Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегія організаційного розвитку зовнішньоекономічної діяльності

Зміст

• Вступ
• Розділ 1. Теоретичні основи організаційного розвитку підприємства
• 1.1 Сутність та еволюція поняття організаційний розвиток підприємства
• 1.2 Загальні засади управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства
• Розділ 2. Оцінка організації зовнішньоекономічної діяльності в корпорації "Рошен"
• 2.1 Характеристика господарської діяльності корпорації "Рошен"
• 2.2 Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві
• 2.3 Оцінка зовнішньоекономічних операцій підприємства
• Розділ 3. Стратегія організаційного розвитку зовнішньоекономічної діяльності корпорації "Рошен"
• 3.1 Проблеми організаційного розвитку ЗЕД в корпорації "Рошен"
• 3.2 Напрямки організаційного розвитку ЗЕД підприємства
• 3.3 Визначення ефективності запропонованих заходів щодо організаційного розвитку ЗЕД
• Висновки
• Список використаних джерел
• Додатки

Вступ

Сучасні підприємства різних галузей функціонують за умов невизначеності та динамічності соціально-економічного середовища. Із упровадженням сучасних інформаційних та комунікаційних технологій послаблюється організаційна стабільність підприємств, а це спрямовує їх на пошук та формування організаційних структур, що дають змогу перебудовувати їхню діяльність.

Концепція організаційного розвитку як нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом передбачає розширення коопераційних зв'язків між конкурентами, постачальниками і споживачами. Прогрес інформатики, автоматизація виробництва та управління на основі широкого використання обчислювальної техніки і засобів телекомунікації змінили традиційні уявлення про межі підприємств і зробили малоефективними ті з них, які базувалися на структурах, що забезпечували їхню замкненість (ієрархічних, механістичних, бюрократичних).

Головною характеристикою організації майбутнього має бути постійне пристосування до динамічного зовнішнього середовища, що передбачає високу гнучкість, прихильність до індивідуумів, переважне використання командної праці, висока внутрішня конкурентоспроможність, прагнення до диверсифікації. Зазначені характеристики взаємозв'язані і за відповідної інтеграції є засобом досягнення ефективності підприємства. Можливості досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від зовнішніх умов. Отже, перехід до нової концепцій управління - організаційного розвитку є актуальним і необхідним для ефективної роботи підприємства за сучасних умов.

Внаслідок термінологічної неясності виникають труднощі щодо застосування даного визначення до дослідження конкретної організації, оскільки не зрозуміло, що під ним розуміється. Вивченням даного поняття займаються такі відомі вчені як: Бажан Л.І., Бакаєв О.О., Василенко В.А., Грищенко В.І., Джой-Меттьюз Дж., Джон Пол Джонс, Дуглас МакГрегор, Кеннет Бенн, Курт Левін, Лавриненко В.В., Леланд Бредфорд, Маслєннікова Н.А., Меггинсон Д., Рональд Ліппіт, Сесіл Белл, Сюрте М., Тоцький В.І., Уєндел Френч. Однак, дане питання потребує подальшого дослідження в напрямку аналізу, виділення та систематизації концепцій поняття організаційний розвиток.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів організаційного розвитку сучасного підприємства в сфері зовнішньоекономічної діяльності.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

вивчити теоретичні основи організаційного розвитку та менеджменту зовнішньоекономічної діяльності;

здійснити аналіз організації зовнішньоекономічної діяльності корпорації "ROSHEN";

обґрунтувати напрямки організаційного розвитку зовнішньоекономічної діяльності корпорації "ROSHEN".

Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти формування системи маркетингової інформації в умовах конкретного підприємства.

Об'єктом дослідження є кондитерська корпорація "ROSHEN".

Для досягнення поставленої мети використано систему загальнонаукових та специфічних методів дослідження: економіко-статистичні методи; методи системного, статистичного й графічного аналізу, експертних оцінок.

зовнішньоекономічний корпорація управління менеджмент

Розділ 1. Теоретичні основи організаційного розвитку підприємства

1.1 Сутність та еволюція поняття організаційний розвиток підприємства

У сучасних дослідженнях проблеми організаційного розвитку підприємства часто використовують терміни "розвиток", "стратегія розвитку", "розвиток організації", розуміючи під цим занадто широке коло питань щодо організаційних змін, структур та нововведень.

У загальному вигляді термін "розвиток" означає процес закономірної зміни, переходу з одного стану в інший, більш досконалий; перехід від старого якісного стану до нового, від простого до складного, від нижчого до вищого [9]. Інше визначення розвитку представляє його, як незворотну, направлену, закономірну зміну матерії та свідомості, їх універсальну властивість; у результаті розвитку виникає новий якісний стан об'єкту - його складу чи структури.

В загальному під розвитком розуміють надбання нової якості, яка зміцнює життєздатність підприємства у умовах змін середовища [3, с.16]; вивільнення прихованих можливостей і потенціалу. Розвиток - це вдосконалення чи поліпшення організаційної складової об'єкта або послідовний рух до досконалішого, складного чи розвинутого стану чи реалізації потенційних можливостей [7, с. 20]. З погляду макроекономічного підходу економічний розвиток характеризується зміною ринкової та виробничої кон'юнктури за тривалий час, впродовж якого значну роль відіграють інвестиційні, інноваційні, технічні та технологічні фактори економіки, а також фактори економічної власності і господарського механізму [2, с.5] та являє собою процес функціонування та еволюції економічної системи в довгостроковому періоді, що відбувається під впливом економічних суперечностей, потреб та інтересів.

