Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ "Дніпропетровський трубний завод"

Рисунок 1.7 Внутрішнє споживання сталевих труб в Росії

У 2008 році істотно зріс попит на труби з боку нафтових компаній і «Газпрому» у зв'язку із збільшенням витрат на ремонт старих і прокладку нових трубопровідних шляхів і появою у компаній вільних засобів на ці цілі на тлі сприятливої зовнішньоекономічної кон'юнктури. Що сприяло збільшенню імпорту труб до Росії [25].

Зокрема, на рівень попиту на ці труби сильний вплив робить поточна кон'юнктура на ринку енергоносіїв. Падіння (точніше тимчасове уповільнення і розворот нафтового тренда у вересні-грудні 2008 року) привело до уповільнення інвестиційної активності нафтових і газових компаній. Дійсно, пряме зіставлення цін на нафту і об'ємом труб, що випускаються, показує, що кореляція між цінами на нафту і об'ємом труб (як нафтогазового, так і будівельного сортаменту), що випускаються виробниками, істотна та за період з 2003 по 2008 року коефіцієнт парної кореляції становить 0,888836.

Основні перспективи збільшення ринку на найближчі 5 років пов'язані з наступними точками зростання внутрішнього ринку:

1. Будівництво магістральних газопроводів і регіональних відведень: Ямал - Європа (загальна протяжність близько 5 тисяч км.), "Блакитний потік" (372 км. по суші і 393 - по дну морить), північноєвропейського газопроводу (у ФРН через акваторію Балтійського моря), газопроводу Баку - Тбілісі- Ерзерум протяжністю понад 1000 км. Всі газопроводи будуються з труб діаметром 1420 мм, за винятком окремих ділянок сухопутної частини "Блакитного потоку" (там частина труб діаметром 1220 мм).

2. Будівництво магістральних і регіональних нафтопроводів: Балтійської трубопровідної системи загальною протяжністю 2, 7 тис. км. (яка повинна пов'язати родовище Тімано-Печорське з побережжям Фінської затоки), Каспійського трубопроводу, нафтопроводу до Китаю за участю Юкоса і «Транснефті» протяжністю 2, 4 тис. км., нафтопроводу від Сахаліну до Японії (понад 200 км.), нафтопроводу Баку - Джейран, будівництво якого почалося у вересні 2006 року, протяжністю 1, 7 тис. км.

3. Ремонт магістральних газу - і нафтопроводів. 37% нафтопроводів має термін служби понад 30 років [26]. Майже 7 тис. км. нафтопроводів великого діаметру мають вік понад 30 років, у зв'язку з чим до теперішнього часу частка ремонту нафтопроводів великого діаметру повинна вирости до 300-400 км. в рік.

4. Розробка нових родовищ нафти і газу. В кінці 2001 року почалася здобич на найбільшому материковому родовищі газу - “Заполярному, через три-чотири роки планується довести її до 100 млрд. кубометрів в рік, що зажадає додаткових потужностей, що прокачують і добувних).

Навіть при гірших сценаріях розвитку макроекономічної ситуації повинна збільшитися і ніша нафтопровідних труб, і труб для нафтовидобутку за рахунок планованого приросту здобичі і експорту нафти. Останніми роками на ринках Російської Федерації, як і в цілому на світових ринках, відбувається активізація процесів горизонтальної і вертикальної інтеграції і експансія транснаціональних корпорацій на російський ринок [27]. Події, що відбуваються останнім часом в економіці Росії, зі всією очевидністю показали, що найбільш стійкими до економічних потрясінь є крупні експортно-орієнтовані корпоративні структури з достатнім ступенем диверсифікації. Одним з основних напрямів при формуванні промислових ринків стало цілеспрямоване формування крупних корпоративних структур на основі технологічно і коопераційний зв'язаних промислових господарюючих суб'єктів, що випускають або здатних забезпечити випуск конкурентоздатної на внутрішньому і зовнішньому ринку продукції. Процеси глобалізації не обійшли і трубну галузь. Впродовж останніх років можна спостерігати, як в трубній промисловості активно йдуть процеси об'єднання активів і виробництв, створюються вертикально і горизонтально інтегровані холдинги. Як імпульс для такої інтеграції можна назвати безліч причин, головні з яких наступні:

- глобалізація трубного ринку. На цьому ринку діє обмежений круг крупних споживачів, загальні потреби яких складають до 70-80% продукції, що випускається [28]. Природно, що для поліпшення взаємодії із споживачами постачальникам вигідно об'єднуватися, щоб пропонувати «глобальний продукт», тобто весь спектр необхідних труб одночасно;

- створення конкурентних структур холдингового типу. Процеси об'єднання завжди служать стимулом для інших учасників, щоб укрупнитися самим і зберегти за собою зайняту ринкову нішу;

- наявність тісних горизонтальних зв'язків між підприємствами, що спрощує процеси інтеграції і дозволяє провести їх з найменшими втратами. Сектори вітчизняного ринку трубної продукції характеризується різним ступенем концентрації, про що свідчать дані таблиці.

Таблиця 2.1

Ступінь концентрації за видами продукції

№ п/п	Вид труб	Число підприємств	Значення коефіцієнтів	Характеристика концентрації
			CR-3	HHI
1.	Безшовні	10	60,9	1701,4	Помірна
2.	Нафтопровідні електрозварювальні (діаметром 114-480 мм)	7	79,7	2443,8	Висока
3.	Зварні великих діаметрів газопровідні	3	100,0	5761,0	Висока

Віддзеркаленням інтеграційних процесів в галузі стала поява на металургійному ринку Росії ЗАТ «Об'єднана металургійна компанія» (далі ОМК), ЗАТ «Трубна металургійна компанія» (далі ТМК), кожне з яких контролює по різних оцінках 20%-40% ринку, і ВАТ «Група «Челябінський трубопрокатний завод» (далі група «ЧТПЗ»)

Перший холдинг - ОМК - був сформований «де-юре» ще в початку 90-х, проте як самостійний гравець з прозорою і узгодженою в рамках вхідних в холдинг підприємств збутовою і маркетинговою політикою почав функціонувати в 2000 році.

