аби мати уявлення про те, як зміниться продукція організації в цілому. Тут також поважно з'ясувати, як організація, що функціонує у сфері матеріального виробництва, організовує обслуговування, необхідне для реалізації продукції, і надання післяпродажних послуг.

Ринки є сферою обміну товарами. Кордони їх визначаються не лише географією, але і особливостями вживання або використання продукції.

Ресурси охоплюють як інвестиції, так і поточні витрати. Інвестиції, як правило, прямують на здійснення фінансової підтримки стратегії, дозволяючи таким чином судити про переважаючі ціннісні орієнтири організації. Витрати засобів на розвиток ринків, навчання персоналу і інші види нематеріального забезпечення теж можна розглядати як інвестиції.

Структурні зміни, тобто придбання і продаж підприємств - важливий показник філософії стратегічного менеджменту організації. Ініціативи, що передбачають структурні зміни, рідко виникають на рівні підприємства. Структурні зміни передбачають істотне поліпшення майбутнього організації.

Програми розвитку, націлені на розвиток виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності і так далі, - частина загальної інвестиційної програми. Плани досліджень і розробок, що існують в організаціях, є результатом стратегічної політики і диктуються розвитком технології або потребами ринку.

Культура і компетентність управління є індикаторами стратегії. Завжди слід знати, наскільки ефективний менеджмент і особливо як стимулюється або карається заповзятливість. Рівень домагань організації зазвичай визначається адміністрацією, але при цьому бажано, аби він був схвалений всіма провідними виконавцями.

Оцінка здатності організації до стратегічного лідерства також дуже важлива. По відповідях на питання про те, які місія організації, її цілі і стратегія, можна судити про її здібність до стратегічного лідерства.

Культура організації характеризується її відношенням до ряду основних цінностей і складається з [3]:

стосунки до підприємницького ризику;

прийняття підприємницького духу, прагнення до ведення справи на високому рівні, орієнтації на незалежність;

відношення до проблем якості продукції і задоволення потреб покупців;

відношення до людей (покупців і службовців);

відношення до роботи (успіхів і невдач).

1.2 Класифікація стратегій організації

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють наступні стратегії [4]:

по рівню управління, на якому розробляється стратегія;

по стадії «життєвого циклу» підприємства;

по характеру поведінка на ринку;

по позиції в конкурентному середовищі.

Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

корпоративну;

ділову;

функціональну;

ресурсну;

оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце на продовженні «життєвого циклу» підприємства, розрізняють [4]:

стратегії зростання;

стратегії стабілізації;

стратегії скорочення;

стратегії реструктуризації.

По характеру поведінка на ринку розрізняє активну і пасивну стратегії [4].

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

наступательностью (бажанням випередити конкурентів у випуску і продажі новій продукції).

Пасивна стратегія характеризується:

концентрацією діяльністі фірми на певній діяльності;

ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає споживчий попит, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити цей попит);

обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вигляд стратегій може бути двох форм: рецептивною і адаптивною.

Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті стриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, прикладів і так далі

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиції організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, яка знає своє місце на ринку) використовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях [5]:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона необхідна для досягнення цілей на загальнокорпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансову стратегію і т.д.;

4) операційна стратегія - вужча стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгівельних,регіональних представників і відділів.

Стратегія нижнього рівня підтримує і доповнює стратегію високого рівня і робить свій вклад в досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії [6]. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності компанії. Корпоративна стратегія виявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи у всіляких областях, а також в діях і підходах, направлених на поліпшення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія.

Корпоративна стратегія виявляється в тому, як диверсифікована підтверджує свої ділові принципи у всіляких областях, а також в діях і підходах, направлених на поліпшення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає чотири види дій.

Дії з досягнення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - проблема визначення сфери діяльності, зокрема в яких галузях промисловості працюватиме компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання стійкого лідера, знов створеної компанії, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями. Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися декількома галузями промисловості або поширюватися на багато, що визначить позицію компанії в кожній з цих галузей.