Отже, розвиток - це зміни, що зумовлені об'єктивною необхідністю суспільного поступу; це процес, який є результатом послідовних дій, що поступово приводять організацію до кількісного і якісного зростання. Залежно від динаміки тенденцій кількісних і якісних змін розвиток можна характеризувати як стійкий, поступовий (еволюційний); інтенсивний та стрибкоподібний (революційний).

Визначальним моментом розвитку організації є стійкість як здатність системи зберігати свій працездатний стан у досягненні запланованих результатів за наявності різних збурювальних впливів. Стійкий розвиток можливий лише за відсутності економічного росту. Кількісне збільшення обсягів виробництва економічних благ характеризує економічне зростання, яке за умови набуття нової якості характеризує розвиток. Економічне зростання можна визначити як стійкий процес росту виробничих можливостей підприємства. Ситуація, яка характеризується тенденціями, протилежними економічному зростанню, відповідає економічному спаду. Еволюційний розвиток є результатом поступових об'єктивних змін, яким організація може протидіяти за рахунок активізації внутрішнього потенціалу. Революційний розвиток зумовлений стрімкими змінами та залученням зовнішніх ресурсів для отримання нової якості.

Теоретична складність чіткого визначення поняття "розвиток організації" може бути обґрунтована різними поглядами на цілі розвитку організації представниками різних організаційних теорій [10]. Організаційний розвиток може бути розглянутий як комплекс, що включає в себе базові цінності та принципи; набір концепцій і моделей, які становлять теоретичне підґрунтя організаційного розвитку; велику кількість методик і інструментів, за допомогою яких програми організаційного розвитку реалізуються на практиці. Представники течії організаційного розвитку можуть бути умовно розділені на дві групи ї з одного боку, дослідження та практика лабораторного тренінгу, а з іншого ї аналіз діяльності організації і систем зворотного зв'язку.

Лабораторний тренінг як особливий вид тренінгу управлінського персоналу розвивається, починаючи з сорокових років двадцятого століття в СТТТА. Піонерами в цій сфері були Кеннет Бенн, Курт Левін, Леланд Бредфорд і Рональд Ліппіт. Перші тренінги за своїми методиками вони проводять у 1946 році, а вже в 1947 році Бенн, Бредфорд і Ліппіт (Курт Левін помер на початку 1947 року) створюють Національну Лабораторію Тренінгу групового розвитку. Основна ідея лабораторного тренінгу полягала, по-перше, у підході до навчання та розвитку навичок через безпосередню діяльність, а по-друге проведенні тренінгів в умовах, які відрізняються від звичного робочого оточення учасників, у спеціальних тренінгових групах (названих Т-групами), учасники яких раніше не зустрічалися один з одним. Набуття і вдосконалення навиків в Т-групах дійсно здійснювалося швидко і ефективно, проте отримані вміння було досить важко перенести і почати використовувати у звичному робочому контексті.

У 1957 році Дуглас МакГрегор і Джон Пол Джонс, вперше в історії організаційного розвитку, створюють на підприємстві Union Carbide невелику внутрішню консалтингову групу, що працює з лінійними менеджерами і використовує тренінгові практики, аналогічні тим, що застосовувалися в NTL. їх дослідження, проведені на підставі аналізу роботи консалтингової групи, стали істотним внеском у становлення теорії організаційного розвитку.

Сам термін "організаційний розвиток", мабуть, вперше стали вживати Роджер Шеппард і Роберт Блейк в 1957-1959 рр. Шеппард і Блейк проводили експерименти з навчання персоналу в трьох регіональних відділеннях Esso Standard Oil, в результаті яких вони прийшли до висновків, які багато в чому визначили подальший напрямок розробки моделей організаційного розвитку. Дослідження Шеппарда і Блейка показали необхідність підтримки та активної участі топ-менеджерів для ефективного впровадження програм оновлення організації та розвитку персоналу, виявили важливу роль міжгрупових відносин у діяльності організації і встановили низьку ефективність тренінгу поза межами повсякденного робочого контексту співробітників. Після експериментів Шеппарда ї Блейка стало очевидним, що ефективна програма організаційного розвитку має проводитися на всіх рівнях організації, починаючи з найвищого, і особливу увагу необхідно приділяти процесам і взаємодії між робочими групами [17].

Інше джерело концепцій і практик організаційного розвитку - дослідження аналізу діяльності організації та систем зворотного зв'язку. Практично одночасно з розвитком методик лабораторного тренінгу група дослідників у Центрі Вивчення Даних (Survey Research Center) Мічиганського Університету почала застосовувати модель аналізу діяльності Курта Левіна для вивчення функціонування організацій. Ренсіс Лайкерт і Флойд Манн проводили в Detroit Edison глобальне широкомасштабне дослідження діяльності організації, систематично забезпечуючи зворотний зв'язок з усіма відділами, в яких здійснювався збір даних. Отримання відділами та робочими групами відомостей про їхню власну діяльність сприяло підвищенню ефективності роботи груп і вдосконаленню самої системи аналізу організаційної діяльності та зворотного зв'язку.

У 1964 році була створена OD Network - міжнародна організація, що об'єднує практиків організаційного розвитку з усього світу. Приблизно в той же час в Американській Академії Менеджменту було відкрито відділення організаційного розвитку. Гордон Ліппітт описує оновлення організації як "процес пропозиції, створення та зберігання під контролем таких необхідних змін, які дають можливість організації стати та залишитися життєздатною, пристосуватися до нових умов, вирішувати проблеми, робити висновки із свого досвіду" [18]. Уєнделом Френчем та Сесілом Беллом організаційний розвиток визначається як "довготривала робота по вдосконаленню процесів вирішення проблем та оновлень в організації шляхом ефективнішого спільного регулювання культурних постулатів організації - при особливій увазі до культури всередині формальних робочих груп - за допомогою агента змін, чи каталізатора, - використовуючи теорію та технологію прикладної науки про поведінку, що включає вивчення діями". Культура, що пов'язана із соціальною системою організації - це переважаючі норми поведінки, відчуттів, відносин та цінностей людей, що працюють в організації.

