Вдосконалення системи організації зовнішньоекономічної діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНОТАЦІЯ

Курсова робота: 64 с., 3 рис., 8 табл., 28 джерел, 2 додатки.

Об'єкт дослідження - підприємство ЗАТ Кондитерська фабрика "Харків'янка", яка займається виготовленням виробів з какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробів.

Предмет дослідження - система теоретичних і практичних питань, які визначають організацію і управління зовнішньоекономічною діяльністю на підприємстві

Мета роботи - аналіз фінансових і маркетингових показників та розробка методів вдосконалення системи організації зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Організація ЗЕД - дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного опрацювання таких питань як кон'юнктура ринку, потенціальні покупці і продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів, підписання угод і т.д.

Методи дослідження - документація, рахунки, порівняння, аналітичний, фінансовий аналіз.

Для вдосконалення системи організації ЗЕД потрібно: використання більш нових і ефективних методів роботи; створення виробничих підприємств у країнах з найбільш перспективними ринками; зміцнення експортних позицій; створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших

Ключові слова: ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА, МАРКЕТИНГ, СТРУКТУРА ЗЕД, ПЛАНУВАННЯ, ЕКСПОРТ, ІМПОРТ, ОРГАНІЗАЦІЯ І УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ І УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ НА ПІДПРИЄСТВІ

1.1 Сутність та структура ЗЕД

1.2 Маркетинг в управлінні ЗЕД

1.3 Визначення ефективності ЗЕД

1.4 Вдосконалення системи організації ЗЕД

Висновки до Розділу 1

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗАТ «ХАРКІВ'ЯНКА»

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Фінансовий аналіз господарської діяльності кондитерської фабрики «Харків'янка»

2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ «ХАРКІВ'ЯНКА»

2.4 Шляхи вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності

Висновки до Розділу 2

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Сучасне становище зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) не забезпечує стабільність розвитку вітчизняної економіки. Незадовільною залишається товарна структура експорту, у якій переважають сировинні товари, а частка складної технічної продукції є незначною, що ставить Україну у залежність від зовнішньоекономічної кон'юнктури та наділяє її партнерів важелями економічного та політичного тиску. Вихід на зовнішній ринок самостійних суб'єктів господарської діяльності повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світових господарських відносин, формуванню економіки відкритого типу. Прагнення отримати прибуток більший , ніж у середині країни, спонукає підприємства виходити на міжнародний ринок. Згідно з чинним законодавством підприємство, підприємство має право самостійно визначати форми, методи та обсяги праці на зовнішньому ринку.

Основною метою роботи - аналіз фінансових і маркетингових показників та розробка методів вдосконалення системи організації зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Для виконання мети кваліфікаційної роботи необхідно виконати наступні завдання:

1. проаналізувати сутність та структуру ЗЕД;

2. висвітлити маркетинг в управлінні ЗЕД;

3. дати характеристику визначеннь ефективності ЗЕД;

4. провести фінансовий аналіз господарської діяльності кондитерської фабрики «Харків'янка» та аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Об'єкт дослідження - підприємство ЗАТ Кондитерська фабрика "Харків'янка", яка займається виготовленням виробів з какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробів.

Предмет дослідження - система теоретичних і практичних питань, які визначають організацію і управління зовнішньоекономічною діяльністю на підприємстві

Методи дослідження - документація, рахунки, порівняння, аналітичний, фінансовий аналіз.

При виході на зовнішній ринок підприємство потрапляє в умови твердої міжнародної конкуренції. У цих умовах можна успішно працювати, лише застосовуючи сучасні методи управління, у тому числі й маркетинг.

Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комеційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки в маркертинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій галузі.

Ефективний розвиток зовнішньоекономічної діяльності повинен ґрунтуватися, перш за все, на адаптації стратегії підприємств до вимог міжнародного ринку. Враховуючи складне фінансово-економічне положення багатьох вітчизняних промислових підприємств і високі витрати, потрібні для виходу на зовнішній ринок, особливо важливим стає вибір пріоритетних напрямів, в найбільшій мірі сприяючих досягненню успіху на зовнішньому ринку, пошук оптимальних варіантів вдосконалення управління зовнішньоекономічною діяльністю.

Для ефективного управління зовнішньоекономічною діяльністю на рівні підприємства потрібна адекватна умовам його роботи структура управління. Організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства визначається, насамперед, тими цілями і завданнями, які вона покликана ви рішувати за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Її мета - максималізація прибутку на довготривалий періо структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними

Апробація отриманих результатів висвітлена в написанні тез на науково-практічній конференції «Европейская наука ХХІ века» за темою: «Особливості організації зовнішньоекономічної діяльності».

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ І УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ НА ПІДПРИЄСТВІ

1.1 Сутність та структура ЗЕД

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку. Звичайно, планування - не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту [8].