Кроки по поліпшенню загальних показників роботи в тих галузях, де фірма вже працює. Із зміцненням позиції компанії у вибраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення мають бути прийняті по відношенню до зміцнення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, в які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути успішнішими, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, ділячись відсутніми управлінськими технологіями і ноу-хау і так далі. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить в собі орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на неприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або невідповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

Знаходження доріг здобуття синергетичного ефекту серед родинних господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність в бізнесі зі схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, яка переходить на абсолютно нову для неї діяльність в інших галузях. При родинній диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів. Чим сильніше зв'язок між всілякими напрямами діяльності компанії, тим більше можливість досягнення конкурентних переваг.

Створення інвестиційних пріоритетів і напрямів ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Всілякі сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються один від одного з точки зору інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати необхідність інвестування у всілякі сфери діяльності для розподілу засобів в найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад ті, які постійно мають низький дохід або знаходиться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть основну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, які поступають від керівників нижньої ланки управління. Керівники ключових виробництв теж можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Порадою директорів компанії.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії [6]. Бізнес стратегія складається з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, направленим на забезпечення успішної діяльності фірми одній специфічній сфері бізнесу. Єство ділової стратегії в тому, що б показати, як завоювати довгострокові конкурентні позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1) реагування на зміни, які відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці і інших значимих областях;

2) розробка конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть дати відчутну перевагу перед конкурентами;

3) об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

4) вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією лежить в умінні розробляти заходи, здатні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою компанія може розраховувати на вищий рівень прибутки, ніж в середньому по галузі. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери бізнесу [6].

Функціональна стратегія, хоча і є вужчою в порівнянні з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії лежить в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Окрім цього значення функціональної стратегії лежить в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, який містить необхідні заходи щодо підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова або ділова стратегія підприємства повинна спиратися на функціональні стратегії. Це досить неоднозначний і непростий процес, оскільки кожен підрозділ, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще і в тому, що не завжди функціональні стратегії стикуются між собою, інколи навіть протиречать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх повинне вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних відділів.

Серед основних функціональних стратегій виділяють [6]:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного затвердження, то обов'язок керівника - виявити невідповідності і усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії, порівняно із стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Основна відповідальність за розробку операційних стратегій лежить на керівниках середньої ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди по розробці стратегії. Регіональному менеджерові необхідна стратегія, адаптована згідно особливостей ситуації в регіоні. Менеджерові по виробництву необхідна стратегія, взаємозв'язана з цілями підприємства, сформованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, які існують на підприємстві. Менеджерові по рекламі необхідна стратегія, яка забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

1.3 Стратегія диверсифікації і етапи її розробки

В даний час на підприємствах і в галузях промисловості України виявляються тенденції диверсифікації і інтеграції як найбільш перспективних напрямів зміни господарських структур.

Диверсифікація (від латів. Diversificatio - зміна, різноманітність) - це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблюваних виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і так далі). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності [10]. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси або конгломерати [7].

Диверсифікація є одним із способів розвитку підприємства. Вона є поширенням його виробничої і комерційної діяльності за межі спеціалізації, що склалася раніше, на безліч галузей економіки і господарських сфер, які не зв'язані між собою прямою виробничою кооперацією і не конкурують один з одним.