Формальні робочі групи вважаються головним об'єктом діяльності по організаційному розвитку. Подібна група складається із керівника та його підлеглих. Як стверджують Френч та Белл, "більша частина діяльності по розвитку управляючих зосереджується на окремому менеджерові чи майстрові - а не на його робочій групі". На відміну від цього, концепція організаційного розвитку зосереджує увагу на всій робочій групі.

Агент змін, чи каталізатор, використовується для того, щоб примусити різних людей в організації звернути увагу на такі питання, як відношення до різних аспектів організації та управління; визначення того, що саме заважає виконувати роботу; яким чином можна виконати роботу більш ефективно і т.д. [19].

Як правило, поштовхом до змін є кризові ситуації. Зміни в стратегії, виробничих процесах, структурі і культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді дрібних кроків або ж радикально, у вигляді великих стрибків. Відповідно може йтися про "еволюційну" та "революційну" моделі змін.

У 1991 році американські спеціалісти з менеджменту М. Хаммер та Дж. Чампі в основних рисах сформулювали концепцію реінжинірингу бізнесу ("революційну" модель змін). На їхню думку, господарський реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів.

Результатом цього є різке (на порядок) поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування і термінів.

Організаційний розвиток ("еволюційна" модель змін) ґрунтується на концепції планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальної системи із залученням великої кількості учасників. Організаційний розвиток може бути визначений як довготерміновий, ретельний, всеохоплюючий процес зміни і розвитку організації (підприємства) і людей, що працюють у ній.

На думку, Паніної О.М., організаційний розвиток ї це сукупність теоретичних концепцій і практичних прийомів, спрямованих на те, щоб допомогти організації отримати більшу гнучкість і адаптуватися до змін, а менеджерам ї засвоїти необхідні для цього навички [11].

Лавриненко В.В. та Тоцького В.І. стверджують, що організаційний розвиток виявляється в удосконаленні структурних характеристик як усередині підприємства, коли там відбуваються реструктуризація, реінжиніринг, впроваджуються мережоподібні або віртуальні принципи функціонування, так і в його зовнішній політиці, коли йдеться про розгортання інтеграційних процесів з огляду на специфіку ринку, посилення конкурентної боротьби тощо [13, с.8].

Висновки. Класичні концепції та визначення організаційного розвитку виходили з того, що основне завдання фахівців з організаційного розвитку полягає в тому, щоб допомогти організації вирішити проблеми, що перешкоджають ефективному використанню людських ресурсів, створити організаційне середовище, яке сприяє розвитку і самовдосконаленню кожного співробітника організації і досягти більш успішного і продуктивного функціонування організації в цілому. У сучасних концепціях організаційного розвитку акцент робиться на максимальній інтеграції індивідуальних потреб та інтересів співробітників та цілей і завдань організації в цілому, а також на створенні кроскультурних структур, систем і процесів, які забезпечували б можливість постійного покращення діяльності організації.

1.2 Загальні засади управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

Відповідно до ст.1 Закону України "Про зовнішньоекономічну діяльність” від 16 квітня 1991 р., зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД) - це діяльність суб'єктів господарської діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, побудована на взаємовідносинах між ними, що має місце як на території України, так і за її межами [1].

Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є результатом визначених управлінських дій: прогнозування і планування, організації, мотивації, керівництва, контролю і т.д.

Звичайно, всі зазначені функції менеджменту в зовнішньоекономічній діяльності мають істотні особливості. Скажімо, у процесі планування варто враховувати міждержавні відносини, що впливають на вибір партнерів. Маркетинг зовнішньоекономічної діяльності базується на вивченні міжнародних ринків, особливостей запитів іноземних клієнтів, просування товарів і послуг на закордонні ринки здійснюється з урахуванням місцевих традицій і численних обмежень і т.д. По-іншому виглядає і функція організації в зовнішньоекономічній діяльності. Наприклад, перед підприємством, що виходить на закордонні ринки, відразу ж виникає запитання: створювати за кордоном свої підрозділи чи шукати там закордонних посередників? Це специфіка організації зовнішньоекономічної діяльності, оскільки внутрішні ділові операції організовувати набагато простіше і менш ризиковане.

Схожі проблеми виникають і в інших аспектах управління зовнішньоекономічною діяльністю. Це в результаті приводить до того, що із загальної системи управління рано чи пізно при збільшенні обсягу міжнародних операцій виділяється порівняно відособлена підсистема управління (менеджменту) зовнішньоекономічною діяльністю.

Процес планування експортної політики підприємства в свою чергу складається з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами експортної діяльності підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

що і коли експортувати;

в яких умовах належить здійснювати експорт;

які ресурси має підприємство для здійснення експорту;

якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД;

який результат очікується від експорту (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка, тощо).

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева цілей".

2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.

5. Готується остаточний стратегічний план експортної діяльності фірми.

6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації експортної стратегії підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.

Можливі три типи експортної стратегії розвитку підприємства:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на нових ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження цін в порівнянні з конкурентами, підвищення якості товарів.

2. Диференціація продукту. Експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, або налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської кон'юнктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.

Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в експортній діяльності важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції. яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

В міжнародній практиці виділяють 4 види СГП: "Знак питання", "Зірка", "Дійні корови", "Собаки" (рис. 1.1).