Планування ЗЕД являється об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Це визначається насамперед:

- прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції; передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;

- і головне - необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об'єму продажу і т.д.

Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. В західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. При таких умовах підприємство повинно швидко змінюватись.

В економіці України рухливість середовища, зумовлена насамперед перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.

Як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств формальне планування має важливі переваги:

- планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

- веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

- стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

- сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

- покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

- допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

- сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;

- робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

- полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д.

В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку значно зростає потреба в плануванні ЗЕД. В залежності від того, який період часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи:

- довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років.

- середньотривале планування розраховувалось на 2-5 років.

Середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.

Короткочасне планування - вироблення планів на 1-2 роки. Зазвичай річний план. який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій,котрі містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.

Весь процес планування ЗЕД, можна умовно поділити на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).

2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Стратегічне планування - це не функція часу, а насамперед функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в тому числі в сфері ЗЕД.

Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування являється питання:

"Чого хоче досягти підприємство?", то тактичне планування спрямоване на вирішення іншого питання: "Як підприємство повинно досягти такого стану?".

Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів. Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

1. Що і коли експортувати чи імпортувати?

2. В яких умовах належить здійснювати ЗЕД ?

3. Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?

4. Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?

5. Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?

6. Який результат очікується від ЗЕД ?

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева завдань".

2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.

5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.

6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком [8,17].

Результатом процесу планування являється система планів.

Крім планів на підприємстві можуть розроблятися програми і проекти.

Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.

2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:

- імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;

- експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.

Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції. яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

Вихід на зовнішній ринок самостійних суб'єктів господарської діяльності повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світо господарських відносин, формуванню економіки відкритого типу. Прагнення отримати прибуток більший , ніж у середині країни, спонукає підприємства виходити на міжнародний ринок . Згідно з чинним законодавством підприємство, підприємство має право самостійно визначати форми, методи та обсяги праці на зовнішньому ринку [8,17].

Для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства необхідна адекватна умовам його роботи структура управління. Розрізняють:

- організаційно-виробничу структуру;

- структуру управління;

- організаційну структуру підприємства.

Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою управляють, структура управління - системи, яка управляє, а організаційна структура підприємства - побудову і взаємозв'язок обидвох даних систем [8,17].

Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і завданнями, які вона покликана вирішувати. ЇЇ мета - максималізація прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.

На виробничих підприємствах, що приймають активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час існує в основному у вигляді зовнішньоторгової організації (ЗТО) та відділу зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ).

Найбільший досвід управління зовнішньоекономічною діяльністю накопичено у спеціалізованих зовнішньоторгових організаціях. Провідною структурною одиницею ЗТО є фірма котру очолює директор і залежно від обсягу роботи - декілька його заступників.

Функціональні відділи і служби, що сприяють спеціалізованим фірмам і ЗТО, можна поділити на три групи:

Група відділів і служб, що здійснюють планування:

- планово-економічний відділ - планування зовнішньоторговельної діяльності і контроль виконання плану, аналіз господарської діяльності ЗТО;

- валютно-фінансовий відділ - валютне планування та контроль за банківськими валютними, кредитними та розрахунковими операціями, дотримання інтересів ЗТО про зовнішньоторговельних операціях;

- транспортний відділ - планування та забезпечення перевезень експортних і імпортних вантажів;

- бухгалтерія ЗТО - облік звітність, розрахунки з банками, постачальниками і сторонніми організаціями, розрахунок і виплата заробітної платні, аналіз (разом із плановим відділом) результатів фінансової діяльності по об'єднанню та рекомендації з її поліпшення.

2. Група відділів, що займаються безпосередньо маркетингом:

- відділ кон'юнктури та цін - дослідження попиту, пропозиції, динаміки цін, структури цін, структури ринків, систематизація кон'юнктурних матеріалів, координація роботи фірм із спільними іноземними агентами, методичне керівництво та контроль правильності розрахунків і застосування цін фірмами при підготовці і укладанні контрактів, інша робота з дослідження кон'юнктури ринків;

- відділ реклами та виставок займається рекламною діяльністю ЗТО, організовує участь спеціалізованих фірм у міжнародних виставках і ярмарках;

- інженерно-технічний відділ - вивчення чинних на світовому ринку технічних вимог до товарів та інформування про них безпосередніх виробників товарів, аналіз технічного рівня та якості продукції, її конкурентоспроможності, що відповідають виставкам та рекомендаціям спеціалізованих фірм з цих питань;

- відділ спільних підприємств - координація, планування та контроль діяльності спільних підприємств, створених за участю іноземного капіталу на території України,і змішаних товариств, які створені за участю об'єднання за кордоном, створення нових змішаних товариств за кордоном та їх ліквідація;

