Импорт концепта «management» в русскую лингвокультуру

1) визуальный компонент (предъявление объекта, продукта, явление персоны, визуализованная констатация факта или события);

2) вербальный идентификационный компонент (номинация объекта или субъекта презентации);

3) вербальный дефиниционный компонент (семантическое предъявление объекта или субъекта презентации);

4) вербальный эмоциогенный компонент (декларация позитивных или негативных свойств объекта или субъекта презентации);

5) лингвосемиотический театральный компонент (этико-эстетическое воздействие на когнитивную рамку клиента презентации).

Доля каждого из перечисленных компонентов структуры презентемы-демонстратива может быть разной, однако, успешность воздейственных результатов презентации зависит от того, насколько воздействующий будет способен достичь их сбалансированности. Специалисты по проведению презентаций самых разных типов предлагают целые алгоритмы для достижения такой сбалансированности компонентов демонстрации. Вот один из них:

Алгоритм сбалансированного проведения презентации

(8 основных паттернов презентации по С. Ребрику)

Приведем пример рекламной презентации кондиционеров менеджерами американского филиала компании LG американскому потребителю, чтобы дать читателю представление о структуре презентемы-демонстратива:

Таким образом, все выше перечисленные параметры управленческой коммуникации формируются в элементы структуры концепта «management» и способствуют дальнейшему импорту концепта в лингвокультуры, сопряженные с американской. В следующем разделе диссертации рассмотрим структуру анализируемого концепта управления и выявим также его взаимосвязь с прочими ментальными образованиями, так или иначе вовлеченными в управленческую коммуникацию. Важным объектом анализа оказывается также языковая личность менеджера, сопровождающая транспортировку концепта «management» в управленческий процесс и соответственно представленная в структуре изучаемого концепта. Ее характеристики также рассматриваются в последующих разделах работы.

5. Структура концепта «management», импортированного в русскую лингвокультуру

Как нам представляется, анализ материала и сферы управления в англоязычной управленческой коммуникации дает нам основания утверждать, что концепт «management» представляет собой сложное ментальное образование, состоящее из ядерного концепта и периферийных субконцептов, реализуемое в управленческой коммуникации также при поддержке смежных ментальных образований - смежных концептов. В самом общем виде импортируемая структура ядерного концепта во всем многообразии его связей с прочими - смежными - концептами, участвующими в бизнес-коммуникации, на показана следующей схеме:

Схема 2

Базовые концепты, смежные с ядерным концептом «management»

в управленческой коммуникации

Как видим, в структуру импортируемого концепта входят отдельными своими смысловыми компонентами самостоятельно бытующие в управленческом дискурсе такие ментально важные и образно-ценностные для субъектов менеджмента концепты, как «мир как культура», «компания», «трудовая деятельность» и «продукт», определяющие сущностное предназначение управления как концепта и сопряженные с концептами «жизнь», «власть», «закон», «финансы», прибыль», «персонал», «контроль», «знание/навыки/умения», «коммуникация» и «качество». Эти концепты выполняют дискурсообразующую функцию и в целом предопределяют развитие управленческого дискурса.

Наряду со смежными концептами в американской управленческой коммуникации обнаруживается бытование периферийных субконцептов, уточняющими и дополняющими смысловое содержание концепта «management», поддержанное смежными ментальными образованиями. Структура этой концептуальной периферии, также импортируемая в разные лингвокультуры (в том числе и русскую, как это будет показано в третьей главе) и в целом фиксируемая в этих лингвокультурах с определенными уточнениями и отклонениями, отображена на следующей схеме:

Схема 3

Периферийные субконцепты, конкретизирующие структурное содержание концепта «management»

Обращает на себя внимание антропоцентризм представленной модели импортируемого концепта. За всеми выделенными компонентами структуры концепта стоит образ менеджера как центрального носителя лингвокультурного концепта «management» как 1) представителя человечества и «человека мира», 2) представителя компании и члена организации (персонала), 3) носителя знания, обладающего соответствующими навыками и умениями, 4) коммуниканта, 5) участника трудовой деятельности, производящего некий продукт и отвечающего за его качество, 6) представителя властной структуры, облеченного властными полномочиями, 7) участника легитимизации процесса извлечения прибыли, постоянно соотносимого с законодательством в области экономики, 8) субъекта извлечения прибыли как для себя, так и для других участников диады «начальник - подчиненный».

Для североамериканского бизнес-сообщества характерно следующее представление о менеджере как центральной фигуре в управлении:

«Hewitt Associates, a US compensation and benefits consulting firm based in the Mid West, has had difficulties extending its key selection criteria outside the USA. It is known for selecting `SWANs': people who are Smart, Willing, Able and Nice» (Pilbeam 2000:49).

В то же время, подчеркивается, что такое представление зачастую не согласуется с представлениями о менеджере в других лингво- и бизнес-культурах:

«These concepts, all perfectly understandable to other Americans, can have very different meanings in other cultures. For example, being able may mean being highly connected with colleagues, being sociable or being able to command respect from hierarchy of subordinates, whereas the intended meaning is more about being technically competent, polite and relatively formal. Similarly, what is nice in one culture may be considered naive or immature in another. It all depends on the cultural context.