Підприємства, що входять до складу ОМК, є двома крупним комплексом - трубний і металургійний, загальна чисельність співробітників яких більше 30 тис. чоловік [29].

Бізнес компанії диверсифікований. Продукція компанії застосовується в багатьох сегментах споживчого ринку і призначена для найважливіших галузей економіки: паливно-енергетичного комплексу, будівельної галузі, хімічного виробництва, електронної промисловості.

У трубний комплекс ОМК входять найбільший російський виробник труб - Виксунський металургійний завод і провідний виробник труб в середньому Поволжі Альметовський трубний завод. Труби, виготовлені на цих підприємствах, використовувалися і використовуються при споруді головних газонафтопроводів Росії. На російському ринку трубної продукції сумісна частка цих підприємств складає близько чверті сталевих труб, близько 30% труб великого діаметру. У металургійний комплекс ОМК входять Щелковський і Чусовськой металургійні заводи і завод "Губахинський кокс". Будучи провідними постачальниками унікальній продукції, необхідній в самих різних областях виробництва, підприємства комплексу грають важливу роль в розвитку економіки Росії [30]. Продукція заводів металургійного комплексу ОМК затребувана не тільки російськими, але і зарубіжними споживачами. Компанія ТМК (Севрський, Волоський, Синарський трубні заводи, а також Таганрозький металургійний завод) є прямим конкурентом ОМК і контролює найбільшу частку ринку труб.

Також сформований холдинг ЗАТ «Група «Челябінський трубопрокатний завод», до якого увійшли ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод», ВАТ «Челябінський цинковий завод», ЗАТ «Магнітогорський завод заготовок - «Восток металлург монтаж», ВАТ «Завод спеціальних монтажних виробів», ЗАТ «Система комплексного постачання «Метріс».У 2007 році висновками МАП Росії задоволені клопотання ЗАО «ТМК» про придбання 100% голосуючих акцій ВАТ трубний «завод Волоський», ВАТ «Свинарський трубний завод», ВАТ «Северський трубний завод», ВАТ «Таганрозький металургійний завод», ЗАТ «Торговий Дім «ТМК» і ЗАТ «Торговий Дім «Синарський ТЗ». При видачі висновку МАП Росії врахував, що не дивлячись на підвищення концентрації на відповідних ринках, створення крупної горизонтально інтегрованої структури дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції на світовому ринку, підвищити привабливість для здійснення довгострокових інвестицій.

2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату

На внутрішньому ринку трубні компанії конкурують в трьох основних сегментах: труб нафтового сортаменту, газонафтопровідних і загального призначення (рис 1.6). На ринок труб нафтового сортаменту (для здобичі нафти) в основному орієнтовані Таганрозький металургійний завод (Тагмет), Северський трубний завод (СТЗ), Синарський трубний завод (Син ТЗ), в загальному обсязі збуту яких постачання нафтовикам перевищують 70% [31].

Рисунок 2.5 Сегментація ринку трубопрокату в Росії

В основному ці заводи поставляють труби для нафтовидобутку (обсадні, насосно-компресорні, бурильні), у меншій мірі - нафтопровідні. Навпаки, для Челябінського трубопрокатного (ЧТПЗ) і Віксунського металургійного (ВМЗ) основним напрямом є постачання труби електрозварювальні великого діаметру для магістральних нафто- і газопроводів і відведень, хоча певну долю в збуті цих підприємств займають також труби нафтового сортаменту. Основний ринок збуту трубного заводу (ВТЗ) Волжського - нафтові компанії, проте стратегічно важливим для ВТЗ є і ринок труб великого діаметру (ТБД). Сьогодні ВТЗ є єдиним російським заводом, зайнятим цим перспективним виробництвом В 2001 році ВТЗ вперше почав постачання спіралешовної труби діаметром 1420 мм «Газпрому». Що стосується останнього заводу «Великої сімки» трубних підприємств, що поділили між собою цей ринок, - Першоуральського Новотрубного (ПНТЗ), то він орієнтований в основному на труби загального призначення [32]. В цілому, з 2004 по 2008 рік спостерігалася позитивна динаміка виробництва труб російськими металургійними. Зниження виробництва труб в 2006 році було пов'язане із зниженням попиту на них з боку підприємств нафтогазовидобувної промисловості, а також втратами виробництва через недостатнє забезпечення передільним металом (штрипсом) трубоелектросварних станів малих розмірів до 114 мм. (Табл 2.2.1 ). Порівняння рівня виробництва 2006 року з рівнем 2008 року показує, що найбільше зниження обсягів виробництва допустили підприємства, орієнтовані на постачання труб паливно-енергетичному комплексу. Зокрема, ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» понизив випуск продукції на 15%, ВАТ «Виксунський металургійний завод» на 10%. Недостатнє забезпечення штрипсами відбилося на випуску труб ВАТ «Таганрозький металургійний завод» (зниження виробництва на 16%) і ОАО «Альметьевський трубний завод» (зниження виробництва на 47%).

Таблиця 2.2

Динаміка об'ємів реалізованої продукції основних конкурентів

Найменування	2006 р.	2007 р.	2008 р.	2006/2008 р. %
Труби, всього	4980	5404	5115	94,7
Виксунський метзавод	762	823	743	90,3
Челябінський трубопрокатний завод	629	683	582	85,2
Северський трубний завод	484	491	513	104,5
Таганрозький метзавод	461	504	424	84,1
Волжський трубний завод	481	517	532	102,9
Первоуральський новотрубний завод	623	637	614	96,4
Альметьевський трубний завод	135	140	74	52,9
Синарський трубний завод	469	534	547	102,4
Северсталь	155	167	185	110,8

При проведенні аналізу конкурентної структури, важливе значенні має визначення конкурентності ринку, під якою розуміють здатність окремої фірми здійснювати вплив на весь ринок товару, перш за все змінюючи ціну виробляємого товару [33,34]. Чим нижче можливість кожної фірми галузі вплинути на ринок реалізуємого ним товару, тим більш конкурентним він є. У нашому випадку ринок є олігополістичною конкуренцією. Кількість фірм в галузі не достатньо велика, бар'єри входження на ринок досить високі.

