Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ "Дніпропетровський трубний завод"

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський національний університет

Факультет міжнародної економіки

Кафедра менеджменту

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

за напрямом «Менеджмент»

Виконавець:

Студент екстерну

Гладченко А.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент

Мешко Н.П.

Рецензент

к.е.н., доцент

Федорова В.А.

Допускається до захисту:

Завідувач кафедри

к.е.н., доцент

Джусов О.А.

Дніпропетровськ

2009

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський національний університет

Факультет міжнародної економіки

Кафедра менеджменту

Напрям підготовки: “Менеджмент”

ЗАВДАННЯ

на дипломну роботу студента екстерну

Гладченко Анатолія Юрійовича

Тема роботи: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

(Затверджена наказом по ДНУ від ________№_____

Термін здачі студентом закінченої роботи: 12.06.09

Постановка задачі (вихідні дані до роботи): на підставі законодавчих та нормативних документів України, підручників і монографічних видань українських і зарубіжних авторів з питань зовнішньоекономічної та торговельно-економічної діяльності, інформації мережі Інтернет проаналізувати стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

Перелік запропонованих до розгляду питань: визначення етапів формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки, аналіз структури галузі в конкурентному середовищі, аналіз конкурентів на галузевому ринку, теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки.

Перелік графічного матеріалу: класифікація середовищ бізнесу; чинники зовнішнього середовища непрямої дії на діяльність підприємства; основні фактори, що впливають на зовнішньоекономічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»; сильні і слабкі сторони підприємства, можливості та погрози зовнішнього середовища; SWOT-аналіз ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;

Дата видачі завдання: 24.09.2008

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Завідувач кафедри

к.е.н., доцент Джусов О.А

Керівник

к.е.н., доцент Мешко Н.П.

Завдання прийняв до виконання студент Гладченко А.Ю.

КАЛЕНДАРНИЙ ГРАФІК

№	Назва етапів дипломної роботи	Термін виконання
1	Отримання завдання дипломної роботи	24.09.2008	виконано
2	Збір літературних джерел та необхідної інформації для написання дипломної роботи	29.09.2008 - 17.11.2008	виконано
3	Аналіз, етапів формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки. Вивчення теоретичних засад формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки. Написання I розділу дипломної роботи.	18.11.2008 - 11.01.2009	виконано
4	Характеристика діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та аналіз галузевих особливостей й аналіз міжнародного ринку трубопрокатну. Написання II розділу дипломної роботи.	12.01.2009 - 22.03.2009	виконано
6	Розробка рекомендацій щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки. Аналіз загроз та конкурентних можливостей виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки. Написання III розділу дипломної роботи.	23.03.2009 - 20.05.2009	виконано
7	Написання висновків дипломної роботи, та її оформлення	21.05.2009 - 12.06.2009	виконано

Студент-випускник: Гладченко А.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент Мешко Н.П.

РЕФЕРАТ

Дипломна робота 101с., 13 рис., 18 табл., 85 джерел літератури, 6 додатків на 6 с.

Об'єкт дослідження - підприємство трубної підгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м. Дніпропетровськ).

Предметом дослідження дипломної роботи є вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринки.

Мета досліджень - аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.

Методи досліджень: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи -- звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»за 2004 - 2008 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробці рекомендацій щодо стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

Перелік ключових слів: КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ, МІЖНАРОДНІ РИНКИ, ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ, ЗАГРОЗИ, МОЖЛИВОСТІ, МІЖНАРОДНИЙ БІЗНЕС.

ANNOTATION

The structure of work consists of entry, three sections, nine subsections, conclusion, additions and list of the utilized literature. 14 of pictures and 18 tables is in-process utilized. The basic method of research of this is a comparative analysis. The volume of work makes 101 pages, 85 literary sources, monographs and Internet resources. First presents the general method of analysis of a particular branch structure and competitors which function in industry. Conceptual basis of this method is made by the analysis of five competition forces which operate in industry, and those strategic pre-conditions. The second section presents general description of a particular branch features of market of pipe rental , analysis of segments of market of pipe rental and analysis outwardly of economic activity of VAT, the «Dnepropetrovsk pipe factory» the Third section analysis of threats and competition possibilities of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the international markets, development of competition strategy of VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» at the market of Russia and recommendation in relation to strategies of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the new international markets.

ЗМІСТ

ВСТУП

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки

1.2 Сутність аналізу структури галузі в конкурентному середовищі

1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку

1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки

ДРУГИЙ РОЗДІЛ

2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринку трубопрокату

2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату

2.3 Аналіз зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

ТРЕТІЙ РОЗДІЛ

3.1 Загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки

3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії

3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Зовнішньоекономічні зв'язки стають все більш помітною складовою частиною господарської діяльності підприємств і організацій. Зростає інтерес до участі в економічному, виробничому і науково-технічному співробітництві з партнерами із зарубіжних країн. У цих умовах все більше число працівників виробничої сфери, підприємств і державних установ потребують об'єктивної інформації про світовий ринок, його структуру, організацію і техніку здійснення комерційних операцій.