Переваги диверсифікації як однією з форм концентрації виробництва і організації продуктивних сил полягає в [7, 11-12]:

- досягненні синергетичного ефекту (взаємного посилення) в різних видах діяльності. В результаті синергетичного ефекту закладається основа для зниження витрат і збільшення споживчої вартості продукції;

- зниженні підприємницької риски, завдяки тому, що підприємство заробляє прибуток і розміщує капітал в різних галузях, які в нерівній мірі схильні до кон'юнктурних змін;

- концентрації економічного капіталу підприємства (фінансових і матеріальних ресурсів) при збереженні його мобільності. За допомогою постійного переливу і розподілу капіталу між різними сферами залежно від підвищення і пониження норми прибули диверсифікація забезпечує не просто рівновагу між попитом і пропозицією на товари, а, що істотніше, рівновага між виробничим потенціалом кожної галузі і потребами в продукції цієї галузі;

- розвитку підприємства за рахунок самофінансування. Диверсифіковані підприємства функціонують в галузях і сферах бізнесу, що знаходяться на різних стадіях розвитку. Певні сфери бізнесу, що характеризуються повільним зростанням або падінням попиту, не вимагають капіталовкладень, але можуть генерувати прибуток, перерозподілений і використовуваний для фінансування розвитку в тих галузях, де відбувається зростання попиту;

- створенні передумов для формування на підприємствах замкнутих виробничих циклів, утилізація відходів, розвитку матеріало-, енерго- і працезбережних виробництв;

- можливості прискореного і агресивного проникнення на нові ринки.

Пошук напрямів диверсифікації виробництва для підприємств України є актуальним через низку обставин. По-перше, відмінними рисами централізованої планової економіки були високий рівень спеціалізації виробництва і функціонування монопродуктових суб'єктів господарської діяльності. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм і методів в організації і управлінні виробництвом об'єктивно заставляють шукати найбільш вигідні сфери додатка створеного виробничого потенціалу. По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого переливу фінансових ресурсів, методом оптимізації структурних перетворень в економіці. По-третє, стратегія диверсифікація є важливим засобом реструктуризації економіки і підвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямів структурної перебудови набагато вигідно здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки і сфери підприємницької діяльності, які володіють потенціалом високоефективної диверсифікації виробництва.

Тенденція до диверсифікації виробничих програм західних фірм намітилася в 1950-60-і рр. при переході від епохи масового виробництва і масового збуту до постіндустріальної економіки. При цьому на окремих підприємствах почав виявлятися з різною гостротою брак внутрігалузевих джерел підвищення ефективності виробництва.

В процесі свого розвитку диверсифікація поширилася на такі елементи господарської діяльності, як товарний набір, галузевий набір, набір галузей і сфер діяльності, набір міжнародних ринків. Одночасно відбувалася зміна пріоритетів в підприємницькій діяльності, у використовуваних методах і прийомах управління.

Необхідність розвитку підприємства в умовах все зростаючої соціально-економічної нестабільності, дорожчання і дефіциту інвестиційних і природно-сировинних ресурсів, посилювання конкуренції на внутрішніх і світових ринках зажадала розробки і впровадження в практику методів стратегічного планерування і управління, що стали доповненням до традиційного довгострокового планерування.

В період масового виробництва і масового збуту довгострокове планерування розвиток підприємства у вітчизняній і зарубіжній практиці грунтувалося на прогнозах, отриманих шляхом екстраполяції тенденцій що склалися в економіці. Таке спрощення було виправдане, враховуючи стабільність попиту на продукцію, низьку інфляцію, відносну доступність ресурсів і помірну внутрігалузеву конкуренцію. Вітчизняним підприємствам гарантією стабільних умов роботи служило планове, централізоване управління економікою. Підприємства в цих умовах орієнтувалися на так званий пріростний стиль господарювання, який характеризується постановкою цілей розвитку від досягнутого і прагненням залишатися в рамках існуючих сфер діяльності. Підприємства зберігали свою спеціалізацію, оскільки в диверсифікації виробництва не було необхідності. Продукція призначалася для масового споживача, тому складні методи стимулювання збуту, що вимагають цілеспрямованого фінансування, практично не використовувалися. Ефективність роботи розумілася підприємствами у вузькому сенсі - лише як співвідношення фінансових результатів до здійснених витрат.