Якщо продукт знаходиться в сегменті "Знак питання", то для нього характерні високі темпи росту збуту і відносно низька частка ринку. Для сегменту товарів "Зірка" характерні високі темпи росту збуту і велика частка ринку. Ці товари вважаються лідерами. "Дійні корови" характеризуються невисокими темпами росту збуту і високою часткою ринку. Для "Собак" характерні низькі темпи росту збуту і невелика частка ринку.

Всі види СГП взаємопов'язані між собою і в цьому взаємозв'язку впливають один на одного і на розвиток підприємства в цілому. Тому, плануючи свій господарський портфель, підприємство повинно постійно тримати в полі зору становище кожного свого СГП на ринку і забезпечувати оптимальне співвідношення між ними в портфелі. Довготривале відхилення від оптимальної збалансованості в портфелі може привести до кризисного стану підприємства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Матриця "Бостон консалтинг груп” [16, с.156]

Важливими показниками планування експорту на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних операцій; асортимент експортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

У міжнародному маркетингу існують різноманітні способи й форми реалізації товарів на зовнішньому ринку. Вибір міжнародних стратегій і форм збутової діяльності передбачає вирішення питання: яким чином доцільніше встановити контакт зі споживачем на зовнішньому ринку. Для реалізації своїх товарів підприємство має, по-перше, знайти метод виходу на зовнішній ринок, по-друге, вибрати спосіб розподілу товарів на ньому. У зарубіжній і вітчизняній економічній літературі можна виділити декілька альтернативних стратегій виходу на зовнішній ринок (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок [8, с.47]

Вибір стратегії залежить від фінансових можливостей та цілей підприємства, виду й конкурентоспроможності продукції, правових обмежень зарубіжних країн. Кожна з наведених стратегій відрізняється за обсягам вкладання ресурсів у зовнішній ринок, рівнем ризику при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності та рівнем контролю над проведенням операцій на цьому ринку. Більшість підприємств віддає перевагу експорту своєї продукції, оскільки цей варіант потребує відносно невеликих капіталовкладень.

Розподіл є одним з елементів комплексу міжнародного маркетингу, тому підприємство має приймати рішення щодо вибору між стратегіями стандартизації та адаптації політики розподілу. Здійснюючи стандартизацію, підприємство обирає єдину стратегію збуту продукції на зовнішньому ринку й реалізує свої товари єдиним способом на всіх зовнішніх ринках. Проте наявність певних обмежень може перешкоджати ефективній реалізації такої стратегії. Такими обмежувальними факторами можуть бути:

? відмінність у доступності й наявності каналів розподілу, роздрібних організацій, ефективності транспортної мережі зарубіжних країн;

? різні системи та структури розподілу на кожному зовнішньому ринку, які розвиваються й змінюються досить повільно;

? розмір і темпи зростання ринку;

? характеристика самого товару, особливо коли товар короткого терміну зберігання, вимагає до - або після продажного обслуговування;

? ризик ведення діяльності на зовнішньому ринку, нормативні акти та законодавчі обмеження тощо.

Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності пов'язаний із застосуванням загальних ідей і концепцій менеджменту у всіх формах зовнішньоекономічної діяльності (експорті й імпорті товарів і послуг, лізингових операціях, прямому інвестуванні і т.д.). Сутність менеджменту зовнішньоекономічної діяльності полягає в комплексному дослідженні та моделюванні міжнародного середовища у поєднанні з налагодженою взаємодією всіх підрозділів і посадових осіб організації/установи в інтересах продуктивного досягнення визначених зовнішньоекономічних стратегій. [8, с.10]

Отже, звернімо увагу на такі три ключові моменти. По-перше, менеджмент ЗЕД є визначеним процесом, що, насамперед, включає вивчення і проектування елементів міжнародного середовища: закордонних партнерів, рівня цін, митних правил, міжнародних норм і звичаїв та ін. У цій частині акцент робиться не тільки на аналіз та оцінку майбутніх міжнародних операцій, але і на проектування взаємовідносин з урахуванням визначених процедур. Цей елемент менеджменту становить майже половину чинників успіху в міжнародному бізнесі.

По-друге, необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках. Тому менеджмент ЗЕД, безумовно, включає і зусилля інших працівників у просуванні товарів фірми на зовнішні ринки. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам зовнішньоторговельного контракту, є важливою ланкою функції контролю в менеджменті ЗЕД. У випадку досягнення успіху на міжнародному ринку згаданий керівник служби контролю повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники ЗЕД.

По-третє, потрібно наголосити на продуктивному досягненні всією організацією обраних зовнішньоекономічних цілей. Це значить, що критерієм якості менеджменту ЗЕД є не тільки успіх сам по собі (досягнення цілей), але і ціна цього успіху (витрати ресурсів, продуктивність). [8, с.11]

Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності тісно пов'язаний із міжнародним менеджментом. Останній є не що інше, як управління транснаціональними компаніями. Оскільки зовнішньоекономічна діяльність включає взаємодію національних і транснаціональних компаній, то вона передбачає взаємодію зовнішньоекономічних підрозділів із міжнародними відділеннями багатонаціональних корпорацій. При цьому для транснаціональних компаній пріоритетне значення має універсальний міжнародний підхід, а дії в кожній із країн є наслідком цього підходу.

Розділ 2. Оцінка організації зовнішньоекономічної діяльності в корпорації "Рошен"

2.1 Характеристика господарської діяльності корпорації "Рошен"

Кондитерська корпорація "ROSHEN" - лідер національного ринку кондитерських виробів. Близько 25% всіх вітчизняних солодощів випускається на фабриках корпорації - Київській, Вінницькій, Маріупольскій і Кременчуцькій.

З 2001 року корпорація "ROSHEN" набула міжнародного статусу: до її складу увійшла Ліпецька кондитерська фабрика "Ліконф" (Росія) а в 2013 році - Клайпедська кондитерська фабрика (Литва).