Some international companies, like Shell, Toyota, and L'Oreal, have identified very specific qualities that they consider strategically important and that support their business requirements. For example, the criteria that Shell has identified as most important in supporting its strategy include mobility and language capability. These are more easily understood across cultures because people are either willing to relocate or not. There is less room for cultural misunderstandings with such qualities» (Pilbeam 2000:49).

В следующем разделе для американского представления о менеджерах как «проводниках» концепта «management» в бизнес-лингвокультуру будут рассмотрены общие деловые характеристики личности менеджера, в том числе и в ракурсе рассмотрения этой личности как личности языковой.

6. Общие деловые характеристики как компоненты концепта «менеджер»

Существует ряд общих характеристик, с помощью которых можно описать стиль делового поведения любого работника, в том числе и менеджера и специалиста. Такие характеристики проявляются не в отдельных поступках работника, но именно по ходу его деятельности и имеют устойчивое проявление. Мы объединяем их группу общих деловых характеристик, точнее было бы назвать эту группу «Общие характеристики деловой деятельности», термином «деловая» мы подчеркиваем заказной характер деятельности, направленной на достижение ожидаемого результата.

Языковыми ярлыками таких характеристик оказываются компетентность, деловитость, работоспособность и организованность.

Вряд ли можно утверждать, что система четырех перечисленных параметров претендует на исключительную полноту. Существуют еще около сотни характеристик, которые имеют дополнительный характер и позволяют расширить описание деловых качеств работника. Например, такое качество, как умение хранить коммерческую тайну. Однако сейчас мы отобрали только те характеристики, которые действительно имеют по отношению друг к другу значительный взаимодополняющий характер.

Такое взаимное дополнение характеристик, исключающее дублирование, и позволяет предположить, что мы имеем дело с системой характеристик. Если учитывать степень их проявления у конкретного работника, то можно составить общее описание его деловых качеств. Зная основы линейной алгебры, можно легко представить четырехмерную систему координат, у которой по каждой оси откладывается степень выражения одной из этих характеристик. Тогда состояние каждого работника в зависимости от проявления у него этих качеств представляется возможным отобразить точкой в четырехмерном пространстве. При этом в одних областях пространства будут группироваться более предприимчивые работники, в других более компетентные и организованные и т.д. Если создать другую систему характеристик, что вполне возможно, то это просто означает создание другого пространства общих характеристик, причем, видимо, оба могут быть преобразованы одно в другое.

Компетентность

Компетентность или профессиональная компетентность -- это термин, который может быть использован для оценки качеств, как рядового специалиста, так и руководителя любого уровня. В общем случае компетентный специалист -- это знающий, осведомлённый, авторитетный в какой-либо области работник.

Однако нам придется несколько расширить и конкретизировать его описание. В связи с предметом нашего исследования мы включаем в компетентность не только конкретный уровень знаний, их широту и структуру, но и коммуникативные способности личности руководителя, позволяющие непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на соответствующем актуальном уровне и быть компетентным на любом рабочем месте. Компетентный управленец способен независимо от изменения сферы своей ответственности с максимальной эффективностью использовать накопленные знания.

Если мы попытаемся описать внешние признаки, которые позволяют идентифицировать работника как актуально компетентного, то получим такое описание: обладает большими практическими знаниями и опытом по организации управления, имеет обширные и глубокие знания по своей специальности, широкую общую эрудицию в смежных служебных вопросах, постоянно, много и упорно занимается самообразованием, изучает передовой опыт, стремится использовать его в своей работе.

Важно заметить, что независимо от того, что мы вкладываем в понятие профессиональной компетентности, она неразрывно связана с профессиональными ресурсами, развитие компетентности происходит одновременно с ростом профессионализма, с развитием карьеры менеджера.

Деловитость

Деловитость -- это еще одна универсальная характеристика, которая, как было нами уже оговорено, может проявляться лишь в устойчивой форме в процессе длительной деятельности. Деловитость рассматривается как общий аналог таких качеств как активность, инициативность, расторопность, толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества выступает предприимчивость.

Принципиальная особенность этого качества заключается в результативности: работника, как правило, называют деловым или деловитым только в том случае, когда его активность приводит к конкретному результату. Эта характеристика, в отличие от ее более узких аналогов, содержит в себе критерий оценки этого качества, поскольку именно результативность деятельности и выступает критерием деловитости.

Попробуем указать на те проявления делового стиля работника, которые позволяют считать, что он обладает эти качеством.

Такой работник точно и своевременно выполняет работы и задания, способен самостоятельно решать сложные и нестандартные задачи, он способен при необходимости ставить задачи и находить их решение, быстро вникать в суть вопросов, выделяя самое главное; он может работать в интересах дела, не считаясь с личным временем, совершает мало ошибок и учитывает их в дальнейшем, самостоятельно в пределах своей ответственности решает служебные вопросы, не требует дополнительных мер контроля, в то же время взвешенно структурирует свои высказывания (строит дискурс деловой коммуникации). Стиль коммуникативного поведения непременно включает в себя уместность и компетентность порождения деловых текстов и выстраивание / структурирование управленческой речи.