Завдання планерування розвитку підприємства, що полягає в розподілі обмежених в даний момент часу інвестиційних ресурсів між окремими виробничими об'єктами, в умовах пріростного господарювання вирішувалася шляхом оптимізаційних розрахунків, де основним критерієм оптимізації виступав об'єм очікуваного прибутку. Альтернативних варіантів розвитку виробництва розглядалося небагато, тому всі вони могли бути детально прораховані і зіставлені.

Абсолютно інші умови економічної діяльності характерні для теперішнього часу. Насичення ринку продукцією масового попиту, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу і посилення конкуренції привели до того, що період від появи нових товарів до їх «старіння» і відходу з ринку - життєвий цикл товарів - виявився коротшим за горизонт планерування підприємства. Значно скоротилися також життєві цикли виробничої техніки і технологій. Прискорений розвиток торкнувся всіх сфер господарювання (під сферою господарювання розуміється комплекс технології виробництва, продукції, що випускається в рамках даної технології, і ринків збуту).

У таких умовах на зміну пріростному стилю приходить ефективніший підприємницький стиль роботи, виражений в прагненні до змін, що передбачають майбутні можливості і небезпеки. Одночасно відбувається перехід від довгострокового планерування розвитку виробництва до стратегічного. Такий перехід передбачає перш за все зсув акцентів: центральною проблемою планерування стає не оптимізація прибутку і витрат в рамках освоєних сфер господарювання, а безпосередньо управління даними сферами. Це означало своєчасне здійснення інвестицій в нові, потенційно прибуткові сфери господарювання і згортання, деінвестування таких, які більш не задовольняли підприємство. Оптимізація техніко-економічних показників роботи переходить в розряд завдань календарного планерування.

В результаті зросла цінність диверсифікації виробничої діяльності, яка дозволяє не лише зменшити ризик втрат, викликаних ваганням попиту, але і підвищити ліквідність підприємства. Так, деякі сфери господарювання, які не були пріоритетними для майбутнього розвитку, в даний час могли приносити достатній об'єм прибутку, що перерозподіляється підприємством і використовуваною для інвестування нових перспективних розробок. Тому управління портфелем сфер господарювання стало для диверсифікованого підприємства важливим стратегічним завданням.

Розробка стратегії розвитку є необхідним елементом в управлінні диверсифікованим підприємством. Саме стратегія дозволяє скоординувати діяльність багатопрофільного підприємства в різних господарських сферах і функціональних областях, мобілізувати ресурси і своєчасно направити їх на вирішення актуальних проблем.

Розробка стратегії диверсифікації базується на системному аналізі макро- і мікроекономічного оточення підприємства. У зв'язку з тим, що економічне середовище підприємства динамічне і характеризується великою кількістю показників, які не можна прогнозувати шляхом простої екстраполяції, тут треба використовувати широкий арсенал методів, що включають побудову сценаріїв розвитку, аналіз тимчасових рядів і критичних зв'язків, імітаційне моделювання, методи експертних оцінок.

Спочатку результати такого аналізу містять в собі безліч різнорідних якісних і кількісних характеристик. Тому доцільне подальше їх узагальнення і формування невеликого числа укрупнених оцінок. Можна рекомендувати предоставленні результати аналізу у вигляді:

- комплексної оцінки інвестиційної привабливості сфер господарювання (що існують або потенційних для даного підприємства), що складаються з декількох узагальнюючих, кількісних показників;

- найбільш важливих характеристик виробничо-технологічного, науково-технічного і ринково-збутового потенціалу підприємства, які необхідні для ефективного функціонування в даних сферах господарювання (так званих ключових чинників успіху).

Схему розробки стратегії диверсифікації підприємства можна представити рисунком 1.2.

Потенційні Що належать

підприємству

. .

Граничні умови: Критерії оптимізації:

Рис. 1.2. Схема розробки стратегії диверсифікації підприємства.