Таблиця 2.3

Матриця конкурентних переваг конкурентів.

Якісна характеристика	Рівень наявності характеристики
	Вискунський металлургический завод	Первоуральский НТЗ	Волжский трубный завод	Синарский трубний завод	Северский трубний завод	Челябинский трубопрокатний завод	Тагмет
Обладнання	+++++	++++	++++	+++++	++++	+++++	++++
Ціна	+++++	++++	++++	++++	+++	+++	++++
Бренд	+++++	+++	++	++	+++++	+++++	+++++
Система збуту	+++++	++++	++++	++++	++++	++++	++++
Дослідження і інжиніринг	+++	+++	++	+++	+++	+++	+++
Ступінь вертикальної інтеграції	+++++	++++	+++	+++	+++++	+++++	+++++

Основні конкуренти, що перелічені у таблиці. 2.2. мають ряд як конкурентних переваг та і недоліків [35]. Зобразимо їх на матриці конкурентних переваг, яка базується на оцінці характеристики за наступною шкалою, де «+» - найменший ступінь конкурентної переваги, а «+++++» - найбільший.

Таблиця 2.4

Знижки, вживані деякими заводами

Підприємство	Знижка	Умова
Виськунський металургійний завод	до 15%	сортамент, обробка поверхні.
Первоуральський НТЗ	10-15%	сортамент, передплата.
Севрський трубний звавод	25%	при оплаті до 20-го числа поточного місяця.
	15%	Передплата
Волжський трубний завод	17%	при оплаті з 20-го числа поточного місяця.
ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»	12%	при оплаті після 10-го числа поточного місяця
Синарський трубний завод	20%	грошова передоплата

У розрізі холдингів і окремих заводів ситуація йде таким чином. ОМК нарощує обсяги виробництва. У червні 2007 року ОАО «Виксунський металургійний завод» випустило 79,8 тис. тонн труб різного сортаменту, що за останні два роки є абсолютним рекордом для підприємства. За 9 місяців 2008 р. на заводі було проведено 646 тис.т труб, що на 19,9% труб більше, ніж за аналогічний період 2007 р.

Інше трубне підприємство холдингу - «Альметьевський трубний завод», зменшило виробництво на 5,3%. У ОМК такий спад пояснюють зміною сортаменту труб [36].

Холдинг ТМК активно позиціонує себе на ринку Росії. За 9 місяців 2008 р. підприємствами холдингу ТМК відвантажено більше 1,824 млн. тонн труб різних видів, що на 20,4% перевищує об'єми відвантаження трубної продукції за 9 місяців 2007 р. З початку року на підприємствах компанії виплавлено більше 1,24 млн. тонн стали. У вересні трубний завод Волжський вперше провів більше 17 тис. тонн труб діаметром 1420 мм для потреб ВАТ «Газпром».

Позитивні виробничі показники були досягнуті ТМК в основному за рахунок розширення своєї присутності на ринках ближнього і дальнього зарубіжжя. Разом з тим, намітилася тенденція спаду темпів зростання виробництва, що прямо говорить про зниження попиту на трубну продукцію російськими нафтовими і газовими компаніями [37,38].

Слід зазначити, що негативний вплив на ринок роблять випереджаючі експортні постачання до Росії дешевої продукції українських виробників.

Виробництво труб на двох уральських підприємствах ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» і ВАТ новотрубний «завод Первоуральський» характеризується стабільністю. Слід зазначити збитковість ВАТ, що також зберігається на початку 2008 року, новотрубний «завод Первоуральський» по позиціях: неіржавіючі труби (-68,5%), труби електрозварювань (від -17% до -26,5%).

Ситуація на окремих сегментах ринку труб за 2008 р. в порівнянні з 2008 р. була наступною.

Як і раніше, високими темпами (на 22,8%) росло відвантаження труб нафтогазового сортаменту. Зростання об'ємів робіт в будівництві, ЖКХ, газифікації регіонів сприяв зростанню відвантаження профільних труб (+54,4%), а також водогазопровідних труб (+14,%). Залишається складним положення на ринку труб для машинобудування і теплоенергетики, що є наслідком збереження низьких темпів виробництва в трубо містких підгалузях машинобудівного комплексу: виробництві легкових автомобілів, тракторів і сільгоспмашин, підшипників, верстатів. Як наслідок, зменшилося в порівнянні з минулим роком виробництво підшипникових і котельних труб.

Оскільки вітчизняна металургійна промисловість функціонує в загальній системі світових господарських зв'язків, ситуація в металургійному комплексі Росії багато в чому залежить від тенденцій на світовому ринку металів [39,40].

Аналіз даних про собівартість труб, представлених основними підприємствами - виробниками труб (ВАТ трубний "завод Первоуральський", ВАТ "Сєвєрський трубний завод", ВАТ "Синарський трубний завод", ВАТ "Челябінський трубопрокатний завод", ВАТ трубний завод "Волжський") свідчить про те, що максимальну частку в структурі собівартості займають витрати на сировині. По різних видах труб вони складають в середньому від 60% до 85%, причому в 2008 році в порівнянні з 2007 р. ця частка в більшості випадків має тенденцію до підвищення. В кінці минулого року провідні металургійні комбінати країни - ВАТ «Северсталь», ВАТ «ММК», ВАТ «НЛМК» - збільшили ціни на (трубну заготівку) на 20%, аргументуючи це зростанням світових цін на метал, стримуючою ціновою політикою впродовж останніх років, зростанням цін на продукцію і послуги природних монополій. З квітня світові ціни пішли вниз, причому багато експертів прогнозують їх подальше зниження. Тим часом падіння цін на зовнішньому ринку ніяк не відбилося на цінах ринку внутрішнього [41]. Вони продовжували залишатися на колишньому рівні. МАП Росії провів аналіз відпускних цін на прокат, використовуваний для виробництва труб.