Работоспособность

Работоспособность -- это качество, которое само по себе не имеет самостоятельного значения, однако выполняет важную обеспечивающую роль. Ни профессиональная компетентность и деловитость не могут быть в полной мере реализованы, если носитель этих качеств не обладает необходимой для этого работоспособностью.

В соответствии с известной энциклопедической трактовкой работоспособность -- потенциальная возможность индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

В этом определении нет никакого намека на работоспособность как на возможность интенсивной длительной трудовой деятельности, неограниченной рамками трудового дня или протекающей в условиях форс-мажорной ситуации. Наличие этого качества, в первую очередь, должно обеспечивать возможность нормально - интенсивной ровной результативной деятельности, в полном соответствии с условиями работы и требованиями, предъявляемыми к работнику.

Работоспособность зависит от множества других качеств и свойств личности, включая волю, мотивацию, характеристики физического и психологического состояния индивидуума, восприимчивость к внешним возмущающим факторам, например, в виде реакции на особенности микроклимата в компании и многое другое.

Конечно, любому менеджеру хочется иметь дело с работниками, у которых такое качество как работоспособность имеет устойчивые проявления и не зависит от случайных факторов. Однако, только у механизмов работоспособность может прогнозироваться, но управление машинами -- это не менеджмент.

Организованность.

Если компетентность, деловитость и работоспособность могут рассматриваться как основные инструменты работника, непосредственно используемые им в своей деятельности, то организованность -- это качество, способное связать их в единую систему, обеспечив, таким образом, наиболее эффективное использование.

Организованность сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако будучи наложенной на уже перечисленные выше характеристики работника, она приводит к проявлению новых системных качеств личности, его труд становится более эффективным, расширяются возможности по увеличению количества решаемых задач.

Поскольку мы говорим о характеристиках личности, то мы можем считать синонимами организованность и самоорганизованность. Эти способности могут найти свои проявление в длинном ряде таких деловых качеств работника, вербализованных в следующем лексическом ряде номинаций характеристик менеджера: высокая исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы; умение самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и действовать решительно без промедления; предельно рационально использовать свое рабочее время; умение координировать действия и процессы, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность параллельно отслеживать изменение разнообразных факторов, оперативно реагировать на любое отклонение от плана.

Специфические управленческие характеристики.

Далее мы представляем ряд характеристик личности, обладание которыми принципиально важно именно для менеджера, и не имеет такого значения для рядового специалиста. Конечно, любой человек независимо от конкретной направленности его личности в той или иной мере обладает начальными признаками этих характеристик. Однако нас сейчас интересует не потенциальное наличие этих признаков, а собственно состав и содержание хорошо развитых качеств у реально действующего менеджера как субъекта концептуальной системы под названием «менеджмент».

Предварительно оговоримся, что не будем включать в этот перечень такое свойство личности как желание руководить. Само по себе оно не является инструментом менеджера, мы можем рассматривать это качество только как посыл, повод для выбора и развития карьеры менеджера. Желание руководить не является психологическим ресурсом менеджера, к нему нужно подходить как к одному из слагаемых мотивации, и, значит, оно должно рассматриваться только как один из источников психологических ресурсов.

Как представляется, следует говорить о значимости психологических качеств, включая в их анализ и общие и специфические характеристики. В дополнение к этому речь идет о возможности осознанного и целенаправленного их формирования, а также о способах компенсации дефицита тех или иных качеств.

Деловая ответственность.

Мы уже подробно говорили о том, что ответственность за достижение результатов управления, которую декларирует руководитель, приступая к работе, является одним из признаков менеджера. Однако сейчас мы говорим о другом значении этого термина -- о субъективном качестве личности. Делая при этом акцент именно на работу руководителя, мы называем ее деловой ответственностью (то есть: ответственность не вообще, а ответственность за результаты деятельности).

Конечно ответственность менеджера, как внешний фактор, и деловая ответственность личности, как субъективный внутренний фактор, как в фокусе сходятся на одной личности. Совершенно ясно, что они не совпадают и никогда не могут совпасть по своему содержанию. Например, вполне допустима ситуация, когда менеджер декларирует (т.е. вербализует) ответственность за результаты своей деятельности, являясь на самом деле абсолютно безответственной личностью.

Если объем ответственности менеджера можно измерить количественной мерой, например, как предельно возможный размер ущерба, полученный вследствие его управления, то оценить сам факт наличия у него такого личного качества как деловая ответственность можно только по устойчивому его проявлению.

В общем случае деловая ответственность личности может быть определена как обладание высокоразвитым чувством долга, готовностью и стремлением выполнять свои обязанности, осознание работником обязанности давать отчет о своих действиях и их последствиях. И все эти качества проявляются у личности независимо от конкретных условий ее деятельности и вообще независимо от того, связана ли ее текущая деятельность с менеджментом.