- відділ технічного обслуговування та запчастини - організація гарантійного та після гарантійного технічного обслуговування експортованих об'єднанням товарів у інших країнах, забезпечення технічних центрів та закордонних агентів об'єднання необхідними запчастинами, ремонтним устаткуванням та транспортом;

3. Група відділів, що забезпечують прийняття і виконання управлінських рішень:

- відділ розвитку - удосконалювання організаційної структури об'єднання;

- відділ АСУ (ОЦ) - автоматизація розрахунків, впровадження економіко-математичних методів та ЕОМ у практику роботи об'єднання фірм, створення разом з іншими відділами та фірмами баз даних для їх ведення;

- відділ кадрів - питання добору і розміщення кадрів,ведення особистих справ працівників;

- відділ закордонних відряджень - оформлення відряджень за кордон;

- канцелярія - реєстрація і контроль організаційно-розпорядницької документації і листування;

- адміністративно господарський відділ - постачання необхідними для роботи об'єднання матеріалами й устаткуванням,відповідальність за експлуатацію будівлі, інша господарська робота;

- юридичний відділ - допомога у складанні умов контрактів та угод, консультація фірм із питань претензій і рекламацій, розбіжностей, захист інтересів ЗТО в судах і арбітражах, правове забезпечення діяльності ЗТО;

- протокольний відділ - виконує доручення керівництва ЗТО та фірм з організації прийомів представників іноземних фірм, що прибули з діловими цілями [17,25].

Відділ зовнішньоекономічних (ВЗЕЗ) зв'язків не являється самостійним структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату управління і має свої конкретні завдання та виконує відповідні функції :

1. Науково-технічне співробітництво та зовнішні зв'язки.

Передбачає проведення необхідних заходів щодо науково-технічного співробітництва з іншими фірмами та вивчення і впровадження передового досвіду, розробку планів співробітництва, організацію переговорів, збирання і нагромадження інформації з міжнародного досвіду, добір фахівців для відрядження за кордон, планування і контроль за експортнім виробництвом,а також статистичну звітність.

Протокол.

Організація протокольних заходів, пов'язаних з прийомом делегацій; проведення консультацій з іноземними фахівцями; оформлення документів всіх фахівців, що прибувають на підприємство з питань розширення ринку збуту продукції й обміну досвідом; забезпечення перекладачами іноземних фахівців, делегацій, а також переговорів; переклад каталогів, проектів, та іншої технічної документації;

3. Аналітичні дослідження, складання прогнозу збуту та розробка політики ціноутворення.

Аналіз характеристик продукції, що випускається, з погляду вимог ринку; вивчення й аналіз ринку збуту продукції; розробка, складання прогнозу збуту; визначення можливого асортименту товарів для продажу на ринку і розробку проекту планового обороту підприємства та нових форм обслуговування; створення банку даних для маркетингового ситуаційного аналізу; вивчення факторів, що впливають на швидкість упровадження товару на ринку, і вибір найбільш оптимального підходу до ціноутворення при реалізації продукції підприємства; аналіз стану цін на ринку.

4. Вивчення рекламної діяльності.

Розробка заходів щодо стимулювання попиту на продукцію підприємства; проведення аналізу заходів щодо реклами продукції.

5. Розробка планів і робота з укладання договорів на реалізацію продукції.

Укладання і продовження договорів, оформлення контрактів; робота з біржами, брокерами, дилерами й агентами по збуту; ведення картотеки з обліку споживачів; переговори з потенційними споживачами; ведення збуту за регіонами; робота із сервіс-центрами, забезпечення їх запасними частинами [25,17].

1.2 Маркетинг в управлінні ЗЕД

Підприємства, що виходять на світовий ринок, зустрічають сьогодні жорстоку конкурентну боротьбу. Щоб вижити в цій боротьбі і досягти успіху, необхідно використовувати можливості маркетингу.

Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комеційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки в маркертинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій галузі.

Термін "маркетинг" означає діяльність в сфері ринку збуту. На українську мову цей термін не перекладається. Під маркетингом розуміється система внутріфірменого управління, спрямована на вивчення і облік ринкового попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту для більш обґрунтованої орієнтації виробничої діяльності фірми і діяльності в сфері збуту.Міжнародний маркетинг ґрунтується на принципах внутрішнього (національного) маркетингу. Тому використані в ньому стратегії, принципи і методики являються характерними і для міжнародного маркетингу. Разом з тим міжнародний маркетинг має свої специфічні особливості. При виході на зовнішній ринок виникає принципово нова ситуація, більш різноманітнішим стає зовнішнє середовище, збільшується число факторів, що впливають на прийняття рішень [8]. Це призводить до того, що:

- підвищується ступінь невизначеності в діяльності підприємства;

- зростає ступінь ризику, з'являється додатковий ризик його діяльності;

- збільшується потреба в інформаційному забезпеченні підприємства;

- підвищуються вимоги до координації різних напрямків і сфер їх діяльності.