Антимонопольним законодавством не передбачено регулювання цін за винятком випадків, коли відповідно до статті 5 Закону РРФСР від 22.03.91 № 948-1 "Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках" здійснюється державний контроль діяльності господарюючих суб'єктів, що зловживають домінуючим положенням на відповідному товарному ринку, в частині порушення встановленого нормативними актами порядку ціноутворення, встановлення монопольно високих (низьких) цін.

Основні постачальники металопрокату кожен окремо не займають домінуючого положення на даному ринку (частка ОАО "Северсталь" складає 29%, частка ВАТ "НЛМК" - 25%, частка ВАТ "ММК" - 21%) і не є групою осіб в розумінні статті 4 Закони РРФСР "Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках". Проте їх сукупна частка на ринку металопрокату складає більше 75%, що дає підставу характеризувати їх положення на ринку як домінуюче [42]. Можна припустити, що підвищуючи ціни, російські металурги розраховували на частину доходів, які трубні підприємства на тлі можливого підвищення попиту на їх продукцію у зв'язку з майбутніми проектами будівництва нафтогазопроводів повинні були отримати від ПЕК. В результаті підвищення цін рентабельність чорної металургії ще до кінця минулого року дійсно збільшилася на 4-5%, чого не можна сказати про підприємства трубної галузі. Рентабельність в даний період (2007 - I півріччя 2008 р.) труб різного сортаменту значно коливалася, але не перевищувала 45-60%, що є прийнятним рівнем для металургійного підприємства. Разом з тим, по таких позиціях, як труби тонкостінні електрозварювання (ЧТПЗ), труби сталеві тонкостінні неіржавіючі (СИНТЗ), неіржавіючі труби, труби (ПНТЗ) електрозварювань, труби (СТЗ) електрозварювань рентабельність залишається негативною. Ціни, що піднялися, на російські труби змусили багато підприємств нафтогазового комплексу переорієнтовуватися на дешевшу іноземну продукцію. В результаті крупні контракти на постачання труб йдуть до зарубіжних виробників, а частка російських заводів на внутрішньому ринку зменшується. Таким чином ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має ряд переваг [43]. Останньою змінною ринку чорного трубо прокату є аналіз привабливості ринку за основними параметрами. (Табл. 2.5)

Таблиця 2.5

Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії

Ознаки	Вага	Рейтинг	Зважений бал
Розмір ринку	0.10	4	0.40
Темпи росту	0.20	3	0.60
Конкурентна структура	0.15	3	0.45
Цінова політика	0.10	4	0.40
Рентабельність	0.30	5	1.50
Технологія	0.10	4	0.40
Соціальні фактори	0.05	3	0.15
Всього	1.00	-	3.90

Таким чином, ринок трубопрокату Росії є досить привабливим тому, що середньозважений бал є вище середнього (Таблиця 2.5). Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії є дуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження на новий ринок [44].

2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Дніпропетровський трубний завод оснащений сучасними механізованими і автоматизованими трубопрокатними агрегатами, які у поєднанні з висококваліфікованими фахівцями дозволяють проводити високоякісну продукцію із стабільним рівнем якості в об'ємі 700 000 тонн труб різного сортаменту[45].

Підприємство випускає більше 3 000 профілерозмерів безшовних і електрозварювань труб з вуглецевих і низьколегованих сталей різного призначення - водогазопровідні, нафтопроводі, котельні, профільні, прецизійні, морські, біметалічні для підшипників ковзання, труби загального призначення і ін. Завод функціонує у складі чотирьох основних виробничих цехів.

9 листопада 1993 р. Дніпропетровський трубопрокатний завод ім. В.І. Леніна отримав офіційне свідоцтво про державну реєстрацію акціонерного товариства. В теперішній час ОАО ДТЗ випускає більше 3 тисяч типорозмірів безшовних і електрозварювань труб. Якість продукції заводу відповідає міждержавним стандартам (ДСТУ, ГОСТ), технічним умовам (ТУ), зарубіжним стандартам (DIN, ASTM, API, UNI) і європейським нормам (EN), що дозволяє бути активним учасником світового ринку [46]. Окрім внутрішнього ринку, підприємство здійснює постачання у всі країни СНД, Прибалтики, Східну і Західну Європу, Азію, Північну і Південну Америку.

Таблиця 2.6

Основні ринки збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу

Види продукції	Зовнішній ринок тис. т. %	Ближнє зарубіжжя тис. т %	Далеке зарубіжжя тис. т. %
Труби сталеві	248.0 100	- - -- - - - - - - -	- - - - - - - - - - - -
Труби сталеві горячеформоровані гладкі	34.8 55.8	16.2 25.9	11.3 18.19
Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.	0.51 0.3	0.22 0.13	170.7 99.6
Труби зварні водогазопровідні.	236.1 21.1	85.7 7.8	793.9 71.16
Лом чорних металів.	143.13 25.27	251.14 44.35	172.05 30.38
Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.	61.7 8.87	- - - - - - - - - - - -	633.7 91.3
Труби г/к	19.2 69.8	8.3 30.1	- - - - - - - - - - -
Труби эл. Сварок.	14 100	- - - - - - - - - - - -	- - - - - - - - - - - -
Разом частка в загальному об'ємі	21.8	14.4	63.8

Найбільшими регіонами збуту металопродукції заводу є далеке зарубіжжя, основними регіонами збуту в якому є:

Китай (Південна Корея, Японія, Малайзія, Індонезія, Тайланд, Філіппіни, Тайвань) - є основним споживачем продукції, що випускається заводом.

США кількість продукції, що експортується, обмежується МВЕС щоб уникнути застосування до України антидемпінгових процедур.