У відповідності з схемою (рис. 1.2) після виконання попереднього інформаційно-аналітичного етапу розробка інвестиційної стратегії зводиться до послідовного вирішення декількох оптимізаційних завдань. При цьому результати рішення кожною з них можуть виявитися незадовільними і зажадати багатократного повернення передуванням. Особливістю розробки стратегії диверсифікації є також спочатку велика кількість альтернатив, які неможливо детально проаналізувати. Тому на кожному подальшому кроці скороченню кількості альтернатив повинне відповідати збільшення глибини і детальності їх аналізу [8].

Перший крок. Оптимізація товарно-ринкових стратегій. Спочатку всі дані сфери господарської діяльності мають бути ранжирувані по мірі їх інвестиційної привабливості. З врахуванням цього розроблятимуться концепції розвитку підприємства: пропонується освоєння нових привабливих сфер господарювання (СХ), в сферах, що діють, планується зростання, обмежене зростання або скорочення виробництва.

Далі для кожної з даних СХ обгрунтовуються раціональні способи створення і використання конкурентних переваг. При цьому слід враховувати як ключові чинники успіху в даній СХ, так і вірогідну поведінку конкурентів. Основними альтернативами стратегії конкуренції в сферах господарювання є:

1) виробництво стандартної продукції і досягнення панування на ринку за рахунок масштабу виробництва і зниження ціни;

2) завоювання певного сегменту ринку шляхом додання продукції унікальних споживчих якостей.

Сформований в результаті портфель товарно-ринкових стратегій повинен об'єднувати в собі сфери господарювання, які відповідають основним соціально-економічним цілям підприємства (його місії), не є взаємовиключними і дозволяють досягти найбільшого синергетичного ефекту.

Встановлюючи довгострокові цілі розвитку в окремих СХ, слід так само прагнути до рівномірності і збалансованості двох протилежних фінансових потоків: прибутки підприємства і його потреби в інвестиційних ресурсах. Для цього використовуються матричні методи аналізу, що дозволяють оптимізувати портфель сфер господарювання на основі інформації про життєві цикли і потенціали прибутковості продукції (матриця BCG і тому подібне).

Другий крок. Оптимізація об'єму і структури активів підприємства. На цьому етапі основне значення набуває дослідження потенціалу підприємства і його ресурсних можливостей. Відсікаються небажані альтернативи розвитку, які не задовольняють таким умовам, як забезпеченість матеріальними і трудовими ресурсами і доступність технологічних ноу-хау, що визначають величину витрат виробництва в даній СХ. З врахуванням вибраної товарно-ринкової стратегії, а також прогнозів розвитку зовнішнього середовища є вузькі місця у виробничому потенціалі підприємства і розробляються заходи щодо їх подолання.

Оптимізації піддається вікова і технологічна структура активів підприємства. До основних видів рішень, що приймаються на цьому етапі, відносяться: вибір раціональних схем постачань сировини і технології виробництва, рішення задачі «виробляти або купувати», обгрунтування придбання і заміни устаткування.

Третій крок. Оптимізація джерел фінансування. На цьому етапі з'ясовується, наскільки забезпечена реалізація стратегії власними фінансовими ресурсами підприємства. Визначаються витрати, зв'язані з використанням зовнішніх інвестиційних джерел. Розглядаються різні схеми фінансування. Здійснюється остаточний аналіз альтернатив і вибір стратегії.

Слід підкреслити, що в умовах складного і динамічного середовища господарювання прибуток не є єдиним достатнім критерієм ефективності стратегії. Підприємцеві часто доводиться вибирати між підвищенням поточного прибутку і забезпеченням майбутньої рентабельності підприємства. Складнощі виникають і при зіставленні потенційної прибутковості різних СХ, оскільки результати такого аналізу носять тим більше невизначений характер, ніж більший період часу розглядається. Обмежити підприємця в прагненні до максимального прибутку може так само підвищений супутній ризик.