Також до складу корпорації входять масломолочний комбінат "Бершадьмолоко" та "Літинський племзавод", які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною.

Більше 200 різновидів цукерок, шоколаду, вафель, мармеладу і тортів налічується в асортиментному кошику корпорації.

Продукція експортується до Росії, Казахстану, Узбекистану, Киргизстану, Азербайджану, Вірменії, Молдови, Естонії, Латвії, Литви, США, Канади, Німеччини, Ізраїлю та інших країн.

В 2015 році реалізація продукції корпорації "ROSHEN" склала більш, ніж 850 мільйонів доларів, що майже на 31% більше порівняно з 2014 роком. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції - 360 тисяч тон, що на 3% більше, ніж в 2014 році. Виробництво продукції українських фабрик Корпорації складає 155 тисяч тон кондитерської продукції, що на 3% більше порівняно з даними показниками 2014 року.

Виробничі об'єкти кондитерської корпорації "ROSHEN" сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000: 2005. На підприємствах корпорації "ROSHEN" працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001: 2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації "Сертифікатів відповідності".

Кременчуцька кондитерська фабрика додатково сертифікована відповідно до вимог корпоративного стандарту IFS.

Всі кондитерські фабрики корпорації "ROSHEN" забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та запуском високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції "ROSHEN".

Найпотужнішим підприємством кондитерської корпорації "ROSHEN" є Київській кондитерській фабриці ім.К. Маркса.

На сьогодні асортимент підприємства нараховує більше 100 найменувань кондитерських виробів, серед яких шоколад, цукерки, торти, печиво, мармелад.

У 2000 році на Київській кондитерській фабриці ім. К. Маркса введено в експлуатацію італійську лінію з виробництва крекерів, потужністю до 1 т на годину. 2001 року на фабриці встановлено сучасні повністю автоматизовані німецько-італійські лінії з виробництва шоколадних цукерок з лікерними та кремовими начинками. У 2002 році на цих лініях було розпочато виробництво нових серій шоколадних цукерок у коробках "Маргарита" і "Монте-Кристо". А в 2004 році фабрика на нових німецько-італійських лініях почала виробництво ексклюзивних шоколадних цукерок в коробках "Вар'єте" "Ренуар", "Трюфель Рошен", "Барокко", "Версаль". У 2013 році була запущено нову італійську лінію із виробництва двошарового пісочного печива з кремовим прошарком "Смуглянка", "Ідилія" та ін. Протягом двох останніх років на фабриці свідомо створювали сучасну ділянку для виробництва шоколадних мас, забезпечену повним комплектом найсучаснішого автоматизованого технологічного устаткування від Швейцарського виробника, і вже в кінці 2013 року фабрика подарувала справжнє свято всім тим, хто чекав на появу елітного плиткового шоколаду "ROSHEN" Classiс.

На підприємстві розроблена та впроваджена система якості. 2005 року Київську кондитерську фабрику сертифіковано відповідно до системи якості ISO 2001: 2000. А у березні 2014 року фабрика отримала сертифікат відповідності вимогам міжнародного стандарту ISO 22000: 2005.

Сьогодні на підприємстві випускають 40 тонн готової продукції на добу. У кожного виду продукції є свій відданий покупець. І нічого дивного в цьому немає, адже достатньо одного разу спробувати продукцію компанії, щоб назавжди запам'ятати її вишуканий смак. Все це стало можливо завдяки правильній організації виробничого процесу та увазі, що приділяється якості продукції.

За цей час продукція ЗАТ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" що виходить під торговою маркою "ROSHEN" здобула добру репутацію серед споживачів і витримала конкуренцію по якості, ціні та смаковим якостям. Також не залишає байдужим споживача і упаковка продукції - яскрава, барвиста вона радує око і несе чудовий настрій кожному.

Високий попит на продукцію компанії зумовив перехід фабрики спочатку на дво, а згодом чотирьох змінний режим роботи.

Завдяки цьому виробнича потужність досягла до 65 тонн на добу. Але підприємство не зупиняється на досягнутому. Кожен сезон фабрика радує споживачів смачними новинками.

На фабриці функціонує багатоступенева система контролю якості - від перевірки борошна та інших складових, до тестування смакових характеристик кожної партії печива та вафель.

Якісні солодощі ЗАТ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" досягли визнання й поза межами України. Печиво та вафлі Торгівельної марки "Загора" люблять у Білорусії (Мінськ), Монголії (Улан - Батор), Литві (Каунас), Узбекистані (Ташкент), Казахстані (Астана, Караганда), Грузії (Тбілісі, Кутаїсі), Придністров'ї (Тирасполь), Росії (Москва, Санки - Петербург, Н. Новгород, Тамбов, Калінінград), а головне знають що на Україні є таке місто Кагарлик, в якому працюють люди, які якісно виконують свою роботу.

Нині на підприємстві діють такі дільниці, відділи та служби:

Ш Відділ головного механіка:

- ремонтно-механічний цех;

- ремонтно-будівельний цех;

- Енергомеханічна служба

- Сантехнічна ділянка;

Ш Відділ головного технолога:

- технічний відділ

- ділянка контрою сировини;

- лабораторія. відділ якості;

- виробничі цехи;

Ш Бухгалтерія;

Ш Відділ корпоративного розвитку;

Ш Фінансовий відділ;

Ш Відділ оплати праці;

Ш Інформаційно-обчислювальний відділ;

Ш Відділ постачання;

Ш Відділ виробництва;

Ш Відділ збуту і маркетингу;

Ш Транспортний відділ;

Ш Складське господарство;

Ш Юридичний відділ;

Ш Відділ кадрів;

Ш Відділ охорони праці і техніки безпеки.