Актуальність роботи полягає у тому, що на сьогоднішній день сфера розробки стратегій виходу компаній на міжнародні ринки активно вивчається та аналізується оскільки, в сучасних умовах активного розвитку процесів глобалізації у всьому світі, який супроводжуються інтернаціоналізацією бізнесу, вихід на міжнародні ринки є найдоцільнішим напрямком розвитку компанії. Враховуючи умови динамічного розвитку світового господарства та постійних змін конґюктури міжнародних ринків, немає єдиного алгоритму дій для досягнення вигідної конкурентної позиції, тому вивчення та постійний аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки є необхідним. Фірма, що функціонує в тій або іншій галузі, на міжнародному ринку має конкурентну стратегію, сформульовану або стихійну. Ця стратегія може бути розроблена на плановій основі або виникнути стихійно в процесі діяльності різних функціональних підрозділів фірми. Вирішуючи власні завдання, кожен підрозділ неминуче застосовуватиме підходи, продиктовані його професійною специфікою і спонукальними мотивами тих, хто за них відповідає. Проте сума цих окремо узятих вузькоспеціалізованих підходів навряд чи представляє як найкращу стратегію. Та увага, яка сьогодні приділяється стратегічному плануванню у фірмах України і інших країн, будується на припущенні, що ретельне формулювання стратегії приносить значний економічний ефект хоч би через координацію політики (якщо не дій) підрозділів фірми і орієнтування її на досягнення деякої загальної сукупності цілей.

Метою дипломної роботи є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результаті розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки. Для досягнення поставленої мети в дипломній роботі вирішуються наступні задачі:

- визначити етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки;

- проаналізувати теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки;

- проаналізувати зовнішньо економічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;

- визначити загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки;

- розробити конкурентну стратегію ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії;

- розробити рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки;

Об'єктом дослідження є підприємство трубної підгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м.Дніпропетровськ).

Предметом дослідження дипломної роботи є вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринки.

Метою досліджень є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.

Методи досліджень: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи -- звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»за 2004 - 2008 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробці рекомендацій щодо стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки

Розробка конкурентної стратегії полягає, по суті, у винайденні чіткого формулювання того, як підприємство вестиме конкуренцію, якими мають бути його цілі і які засоби і дії знадобляться для досягнення цих цілей. Рисунок 1.1 представляє конкурентну стратегію у вигляді комбінації цілей (результатів), що переслідуються фірмою, і засобів (методів), за допомогою яких вона має намір їх досягти. Різні фірми застосовують різну термінологію для позначення деяких з вказаних понять. Наприклад, деякі компанії використовують такі терміни, як місія або завдання, замість мета, інші говорять про тактику замість поточних операцій або виробничої діяльності. Проте, по суті, уявлення про стратегію виражене в розмежуванні цілей і засобів. Рисунок 1.1, який може бути названий колесом конкурентної стратегії, служить як засіб найбільш стислого відображення ключових аспектів конкурентної стратегії фірми. Віссю колеса є цілі фірми, тобто загальне визначення її конкурентних намірів і конкретних економічних і неекономічних завдань [1]. Спиці ключові напрями ділової політики фірми, за допомогою яких вона прагне реалізувати свої цілі. Під кожним пунктом схеми має бути сформульоване коротке визначення ключових моментів ділової політики відповідно до сфери виробництва і діяльності компанії.

Залежно від характеру бізнесу, формулювання ключових напрямів ділової політики можуть бути більш менш специфічні; будучи сформульованими, вони складають концепцію стратегії, яка може застосовуватися як керівництво, що визначає всю поведінку фірми [2]. Як і в колесі, спиці (методи) повинні виходити з центру (цілей) і бути зв'язаними один з одним, інакше колесо не котитиметься. Рисунок 1.2 ілюструє той факт, що в загальному вигляді формування конкурентної стратегії пов'язане з розглядом чотирьох ключових чинників, що визначають межі можливостей успішних компаній. Переваги і слабкості компанії полягають в структурі її активів і компетенцій в порівнянні з конкурентами, зокрема у фінансових ресурсах, технологічному стані, впізнавання брендів і так далі [3]. Індивідуальними цінностями організації є мотивації і запити топ-менеджерів і інших працівників, на яких лежить завдання реалізації вибраної стратегії.

Рисунок 1.1. Колесо конкурентної стратегії

Рисунок 1.2 Контекст формулювання конкурентної стратегії

Переваги і слабкості у поєднанні з індивідуальними цінностями визначають внутрішні (по відношенню до компанії) обмеження, що накладаються на можливості вибору стратегії, що успішно реалізовується. Зовнішні обмеження компанії визначаються її галуззю і ширшим оточенням. Можливості і загрози, що існують в галузі, характеризують конкурентне середовище, властиві їй ризики і потенційні вигоди. Соціальні очікування відображають вплив на компанію таких чинників, як державна політика, соціальні стосунки і багато що інше. Ці чотири елементи повинні обов'язково враховуватися при розробці реалістичної і легко здійсненної сукупності цілей і засобів [4]. Ці загальні міркування, щодо ефективної конкурентної стратегії, можуть бути перетворені в узагальнений підхід до формування стратегії, який складається з комплексної системи аналітичних методів, що допомагають фірмі провести аналіз галузі як єдиного цілого і зробити прогноз її розвитку, зрозуміти всіх конкурентів галузі і їх позицію, а також перетворити цей аналіз в конкурентну стратегію конкретного бізнесу.

1.2 Сутність аналізу структури галузі в конкурентному середовищі

Структура галузі значною мірою визначає конкурентні правила гри, а також варіанти стратегії, що розробляються для фірми. Конкуренція в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил, представлених на рис. 1.3 Сукупну дію цих сил визначає кінцевий потенціал прибутковості в галузі, вимірюваний як довгостроковий показник прибутку на інвестований капітал. Таким чином, методика аналізу галузевої конкуренції є аналізом п'яти сил, що визначають галузеву конкуренцію (Рис. 2.1.3).