Все це і визначає специфіку міжнародного маркетингу, робить необхідним його використання в управлінні ЗЕД.

Міжнародний маркетинг входить до складу функцій, які здійснює підприємство в рамках ЗЕД. Разом з тим він являє собою самостійну галузь діяльності підприємства при виході на зовнішні ринки. Міжнародний маркетинг можна визначити як систему планування, реалізації, контролю й аналізу міроприємств, спрямованих на багатонаціональне ринкове середовище і пристосування до його умов підприємства, яке здійснює свою діяльність більш як в одній країні.

В розвитку міжнародного маркетингу виділяють три основних етапи:

1. Традиційний маркетинг. Він являє собою звичайний продаж товарів за кордон, коли експортер несе відповідальність тільки до моменту доставки товару. Подальша доля проданого товару його, як правило, не цікавить.

2. Експортний маркетинг. Тут експортер займається систематичним вивченням цільового іноземного ринку і пристосовує своє виробництво до вимог даного ринку, що постійно міняються.

3. Міжнародний маркетинг. В умовах використання міжнародного маркетингу експортер глибоко вивчає ринок, використовуючи для цього широке коло маркетингових інструментів. При цьому міжнародний маркетинг поширюється не тільки на чисто торгові операції, але й на інші види і форми ЗЕД (на спільні підприємства, дочірні підприємства, технологічний обмін, надання транспортних, страхових, туристичних та інших послуг). Міжнародний маркетинг набирає все більш глобального характеру.

Використання міжнародного маркетингу в управлінні ЗЕД насамперед вимагає його планування, розробки стратегічної маркетингової програми. Важливо відзначити, що стратегічна маркетингова програма складає основу загального стратегічного плану фірми, в області ЗЕД.

Ринкова ситуація постійно міняється, тому фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.

Планування міжнародного маркетингу також має свої стадії. Це:

- аналіз середовища діяльності підприємства і прогнозування тенденцій його розвитку;

- визначення системи завдань на основі загальних завдань підприємства;

- визначення пріоритетних напрямків діяльності;

- сегментація іноземних ринків, вибір цільових сегментів;

- розробка стратегії виходу підприємства на іноземні ринки і поведінки на них;

- розробка міроприємств маркетингового комплексу, тобто політики: товарної, збуту, цінової, стимулюючої .чи комунікаційної і т.д.

- організація міжнародного маркетингу підприємства;

- контроль за досягненням завдань міжнародного маркетингу і, при необхідності, корекція стратегії міжнародного маркетингу.

Перш ніж вирішити вийти на світовий ринок, підприємству необхідно багато чого дізнатись, досконало розібратися в особливостях внутрішнього й зовнішнього середовища.

До внутрішнього середовища відносяться функціональні структури підприємства, система розробки, виробництва і збуту товарів, кваліфікація кадрів і їх використання, системи передачі інформації між ланками управління та ін.

До зовнішнього середовища відносяться конкуренти, покупці, посередник, фінансові установи, митні та державні органи і т. п. Важливу роль відіграє економічна ситуація в країні, політична обстановка, природні умови, культура, традиції та ін.

Всі фактори внутрішнього й зовнішнього середовища розподіляються на ті, що піддаються управлінню з боку підприємства, і ті, що не піддаються, тобто такі, до яких треба пристосовуватись.

Важливе місце в системі міжнародного маркетингу займає дослідження іноземних ринків, під яким, як правило, розуміють процес пошуку, збору, обробки й аналізу даних про проблеми, пов'язані з маркетингом товарів і послуг.

Головна мета маркетингових досліджень - зменшення невизначеності і ризику при прийнятті комерційних рішень.

Маркетингові дослідження, що проводяться на зарубіжних ринках, як правило, складаються із двох великих блоків: дослідження ринків; дослідження потенціальних можливостей підприємства [8,17].

1.3 Визначення ефективності ЗЕД

В сучасних умовах оцінка ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства має особливе значення, коли господарська самостійність і незалежність неминуче мають привести до підвищення відповідальності й обґрунтованості прийнятих управлінських рішень.

Економічне обґрунтування прийнятих рішень щодо керування зовнішньоекономічною діяльністю підприємств виробляється шляхом розрахунку різних показників економічної ефективності.

Систему показників економічної ефективності ЗЕД можна поділити на групи.

1. Показники ефекту - абсолютні величини, що виражаються у відповідних грошових одиницях як різниця між результатами і витратами.

2. Показники ефективності,обумовлені співвідношенням результатів до витрат, як правило, відносні й виражаються у відносних одиницях.

При розрахунку показників важливо дотримуватися таких принципів:

- Принцип найбільш повного обліку всіх складових витрат і результату.

- Принцип порівняння з базовим варіантом.

- Принцип приведення різночасних витрат і результатів до одного моменту часу.

- Принцип приведення різночасних витрат і результатів до одного моменту часу [17].

Конкретний розрахунок показників ефективності буде значною мірою залежати від виду операції на зовнішньому ринку, її цілей, умов та інших особливостей конкретної угоди. Розглянемо загальні положення і приклади розрахунку показників ефективності стосовно різних видів операцій на зовнішньому ринку.

1. Коефіцієнти ефективності експорту товару. Експорт товару ефективний, якщо експортний дохід перевищує експортні витрати. Це відбиває базовий коефіцієнт ефективності експорту:

(1.1)

де - базовий коефіцієнт ефективності експорту;

- базовий виторг від експорту;

- собівартість товару;

- транспортні затрати;

- організаційні витрати.

Якщо >1, експорт ефективний. Чим вищий цей коефіцієнт, тим вища ефективність експорту.

Для визначення ефективності експорту лише базового коефіцієнту недостатньо. Необхідно з'ясувати,чи є експорт товару більш вигідною операцією, ніж продаж цього товару в середині країни. Для цього використовують альтернативний коефіцієнт ефективності експорту:

 (1.2)

де - альтернативний коефіцієнт ефективності експорту;

- внутрішній виторг (виторг від продажу усередині країни);

інші елементи є аналогічними елементам формули .

Якщо >1, експорт є ефективним.

Таким чином, для визначення ефективності експорту необхідно розрахувати коефіцієнти та . При цьому слід пам'ятати, що усі виторги і витрати мають бути представлені у гривневому еквіваленті. У випадку, якщо обидва вони більші за одиницю, експорт товару є ефективним. Якщо <1, а >1, то в цьому випадку експорт є неефективним , тому що експортні витрати перевищують експортний доход. Якщо <1, а >1, то й у цьому випадку експорт також не є ефективним, тому що прибуток всередині країни буде вищим, ніж від його експорту. У разі, якщо обидва ці коефіцієнти менші за одиницю, то експорт товару неефективний по вищенаведених причинах.

2. Коефіцієнти ефективності імпорту товару. Для того, щоб імпорт товару споживання був вигідний, необхідно, щоб імпортний дохід перевищував імпортні витрати. Це відбиває базовий коефіцієнт ефективності імпорту товарів споживання:

(1.3)

де - базовий коефіцієнт від продажу імпортованого товару;

- внутрішній виторг від продажу імпортованого товару;

- вартість імпортованого товару;

- транспортні витрати;

- організаційні витрати.

Якщо >1, імпорт товару ефективний.

Як і у випадку з експортом товару для визначення ефективності імпорту необхідно також розрахувати альтернативний коефіцієнт ефективності імпорту товарів споживання:

(1.4)

де - альтернативний коефіцієнт ефективності імпорту товарів споживання,

- вартість вітчизняного товару, аналогічного імпортному,інші елементи є еквівалентними формули.

Якщо >1, імпорт товару є ефективним.

Методика визначення ефективності імпорту товару споживання є аналогічною методиці визначення ефективності експорту.

Тепер перейдемо до розгляду ефективності імпорту товарів виробництва.

При імпорті товарів виробництва необхідно враховувати вартість їхнього обслуговування та використання у виробництві підприємства,що імпортує товари.

Базовий коефіцієнт ефективності імпорту товарів виробництва буде виглядати так:

(1.5)

де - виторг від використання товару виробництва;

- виторг від використання товару виробництва;

- витрати на використання товару виробництва;

інші елементи є еквівалентними елементам формули.

Якщо >1, імпорт товару є ефективним.

Необхідно також розраховувати альтернативний коефіцієнт імпорту товарів виробництва:

(1.6)

де - альтернативний коефіцієнт імпорту товарів виробництв.

Якщо >1, імпорт товару є ефективним.

Методика аналізу ефективності імпорту товарів виробництва є аналогічною до методики аналізу ефективності імпорту товарів споживання [25].

3. Економічна ефективність імпорту з метою продажу імпортованого товару на внутрішньому ринку можна розрахувати в такий спосіб:

ЕЕімп = Црі -Цпі (1.7)

де ЕЕімп - показник економічного ефекту імпорту, грн.;

Црі - ціна реалізації імпортних товарів за винятком витрат, пов'язаних з реалізацією (реклама, маркетинг, транспорт та ін.), грн.;

Цпі - ціна придбання імпортних товарів, включає всі витрати, пов'язані з їх придбанням (тип контракту, мита, транспорт, страховка, оплата послуг посередників та ін.), грн.

Економічна сутність показника, у тому , що він показує, який прибуток буде мати імпортер від закупівлі і реалізації на внутрішньому ринку імпортних товарів.

4. Показник економічної ефективності і реалізації товару на внутрішньому ринку розраховується за формулою:

Еімп = Црі : Цпі (1.8)

Економічний зміст показника ефективності імпорту Еімп, що розраховується за цією формулою, у тому, що він показує, скільки гривень виторгу отримує імпортер на кожну гривню витрат, пов'язаних з імпортом. Необхідною умовою ефективного імпорту є співвідношення Еімп >1. Ефективність імпортної операції знижується, якщо курс національної валюти падає.

5. Показник інтегрального економічного ефекту від експортно-імпортної діяльності ЕЕекс-імп можна розрахувати у такий спосіб:

ЕЕ екс-імп = ЕЕекс + ЕЕімп, (1.9)

де ЕЕекс - сумарний економічний ефект від експорту, приведений до проміжку часу, за який визначається ефект, грн.;

ЕЕімп - сумарний економічний ефект від імпорту, приведений до проміжку часу, за який визначається ефект, грн.

Економічний зміст у тому, що він показує прибуток, який мав учасник ЗЕД за відповідний період часу за всією сукупністю експортно-імпортних операцій.

6. Інтегральний показник ефективності експортно-імпортної діяльності підприємства за відповідний проміжок часу розраховується так:

Еекс-імп = Еекс-імп : Векс+Вімп * 100, (1.10)

де Еекс-імп - інтегральний представник ефективності експортно-імпортної діяльності, коп./грн.%;

Векс - повні витрати на експорт, приведені до проміжку часу, за який визначається економічна ефективність, грн.;

Вімп - повні витрати на імпорт, приведені до проміжку часу, за який визначається економічна ефективність, грн.

Ця формула показує, скільки копійок прибутку має підприємство на кожну гривню витрат, пов'язану з експортно-імпортними операціями.

7. Розрахунок коефіцієнта кредитного впливу. Для обліку впливу умов комерційного кредиту на ефективність угоди розраховується коефіцієнт кредитного впливу як відношення результату угоди з наданням комерційного кредиту до результату угоди без надання комерційного кредиту, тобто при оплаті готівкою:

Ккр = Вк : Вп (1.11)

де Ккр - коефіцієнт кредитного впливу, частки одиниці;

Вк - гривневий еквівалент валютного виторгу від експорту товарів з наданням відстрочки платежу, приведений до моменту постачання товару, грн.;

Вп - гривневий еквівалент валютного виторгу від експорту товару без надання відстрочки платежу (при оплаті готівкою) , грн.

Економічний зміст коефіцієнта кредитного впливу в тому, що він показує, у скільки разів знижується чи підвищується ефективність угоди з наданням комерційного кредиту, тобто:

Ек = Ен * К кр , (1.12)

Розрахунок коефіцієнта кредитного впливу дає змогу економічно обґрунтувати рівнозначність оплати при наданні комерційного кредиту і при оплаті готівкою. Якщо К кр =1 , то це означає, що сторони нічого не втрачають за будь-якого варіанту оплати [17].

1.4 Вдосконалення системи організації ЗЕД

Низька результативність зовнішньоекономічної діяльності багато в чому пов'язана з недостатньо компетентними діями підприємств на зовнішньому ринку, які призводять до негативних наслідків, таких, як збитки в результаті заниження цін, антидемпінгові розслідування та санкції з боку іноземних держав, обумовлені недобросовісною конкуренцією та ін. Це свідчить про відсутність чіткої зовнішньоторгової політики, недостатній досвід роботи на зовнішньому ринку, прагнення до швидкої віддачі шляхом продажу продукції, яка не потребує особливих зусиль з її просування, що вказує на необхідність подальшого обґрунтування умов та напрямків вдосконалення механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств .

Закономірності розвитку міжнародної економіки та проблеми управління зовнішньоекономічною діяльністю досліджувалися у наукових працях вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів, таких як Г. Дроздова, О. Кириченко, А. Кредисов, Ю. Макогон, П. Орлов, І. Піддубний, С. Пивоваров, М. Портер, А.Філіпенко та ін., проте значна частина питань потребують подальших досліджень.

Сучасне становище зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) не забезпечує стабільність розвитку вітчизняної економіки. Незадовільною залишається товарна структура експорту, у якій переважають сировинні товари, а частка складної технічної продукції є незначною, що ставить Україну у залежність від зовнішньоекономічної кон'юнктури та наділяє її партнерів важелями економічного та політичного тиску. Географічна структура експорту характеризується незначною часткою, яка припадає на країни, ринки яких вирізняються високим платоспроможним попитом та підвищеними вимогами до якості, що свідчить про все ще низьку конкурентоспроможність продукції вітчизняних підприємств на світовому ринку.

Механізм формування стратегії ЗЕД підприємств має враховувати ряд положень: кожне окреме підприємство є унікальною системою; характер зовнішнього середовища та особливості його впливу і взаємодії з кожним конкретним суб'єктом господарювання носять специфічний характер; кожне підприємство потребує індивідуального підходу, в якому враховуються особливості внутрішнього та зовнішнього середовища його функціонування, та який спирається на відповідні загальнонаукові та методичні положення.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства - це комплекс управлінських рішень, які звужують всю множину можливих зовнішньоекономічних дій підприємства до сукупності найбільш ефективних з точки зору довгострокових цілей сформульованих у загальній стратегії. Ті зміни, які відбулися в економіці країни в цілому та діяльності кожного окремого суб'єкта господарювання після розпаду СРСР, потребували побудови на підприємствах нового організаційно-економічного механізму формування стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства, основними елементами якого є: сукупність стратегічних цілей ЗЕД; учасники процесу формування стратегії; організаційна структура, в рамках якої здійснюється розробка стратегії; інструменти формування стратегії ЗЕД підприємства; інформаційна підсистема механізму формування стратегії; методи оцінки відповідності розробленої стратегії ЗЕД загальній стратегії підприємства.

Проте, дотепер на багатьох підприємствах організаційно-економічний механізм не відповідає сучасним вимогам та потребує вдосконалення за такими напрямками, як розвиток наявних і розробка нових організаційних форм здійснення зовнішньоекономічної діяльності, а також вдосконалення організаційної структури управління підприємством, що здійснює зовнішньоекономічну діяльність.

Зовнішньоекономічна діяльність фірми - це одна зі сфер її господарської діяльності, що зв'язана з виходом на зовнішні ринки і функціонуванням на них. Тому успішна робота на світовому ринку можлива лише за певних умов. До них відноситься зокрема обов'язкова наявність в експортера добре продуманої і послідовно здійснюваної товарної політики, в якій вирішення задач конкурентоспроможності є пріоритетним. Без цього експорт товарів і послуг будь-яким українським підприємством втрачає перспективи. Такий експорт піддається негативному впливу непередбачуваних випадковостей і в кінцевому рахунку приречений на невдачу. Розробка експортної товарної політики справа достатньо складна і дорога, але сили, час і засоби, витрачені на це, дають високу віддачу, однак за умови, що така політика не тільки творчо формується, але і правильно здійснюється.

Експортна діяльність у вигляді прямого і непрямого методів у їх класичних формах стає все більш недостатньою для підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності на світовому ринку. Щоб забезпечити належний рівень конкурентоспроможності підприємства потрібне використання усе більш нових і ефективних методів роботи, застосовуваних на світовому ринку. У тому числі: прямого інвестування для створення виробничих підприємств у країнах з найбільш перспективними або важкодоступними ринками, або таких, що є перевалочними базами; активного використання виробничого кооперування і науково-технічного співробітництва; будівництва об'єктів по закордонних замовленнях; використання міжнародного лізингу машин і устаткування для зміцнення експортних позицій; створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших, що дозволяють зміцнювати інфраструктурну ланку конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у країнах-імпортерах і партнерах по зовнішньоекономічній діяльності.

Таким чином, здійснення ЗЕД підприємствами України потребує значних перетворень як на макро-, так і на мікрорівні. Аналіз особливостей і техніки зовнішньоторговельних операцій засвідчує, що більшість підприємств не приділяють належної уваги системі менеджменту ЗЕД: плануванню, організації, координації, мотивації, запровадженню дієвих методів аналізу, не вивчають зовнішнє та внутрішнє середовище бізнесу з метою розробки перспективних стратегій посилення конкурентних позицій фірм як на українському, так і на міжнародному ринку [6,19].

Висновки до Розділу 1

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

Для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства необхідна адекватна умовам його роботи структура управління. Розрізняють: організаційно-виробничу структуру; структуру управління; організаційну структуру підприємства.

Функціональні відділи і служби, що сприяють спеціалізованих фірм і ЗТО, можна поділити на три групи: група відділів і служб, що здійснюють планування; група відділів, що займаються безпосередньо маркетингом; група відділів, що забезпечують прийняття і виконання управлінських рішень.

Використання міжнародного маркетингу в управлінні ЗЕД насамперед вимагає його планування, розробки стратегічної маркетингової програми. Важливо відзначити, що стратегічна маркетингова програма складає основу загального стратегічного плану фірми, в області ЗЕД.

Важливе місце в системі міжнародного маркетингу займає дослідження іноземних ринків, під яким, як правило, розуміють процес пошуку, збору, обробки й аналізу даних про проблеми, пов'язані з маркетингом товарів і послуг. Головна мета маркетингових досліджень - зменшення невизначеності і ризику при прийнятті комерційних рішень

Економічне обґрунтування прийнятих рішень щодо керування зовнішньоекономічною діяльністю підприємств виробляється шляхом розрахунку різних показників економічної ефективності

Щоб забезпечити належний рівень конкурентоспроможності підприємства потрібне використання усе більш нових і ефективних методів роботи, застосовуваних на світовому ринку. У тому числі: прямого інвестування для створення виробничих підприємств у країнах з найбільш перспективними або важкодоступними ринками, або таких, що є перевалочними базами; активного використання виробничого кооперування і науково-технічного співробітництва; будівництва об'єктів по закордонних замовленнях; використання міжнародного лізингу машин і устаткування для зміцнення експортних позицій; створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших, що дозволяють зміцнювати інфраструктурну ланку конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у країнах-імпортерах і партнерах по зовнішньоекономічній діяльності.

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗАТ «ХАРКІВ'ЯНКА»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Скорочена назва підприємства ЗАТ Кондитерська фабрика "Харків'янка"

Юридичною адресою є м. Харків, вул. Коцарська, 24/26.

Фабрика займається виготовленням виробів з какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробів і була відкрита у жовтні 1896р товариством «Жорж Борман».

Що привело в місто Харків купця другої гільдії, російського промисловця Григорія Миколайовича Бормана, директора-розпорядника товариства, фактично повновладного господаря вже широко відомої в Санкт-Петербурзі фірми з однойменною назвою? Адже фірма в столиці Російської держави процвітала у всю: вона мала два шикарно обставлених магазина на парадних вулицях міста, обширний фабричний корпус, оптовий склад. Розширення зони торгівлі і збільшення капіталу штовхало на пошук місця для будівництва нової фабрики. Обран був Харків. До цього часу місто ставало крупним промисловим центром Півдня Росії. Вже до 1890р. були побудовані залізничні лінії Курськ-Харків-Одеса, Харків-Севастополь, Харків-Ростов і залізничний зв'язок існував між усіма крупними містами України і загальноросійськими центрами.

Політична і економічна криза 90-х привели до падіння виробництва. У 1998 році наступив критичний момент, але і тут зіграла роль багаторічна спільна робота в об'єднанні до 1991 року двох підприємств (А.А.Коваленко було запропоновано очолити керівництво кондитерською фабрикою). Генеральний директор Харківської кондитерської фабрики А.А. Коваленко активно узялася за відродження підприємства. Вона узяла на озброєння три головні умови, які приводять до успіху. По - перше технічне переозброєння, по-друге - збереження традиційних рецептур виробів при впровадженні нової технології з метою досягнення вищої і стабільнішої якості і по-третє - уміння швидко перебудовувати виробництво тієї або іншої продукції відповідно до купівельного попиту.

Досягнуті результати є підтвердженням того, що прийнята стратегія А.А. Коваленко була єдино правильною. Зараз кондитерська фабрика «Харьківянка» входить в корпорацію «Бісквіт-Шоколад», частка ринку якої в Україні складає більше 9% за даними «Укркондітера».

Організаційна структура підприємства спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються.

Головним керуючим органом ЗАТ "Харків'янка" є спостережна рада котру очолює А.А. Коваленко і три заступники . Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, вирішує самостійно всі питання діяльності фірми, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства, відповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунку підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства.

У підпорядкуванні, як показано на рис 2.1, директора знаходяться інспектор по кадрах В.А. Ананьїна (відділ кадрів, відділ навчання і розвитку, відділ стимулювання працівників); головний економіст Д.С. Войтова (бухгалтерія, планово-економічний відділ, відділ організації праці і заробітної плати, відділ організації виробництва і управління, юридичний відділ, фінансовий відділ); комерційний відділ (агенти по продажу продукції); головний інженер В.С. Домбровський (відділ охорони праці і техніки безпеки, технічний відділ, головний механік, головний енергетик, відділ технічного контролю); завідуючий складом (комірник).

Рис. 2.1. Схема організаційної структури ЗАТ "Харків'янка"

Інспектор по кадрах виконує роботу із забезпечення підприємства кадрами, робітниками та службовцями необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає працівників із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців відповідно до отриманого в навчальному закладі професії й спеціальності. Здійснює оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів, керує відділом організацією праці і заробітної платні і відділом кадрів.

До функцій кадрової служби підприємства належать визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення; організація підбору, розміщення і виховання персоналу; дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостей працівників; організація діловодства з роботи з персоналом; оцінка і атестація персоналу підприємства; організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу; формування кадрового резерву; підготовка керівних кадрів і управління просуванням за службою; поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань; розвиток мотивації, кар'єри працівників.

Також директору підпорядкований головний економіст, що є заступником директора з економічних питань, керує роботою по плануванню і економічному стимулюванню на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці і заробітної платні. Йому підпорядковуються планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба. Він здійснює організацію й удосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.