Згідно з структурою управління, посадові особи представляють усі основні функції. Ці фахівці звітують безпосередньо Генеральному директору, директору з фінансово-економічних питань, директору комерційних питань і виробництва, головному інженеру, начальнику служби безпеки, начальнику лабораторії, начальнику відділу якості, головному технологу.

Стиль керівництва має централізований характер, тобто Генеральний директор бере безпосередньо участь у вирішенні щоденних питань та тих питань, які він вважає ключовими для управління виробництвом.

Використовуючи статті фінансової звітності - Балансу (ф. № 1) і Звіту про фінансові результати (ф. № 2) (Додатки А, Б), проведемо аналіз ефективності господарської діяльності підприємства.

Основні показники, які характеризують діяльність підприємства в 2013-2015 рр. представлено в таблиці (табл. 2.1).

Аналізуючи дані, представлені в табл. 2.1, бачимо, що виручка від реалізації у 2015 р. збільшилась порівняно з 2014 р. на 50373 тис. грн, або на 42,2 %, що пов'язано із зростанням обсягів виробництва і реалізації продукції.

Таблиця 2.1

Основні економічні показники господарської діяльності ЗАТ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"

Показники	Одиниця виміру	Роки	Відхилення 2014р. до 2013р.	Відхилення 2015р. до 2014р.
		2013	2014	2015	+/-	%	+/-	%
1. Чистий дохід (виручка)	тис. грн.	96469,8	119310,0	169683,0	22840,2	23,7	50373,0	42,2
2. Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	85083,4	97983,2	149427,0	12899,8	15,2	51443,8	52,5
3. Валовий прибуток	тис. грн.	11386,4	21326,8	20256,0	9940,4	87,3	-1070,8	-5,0
4. Чистий прибуток	тис. грн.	12797,6	22213,5	30228,0	9415,9	73,6	8014,5	36,1
5. Середньооблікова чисельність працівників	осіб	1510	1580	1588	70	4,6	8	0,5
6. Вартість активів, в т. ч.:	тис. грн.	47641,7	47641,7	58208,0	0,0	0,0	10566,3	22,2
необоротних		11553,6	11524,1	11715,0	-29,5	-0,3	190,9	1,7
оборотних		36088,1	38923,0	46493,0	2834,9	7,9	7570,0	19,4
7. Фондовіддача	грн.	8,35	10,3	14,5	2,0	23,7	4,2	40,2
8. Коефіцієнт оборотності оборотних активів	оборотів	2,67	3,3	3,6	0,6	24,0	0,3	10,3
9. Продуктивність праці	тис. грн. /чол.	63,9	75,5	106,9	11,6	18,2	31,4	41,5
10. Валова рентабельність господарської діяльності	%	13,38	21,8	13,6	8,4	-	-8,2	-37,7
11. Чиста рентабельність господарської діяльності,	%	15,0	22,7	20,2	7,6	-	-2,4	-10,8

В 2014 р. виручка збільшилась порінянно з 2013 р. на 22840,2 тис. грн., або на 23,7%. Загалом підвищення обсягів реалізації на підприємстві в 2015 році пояснюють активною маркетингово-збутовою політикою підприємства.

Собівартість реалізованої продукції за період 2014-2015 рр. зросла на 51443,8 тис. грн, або 52,5%, а за період 2013-2014 рр. - на 12899,8 тис. грн., або на 15,2%. Оскільки темпи зростання виручки від реалізації перевищували темпи собівартості реалізації, це позитивно відобразилось на валовому прибутку підприємства в 2014 році. В 2015 році темпи зростання собівартості реалізованої продукції перевищили темпи зростання виручки від реалізації продукції, тому це негативно відобразилось на валовому прибутку підприємства в 2014 році.

Від господарської діяльності в 2013 р. підприємство отримало валового прибутку на суму 11386,4 тис. грн, в 2014 р. - 21326,8 тис. грн., а в 2015 році - 20256 тис. грн. З отриманих даних можна судити про інтенсивність розвитку господарської діяльності підприємства, про покращення фінансового стану підприємства, про прибутковість діяльності. Все це свідчить про конкурентоспроможність продукції підприємства і ефективність роботи структурних підрозділів підприємства.

Чистий прибуток підприємства характеризується динамічним зростанням. Так в 2013 році підприємство мало чистий прибуток 12797,6 тис. грн., в 2014 році - 22213,5 тис. грн., а в 2015 році - 30228 тис. грн. За період 2013-2014 рр. темп його зростання склав 73,6%, а за період 2014-2015 рр. - 36,1%.

Вартість необоротних активів в 2014-2015 рр. зросла з 11524,1 тис. грн. до 11715 тис. грн, або на 1,7%. Вартість оборотних активів підприємства за досліджуваний період зросла на 7570 тис. грн., або на 19,4%. Зростання оборотних активів на підприємстві пояснюють необхідністю поповнення оборотних коштів внаслідок зростання обсягів господарювання.

Показники фондовіддачі вищі нормативу, що рекомендується спеціалістами (в межах 4,0). Тобто на одиницю фондів припадає більше одиниць продукції (в 2013 - 2015 рр. відповідно 8,4, 10,3 та 14,5). Зростання рівня фондовіддачі свідчить про підвищення ефективності використання основного капіталу підприємства

В 2015 році чисельність всього персоналу становила 1588 осіб, за досліджуваний період персонал збільшився на 78 осіб, або на 5,2%.

Валова рентабельність господарської діяльності (визначається як відношення валового прибутку до собівартості реалізації) по роках зростала, так у 2013 р. вона склала 13,4 %, в 2014 р.21,8 %, а в 2015 р.13,6%.