Рисунок 1.3 Сили, що визначають галузеву конкуренцію

Ступінь загрози входження в галузь залежить від існуючих бар'єрів входження у поєднанні з реакцією конкурентів, яку може чекати вхідний в галузь чужак. Існує шість основних джерел виникнення бар'єрів для входження в галузь: Витрати перемикання; економія на масштабі; потреби в капіталі; диференціація продукту; доступ до оптових і роздрібних каналів збуту; державна політика.

На загрозу входження потенційного конкурента впливають його очікування щодо реакції існуючих конкурентів [5]. Ознаки, вказуючи на велику вірогідність опору новому конкурентові і, отже, зміни його рішення, зводяться до наступного: Історичні прецеденти енергійних дій у відповідь; наявність у фірми значних ресурсів, що діють, для боротьби, включаючи надлишок наявних засобів і невикористаний потенціал залучення позикових засобів, додаткові виробничі потужності, достатні для задоволення всіх можливих майбутніх потреб або великий потенціал каналів збуту або зв'язків із споживачами; фірми, що міцно влаштувалися в галузі, не мають наміру змінювати свій профіль і великі об'єми задіяних в ній неліквідних активів, що вони мають; низькі темпи зростання в галузі, що обмежують її здатність поглинати нову фірму, не наносячи при цьому збитку продажам і фінансовим результатам фірм, що діють.

Влада кожної, з найважливіших для галузі, груп покупців залежить від ряду характеристик ринкової ситуації і відносної частки її закупівель продукції галузі в порівнянні із загальним обсягом галузевого випуску. Група покупців володіє значною владою за наявності наступних умов: Група характеризується високою концентрацією або купує значну частку продукції продавця; галузева продукція, що купується, складає значну частку закупівель або витрат покупця; продукти, що купуються в галузі, є стандартними або недиференційованими; покупець не несе істотних витрат перемикання; покупець має низький рівень прибутку; є реальна загроза здійснення покупцями вертикальної інтеграції попередніх стадій виробництва; продукт галузі не робить впливу на якість продукту або послуги покупців;

Вибір компанією груп покупців для продажу своїй продукції необхідно розглядати як найважливіше стратегічне рішення. Компанія може поліпшити своє стратегічне положення, знайшовши покупців, що володіють в найменшій мірі владою або здатністю несприятливо діяти, інакше кажучи, застосувавши відбір покупців [5]. Також постачальники здатні проявити ринкову владу над учасниками галузі загрозою підвищення цін або зниження якості товарів, що поставляються, і послуг. Таким чином, постачальники, що мають в своєму розпорядженні владу, можуть викачувати прибуток з галузі, яка виявиться нездібною відшкодувати це зростання цін підвищенням власних цін. Наприклад, хімічні компанії, підвищивши свої ціни, сприяли зниженню прибутковості виробників продуктів в аерозольній упаковці, які одночасно відчували жорстку конкуренцію з аналогічними виробництвами, налагодженими їх покупцями для самозабезпечення, і тому були дуже обмежені в можливості підвищення цін. Умови, в яких виникає влада постачальників, мають певну схожість з умовами влади покупців. Група постачальників володіє значною владою за наявності наступних умов: у ній домінує незначна кількість компаній і рівень концентрації вище, ніж в галузі, якій вона продає/поставляє. Група постачальників продає свою продукцію більш фрагментований групі покупців, як правило, здатна значно впливати на ціни, якість і умови постачання; при обслуговуванні даної галузі, вона не конкурує з іншими продуктами; субститутами. Навіть крупні і могутні постачальники можуть бути обмежені в своїй владі, якщо вимушені конкурувати з субститутами. Наприклад, компанії, що проводять різні замінники цукру, відчувають гостру конкуренцію по багатьом напрямам використання продукції, не дивлячись на те, що кожна з них перевищує по своїх розмірах компанії-покупці; галузь не грає істотної ролі як споживач продукції групи постачальників. Якщо постачальники обслуговують ряд галузей і дана галузь займає незначну частку їх продажів, їх можливості в прояві влади зростають. Якщо ж галузь є важливим споживачем, успіхи постачальників тісно пов'язані з її успіхами, тому вони прагнутимуть дотримувати її інтереси не тільки в ціноутворенні, але і надаючи підтримку в таких сферах, як дослідження і розробки, а також лобіювання; продукт постачальників є важливим початковим ресурсом в бізнесі покупця, такий ресурс може визначати ефективність виробничого процесу або якість продукції покупця, що підсилює владу постачальника. Ця ситуація особливо характерна для виробництва, що використовує ресурси, не здатні зберігатися (що швидко псуються) і що не дозволяють покупцеві створювати запаси; продукція групи постачальників диференційована або створює витрати перемикання. Наявність диференціації або витрат перемикання для покупців позбавляє їх можливості грати на зміні постачальників. Протилежні наслідки виникають у випадку, якщо з витратами перемикання стикається постачальник; група постачальників висуває реальну загрозу вертикальній інтеграції подальших стадій виробництва [6]. Такі дії позбавляють учасників даної галузі можливості добиватися поліпшення умов постачань. Зазвичай як постачальники розглядаються інші фірми, проте робоча сила також має бути визнана як постачальник, що володіє до того ж значною владою в багатьох галузях. Практика надає численні свідоцтва, як робоча сила в умовах підвищеного попиту на неї або її високу кваліфікацію, а також об'єднана в сильні профспілки, може відвоювати істотну частину потенційного прибутку галузі. Принципи визначення потенційної влади робочої сили як постачальника аналогічні тим, які розглядалися раніше. Найважливішим додатковим чинником оцінки робочої сили є рівень її організованості, а також ступінь вірогідності розширення попиту на її обмежені категорії. При високій організованості або обмеженості пропозиції робоча сила може володіти значною владою. Умови, що визначають владу постачальників, не тільки схильні до змін, але і часто знаходяться поза впливом фірм. Проте іноді фірма здатна поліпшити ситуацію з владою постачальників, як і з владою покупців, за допомогою стратегії. Вона може, наприклад, висунути загрозу інтеграції попередніх стадій виробництва, прагнути до усунення витрат перемикання і тому подібне.