В этом смысле ответственность может рассматриваться как такая характеристика делового стиля, которой в той или иной мере должны обладать все участники производственного процесса. Однако значимость этого качества у менеджера и у рядового специалиста существенно отличаются.

Ответственность специалиста должна обеспечивать его готовность и обязанность отвечать только за результат своих собственных действий. В отличие от него личная ответственность менеджера носит существенно более сложный характер, она может быть структурирована на отдельные составляющие. Ответственность менеджера включает готовность и обязанность отвечать не только за собственные действия, но и за результаты действий подчиненных работников, а также за общий результат производственного процесса, возникающий как завершение индивидуальной деятельности всех работников руководимого подразделения.

Таким образом: деловая ответственность менеджера как одна из составляющих его психологических ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать декларированную им ответственность за результаты управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого производственного процесса, за собственные действия, действия своих подчиненных и их последствия.

Фактически в этом определении мы формулируем требования к субъективной психологической характеристике личности, исходя при этом из реальных требований, предъявляемых к ней со стороны реального производственного процесса. Тем самым мы стремимся обеспечить паритет между ответственностью личности и ответственностью менеджера.

Подчеркнем, что объем ответственности менеджера, а значит и требования к степени выраженности этого качества у конкретного руководителя, возрастают по мере роста его позиции в управленческой иерархии.

Мы можем рассматривать запас личной ответственности как гарантию, обеспечение того, что декларация об ответственности менеджера сделана им осознанно, и личность обоснованно принимает на себя это обязательство и готова отвечать за результаты. Конечно, обладание чувством высокой ответственности само по себе не гарантирует достижения результата управления, но, во всяком случае, гарантирует, что при таком ресурсе личность приложит максимум стараний для этого.

Готовность к рискам.

Менеджера по ходу его деятельности непрерывно сопровождают многообразные управленческие риски. Назовем для примера некоторые из них: риск дефицита предоставленных ресурсов или полномочий, риск ошибочных действий подчиненных, риск неисполнения или искажения команд и распоряжений и т.д. Одним из наиболее значимых может считаться риск недостижения результата управления. Конечно, деятельность рядового специалиста также сопряжена с рисками недостижения результата, однако структура этих рисков у специалиста существенно проще, чем у менеджера, а возможности для их компенсации значительно шире.

Природа специфических рисков менеджера вполне объяснима: ни место, ни время приложения управленческих усилий руководителя не совпадают с местом и временем достижения результата. Риски менеджера, в первую очередь, и порождаются той средой, которая отделяет руководителя от результата управления.

Таким образом, деятельность практически каждого менеджера объективно и неизбежно протекает в условиях особых управленческих рисков. Независимо от того, делает ли он это осознанно или нет, менеджер вынужден непрерывно оценивать риски, сопутствующие его деятельности. Вследствие этого, например, процесс подготовки, вербализации и принятия каждого управленческого решения, так или иначе, включает в себя ментальную операцию оценки рисков, которая затем находит языковую реализацию в деловом дискурсе менеджера как вербализации процесса подготовки к снятию угрозы риска.

Вполне естественно заключить, что менеджер, декларирующий свою ответственность за результат и обладающий этим качеством, должен быть готов к работе в условиях специфических повышенных рисков.

Именно осознанная готовность работать в условиях неопределенности и принимать на себя не только ответственность, но и все риски, связанные с ее реализацией, представляет собой еще одно важное специфическое качество личности менеджера.

Подчеркнем, что речь идет не о склонности менеджера к риску, которая может проявляться как повышенная рискованность действий менеджера, а именно о готовности его к работе в объективных условиях повышенных управленческих рисков. Одной из форм, проявления этого качества, может быть, например, постоянная готовность к возникновению форс-мажорных или кризисных ситуаций.

Продвижение менеджера вверх по уровням управленческой иерархии сопровождается удлинением цепочек, по которым управляющие воздействия передаются от него до конечных исполнителей. Соответственно этому возрастает инерционность управления, растут риски управления и, в первую очередь, увеличиваются риски недостижения результата. Это означает, что чем выше уровень менеджера, тем большие риски сопровождают его деятельность. Этим же обуславливаются более высокие требования к готовности менеджера принимать на себя риски управления, возрастающие по мере развития карьеры. Отметим, что размер реальных рисков менеджера отражает размеры принятой им ответственности.

Можно предполагать, что осознанное отношение к рискам менеджера является одним из факторов самоограничения его карьеры. Отметим, что эта причина носит субъективный характер и определяется особенностями личности: менеджер сам устанавливает состояние невозможности или нежелательности дальнейшего увеличения собственной ответственности и сопутствующих рисков и, как следствие, отказывается от следующего карьерного продвижения. Такая реакция личности, видимо, является одной из самых распространенных, хотя и не обязательно осознается самой личностью. Вот пример одного из самых распространенных проявлений этого фактора: легко понять, что внутрисемейный менеджмент сопряжен с определенным набором управленческих рисков: риск невозможности создать достойный материальный базис, риск неудачного выбора образовательной модели для детей, риск ответственности за их поведение, риск неудачного воспитания и прочее. Если личность не обладает готовностью принимать на себя управленческие риски внутрисемейного менеджмента, то она и не вступает в семейную иерархию или участвует в образовании упрощенной семейной иерархии.