Чиста рентабельність господарської діяльності (визначається як відношення чистого прибутку до собівартості реалізації) на підприємстві в 2013-2015 рр. складала відповідно 15%, 22,7% і 20,2%. Це означає, що з кожної гривні, вкладеної у виробництво продукції підприємство в 2015 році отримувало більш ніж 20 коп. чистого прибутку.

Таким чином, результати аналізу основних показників діяльності підприємства за 2013-2015 рр. свідчать в цілому про задовільне становище підприємства. Це обумовлено, перш за все, забезпеченням виробництва основними і оборотними коштами, висококваліфікованим персоналом, конкурентоспроможністю продукції внаслідок економії на масштабах виробництва.

2.2 Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Зовнішньоекономічна діяльність КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснюється на основі наступних нормативів:

Статуту;

Закону України "Про зовнішньоекономічну діяльність";

основних положень міжнародного приватного права в частині організації й здійснення торгових операцій, матеріально-правових норм міжнародної купівлі-продажу;

законодавства, що регулює митні норми ввозу й вивозу товарів;

положення про порядок ліцензування операцій у зовнішньоекономічних зв'язках;

порядку експорту й імпорту окремих товарів загальнодержавного призначення;

антидемпінгового законодавства;

порядку здійснення лізингових і бартерних операцій;

правил страхування вантажів зовнішньої торгівлі;

господарських договорів на здійснення експортних і імпортних операцій.

В КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" основні функції в сфері управління зовнішньоекономічною діяльністю здійснює відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ), що складається з 8 осіб. Структуру ВЗЕЗ КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура ВЗЕЗ КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"

У веденні ВЗЕЗ знаходяться питання експорту й імпорту продукції, сировини і послуг підприємства. Також відділ займається безпосередньою розробкою контрактів на експорт продукції дилерам за кордон.

Організація експортної діяльності КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснюється шляхом використання дилерської мережі.

Для ефективної роботи з іноземними партнерами розроблене "Положення про дилерську мережу". Договори укладаються таким чином, що дилер приймає на себе зобов'язання провадити ритмічні закупівлі протягом усього року. Зараз реалізацією продукції заводу займається близько 15 постійних дилерів, в таких країнах як:

СНД: Росія, Білорусія, Молдова, Вірменія, Грузія, Азербайджан, Казахстан, країни Прибалтики;

Дальнє зарубіжжя: Німеччина, Ізраїль, Голландія, Словакія, Монголія, Канада, Греція.

Вибираючи країну, крім розумінь економічного характеру на КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" велику увагу приділяють характеру торгово-політичних відносин України з нею. Перевага віддається тим країнам, з якими маються нормальні ділові відносини, підкріплені договірно-правовою основою, і які не допускають стосовно нашої країни дискримінації.

Система менеджменту КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" базується на вимогах міжнародних стандартів серії ISO. Система управління якістю розроблена і впроваджена в квітні 2013 р. відповідно до вимог ISO 9001: 2000, система управління природоохоронною діяльністю - в серпні 2013 р. згідно з вимогами ISO 14001: 2005.

Проведення експортних операцій ВЗЕЗ КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснюється в кілька етапів:

1. Маркетингові дослідження ринку.

2. Вивчення системи державного регулювання ЗЕД.

3. Техніко-економічне обґрунтування.

4. Укладення зовнішньоторговельного контракту з дилером.

5. Виконання контрактних зобов'язань.

Дослідження організаційно-економічного механізму зовнішньоекономічної діяльності дозволило виявити ряд негативних моментів в організації експортних і імпортних операцій.

1. Здійснення маркетингової діяльності щодо ЗЕД силами відділу маркетингу з використанням традиційних національних маркетингових інструментів, не враховуючи міжнародні аспекти і нюанси. Міжнародний маркетинг має свої специфічні особливості. При виході на зовнішній ринок виникає принципіальною нова ситуація, середовище бізнесу є невідомим і абсолютно відмінним від національного, збільшується число факторів, що впливають на прийняття рішень. Це призводить до того, що:

1) підвищується ступінь невизначеності в діяльності підприємства;

2) зростає ступінь ризику, з'являється додатковий ризик його діяльності;

3) збільшується потреба в інформаційному забезпеченні підприємства;

4) підвищуються вимоги до політики стимулювання збуту.

Все це визначає специфіку міжнародного маркетингу, робить необхідним його використання в управлінні ЗЕД в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".

2. Функції організації імпорту сировини для виробництва кондитерської продукції в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" виконує менеджер з імпорту, який контролює наявність сировини на складі, а також слідкує за виконанням підписаного керівництвом графіка - заявки на закупку імпортної сировини.

3. Планово-економічний відділ розробляє плани стосовно обсягів імпорту та експорту щорічно, після чого вони передаються на виконання в ВЗЕЗ, контроль їх виконання та аналіз відхилень виконується постійно, завдяки чому приріст експорту становить від 3-5% від виробництва. Для нашого часу характерні постійні коливання на світових ринках, тому без прогнозування, планування і аналізу попередньої діяльності успішно функціонувати підприємство на світових ринках просто не зможе.

Важливим завданням щодо вдосконалення управління зовнішньоекономічною діяльністю в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" є постійне забезпечення ефективної взаємодії оперативних працівників відділів зовнішньоекономічних зв'язків, постачання, маркетингу як між собою (по вертикалі і горизонталі), так і з іншими відділами (збуту, юридичним відділом, планово-економічним відділом, транспортним відділом), а також з відповідальними особами покупців і постачальників в іноземних державах.

Оцінимо ефективність зовнішньоекономічних операцій КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".

2.3 Оцінка зовнішньоекономічних операцій підприємства

Кількісним показником економічної ефективності експортної операції служить відношення отриманого результату у вигляді певної грошової суми до загальної суми здійснених витрат на досягнення цього результату.

Аналіз ефективності експортної діяльності КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснено в таблиці 2.2.

При митному оформленні експорту підприємством сплачується митний збір за визначеними ставками від митної вартості товару.

Акцизний збір та ПДВ при експорті товарів з України не стягуються.

Таблиця 2.2

Аналіз ефективності експортної діяльності КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"

Показники	Од. виміру	2013 р.	2014 р.	2015 р.	2015 р. у % до 2013 р.
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	96469,8	119310	169683	175,9
в т. ч. експорт	тис. грн.	31545,625	41161,95	67873,2	215,2
у % до чистого доходу	%	32,7	34,5	40	х
Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	85083,4	97983,2	149427	175,6
в т. ч. експортної	тис. грн.	24674,186	30374,792	47816,64	х
Організаційні витрати на експорт	тис. грн.	788,1	1538,3	2188,6	277,7
Транспортні витрати на експорт	тис. грн.	2131,3	3182,9	3246,9	152,3
Валовий прибуток	тис. грн.	11386,4	21326,8	20256	177,9
в т. ч. від експорту	тис. грн.	3952,0	6066,0	14621,1	370,0
Рентабельність господарської діяльності	%	13,4	21,8	13,6	х
в т. ч. від експорту	%	16,0	20,0	30,6	х

З проведених розрахунків бачимо, що в структурі доходу від реалізації продукції, частка експорту по роках зростає: так в 2013 р. вона становила 32,7%, а у 2015 р. - вже 40%.

Абсолютна сума експортних поставок продукції за досліджуваний період зросла на 38328 тис. грн, або на 115%.

Собівартість експортної продукції, а також організаційні та транспортні витрати зросли на 25659 тис. грн., або на 92%.

Якщо порівнювати рентабельність реалізації продукції на внутрішньому ринку, і на зовнішньому, спостерігаємо більшу рентабельність від експортних операцій, ніж по операціях на внутрішньому ринку. Це пояснюється тим, що рівень цінової націнки при експортних поставках є більшим і це дозволяє підприємству компенсувати всі понесені затрати на експорт і отримувати стабільний дохід.

Таким чином, сьогодні питання розвитку експорту продукції для КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" є одним з першочергових, адже експортна діяльність для підприємства є високоефективною.

У 2013-2014 роках доля експорту в реалізації продукції складала в середньому 33%.

У 2015 рік на КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" експортували 40% виробленої продукції. Експорт складав майже 25 тис. тон, що на 159% більше у порівнянні з 2013 роком.

Частки сегментів кондитерських виробів КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" у експорті розподіляється у такий спосіб. Найбільшу частку складає експорт шоколадноъ продукції - 53,0% (рис. 2.2). Частка борошняних та цукристих виробів приблизно однакова - 22,0% та 25,0% відповідно.

Рис. 2.2 Структура експорту КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"

Отже, на сучасному етапі основу експортної продукції компанії становлять карамельна і шоколадна групи. КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" необхідно вживати активних дій по введенню на ринки закордонних країн іншої кондитерської продукції (шоколадних цукерок в коробках, різноманітних шоколадних батончиків, дієтичну групу) які, можуть забезпечити основний обсяг продажів на експортних ринках.

Система дистрибуції продукції КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" в зарубіжних країнах будується на контрактній основі у взаємодії з дилерськими компаніями. Налагодження ефективної роботи з дилерами є одним із пріоритетних напрямків діяльності компанії на експортних ринках.

На сьогоднішній день КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" чітко визначило свої найважливіші експортні ринки, потрібно проводити активну роботу з освоєння інших. Мова йде насамперед про такі держави, як країни Балтії і Азії. Саме в цих країнах, на думку фахівців компанії, вигідно сполучаються такі важливі показники, як обсяг ринку, платоспроможний попит, відсутність жорсткої конкурентної боротьби і т.д.

Визначимо економічну ефективність імпортних операцій в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".

При операціях з імпорту КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" прагне вигідно купити сировину і матеріали за кордоном з метою їх подальшого використання у власному виробничому циклі.

Для визначення економічної ефективності імпорту необхідно враховувати дохід, що отримується підприємством від використання товару, що імпортується, а також витрати, пов'язані з використанням цього товару. Таким чином, дохід від імпортного товару виробництва дорівнює гривневій виручці від продажу товарів, вироблених з використанням товарів (без витрат на реалізацію).

Витрати на імпорт сировини і матеріалів - це сума вартості сировини і енергії, витрати на обслуговування і робочої сили. Як витрати і дохід від імпортної сировини, закуповуваної КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" потрібно взяти частки, що доводяться на нього, від загальних витрат і доходу від виробництва товарів з використанням імпортованої сировини.

Додатково необхідно визначити економічну ефективність імпортної закупівлі сировини, а ніж її закупівлі в середині країни. Адже може виявитись, що купуючи сировину в Україні, підприємство отримало б кращі закупівельні ціни, ніж при імпорті, враховуючи всі організаційні та транспортні витрати, які підприємство несе при цьому.

Виробництво кондитерської продукції в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" базується на використанні сировини і матеріалів, що купуються по імпорту, і перш за все це стосується сировини тропічного походження: какао-боби, какао - масло, ароматизатори, спеції, сухо - фрукти.

Основні відомості про обсяги закупівель сировини в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" містяться в таблиці 2.3.

За даними таблиці 2.3 побудовано діаграму (рис. 2.3), що показує питому вагу постачань з країн-експортерів в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".

Таблиця 2.3

Обсяги і структура імпорту сировини і матеріалів в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"