Субститути обмежують потенційну прибутковість галузі, встановлюючи рамки цін для тих, що діють в ній фірм. Чим привабливіша альтернативна цінова характеристика субститутів, тим міцніше перешкода, стримуюча галузеві прибутки. У недавньому минулому цей урок отримали виробники ацетиленових і віскозних тканин, що відчували могутню конкуренцію з боку дешевших матеріалів, придатних для тих же цілей, сьогодні виробники цукру стикаються з широким комерційним освоєнням замінника цукру фруктози, що отримується з кукурудзяного сиропу Субститути не тільки стримують прибутки при нормальній кон'юнктурі, але і обмежують той урожай, який галузь могла б пожинати в період буму. Протистояння субститутам цілком може стати предметом колективних зусиль галузі [7]. Наприклад, якщо рекламні акції однієї фірми можуть виявитися недостатніми для підтримки позиції галузі проти субституту, тривала і масована кампанія, здійснювана всіма учасниками галузі, цілком може поліпшити її колективну позицію. Той же ефект може надати колективну відповідь в таких областях, як поліпшення якості продукції, вдосконалення діяльності у сфері маркетингу, представлення продукції і так далі. На найбільшу увагу заслуговують ті продукти-субститути, які: Характеризуються ціновою динамікою, що поліпшує їх позиції по відношенню до традиційного продукту галузі, або проводяться галузями з високим рівнем прибутку. У останньому випадку субститути часто швидко вступають в гру, якщо ті або інші явища підсилюють конкуренцію в їх галузі, а також викликають необхідність зниження цін або поліпшення фінансових результатів. Аналіз таких тенденцій може виявитися важливимм для ухвалення рішень про те, чи намагатися вибудовувати стратегічні бар'єри для субституту або будувати свою стратегію, виходячи з неминучості присутності субституту як могутній чинник. Наприклад, в індустрії охорони і безпеки сильними субститутом є електронні системи сигналізації. Більш того, їх значущість може тільки збільшуватися, якщо трудомісткі охоронні функції неминуче ростуть в ціні, тоді як електронні системи удосконалюються і дешевшають. Адекватною відповіддю з боку охоронних фірм в цьому випадку, ймовірно, є не спроба перевершити електронні системи по всіх статтях, а пакетна пропозиція охоронців і електронних систем на базі перетворення співробітників в кваліфікованих операторів [8].

Наступний чинник, інтенсивність суперництва, що є результатом ряду взаємодіючих структурних чинників. На сьогоднішній день виділяють наступні чинники:

Численні або рівні під силу конкуренти. Коли число фірм високе, велика вірогідність появи серед них охочих виділитися, а також тих, що розраховують на те, що їх дії виявляться непоміченими. Але і коли число фірм невелике і вони відносно збалансовані за розміром і ресурсами, можливе виникнення нестабільності, оскільки до цього штовхає бажання боротьби і наявність ресурсів для тривалого і енергійного протистояння. З іншого боку, якщо галузь характеризується високим рівнем концентрації або домінуванням однієї або декількох фірм, переоцінка сил навряд чи можлива і лідер або лідери здатні підтримувати дисципліну, а також грати координуючу роль в галузі за допомогою таких засобів, як лідерство в цінах. У багатьох галузях важливу роль в галузевій конкуренції грають іноземні конкуренти як експортери продукції галузі, так і прямі інвестори. Іноземні конкуренти, хоча і мають деякі відмінності, що розглядаються далі, повинні враховуватися в структурному аналізі так само, як і вітчизняні конкуренти; низькі темпи зростання в галузі. Низькі темпи зростання перетворюють конкуренцію на галузі в гонитву фірм за розширенням, за часткою ринку. Конкурентна боротьба за частку ринку значно більш нестійка, ніж конкуренція в ситуації швидкого зростання галузі, коли фірми можуть покращувати свої результати, просто йдучи в ногу з її загальним темпом, і коли всі їх фінансові і управлінські ресурси можуть знайти застосування в процесі розширення; високий рівень постійних витрат або витрат на зберігання. При високих постійних витратах всі фірми відчувають сильний тиск на користь повного завантаження потужностей, що швидко напружує ціни, і навпаки, наявність надмірних потужностей викликає хвилю їх (цін) зниження. Від цього страждають багато виробників сировинних матеріалів, наприклад, паперова і алюмінієва галузі. Важливим параметром, що характеризує рівень витрат, є відношення постійних витрат до доданої вартості, а не їх (постійних витрат) частка в загальному об'ємі витрат [9]. Фірми, що несуть значні витрати в результаті закупівлі великої кількості початкових матеріалів (тобто що мають низьку частку доданої вартості), нерідко відчувають величезну потребу в завантаженні потужностей для виходу на беззбитковий обсяг виробництва, не дивлячись на той факт, що частка постійних витрат може бути незначною. Так само, як і у випадку з високим рівнем постійних витрат, виникає ситуація, коли зберігання проведеної продукції викликає труднощі або великі витрати. У фірм, у цей момент, також виникає спокуса знизити ціни, щоб забезпечити збут. Ця проблема є причиною низького рівня прибутку, наприклад, в таких галузях, як здобич швидкопсувних морепродуктів або виробництво деяких небезпечних хімічних речовин, а також в деяких видах послуг; відсутність диференціації або витрачання перемикання. У випадках, коли продукт або послуга сприймаються як предмет споживання, вибір покупця значною мірою заснований на ціні і обслуговуванні, в результаті виникає тиск, що викликає інтенсивну конкуренцію цін і обслуговування.