Вспомним еще один характерный риск менеджера: риск внезапной потери должности, этот риск особенно характерен для менеджеров высоких иерархических уровней, для политиков (политик -- это тоже пример менеджера). Речь, в первую очередь, идет о менеджерах, положение которых в значительной степени зависит от конъюнктурных соображений, от мнения акционеров, от состояния политической ситуации и пр.

Риски менеджера, их структура и управление ими -- это самостоятельная тема исследований для сугубо управленческой коммуникации. Сейчас мы хотим обратить внимание только на тот факт, что объективной особенностью деятельности менеджера являются принципиально более высокие и сложные риски достижения результата, по сравнению с любым другим работником. Это, в свою очередь, и требует от него обладания таким качеством как готовность к рискам, которая включает в себя также и языковую (вербальную) составляющую его деятельности. К таким вербальным экспликациям концепта «менеджер» в бизнес-коммуникативной среде следует отнести:

1) способность к четкому дефинированию рисков, компетентность (в том числе и языковая/коммуникативная, позволяющая менеджеру вербализовать его интенции по элеминации рисков);

2) Системное мышление как требование к деловой ответственности (характеристика прежде всего языковой личности менеджера, которая непосредственно вытекает из необходимости обеспечить декларируемую им ответственность за результаты своего управления).

Принимая очередное управленческое решение, менеджер находит именно ту совокупность связей и отношений между работниками и ресурсами, которая обеспечивает достижение цели или решение задачи. Обладать системным мышлением руководителя -- это означает обладать способностью находить такие связи и отношения между работниками и ресурсами, которые превращают это множество в систему, одним из свойств которой является возможность достижения результата управления.

Фактически речь идет о том, что каждое решение, которое находит менеджер, превращает работников и ресурсы в систему, способную обеспечить нужный результат управления. В общем случае в эту систему включены не только подчиненные ему работники и ресурсы, но и партнеры, клиенты, и вообще все факторы, которые участвуют в достижении результата управления. Ясно, что чем сильнее у руководителя выражена способность к системному мышлению, тем более эффективное решение будет найдено. Однако, не менее важно, чтобы системность мышления предопределяло вербализацию принимаемых решений.

Вот пример, обычно приводимый в североамериканских учебниках по менеджменту. Задача: нужно организовать производство нового продукта, вывести его на рынок, и обеспечить заданную норму прибыли. Системное решение: 1) общее руководство проектом поручается менеджеру А, ему передается право распоряжаться необходимыми ресурсами, 2) решение всех коммерческих проблем поручается менеджеру В, 3) организация производства поручается менеджеру С, 4) менеджеры В и С подчиняются А, 5) устанавливается срок получения первых доходов, 6) менеджер А ежемесячно предоставляет отчеты о состоянии проекта. Мы имеем дело с системой, в которой между работниками и ресурсами устанавливаются такие связи и отношения, которые с большой вероятностью способны обеспечить решение поставленной задачи.

Вместе с тем, собственно системный подход, проявляющийся как метод поиска решения, практически беспомощен, если не сочетается с профессиональными знаниями менеджера, можно считать, что системный подход накладывается на систему его профессиональных знаний. Если профессионализм рассматривать как инструмент, то к системному мышлению можно подходить как к технологии использования этого инструмента. В технологию принятия решения включен дискурсивный компонент, который поддерживается вербально эксплицированными коммуникативными стратегиями. Дискурсивная реализация системного решения в американской деловой коммуникации будет рассмотрена нами ниже, в разделе об экспликации стратегий в управленческой коммуникации.

Лояльность и конформизм менеджера.

Если в качестве примера упомянуть президента большой страны, который пытается построить новую управленческую иерархию государства, то возникает следующий вопрос: какими критериями он может руководствоваться при подборе кандидатов на ключевые посты в государстве? Кандидат, психологические ресурсы которого включают все вышеперечисленные характеристики, скорее всего, не будет иметь шансов занять ответственную позицию в иерархии. Дело в том, что приведенный набор качеств не гарантирует президенту его 100-процентной лояльности. Логику президента можно понять: зачем доверять важный пост профессионалу, в надежности которого есть сомнения. Все усилия главного менеджера государства могут быть мало результативными, если в создаваемой им иерархии менеджеров есть ненадежные, нелояльные звенья.