Країни ЄС ( Західна Європа) - експорт є найбільш вигідним для заводу, але з 1995 року Європейське Співтовариство Вугілля і Сталі, захищаючи інтереси місцевих товаровиробників і підтримуючи високий рівень цін, обмежили експорт трубо прокату, виробленого в Україні, введенням квоти - 161.958 млн.т., включаючи сортовий прокат [47,48]. Крім того, вихід комбінату на ринок ЄС обмежують і високі вимоги за якістю і зовнішньому вигляду продукції, зокрема труб нафтопровідних безшовних і труб сталеві зварні діаметром 114-480 мм.

Таблиця 2.7

Основні регіони збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу

Вид продукції	Частка в загальному об'ємі продажів	США	Латинська Америка	ЮВА	Бл. Схід	Захід. Європа	Європа
Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.	0.6	- - - - -	- - - - -	100	- - - - -	- - - - -	-- --- -
Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.	9.4	- - - - -	- - - -	82	- - -- --	- - - - --	18
Труби эл. Сварок.	45.5	- - - - -	4	86	6	2	2
	9.5	- - - - - -	11	52	35	2	- - - - -
	35	18	1	80	- - - - -	- - - -	1

Європейські країни, що не входять в ЄС (Східна Європа) відвантаження здійснюється в основному на умовах в DAF. Рівень цін значно вищий, ніж ціни на ринку ЮВА [49,50]. Географічна близькість виробників ЄС створює високу конкуренцію, проте спостерігається тенденція зближення рівня цін з ринком ЄС. Даний ринок, в даний час, є одним з перспективних для ВАТ «Дніпропетровського трубний завод» [51].

Країни Близького Сходу (ОАЕ, Сирія, Туреччина, Ізраїль) відвантажують в основному на умовах FOB, ціни ідентичні цінам ринку ЮВА. Специфіка ринку ОАЕ полягає у великій кількості кінцевих споживачів, що обусловлює суднову партію на велику кількість лотів. В даний час спостерігається потреба даного ринку в трубах сталевих зварних діаметром 114-480 мм.. Турецький ринок є споживачем труб сталевих гаряче деформованих гладких [52].

Найбільшими споживачами металопродукції заводу в близькому зарубіжжі: Росія, Білорусія, Литва, Азербайджан. Основні форми продажів металопродукції заводу - прямі продажі і з використанням посередників. Співвідношення між ними по ринках збуту металопродукції приведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Форми продажів продукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Форми продажів	Зовнішній ринок %	Далеке зарубіжжя %	Ближнє зарубіжжя %
Посередники	5	95	90
Прямі продажі	95	5	10

Найбільшими посередниками в збуті металопродукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є: Дуферко ( Швейцарія), Тако Металзаазія ( Гонконг), СМС ( США), Меридіан Саксесс ( Гонконг), Дельта ( Сінгапур), Кампа Трейд ( Канада), Мідланд Ресурес ( Канада), Ськаб, Ферко Метав [53].

Основні методи ціноутворення, вживані в заводі:

витратний ( собівартість + фіксований прибуток) - на внутрішньому ринку;

конкурентний ( реальна ринкова вартість) - на ринках Далекого і Ближнього Зарубіжжя.

На закінчення аналітичного розділу роботи зробимо наступні висновки:

1) стабільній роботі металургійних підприємств перешкоджає лімітування у витрачанні енергоресурсів (природного газу, електроенергії, нафтопродуктів, вугілля, що коксується); підприємства металургійного комплексу працюють в умовах платіжної кризи і рас балансованої фінансово-кредитної системи, що спричиняє за собою брак власних оборотних коштів підприємства; економічній стабілізації перешкоджає багатократне підвищення цін, що привело до повернення до ресурсо-затратної економіки. Підвищення цін на енергоносії і виробничих витрат в галузі привели до різкого зниження рентабельності її товарної продукції [54].

2) Фінансове положення підприємства погіршується при збиранні податку на додану вартість; відсутності стабільного платоспроможного попиту на металопродукцію внутрішнього ринку, для покриття інвестиційних витрат на модернізацію застарілих виробничих потужностей, а також для зведення до мінімуму ризиків неплатежів підприємства зосередити свої зусилля на збільшенні експортних продажів на ринках близького і дальнього зарубіжжя. Оскільки неплатежі серйозно ускладнюють розширення продажів на внутрішньому ринку, цінова політика багатьох металургійних підприємств допускає значне зниження ціни у разі передоплати, залежно від об'єму замовлення і суми оплати [55].

3) Погіршення положення на світовому ринку металопродукції із-за кризи в країнах ПСА і ряд антидемпінгових розглядів в колишніх країнах-імпортерах зменшили розміри ринків збуту металопродукції і понизили ціну на неї.

4)За останній час рентабельність експортних постачань знизилася із-за:

- погіршення якості сировини, збільшення частки матеріальних витрат в собівартості металопродукції спричинило погіршення якості експортної продукції;

- що набули широкого поширення розрахунки з постачальниками сировини по взаємозаліку замість звичайних грошових розрахунків, викликали додаткові фінансові витрати, що перешкоджають зниженню рівня цін на кінцеву металопродукцію;

- до певної міри зниження ефективності експорту пов'язане із залученням нічим не обґрунтованої кількості посередників, зайнятих реалізацією металопродукції на зовнішньому ринку і одержуючи комісійні значних розмірів;

- необхідно збільшити експортну квоту на європейському ринку, Південно-східній Азії), так і по довгострокових перспективах. Потрібно пам'ятати той факт, що ринки ЮВА рано чи пізно будуть заповнені достатньо якісним і дешевим трубо прокатом, проведеним на власних станах, які зараз будуються там. Це стане серйозним ударом для заводу [56]. А Европа- це група країн -“старушек”, яка орієнтується на завезення металопродукції з боку щоб уникнути екологічних ускладнень у себе удома. За цей найбільш стабільний і перспективний ринок необхідно боротися, квоти, які зараз має Україна, до на жаль не великі ;

- вдосконалення технології, модернізація устаткування, реконструкція цехів, що діють, і агрегатів, як і підвищення професійного рівня персоналу є важливими умовами зростання ефективності металургійного виробництва в цілому і продукції, що експортується, зокрема;

Таким чином, ситуація, що склалася, при якій реалізація металопродукції на експорт по нижчих цінах, ніж усередині країни, зовсім не є демпінговою політикою, а витікає з кон'юнктури ринку металопродукції, що склалася [57].

У зв'язку з цим доцільно для стабілізації української економіки і розширення внутрішнього споживання чорних металів розробити загальнодержавну систему ефективних потоків металопродукції, що забезпечує мінімізацію транспортних витрат і підвищення ефективності виробництва окремих металургійних підприємств [58]:

1) Розробити і ввести в дію національну систему сприяння експорту, що включає зміцнення торгово-політичного положення країни, глобальної присутності на світовому ринку, формування дійсної системи фінансово-економічної підтримки експорту.

2) Встановити систему пільгових податків для інститутів, що беруть участь в довгостроковому пільговому кредитуванні заходів щодо технічного переозброєння і модернізації виробничих потужностей в цілях підвищення експортного потенціалу і конкурентоспроможності продукції.

3) Звільнити від сплати ввізних митних зборів імпорт технологічного устаткування, що купується для технічного переозброєння і підвищення експортного потенціалу.

4) Розробити програми зовнішньоекономічної діяльності підприємства з урахуванням фінансово-економічного стану, кон'юнктури внутрішнього і зовнішнього ринків, структури експорту і його рентабельності, заходу щодо підвищення конкурентоспроможності продукції.

Основними напрямами в зовнішньоторговельній діяльності виробників і експортерів будуть:

- постійне вдосконалення структури експорту відповідно до кон'юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків;

- пошук іноземних і внутрішніх інвестицій для компенсації недоліку оборотних коштів для випуску експортної продукції і здійснення заходів щодо підвищення її конкурентоспроможності;

- розробка і здійснення заходів щодо зниження витрат на виробництво і експорт металопродукції;

- освоєння нових схем зовнішньоторговельних операцій, включаючи кредитово-компенсаційні, лізингові і інші операції;

- пошук і освоєння нових ринків збуту для металопродукції в країнах Африки, що розвиваються, Тихоокеанського регіону і інших. Дослідження тенденцій і закономірностей зміни показників зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» вказують на необхідність активізації діяльності щодо виходу на закордонні ринки [59].

ТРЕТІЙ РОЗДІЛ

3.1 Загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки

Важливою перспективою експорту є те, що на закордонних ринках трубо прокату можна реалізувати величезні можливості одержання надходжень і прибутків. Міжнародний ринок, настільки більший за вітчизняний, що експорт є основним засобом зростання заводу. Провівши аналіз стану ринку трубо прокату, а також дослідивши тенденції розвитку її зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», виявимо основні можливості цього підприємства [60]. Проведемо аналіз конкурентного стану ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з точки зору його внутрішнього та зовнішнього середовища та можливостей його виходу на закордонні ринки за допомогою SWOT- аналізу (табл. 2.7).

Таким чином перед ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки трубо прокату виникають наступні першочергові труднощі та проблеми які потребують вирішення:

Застарілий механізм збутової системи. Складність цієї проблеми полягає у тому, що експортний відділ має вузьку спеціалізацію, порівняно з основними конкурентами, експортний відділ ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» потребує досить високий рівень витрат на функціонування, та має низьку ефективність.

Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей.

Таблиця 3.1

SWOT- аналіз «Дніпропетровський трубний завод»

Потенційні внутрішні сильні сторони Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів Ефективний менеджмент Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу Ефективні системи оцінки якості праці і підбору кадрів Молодий, висококваліфікований колектив	Потенційні зовнішні можливості Можливість виходу на нові ринки Розширення асортименту продукції Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі) Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку
Потенційні внутрішні слабкі сторони Відсутність власної збутової мережі Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей Погане відстеження процесу виконання стратегії Відсутність досліджень і розробок.	Потенційні зовнішні загрози Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва Повільний ріст ринку трубо прокату Зміна політичного курсу держави Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства Підвищення вимог споживачів до продукції

Складність полягає у тому, що завдяки вищому рівню модернізації виробництва цільові конкуренти мають додаткові переваги які виражаються у нижчий собівартості продукції [61,62].

ВАТ «ДТЗ» має значні недоліки, що зумовлює на деяких ринках, ціни вище ніж у конкурентів.

Погане відстеження процесу виконання стратегії. Ця проблема характеризується тим, що на ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» не існує спеціального підрозділу який займався відстеженням процесу виконання стратегії, та взагалі розробкою конкретних конкурентних стратегій.

Відсутність досліджень і розробок. Ця проблема характеризується тим, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» не займається розробками та дослідженнями щодо розробки альтернативних продуктів у сфері виготовлення труб. Це зумовлює необхідність купувати новітні технології за кордоном, що в свою чергу знижує прибутковість і конкуренті можливості заводу [63,64].

Після визначення потенційних внутрішніх сильних сторін, потенційних внутрішніх слабких сторін та потенційних зовнішніх можливостей, потенційних зовнішніх загроз для визначення можливостей ОАО «Дніпропетровський трубний завод» розробимо матрицю SWOT (Рис. ). При цьому при перетині розділів утворюються 4 поля:

«СТМ» (Сила та можливості), це поле представлене як найкращі можливості заводу, оскільки об'єднує потенційні зовнішні можливості з сильними сторонами;

«СТЗ» (сила та загрози) це поле представлене як можливості подолання зовнішніх загроз за рахунок сильних сторін заводу;

«СТМ» (слабкість та можливості) це поле представлене як можливості подолання слабких сторін за рахунок потенційних зовнішніх можливостей

«СТЗ» (слабкості та загрози ) це поле представлене як критичне положення заводу, при котрому слабкі позиції погіршуються загрозами його діяльності [65].