Отже, ефективність стратегії розвитку підприємства повинна визначатися не лише співвідношенням прибутку і витрат, але і тим, наскільки ця стратегія відповідає вимогам стійкого, збалансованого розвитку підприємства у всіх сферах господарювання і функціональних областях. Це означає, що критеріями оптимізації стратегії є оцінки її відповідності безлічі цілей розвитку: соціальних, економічних, фінансових. Серед цих цілей існують як доповнюючі, так і такі, що перечать одна одній. Тому при розробці стратегії обов'язково відбувається узгодження і уточнення цілей, промовців і як вихідні умови оптимізації стратегії, і як її результат.

1.4 Види стратегій диверсифікації

Найбільш відомими видами стратегій диверсифікації є портфельна і конкурентна.

Портфельна стратегія пов'язана з набором основних напрямів діяльності компанії, тоді як конкурентна стратегія пов'язана з питаннями дій у вибраних областях.

Портфельна стратегія відповідає на питання: якими видами діяльності ми повинні займатися, а конкурентна - як нам досягти успіху в кожній з них. У даному розділі ми визначимо варіанти зміни бізнес-портфеля компанії.

Цікавий історичний факт. У 1950-х роках, коли непослідовні зміни в зовнішньому середовищі стали негативно позначатися на діяльності кампаній, загальною реакцією було внесення змін до стратегічного портфеля, а не оцінка того, чи можна продовжувати користуватися історичними стратегіями в рамках існуючого портфеля.

У багатьох випадках до виводу про необхідність зміни портфеля приходили лише після декількох років спроб стабілізувати прибутки, що зменшуються, і збут, що скорочується, за допомогою таких героїчних заходів, як звільнення персоналу, скорочення запасів, зниження накладних витрат і цінових воєн. Потерпівши невдачу, не знайшовши рішення в рамках існуючого портфеля, керівники звертали увагу на основні швидкорослі галузі - електроніку, фармацевтику і сферу послуг.

Цей феномен спостерігався в багатьох «галузях першого покоління», століть, що з'явилися на стику, і що особливо страждали від скорочення попиту в 1950-1960-х роках. У багатьох інших випадках поштовхом до переходу в нові сфери бізнесу послужила поява нових технологій. Так сталося, наприклад, коли транзисторна технологія змінила технологію посилення слабких електричних сигналів за допомогою вакуумних ламп.

Багато компаній виявили, що представити традиційному ринку збуту нову технологію набагато важче, ніж піти з цього ринку в якійсь інший. Саме це і сталося з провідними виробниками вакуумних ламп, які стали в кращому разі слабкими конкурентами у виробництві підсилювачів і почали шукати можливості для переходу в інші області бізнесу.

Ще однією стимул-реакцією для зміни бізнес-портфеля стало бажання розширити діяльність за межі історичного бізнесу компанії, що існувало в деяких фірмах. Дорога до нових горизонтів прийняла дві різні форми. Одне з них стала інтернаціоналізація, інший - диверсифікація. Як ілюстрація цього процесу приведена діаграма на рисунку 1.3 [7]. На ній змальований куб, розділений на двох основних типів вектора зростання (відповідно верхня і нижня частина куба).

Інтернаціоналізація

(нова географія)

Диверсифікація

(поточна географія)

Рис. 1.3. Альтернативи: диверсифікація і інтернаціоналізація.

Як показано на рисунку 1.3, при диверсифікації здійснюється перехід до нових областей бізнесу, але географічне середовище, в якому працює фірма, не міняється.

Один з видів такого переходу - диверсифікація, «пов'язана з потребами», - є освоєння нової для фірми технології з метою продовження обслуговування традиційного ринку. Приклад такої диверсифікації - перехід багатьох фармацевтичних компаній, чиї продукти завжди грунтувалися на хіміко-молекулярної технології, на біотехнології.

Цей приклад розкриває необхідність вибору: чи набувати вже існуючої фірми або спиратися на внутрішні джерела, розвиваючи можливості компанії і підвищуючи рівень знань її працівників.

Незліченні приклади свідчать про те, що внутрішній розвиток абсолютно нової для фірми технології - процес дуже складний. У багатьох випадках компанії втрачали своє лідерство в традиційному бізнесі, коли нова технологія витісняла з ринків передуючу. Наприклад, коли на зміну вакуумно-лампової технології прийшли напівпровідникові, історичні лідери (Philips, RCA) поступилися пальмою першості новим компаніям, таким як Texas Instruments, Fairchild Conductors і багатьом іншим.

Другий варіант диверсифікації, показаний на рисунку 1.3, пов'язаний з технологією, полягає в застосуванні традиційної технології фірми до задоволення нових потреб. (Прикладом цього напряму є наплив виробників електроніки в автомобілебудуванні). В даному випадку успіху можна досягти як за допомогою поглинання (так, компанія Ford Motor придбала комп'ютерну фірму Philco), так і через внутрішній розвиток, через вихід на нові ринки.

І ще один варіант диверсифікації - перехід в область, не пов'язану з поточним бізнесом фірми, до нових технологій або потреб ринку. Такий підхід часто називають конгломератною диверсифікацією. Як правило, він здійснюється за допомогою придбання компаній.

По одній з існуючих класифікацій диверсифікація буває конгломератною і синергетичною.

Як видно з рисунка 1.3, способи диверсифікації, представлені на нім, розташовані відповідно до синергізму між сьогоденням і майбутнім бізнесом фірми.

На перший погляд, синергізм дозволяє компанії збільшити норму повернення інвестицій, що досягає максимуму при конгломерації. Далі буде показано, що диверсифікація повинна здійснюватися по шляху відбору варіантів з найбільшим синергізмом з тих, що пов'язані з найменшими відхиленнями від звичної роботи фірми і її внутрішніх здібностей.

Між прибічниками синергетичної і конгломератної диверсифікації розгорілася цікава суперечка. Прибічники конгломератів стверджують, що синергетична диверсифікація неможлива, обгрунтовувавши це результатами досліджень придбань фірм, основною спонукальною причиною яких була орієнтація на ефект синергізму.

При ближчому розгляді виявляється, що існують два аспекти синергізму: потенційний синергізм, який компанія сподівається отримати від придбання, і реальний, виникаючий при адаптації нової, придбаної компанії до материнської. Частенько потенційний синергізм так і залишається нереалізованим, бо менеджери сприймають пов'язані з його досягненням заходи як небажаний, додаючий їм зайвий головний біль феномен.

Прибічники конгломерації стверджують, що синергетична диверсифікація часто наводить до того, що компанії, які раніше працювали в різних галузях, після об'єднання і уніфікації технології опиняються в єдиному економіко-соціополітичному середовищі; нова єдина компанія стає стратегічно уразливою. Дане спостереження, звичайно, вірно, але воно зовсім не ставить під сумнів можливість диверсифікації на основі синергізму. Навпаки, в диверсифікованої програмі повинна приділятися рівна увага і досягненню синергізму, і стратегічній гнучкості.

Один із способів досягнення балансу сил - додання критерію синергізму досить широкого характеру, аби фірма могла користуватися перевагами і синергізму, і гнучкості. Прикладом такого підходу є стратегія, здійснювана компанією American General Electric. У загальних словах вона полягає в побудові портфеля GE на основі технологічного зростання. Така стратегія забезпечує не лише значний синергізм управління, але і зменшує стратегічні ризики, оскільки фірма пов'язана зі всілякими технологіями і географічними регіонами.

Прибічники синергетичної диверсифікації висувають свої аргументи, засновані на емпіричних дослідженнях. Так, говорять вони, дійсно, в стабільних умовах конгломерати, якщо ними правильно управляти, можуть працювати так само ефективно, як фірми, засновані на синергізмі. Але коли стабільність зовнішнього середовища порушується, конкуренція досягає високого рівня, конгломерати неминуче потрапляють в групу ризику. Ще один контраргумент полягає в тому, що конгломерати не виправдовують себе з точки зору суспільства. Вони не мають жодних синергетичних ефектів, що призводять до зниження цін, ізолюють свої компанії від впливу конкуренції.