Представляется целесообразным скорее говорить не о профессиональной надежности менеджера, а о его личной надежности и преданности по отношению к Заказчику и управленческой иерархии. Понимаемая таким образом надежность менеджера проявляется в форме его лояльности той системе правил и отношений, которая установлена и вербализована внутри иерархии, в первую очередь между менеджерами и их Заказчиками. Это качество само по себе имеет большое значение при построении любой долговременной иерархии, вспомним хотя бы о том, какое значение ему придается при построении семейной иерархии, когда речь заходит о надежности, преданности, верности выбираемого спутника или спутницы жизни.

Лояльность менеджеров имеет особое, исключительное значение при заполнении позиций на верхних уровнях иерархии. Именно на этих уровнях отклонение от норм лояльности способно нанести максимальный ущерб общему делу. Менеджер вообще и топ-менеджер в особенности должен быть естественным образом лоялен по отношению к системе, поскольку иерархия нелояльных менеджеров в целом неустойчива и неперспективна.

В общем случае термин «лояльность» может принимать несколько значений, отличающихся не только своим содержанием, но и характерным для некоторых из них легким негативным оттенком.

ЛОЯЛЬНОСТЬ -- 1). Верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). 2). Корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо. ЛОЯЛЬНЫЙ, держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-нибудь или чему-нибудь.

Мы будем понимать термин «лояльный», как хранящий верность существующей государственной власти, существующему порядку, корректно относящийся к кому-либо, чему-либо. Еще более конкретизируя его с учетом управленческого контекста, получим: лояльный -- хранящий верность управленческой иерархии, корректно относящийся к установленным в ней отношениям, соблюдающий культуру подчиненности.

Отдавая предпочтение такому пониманию, мы подчеркиваем значимость именно внешней стороны поведения менеджера, которая только и может рассматриваться как фактическое проявление одной из психологических характеристик личности руководителя. Такой подход, кроме всего прочего, позволит нам в дальнейшем относительно легко перейти к анализу возможностей личности сознательно и целенаправленно формировать собственный внешний управленческий стиль (читай: собственные психологические ресурсы).

Лояльность граничит или может проявляться в форме преданности, надежности, верности. Однако мы не считаем их полными аналогами, поскольку в основе лояльности менеджера лежит осознание им объективной необходимости быть лояльным по отношению к иерархии. Лояльный стиль поведения менеджера является одним из следствий этого осознания. Мы можем, например, употреблять такие сочетания как «беззаветная преданность», «слепая верность» и прочие, но мы никогда не скажем «слепая лояльность». Одним из источников ее является преобладающая в обществе общая культура добропорядочности, культура подчинения, традиции.

Конечно, лояльность как одно из свойств личности менеджера, должна носить устойчивое проявление: необходимость устойчивости такого проявления определяется, в первую очередь, требованиями самой иерархии, поскольку, как мы уже говорили, иерархия нелояльных менеджеров неустойчива. Если практически все уже упомянутые нами качества личности руководителя допускают естественные вариации в течение карьеры, то для лояльности важна длительная непрерывная устойчивость. Лояльность -- это личный капитал менеджера, который накапливается и подтверждается им в течении всей карьеры. Даже однократное нарушение лояльности наносит существенный ущерб этому капиталу, и очень часто, как показывает практика, приводит к его полной потере, которая не может быть восстановлена до прежнего уровня.

Говорить о потере лояльности с такой абсолютной безысходностью можно лишь в отношении менеджеров, управленческая карьера которых почти полностью связана с одной и той же иерархией, например, так можно говорить в отношении семейной, военной или церковной иерархии. Точно так же можно говорить в отношении менеджеров, принадлежащих общей команде, когда группа одних и тех же руководителей, вне зависимости от отрасли и вида деятельности «творит коллективную карьеру», что мы и наблюдаем на примере действий президента страны.

В действительности нелояльность менеджера по отношению к своей иерархии является, практически, общепринятым и широко распространенным явлением. Очень часто нелояльное поведение возникает в форме разрешения противоречия между менеджером и иерархией (например, недовольный менеджер уходит в другую иерархию и «уносит» с собой технологические секреты). Подобные противоречия возникают непрерывно, это легко объяснимо: практически всегда можно найти потенциальные причины нелояльного поведения. Таким образом, нелояльность менеджеров, вообще, может рассматриваться как нормальное общественное явление, а требования со стороны иерархии к лояльности менеджеров не должны быть абсолютными, они всего лишь должны соответствовать возможному ущербу от ее нарушения: чем выше ущерб от нелояльных действий менеджера, тем выше требования к его лояльности. Кстати, это обстоятельство приводит к необходимости оценки рисков нарушения лояльности персонала. Впрочем, это соображение хорошо известно в экономике и используется на практике, например, в форме страхования ущерба вследствие нелояльности.

Высокий уровень культуры лояльности (менеджеров, в частности, и большинства граждан, вообще) является, видимо, непременным и четко сформировавшимся атрибутом обществ с развитым и устоявшимся экономическим базисом. В переходные периоды, когда экономическая общественная система претерпевает коренные изменения, зарождение такой культуры и ее постепенное становление происходит синхронно с основными экономическими процессами. По-другому, видимо, быть не может: состояние экономической системы и состояние культуры лояльности, как и культуры корпоративного управления, должны соответствовать друг другу, иначе: противоречия, конфликты, кризисы.