Ці форми конкуренції, як наголошувалося, особливо нестійкі. З іншого боку, диференціація продукту створює захист від конкурентних зіткнень, оскільки покупці мають перевагу і лояльність до конкретних продавців. Витрати перемикання, що описані раніше, мають той же ефект.

Крупні прирости виробничих потужностей. Коли економія на масштабі стимулює збільшення потужностей крупними порціями, такі прирости можуть постійно порушувати рівновагу галузевого попиту і пропозиції, особливо в тих випадках, коли є небезпека концентрації таких приростів. Галузь час від часу може випробовувати періоди надмірного накопичення потужностей і зниження цін, подібні тим, від яких страждають виробництва хлора, винилхлорида і аміачних добрив.

Різноманіття конкурентів. Конкуренти розрізняються по своїх стратегіях, походженні, персоналіях, стосунках з материнськими компаніями, мають різні цілі, методи ведення конкуренції і можуть постійно стикатися один з одним в процесі. Їм буває важко точно визначити наміри один одного і домовитися про «правила гри» в галузі. Стратегічний вибір, правильний для одного конкурента, виявиться помилковим для інших Іноземні конкуренти, діючи в інших умовах і часто маючи інші цілі, істотно доповнюють цю різноманітність. Додаткова різноманітність в галузь можуть привносити також власники-керівники дрібних підприємств промисловості або сфери послуг, які часто задовольняються нижчою нормою прибутку на інвестований капітал, не прийнятною для крупних публічних корпорацій, аби зберегти свою незалежність [10]. У такій галузі стан дрібних фірм може обмежувати прибутковість крупніших підприємств. Таким же чином фірми, що розглядають ринок як майданчик для збуту результатів використання надмірної потужності (наприклад, здійснюючи демпінг), проводитимуть політику, протилежну політиці тих фірм, які бачать в ринку свою головну мету.

Високі стратегічні ставки. Суперництво в галузі стає ще більш нестійким, якщо ряд фірм робить високі ставки на досягнення успіху в цій галузі. Наприклад, диверсифікована фірма може надавати велике значення досягненню успіху в певній галузі з метою просування загальної корпоративної стратегії.

Високі бар'єри для виходу. Бар'єри для виходу з галузі це економічні, стратегічні і психологічні чинники, утримуючі компанії на конкурентному полі навіть при низьких прибутках або збитковості.

1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку

Конкурентна стратегія припускає таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити до максимуму його потенціал, що відрізнить його від конкурентів. Звідси витікає, що центральним аспектом формулювання стратегії є усесторонній аналіз конкурента. Завдання такого аналізу полягає в отриманні характеристики кожного конкурента з погляду змін стратегії, які він може зробити, і його вірогідних успіхів, його можливих у відповідь кроків на будь-які стратегічні дії інших фірм і будь-які зміни, що виникають в галузі і за її межами [11]. Ретельний аналіз конкурента необхідний для отримання відповідей на наступні питання: Кого ми повинні вибрати як об'єкт для боротьби в галузі і яка має бути послідовність дій? Яке значення стратегічної дії даного конкурента і наскільки серйозно нам слід його сприймати? Чого слід уникати, щоб не викликати емоційної і різкої реакції конкурента? Аналіз конкурентів складається з чотирьох діагностичних компонентів (рис.1.4): Майбутніх цілей; поточній стратегії; уявлень; потенційних можливостей;

Розуміння цих чотирьох компонентів дозволяє обґрунтовано прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, приведених на (рис.1.4). Більшість компаній проводять лише частковий аналіз, що дозволяє отримати інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегії конкурентів і їх переваги і слабкі сторони (показаних в правій частині (рис.1.4). Значно менша увага, як правило, приділяється розумінню рушійних сил, що визначають поведінку конкурента, його майбутніх цілей і його уявлень про власну позицію і стан своєї галузі (ліва частина|частка| схеми). Встановити ці рушійні сили значно складніше, ніж фактичну поведінку конкурента, проте саме вони визначають його майбутню поведінку [12].

Рисунок 1.4 Компоненти аналізу конкурентів на галузевому ринку

Перш ніж обговорювати кожен компонент аналізу, важливо визначити, яких саме конкурентів необхідно досліджувати. Ясно, що аналізу мають бути піддані всі діючі найважливіші конкуренти. Проте інтерес може представити також аналіз потенційних конкурентів, здатних появиться на сцені. Прогнозування потенційних конкурентів, достатньо складне завдання. Нерідко їх можна виявити серед наступних груп:

- фірм, що не належать до даної галузі, але здатних подолати бар'єри для входження в неї з найменшими витратами;

- фірм, для яких входження в галузь обіцяє очевидний синергетичний ефект;

- фірм, для яких конкуренція в новій галузі є очевидним продовженням їх корпоративної стратегії;

- споживачів або постачальників, здатних здійснити вертикальну інтеграцію передуючих або подальших стадій виробництва [13].

Іншим потенційно корисним прийомом є спроба прогнозування вірогідного злиття і поглинань як серед конкурентів, що діють, так і потенційних учасників. Злиття може вмить перетворити слабкого конкурента на сильного або ще більш підсилити могутнього конкурента. Прогнозування фірм, здатних здійснити поглинання, слідує тій же логіці, що і прогнозування потенційних входжень в галузь. Прогнозування фірм усередині галузі, що є потенційними об'єктами злиття, може бути засноване, зокрема, на аналізі ситуації, що складається, в їх структурі власності, їх здатності адаптуватися до явищ, що відбуваються в галузі і потенційній привабливості галузі для розгортання в ній операцій.

Перший компонент аналізу-це діагностування цілей конкурентів (і критеріїв досягнення цих цілей) важливий з багатьох причин. Знання цілей дозволяє виявити ступінь задоволеності конкурентів їх поточною позицією і фінансовими результатами і тим самим визначити вірогідність зміни ними стратегії і характер реакції на зовнішні події (наприклад, динаміку економічного циклу) або дії інших фірм.

Наприклад, фірма, що надає велике значення стабільному зростанню об'єму продажів, може абсолютно інакше відреагувати на спад ділової активності або зростання частки ринку іншої компанії, чим фірма, що ставить на перше місце окупаємість капіталовкладень. Знання цілей конкурентів допоможе також передбачати їх реакцію на стратегічні зміни. Одні стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більшою мірою, чим інші, залежно від його цілей і дій, що надаються на нього з боку материнської компанії (контролюючого власника) [14]. Цей масштаб загрози визначатиме вірогідність протидії. Нарешті, діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретувати серйозність його намірів. Стратегічні дії, що робляться конкурентом для досягнення який-небудь з його головних цілей або наведення результату у відповідність з ключовим цільовим показником, не є випадковими. Таким же чином, діагностування цілей конкурента допоможе визначити, чи буде материнська компанія подавати серйозну підтримку ініціативі будь якій своїй бізнес-одиниці або її опору діям з боку конкурентів. Хоча найчастіше звертають увагу на фінансові цілі, усесторонній аналіз цілей конкурента, як правило, повинен охоплювати багато інших чинників якісного характеру. Серед них цілі, що формулюються в показниках ринкової позиції, технологічного лідерства, соціальних результатів і тому подібне.

Діагностування цілей повинне також розповсюджуватися на різні рівні управління. Існують загально корпоративні цілі, цілі бізнес-одиниці і навіть цілі, поставлені перед окремими функціями управління і ключовими менеджерами. Цілі вище стоячих рівнів грають важливу роль, але не визначають повністю мети нижче стоячих рівнів. Приведені нижче діагностичні питання допомагають визначити поточні і майбутні цілі конкурента. Цілі бізнес-одиниці: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента? На яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей, наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями? Між прибутковістю і зростанням оборотів? Між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів? Яке відношення конкурента до ухвалення ризиків? Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники?

Поточна стратегія визначається за допомогою цілей які конкуренти ставлять перед собою в ключових напрямах ділової політики: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента; на яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями; Між прибутковістю і зростанням оборотів; між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів; яке відношення конкурента до ухвалення ризиків [15]. Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники? чи має конкурент економічні або неекономічні організаційні цінності і установки, що як розділяються більшістю працівників, так і властиві вищому керівництву, які роблять істотний вплив на мету? Чи прагне він стати лідером ринку (приклад, Texas Instruments)? Фігурою, що визначає політику галузі (Coca-Cola) Індивідуалістом, що незалежно діє? Технологічним лідером? Чи має він традиції або минулий досвід проведення певної стратегії або політики в тій або іншій функціональній області, організаційно оформленій у вигляді цілей? Суворі принципи відносно дизайну або якості продукції? Переваги в місце розташуванні? Яка організаційна структура конкурента? Як в даній структурі закріплюються відповідальність і повноваження по таких ключових рішеннях, як розміщення ресурсів, ціноутворення, зміни продукції? Організаційна структура конкурента дає деякі уявлення про відносний статус різних функціональних сфер, способах координації і напрямах, що вважаються стратегічно важливими. Наприклад, якщо відділ збуту очолює старший віце-президент, який підкоряється безпосередньо президентові фірми, а виробництвом керує менеджер, що підкоряється віце-президентові, це указує на те, що функції збуту надається більше значення, чим виробництву. Знання того, як розподіляється відповідальність за рішення, дає ключ до прогнозування можливих дій на ці рішення з боку вищого керівництва. Які застосовуються системи контролю і стимулювання. Як визначається винагорода вищого управлінського персоналу? Як оплачується праця працівників системи збуту? Чи володіють менеджери акціями? Які вживані система обліку і облікова політика конкурента? Як проводиться оцінка матеріальних запасів? Розподіляються витрати? Як враховується інфляція? Подібні проблеми в області обліку можуть робити істотний вплив на сприйняття конкурентом його результатів діяльності, рівня витрат, способів ціноутворення і так далі? Які менеджери займають керівні пости в досліджуваній фірмі, особливо пост керівника вищого рангу? Які їх освіта і професіоналізм співробітників? Хто з молодшого покоління менеджерів виглядає перспективним по рівню винагороди і фахівцем якої області він є? Чи існують в залученні працівників в компанію з боку які-небудь закономірності, вказуючи на можливі напрями її розвитку? Наприклад, компанія Bick Pen проводить явну політику залучення кадрів з інших галузей, оскільки має намір перейти до нетрадиційної стратегії [16]. Чи є вірогідність відставок і звільнень серед керівників? Який склад ради директорів? Чи має він достатнє число зовнішніх членів для здійснення ефективної незалежної оцінки? Які саме зовнішні члени входять в раду, які їх послужний список і зв'язки з компанією? Як вони управляють своїми фірмами або чиї інтереси представляють (банків, юридичних фірм і ін.)? Склад ради директорів може нести інформацію про орієнтацію компанії, її відношенні до ризику і навіть про найбільш вірогідні підходи до стратегії. Які контрактні зобов'язання можуть обмежувати свободу дій компанії? Чи є які-небудь боргові зобов'язання, здатні зробити лімітуючий вплив на можливий вибір цілей? Обмеження за умовами ліцензування або угод про спільні підприємства?

Другий найважливіший компонент аналізу конкурентів - виявлення представлень кожного конкурента, які діляться на дві основні категорії:

- уявлення конкурента про себе;

- уявлення конкурента про галузь і інші компанії в ній;

Кожна фірма діє, виходячи з тих або інших уявлень про ситуацію, в якій знаходиться. Наприклад, вона може бачити себе як соціальну відповідальну організацію, лідера галузі, виробника з низьким рівнем витрат, володаря кращої системи збуту і так далі. Ці уявлення про власну ситуацію визначають поведінку фірми і її реакцію на події [17]. Наприклад, якщо вона вважає себе за виробника з низьким рівнем витрат, вона може спробувати дисциплінувати фірму, що продає по понижених цінах, понизивши ціни на власні товари. Уявлення конкурента про власну ситуацію можуть бути вірними або невірними. Якщо вони невірні, виникає багатообіцяючий стратегічний засіб дії. Наприклад, якщо конкурент вважає, що користується найбільшою лояльністю споживачів на ринку, що насправді не так, то провокаційне зниження цін може послужити ефективним засобом зміцнення позицій. Конкурент може вирішити не проводити у відповідь зниження цін, вважаючи вплив цін на його частку ринку за слабкий, і переконатися в тому, що втрачає її, не встигнувши усвідомити помилковість своїх уявлень. Так само кожна фірма діє на основі уявлень про свою галузь і конкурентів. Вони також можуть бути вірними або невірними. Наприклад, фірма Gerber Products твердо вірила в те, що народжуваність постійно підвищуватиметься після 1950-х років, тоді як коефіцієнт народжуваності фактично падав, а реальна зміна тенденції на протилежну відбулася лише в 1979 р. Існує безліч прикладів фірм, що у великій мірі переоцінили або недооцінили витримку, ресурси або кваліфікацію своїх конкурентів. Дослідження уявлень всіх типів допомагає виявити відхилення, або мертві зони, що заважають сприйняттю менеджерами їх оточення. Мертві зони - це простір, де конкурент або зовсім не бачить значущі явища (наприклад, стратегічні дії), або сприймає їх невірно або дуже поволі. Виявлення таких мертвих зон допоможе фірмі визначити дії, які з найменшою вірогідністю викличуть негайну у відповідь реакцію протидії або реакція на яких не буде ефективною. Приведені нижче питання направлені на виявлення представлень конкурентів і областей, в яких ці уявлення, швидше за все, не будуть повністю об'єктивні і реалістичні: Які видимі уявлення конкурента про його порівняльну позицію у відношенні витрат, якості продукції, рівня технології і інших ключових аспектів бізнесу, що виявляються на основі публічних заяв, висловів менеджерів і представників системи збуту, а також інших вказівок? Що він вважає за свої переваги і слабкості? Чи має конкурент сильні історичні або психологічні прихильності до певних продуктів або певної політики здійснення функцій, наприклад, підходам до дизайну, якості продукції, розміщенню виробництва, організації розподілу і збуту і ін., яких він строго дотримуватиметься?. Чи є культурні, регіональні або національні відмінності, здатні зробити вплив на сприйняття конкурентом і додання значущості подіям?. Чи є організаційні цінності або принципи, інституційний суворо оформлені і здатні зробити вплив на сприйняття подій? Чи збереглися у дії які-небудь напрями і принципи, закладені засновником фірми, переконаним в їх необхідності? Яке думка конкурента щодо майбутнього попиту на продукцію? Реалістична оцінка потенційних можливостей кожного конкурента є завершальним діагностичним етапом аналізу конкурентів [18]. Цілі, уявлення і поточна стратегія конкурента впливають на вірогідність, терміни, характер і інтенсивність його дій у відповідь. Переваги і слабкі сторони конкурента визначають його здатність ініціювати стратегічні дії або відповідати на такі дії, а також реагувати на події, що відбуваються в галузі і за її межами. У загальному плані переваги і слабкі сторони можуть бути оцінені на основі аналізу позиції конкурента по відношенню до п'яти ключових конкурентних сил.

Області аналізу переваг і слабких сторін конкурента: продукція; маркетинг і збут; ступінь вертикальної інтеграції; дослідження і інжиніринг; патенти і авторські права; фінансове положення; загальний потенціал менеджменту; корпоративний портфель; ключові потенційні можливості; потенціал зростання; здібність до швидких дій у відповідь; здатність адаптуватися до змін; життєздатність;

1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходу компаній на міжнародні ринки

Визначивши сили, що впливають на конкуренцію в галузі, і причини, що лежать у їх основі, фірма дістає можливість приступити до виявлення відносних переваг і слабких сторін своєї позиції в галузі і розробкою стратегії [19]. Із стратегічної точки зору вирішальними перевагами і слабостями фірми є її положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили. Яким чином фірма протистоїть субститутам? Причинам бар'єрів для входження в галузь? Як справляється з конкуренцією з боку компаній-суперників, що діють? Ефективна конкурентна стратегія припускає наступальні або оборонні дії, що робляться з метою захисту позиції від п'яти конкурентних сил. У широкому сенсі тут може бути застосоване декілька підходів:

таке позиціонування фірми, при якому її потенціал забезпечував би якнайкращий захист від існуючого набору конкурентних сил;

дія на баланс сил через стратегічні заходи з метою поліпшення відносної позиції фірми;

виявлення змін чинників, що лежать в основі конкурентних сил, реагування на ці зміни і тим самим використання цього при виробленні стратегії, відповідної новому конкурентному балансу сил, до того, як їх виявлять конкуренти.