Таблиця 3.2

Матриця SWOT ОАО «Дніпропетровський трубний завод»

	Потенційні зовнішні можливості Можливість виходу на нові ринки Розширення асортименту продукції Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі) Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку	Потенційні зовнішні загрози Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва Повільний ріст ринку трубо прокату Зміна політичного курсу держави Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства Підвищення вимог споживачів до продукції
Потенційні внутрішні сильні сторони Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів Ефективний менеджмент Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу Молодий, висококваліфікований колектив	«СТМ» (Сила та можливості), Вихід на нові ринки Вертикальна інтеграція	«СТЗ» (сила та загрози) Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів
Потенційні внутрішні слабкі сторони Відсутність власної збутової мережі Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей Погане відстеження процесу виконання стратегії	«СТМ» (слабкість та можливості) Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів	«СТЗ» (слабкості та загрози) Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва Повільний ріст ринку трубо прокату Зміна політичного курсу держави Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства

Останньою змінною SWOT-аналізу аналіз привабливості міжнародних ринків за основними параметрами. (Табл. 9). Існує ряд перспективних ринків на які у перспективі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є можливість виходу. За допомогою матриці «Привабливість ринку -конкурентоспроможність» (матриця GE / Mc Kinsey ) проаналізуємо найбільш перспективні міжнародні ринки та виявимо найбільш перспективний ринок (Дивись додаток Г; Д )

Таблиця 3.3

Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії

Ознаки	Вага	Рейтинг	Зважений бал
Розмір ринку	0.10	4	0.40
Темпи росту	0.20	3	0.60
Конкурентна структура	0.15	3	0.45
Цінова політика	0.10	4	0.40
Рентабельність	0.30	5	1.50
Технологія	0.10	4	0.40
Соціальні фактори	0.05	3	0.15
Всього	1.00	-	3.90

Таким чином ринок трубо прокату Росії є найбільш привабливим тому, що середньозважений бал є найвищим з усіх проаналізованих ( Табл. 3.2). Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії є дуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження на новий ринок

3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії

Таким чином для ОАО «Дніпропетровський трубний завод» найкращим напрямком подальшого розвитку є поєднання внутрішніх сильних сторін та потенційних зовнішніх можливостей, тобто вихід на нові ринки та вертикальна інтеграція [66].

З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, визначених SWOT аналізом ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», стратегією збільшення експортної діяльності є вихід підприємства на російський ринок трубопрокату. Для ефективного виходу та позиціювання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії треба вирішити ряд проблем, без вирішення яких вихід заводу на ринок трубопрокату Росії не є доцільним. Таким чином стратегія виходу на ринок трубопрокату Росії має наступні пункти:

Розробка альтернативного механізму збутової системи

Підвищення інтенсивності модернізації виробничих потужностей

Запобігання виходу на ринок конкурентів із нижчими витратами

Підвищення ефективності відстеження процесу виконання стратегії

Впровадження досліджень і розробок в сфері трубної продукції

Визначивши основні елементи конкуренції на ринку трубо прокату Росії, можна зробити висновок, що для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найкращою стратегією виходу на ринок трубо прокату Росії є стратегія «Синергізму», тому що вона вирішує всі вище згадані проблеми на перетворює потенційних конкурентів на партнерів тим самим заощаджує фінансові ресурси та максимізує прибуток [67].

Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках.

Стратегія синергізму припускає підвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного використання ресурсів (синергія технологій і витрат, сумісний збут, синергія планування і управління).

Синергетичний ефект найяскравіше виявляється на рівні портфельної (корпоративною) стратегії. Синонімами поняття «синергізм» є «стратегічний важіль», «взаємозв'язки», «раціоналізація», «вартісна перевага».

Ринковими умовами використання даної стратегії є сумісне володіння ресурсами і сферами діяльності, або добровільне об'єднання зусиль. Саме на синергетичний ефект посилаються менеджери, обгрунтовувавши необхідність придбання або злиття підприємств.

Дана стратегія лежить в основі створення різних союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як на національному, так і на міжнародному рівні. У національних масштабах результатами такої стратегії є створення маркетингових мереж різного вигляду, які дозволяють використовувати синергетичний ефект взаємодії виробництва і збуту. Отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках, тобто об'єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з заводом лідером ринку трубо прокату Росії (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Ринок сталевих труб Росії

Якщо враховувати що,сумарне виробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60% [68]. То при продовженні такої тенденції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має змогу об'єднатись з ВАТ «Альметівський трубний завод» та об'єднати зусилля на нафтогазовому і чавунному сегменті ринку, тим паче, що ВАТ «Альметівський завод», за опублікованою інформацією що опублікована на офіційному сайті заводу «http://www.atz.ru» в останні роки має наміри розширювати сферу своєї діяльності. Таким чином з?єднання двох трубних заводів цілком можливе [69]. Після об'єднання ВАТ «Альметівський трубний завод» та ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна прогнозувати наступну конкурентну ситуацію:

Рисунок 3.2 Потенційна частка ринку ВАТ «Дніпропетровський трбний завод» на ринку труб Росії

З рисунку видно, що за рахунок об'єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на ринок має можливість охопити 4% ринку за рахунок сильних сторін, тобто нижчої ціни на продукцію [71].

Наступним заходом при об'єднанні ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та ВАТ «Альметівський трубний завод» є розробка альтернативного форми управління експортною діяльністю. При з'єднанні двох бізнес одиниць розробка альтернативного механізму збуту буде будуватися на спільній формі управління експортною діяльністю який буде включати в себе наступні функції:

Рисунок 3.3 Альтернативні організаційні форми управління експортною діяльністю ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

- проводити експортні операції від свого імені і за свій рахунок;

- регулювати сфери експортної діяльності засновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);

- розробляти спільні стратегії експортної політики;

- організовувати рекламну компанію;

- проводити маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

- оцінювати конкуренцію та рівень цін;

- приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

- підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників з країн збуту продукції;

- оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою [72]. Вона практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою. Спільне збутове підприємство може за згодою засновників реалізовувати ще і продукцію інших підприємств (а не лише підприємств-засновників) та займатись будь-яким іншим видом діяльності. При цьому діяльність фірми націлена на отримання прибутку. Таким чином

3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ на нові міжнародні ринки

Для успішного виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки а також закріплення своїх позицій на тих ринках де завод вже позиціонує, на сам перед треба визначити фактори, що впливають на конкурентну позицію заводу, та відшукати заходи досягнення конкурентних переваг за ознаками [73]. Проаналізуємо фактори забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та розробимо заходи для їх досягнення (Табл. 3.1)

Таблиця 3.4

Ресурсні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Фактори	Заходи досягнення конкурентних переваг
1. Постачальники	Постійний аналіз конкурентного середовища при виборі постачальників
2. Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів	Проведення централізованої закупівлі великих партій, що знижує витрати та дає можливість доступу до якісної і дешевої сировини
3. Облік і аналіз використання всіх видів ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу та оптимізація ефективності використання ресурсів	Економія ресурсів є пріоритетним напрямом діяльності підприємства, фактором конкурентної переваги

Таблиця 3.5

Технічні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Фактори	Заходи досягнення конкурентних переваг
1. Обладнання	Збільшення відносної ваги прогресивного технологічного обладнання, зниження його середнього віку
2. Якість виготовлення товару	Застосування сучасних методів контролю і стимулювання якості для утримання конкурентної переваги

Таблиця 3.6

Управлінські фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Фактори	Заходи досягнення конкурентних переваг
4.1. Менеджери	Збільшення відносної ваги кваліфікованих і конкурентоспроможних менеджерів
4.2. Організація постачання сировини	Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни за всім циклом руху виробничого процесу
4.3. Функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) підприємства	Висока кваліфікація персоналу, застосування наукових методів управління
4.4. Функціонування системи управління якістю на підприємстві	Система управління якістю повинна відповідати стандартам якості як України, так і міжнародним.

Таблиця 3.7

Ринкові фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

5.1. Доступ до ринку ресурсів, необхідних підприємству 5.2. Доступ до ринку нових технологій	Для отримання переваги необхідно постійно вивчати параметри ринку на вході системи (організації), а для її збереження - проводити моніторинг ринкової інфраструктури
5.3. Ексклюзивність реклами товарів організації	Підвищення кваліфікації працівників відділу реклами і забезпечення достатнього фінансування реклами
5.8. Прогнозування політики ціноутворення і ринкової інфраструктури	Проведення постійного аналізу дії законів попиту, пропозиції, конкуренції на ринку трубо прокату

Таблиця 3.8

Ефективність функціонування підприємства як фактор забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

6.1. Показники доходності (за показниками рентабельності продукції, виробництва, капіталу, збуту)	Економічні показники визначають якість функціонування ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» за всіма аспектами і напрямами, тому для утримання переваг підприємство повинне підвищувати науковий рівень управління. Рівні доходності, використання капіталу і фінансової стійкості функціонування підприємства визначаються індивідуально. Чим вища сила конкуренції в галузі, тим менша доходність і собівартість товарів, але вища інтенсивність і якість товарів. Конкуренція є також фактором підвищення ефективності використання всіх ресурсів
6.2. Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу)
6.3. Фінансова стійкість функціонування підприємства

Таблиця 3.9

Структурні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Структурні внутрішні фактори	Заходи досягнення конкурентних переваг
1.1. Виробнича структура підприємства	Проектування діяльності підприємства на основі гнучких виробничих систем, автоматизованих модулів та систем
1.2. Місія підприємства	Місія містить оригінальну ідею -досягти високоговпізнаності та підвищення надійності репутації.. Цінностями заводу є: відповідальність, порядність, постійне зростання та командний підхід
1.3. Організаційна структура	Побудова організаційної структури на основі дерева цілей підприємства з горизонтальною координацією всіх робіт менеджерів.
1.4. Облік і регулювання виробничих процесів	Автоматизація обліку, дотримання принципів пропорційності, неперервності, паралельності, ритмічності протікання окремих процесів
1.5. Персонал	Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікація і створювати умови для просування, мотивування якісної та ефективної праці з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу
1.6. Інформаційна та нормативно-методична база управління	При проектуванні і розвитку структур в інформаційній системі використовувати якісну інформацію і нормативно - методичні документи

Планування міжнародної діяльності будь-якої організації пов'язане із оцінкою зовнішнього середовища, визначення майбутніх світових можливостей і небезпек та формуванням міжнародних цілей і стратегій підприємства. Важливим етапом для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на закордонні ринки є вибір стратегії експортної діяльності. При чому внутрішні та зовнішні стратегії заводу повинні взаємодоповнюватися, а не виключати одна одну [74].

Існує багато стратегічних альтернатив, від правильності вибору однієї чи декількох стратегій залежить чи буде компанія конкурентною та успішною, чи так і не досягне зростання. Розглянемо альтернативні стратегії виходу на міжнародні ринки трубопрокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»:

Залежно від особливостей конкуренції на міжнародних ринках для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна використовувати такі види стратегій: концентрація на цільовому ринку та локальна інноваційна діяльність. Ці дві стратегії притаманні для насичених конкурентних ринків: у першому випадку потрібно підвищувати якість продукції, знижувати ціну і концентрувати зусилля на окремих сегментах чи ринках (ця стратегія спочатку використовувалась ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при концентрації зусиль, ця стратегія є обмеженою, тому використовується локальна інноваційна діяльність - вона стимулює подальше підвищення якості товару, зниження його собівартості. Ця стратегія є складною, наукоємною і дорогою, оскільки вимагає застосування всіх інструментів підвищення конкурентоспроможності, пошук конкурентних переваг і способів диференціації [75].

Із запропонованих стратегій М. Портера доцільними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегії мінімізації витрат і стратегія диференціації. Перша забезпечує захист від дії конкурентних сил. Друга допоможе завоювати нових споживачів - широкий асортимент зможе найкращим чином задовольнити старих споживачів приєднати нових, таким чином догнати конкурентів.