Если мы попытаемся описать внешние признаки лояльности менеджера, то очень скоро обнаружим, что их содержание зависит от особенностей иерархии. Можно подробно описывать признаки лояльности для каждой иерархии, например, признаки, характерные для иерархии государственного учреждения, семьи, политической партии и т.д. Вот, например, что может служить примером признаков лояльности менеджеров, входящих в общую команду: способность хранить конфиденциальную информацию, составляющую содержание деловых договоренностей, выполнять такие договоренности в строгом соответствии с их содержанием, быть постоянно готовым к заключению и выполнению новых договоренностей.

Таким образом, далее мы можем исходить из того, что лояльный менеджер -- это руководитель, осознанно и добровольно подчиняющийся внутренним правилам иерархии, если выразиться чуть точнее: принимающий и соблюдающий корпоративную систему ценностей и целевых установок. Следует также отметить, что лояльность имеет лишь косвенное отношение к профессиональной компетентности, однако в ряде случаев ее значимость расценивается выше: можно быть лояльным дилетантом, и уже этого будет достаточно для получения должности руководителя.

Однако осознанность и добровольность лояльного стиля поведения вовсе не означает автоматического и естественного совпадения двух систем ценностей: личности и иерархии. Можно вполне уверенно утверждать, что система ценностей личности и управленческой иерархии в большинстве случаев не совпадают. Тем не менее, управленческие иерархии, как правило, устойчивы, кроме того мы не наблюдаем массовых случаев кризиса личности руководителя вследствие конфликта систем ценностей. И объясняется этот факт очень просто: менеджеры, стараясь быть лояльными, приводят в соответствие (то есть осознанно согласовывают) собственные представления о ценностях и целях с представлениями, господствующими в иерархии.

Легко понять, что система ценностей иерархии не только более инерционна, но и в принципе не может изменяться под каждого из своих менеджеров. Единственная реальная возможность согласовать ценности иерархии и менеджера состоит в том, что менеджер осознанно изменяет собственную систему ценностей, адаптируя ее под требования иерархии, или временно принимает эту систему, нейтрализуя на некоторый период собственные представления «о счастье». Возможно, что только благодаря культуре осознанного подчинения и культуре лояльности, установившимся в обществе, становится возможным согласовать эти системы.

Если менеджер не сможет произвести подобные манипуляции над собой, то соглашение о лояльности между менеджером и иерархией становится невозможным.

Таким образом, мы неуклонно подходим к очень важному выводу: способность к осознанному приспособлению ценностных и целевых установок личности или к их временной нейтрализации в ответ на требования управленческой иерархии представляет собой еще одну характеристику личности менеджера, которую мы можем определить как конформизм менеджера.

Трудно, видимо, найти другой более благозвучный термин, имеющий, однако, яркий негативный оттенок: КОНФОРМИЗМ (от позднелатинского conformis - подобный, сообразный), приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений, отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления. Врочем, есть и другие энциклопедические определения этого термина, не уступающие в силе выражения негативного отношения. Такая негативная окраска термина сослужила плохую службу самому термину, ограничив его использование и, вообще говоря, обеднив тем самым человеческие возможности общения и самовыражения.

Впрочем, в психологии используется очень близкий термин: КОНФОРМНОСТЬ -- усвоение индивидом определенных групповых норм, привычек, ценностей, которая рассматривается как необходимый аспект социализации личности и предпосылка нормального функционирования любой социальной системы. У нас нет оснований считать эти термины идентичными: говоря о конформизме менеджера, мы исходим из того, что конформизм есть процесс осознанного приспособления личности под требования иерархии с целью обеспечения лояльности.

Значение способности личности менеджера к конформизму трудно переоценить. Одним из источников устойчивости общества и его иерархий, как раз, и является способность к конформизму его членов, поскольку именно конформизм, например, является основой компромисса. В контексте нашей темы мы употребляем термин “конформизм менеджера”, но у него множество жизненных форм: семейный конформизм, политический конформизм, конформизм государственного служащего и т.д.

Видимо, можно говорить о всеобщности и универсальности конформизма. Именно способность осознанно подчинять личные ценности ценностям иерархии (в семье -- это ценности семейной иерархии, в политической партии -- цели и задачи, определенные в программе партии и т.д.), вообще говоря, является одним из признаков свободы выбора, и, тем самым, -- признаком свободной личности. Свободная личность имеет право выбирать между лояльным и нелояльным поведением, регулируя в зависимости от выбора собственную готовность и способность к осознанному конформизму.

Перечисленные характеристики, составляющие содержание концепта «менеджер» и зафиксированные в языковых экспликациях англоязычного (североамериканского) бизнес-сообщества, получают свою реализацию в процессе транспортировки ядерного концепта «management» в деловой дискурс при помощи определенных стратегий как важных составляющих анализируемого концепта и соответствующего ему дискурсивного пространства. В следующем разделе главы рассмотрим эти стратегии более подробно.