Перший підхід приймає структуру галузі як даність і пристосовує до неї переваги і слабкості компанії. Стратегію в даному випадку можна розглядати як зведення оборони проти конкурентних сил або як пошук позицій в галузі, при яких ці сили найбільш слабкі. Знання можливостей компанії і джерел конкурентних сил дозволить виявити ті області, де компанія повинна вступати в конкурентну боротьбу і де уникати її. Наприклад, якщо для компанії характерні низькі витрати, вона може вибрати стратегію продажів покупцям, що володіють ринковою владою, але продавати вона їм буде лише ті продукти, які не схильні до конкуренції з боку субститутів [20].

Компанія може вибрати наступальну стратегію, що означає не просто пристосування до сил, що діють, а втручання в їх причини. Інновації в маркетингу допоможуть встановити впізнанність бренду або іншим способом добитися диференціації продукту. Крупні капіталовкладення в розвиток виробництва або у вертикальну інтеграцію впливають на бар'єри входження в галузь. Баланс сил частково є результатом зовнішніх чинників і частково знаходиться під контролем компанії. Еволюція галузі має також важливе стратегічне значення, оскільки вона, безумовно, несе з собою зміни в структурних характеристиках конкуренції. Подібно добре відомій моделі життєвого циклу продукту, в процесі розвитку галузі також відбуваються такі, наприклад, явища, як зміни темпів зростання, зниження витрат на рекламу у міру наближення до стадії зрілості, тенденція до вертикальної інтеграції виробництва. Ці явища не так важливі самі по собі, як їх дія на структурні чинники конкуренції. Таким чином, для протидії конкурентним силам і досягнення кращих показників в порівнянні з іншими фірмами галузі необхідно виділити наступні три потенційно успішних базових стратегічних підходи: абсолютне лідерство у витратах; диференціації; фокусування.

ДРУГИЙ РОЗДІЛ

2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринку чорного трубо прокату

На початку 90-х років Росія була одним зі світових лідерів у споживанні труб, споживаючи близько 30 млн. тонн в рік. Загальноекономічні тенденції середини 90-х років і економічна криза 1998 року привели до падіння споживання в трубній галузі більш ніж в 3 рази. Стабілізація економічного життя в Росії, зростання економічних і виробничих показників останніх років, що намітилося, дозволило значно підвищити об'єм трубних ринків Росії [21]. Продовжуючи залишатися привабливою для інвестицій, російська трубна галузь після кризи 2001 року продовжує відновлення свого виробничого потенціалу. Об'єднання виробничих підприємств і створення крупних холдингів - характерна межа розвитку економіки в сучасній Росії. Укрупнення виробництва і пов'язана з тим, що концентрація капіталу дозволяє найефективніше вирішувати завдання зниження витрат і підвищення якості продукції. Нижче наводяться статистичні дані про виробництво труб в Росії (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1Динаміка об'єму ринку трубопрокату в Росії

Сумарне виробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60% (рис 1.7). Особливо значний підйом в даній підгалузі був відмічений в 2007 році. Відновлення економіки після кризи 2000 р, повсюдне збільшення попиту, прийнятний рівень світових і внутрішніх цін, в результаті якого трубні підприємства отримали деякі вільні засоби, дозволили трубним підприємствам проводить зважену інвестиційну політику, направлену на модернізацію і введення нових фондів для збільшення випуску кінцевої продукції. Після 2000 року випуск продукції цих підприємств неухильно збільшувався і дозрів рівня в 4,980 млн. тонн або близько 400 тис. тонн в місяць. Загально річна динаміка показала стійке зростання в порівнянні з 2000 роком в 1.5 разів (Рис.1.5). Структура споживчого попиту в основному задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва (Рис 1.8). Проте по деяких групах сортаментів ситуація інша - споживання забезпечувалося імпортними постачаннями в основному з України, Німеччини, Італії, Японії і деяких інших країн (рис.1.6) В цілому на імпортні постачання доводиться близько 1/2 російського споживання сталевих труб.

Рисунок 1.6 Структура споживання трубопрокату в Росії у 2007 р.

Основними споживачами продукції трубних підприємств є нафтові компанії і сектор газового сегменту. Нафтогазовий комплекс в сукупності споживає 60% всіх труб, випущених російськими заводами (близько 6.5 млн. тонн в 2007 році). Враховуючи, що нафтовики і «Газпром» також активно купують труби за кордоном, то на російський ПЕК в даний час доводиться близько 70% всіх споживаних в Росії труб (5,99 млн. тонн у2007 році), з них 73% (майже 5 млн. тон) - «гладкі» труби (це безшовні і електрозварювання нафто, водо-і газопровідні труби) і 27% (трохи більше 1 млн. тон) - нарізні (це обсадні, насосно-компресорні та бурильні) [23]. Решта труб споживається в інших галузях економіки, зокрема, в машинобудуванні і будівництві, а також інших добувних галузях, наприклад, в тій же металургії.

Рисунок. 1.8 Структура споживчого попиту

Загальні потреби паливно-енергетичних компаній складаються з суми транспортних потужностей (газу - і нафтопроводів), що знов вводяться, об'ємів здобичі енергоресурсів (розробка і створення інфраструктури нових родовищ) і реконструкції вже існуючих трубопроводів, терміни експлуатації яких у ряді випадків досягають декількох десятиліть [24].

При аналізі структури споживання сталевих труб в Росії стає очевидно, що попит сталевих труб задовольняється таким чином, що 59% споживання забезпечують внутрішні підприємства, а 41% попиту забезпечується імпортом.