7. Стратегии бизнес-коммуникации как способ вербализации концепта «management» в деловом дискурсе

Под коммуникативной стратегией нами понимается концептуальное мировоззренческое намерение и его действенное осуществление касательно производства содержания коммуникативного процесса, то есть выбор того или иного коммуникативного пространства, той или иной среды коммуникации, того или иного типа взаимодействия, того или иного места порождения смысла, и, тем самым, одного или нескольких дискурсивных измерений, относительно которых строится дискурс коммуникации.

Существует колоссальное множество попыток выделения типов и построения классификации коммуникативных стратегий в зависимости от специфических задач той или иной научной парадигмы, вовлекающей понятие стратегии в сферу своих интересов; подробный обзор исследований, посвященных толкованию и типологизации коммуникативных стратегий предпринят Т.Н. Астафуровой.

Некоторые исследователи полагают, что все выделяемые типы стратегий могут быть в самом общем виде сведены к трем обширным классам - презентации, манипуляции, конвенции По уровню открытости, симметрии и способу производимой коммуникации они тоже отличаются: презентационный тип является пассивной коммуникацией; манипуляционный тип является активной коммуникацией, конвенциональный тип является интерактивной коммуникацией. По мнению С.В. Дацюка, основными средствами этих стратегий являются: для презентации - послание, для манипуляции - сообщение, для конвенции - диалог.

Нам же представляется, что подобная классификация не совсем корректна. Было бы правильнее полагать, что манипуляция и конвенция естественным образом входят в понятие презентации, так как средства этих двух выделяемых исследователями типов, так или иначе, не могут обойтись без интродуктивного начала, без того, что С.В. Дацюк называет посланием: в конце концов, и диалог, и сообщение могут быть расценены как послание (сообщение) и как обмен посланиями (диалог).

Стратегия - понятие, заимствованное как раз из лексикона власти и военного лексикона: его кратическая (властная) природа проявляется, например, в следующем определении стратегии: Strategy, art of employing all elements of a nation or nations to accomplish the objectives of a nation or an alliance in peace or war; also the art of military command in combat. Strategy involves the use and close integration of economic, political, cultural, social, moral, spiritual, and psychological power. (Encarta® 98 Desk Encyclopedia © & 1996-97 Microsoft Corporation).

Под стратегией понимается способ поведения человека в условиях некоторого конфликта, то есть, в условиях непосредственной недостижимости поставленных целей. Выбор стратегического пути решения проблемы предполагает создание игровой ситуации, которая характеризуется такими параметрами, как ограниченность в пространстве и времени, наличие конфликта и потенциальная возможность выигрыша. В деловом или управленческом дискурсе стратегии оказываются основой для формирования различных жанров (например, жанров деловых переговоров, заседаний совета директоров компании, бизнес-брифингов или деловых совещаний), превращая таким образом коммуникацию в ее особый вид - стратегическую коммуникацию (Иванова, 2003). В основе стратегической коммуникации лежат стратегии речевого воздействия.

Стратегия речевого воздействия представляет собой способ оперирования информацией с целью изменения поведения объекта речевого воздействия (то есть, того, кто подвергается речевому воздействию) в направлении, планируемом субъектом речевого воздействия (то есть, тем, кто осуществляет речевое воздействие).

Стратегии, организующие речевое поведение в управленческом диалоге образуют определенную систему. Она представляет собой иерархию уровней, коррелирующую с темпоральной организацией диалога и его ролевой структурой. Первый (базовый) уровень этой иерархии соответствует интродуктивной или презентационной, второй - варьирующей, а третий - аддитивной стратегии. В структуре каждой из стратегий выделяется набор тактик, которые соотносятся со стратегией как варианты с инвариантом (Иванова, 2003).

Основными стратегиями бизнес-коммуникации являются:

адекватное и активное воплощение коммуникативного пространства в структуре коммуникационной среды безотносительно к задачам расширения или структурного изменения среды коммуникации - то, что в деловом дискурсе метко именуется promotion (продвижение);

смысловое изменение коммуникативного пространства, влекущее за собой изменение структуры коммуникационной среды (но не всегда ее расширение) - своеобразный image making;

расширение и детализация структуры коммуникационной среды при неизменном, как правило, коммуникативном пространстве - расширение информационного присутствия.

Применительно к процессу управления в американской бизнес-коммуникации выделяются два составляющих компонента, которые вербализуются в виде этапа создания или формулирования стратегий (strategy formulation as creating strategies), а также этапа их воплощения (применения - strategy implementation as putting strategies in action).

Процесс планирования и определения стратегий менеджмента и постановки целей эксплицируется в дискурсе менеджеров в виде целого модально-ориентированного набора максим-директив или целеустановок, внутри синтаксической структуры которых содержатся модальные глаголы may (might), can, should, глаголы желания (wish, want) и целеориентированные имена существительные objectives, goals, policies, purposes, obligations, а также аксиологические номинации типа mission, values, aspirations, opportunities, capabilities, evaluation, appraising: