Специфика деятельности кадровой службы аппарата Правительства Ставропольского края

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Анализ развития подразделений, ответственных за кадровую работу в системе государственной власти

1.2 Функции подразделений кадров в современных условиях управления органами государственной власти

1.3 Исследование основных концепций государственной кадровой политики

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ АППАРАТА ПРАВИТЕЛЬСТВА СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ

2.1 Общая характеристика деятельности исследуемого учреждения

2.2 Анализ функционирования кадровых служб аппарата Правительства Ставропольского края

2.3 Исследование деятельности кадровой службы и выявление основных проблем типового подразделения Правительства Ставропольского края

3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОГО СОСТАВА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ АППАРАТА ПРАВИТЕЛЬСТВА СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ

3.1 Проблемы, выявленные в результате анализа кадровой политики в подразделениях аппарата Правительства Ставропольского края

3.2 Формирование и оценка механизма оптимизации кадрового состава аппарата Правительства Ставропольского края

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Работа с кадрами, совершенствование системы управления персоналом является необходимым условием и важным фактором становления, по существу, новой системы социального управления. Особенно важно сейчас обеспечить целостный системный подход к выработке и реализации кадровой политики, которая позволяет расширить функциональные обязанности работников отделов кадров, а также их самостоятельность в решении кадровых вопросов.

Однако сегодня существенно изменились условия, в которых развивается кадровая служба. Увеличение нагрузки каждого работника, оптимальное распределение их по рабочим местам относится к основным резервам потенциала организации. Повышение эффективности производства связано с сокращением численности персонала.

Степень научной разработанности проблемы. В современных условиях кадровые службы не отвечают уже новым требованиям государственной кадровой политики. Деятельность их ограничивается наймом и увольнением работников, оформлением трудовых книжек, личных дел, листков по учету кадров и т.д. Следует отметить, качественный состав и уровень оплаты труда кадровых работников органов государственной власти не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Субъектом исследования является Правительство Ставропольского края.

Целью выпускной квалификационной работы является глубокое и комплексное изучение и выявление проблем, образуемых в результате разработки механизма оптимизации кадрового состава подразделений аппарата Правительства Ставропольского края.

Для достижения цели выпускной квалификационной работы необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать основные направления деятельности и функции кадровой службы подразделений аппарата Правительства Ставропольского края;

- определить, как в аппарате Правительства Ставропольского края проходит аттестация и продвижении государственных служащих;

- выявить проблемы, связанные с деятельностью кадровой службы аппарата Правительства Ставропольского края;

- дать рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы аппарата Правительства Ставропольского края.

Объектом исследования - система деятельности кадровых служб.

Предметом является специфика деятельности кадровой службы аппарата Правительства Ставропольского края.

Теоретической основой исследований и разработок послужили труды учёных, экономистов, юристов, демографов, социологов, географов, историков и практических работников таких как: О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Волгин, В.В. Гончаров, М.В. Грачев, А.П. Егоршин, С.И. Фабушевич, А.А. Лобанов, Ю.Д. Красовский, В.М. Манохин, С.Д. Мартынов, Б.А. Райзберг, А.М. Смолкин и др.

Методологическую основу исследования составляют аналитический и метод сравнительного анализа.

Информационную базу работы составляют официальные документы в виде кодексов, законов и других нормативных актов, судебной практики за 2013-2015 гг.

Разработанные средства решения задач. При проведении исследования автором предлагается механизм деятельности кадровой службы подразделений аппарата Правительства Ставропольского края.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Анализ развития подразделений, ответственных за кадровую работу в системе государственной власти

История создания структурных подразделений, выполняющих функции комплектования и учета персонала, насчитывает не одно столетие. Например, первое упоминание о разрядном приказе, ведавшим личным составом армии Русского государства датируется 1478 годом. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к воинской службе. Кроме военных функций по делам личного состава государственного аппарата он назначал наместников, воевод, послов, судей, осуществлял суд над чиновниками, не оправдавшими доверия, разбирал местнические дела [32. C. 33-34].

Государственные органы по трудоустройству (биржи труда, агентства, конторы по трудоустройству) возникли несколько позже. Первая государственная биржа труда была создана во Франции в 1897 году; в Англии -- в 1909 году; в царской России -- в августе 1917 года. При советской власти государственное распределение рабочей силы началось с создания службы трудоустройства, которые назывались биржи труда. Работники таких организаций регистрировали людей, находящихся в поиске работы. Все свободные рабочие места; занимались социальным страхованием и выплатами пособий по безработице; издавали бюллетени о состоянии государственного рынка труда. Они создавались в населенных пунктах с числом жителей 20 тысяч и более. Для населения и хозяйственных организаций услуги бирж оказывались на бесплатной основе.

В первом Кодексе законов о труде, принятом в декабре 1918 года была введена трудовая повинность, закрепленная в отделах учета и распределения рабочей силы, созданных на базе и взамен бирж труда. Трудовая повинность позволяла решать такие задачи, как обеспечение учета и контроля занятости населения; преодоление саботажа буржуазии путем привлечения ее к общественному труду; комплектование в кратчайшие сроки кадров важнейших предприятий, прежде всего оборонной промышленности [49].

В период с 1921 по 1925 год -- массовый приток в края демобилизованных рабочих и крестьян способствовало росту безработицы. В связи с этим в 1921 году отделы по учету и распределению рабочей силы были переименованы в биржи труда, которые осуществляли распределение только безработных граждан. Значительное внимание стали уделять профессиональной экспертизе граждан, проверке рекомендаций с прежнего места работы, практическим испытаниям на производстве. Проводимая в 1925 году реформа бирж труда позволила отменить порядок обязательного найма работников только через органы трудоустройства. Вследствие этого произошло снижение числа «мнимых» безработных, биржи освободились от значительной статистической работы, что позволило проводить более тщательный профессиональный отбор. О достижении высокого качества посредничества бирж труда свидетельствует тот факт, что предприятия Москвы, например, не приняли в 1925 году только 3-4 % общего количества направленных биржами работников. Увеличение сети бирж труда осуществляется в 1926-1932 годы. При биржах создаются общеобразовательные курсы подростков с 1929 года, а внутри бирж -- секции по найму подростков. Приоритетным вопросом стало территориальное перераспределение безработных [22].

В 1930 году в СССР произошла полная ликвидация безработицы. Биржи труда реорганизуются в управления кадров в соответствии с постановлением Наркомата труда СССР № 377 от 28 декабря 1930 года. На вновь создаваемые управления возлагаются вопросы по снабжению народного хозяйства рабочей силой, а также планирования подготовки рабочих кадров и контроль за ними. В промышленных районах организуются управления кадров, а в непромышленных -- специальные органы по вербовке. Структура управления кадров включала следующие подразделения: планирование кадров; краевого рынка трудовых ресурсов; сезонного рынка рабочей силы; подготовки работников предприятий; профотбора, профконсультации и проверки квалификации. При управлениях кадров образуются советы по рынку труда, которые рассматривают и утверждают оперативные планы снабжения предприятий рабочей силой и планы ее подготовки, распределения специалистов между предприятиями, организованного привлечения рабочей силы из деревни. Снова вводится порядок обязательного найма рабочих и служащих через управления кадров при органах труда, за исключением некоторых категорий [49. C. 91].

В 1933 году специальные государственные органы по управлению трудоустройством упраздняются в соответствии с решением ЦИК, СНК и ВЦСПС. Наркомат труда СССР сливается с аппаратом ВЦСПС, и его обязанности возлагаются на профсоюзные органы. Вопросами распределения и перераспределения рабочей силы стали заниматься только хозяйственные органы, что отразилось на эффективности использования трудовых ресурсов, в связи с тем, сто эти вопросы рассматривались в отрыве от других аспектов трудовых отношений. Создаются бюро найма и увольнения работников -- прообразы современных кадровых служб, которые выполняют функции по учету и комплектованию кадров.

В 1940 году вводится запрет на самовольный уход работников с предприятий и установление порядка обязательного перевода с одних предприятий на другие по решению наркомов. 1941 год ознаменовался введением трудовой повинности и мобилизацией трудоспособного населения для работы в оборонных отраслях промышленности. Создается Комитет по учету и распределению рабочей силы при СНК СССР и подчиненные ему бюро при Советах народных депутатов.

В 1946-1953 годах Министерство трудовых ресурсов занимается вопросами подготовки рабочих, руководством организованного набора рабочей силы и трудоустройства населения. Основной задачей министерства являлось трудоустройство демобилизованных фронтовиков, а также населения, которое возвращалось с места своего довоенного проживания. В 1953 году после ликвидации министерства, вопросы перераспределения рабочей силы были распределены между различными центральными и республиканскими органами государственного управления.

В 1969-1970 годах в краях организуются бюро по трудоустройству и информации населения. Во второй половине 70-х годов государственный комитет Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы преобразовывается в союзно-республиканский Государственный комитет СССР по труду и социальным вопросам, при котором развиваются подразделения службы трудоустройства, осуществляющие свою деятельность на хозрасчетной основе [18].

Государственная служба по трудоустройству, переобучению и профориентации населения, подразделения которой действуют за счет отчислений исполкомов местных Советов народных депутатов и средств, от предприятий по договорам создается в соответствии с решением Пленума ЦК КПСС в 1987 году [21].

Таким образом, кадровые службы предприятий и организаций на протяжении всей истории социалистического государства занимались решением единой государственной задачи -- обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Развитие рыночных отношений в крупных краях, областных и районных центрах приводит к созданию бирж труда, служб занятости населения, которые трудоустраивают и организуют переподготовку персонала. В последние годы широкое распространение получили различные фирмы, специализирующиеся по проблемам подбора персонала и другим видам услуг. Все это существенно влияет на развитие кадровых служб, позволяет им совершенствовать свою деятельность [27].

Конституция РФ закрепила идеологическое многообразие и многообразие форм собственности, установила в государственном устройстве новый институт власти -- государственное управление, в связи, с чем появилась острая необходимость в создании системы подготовки кадров для органов государственного управления. Коренное ее отличие в том, что она должна обеспечить подготовку специалистов-профессионалов, обладающих достаточной самостоятельностью в принятии решений в пределах своей компетенции в области краевого управления и социополитической деятельности государственного управления и оказания спектра бытовых услуг; управление собственностью, в том числе и земельной, а также способностью вести в целях развития финансовой базы государственного управления предпринимательскую, в том числе и в сфере обращения ценных бумаг, деятельность.

Специалисты, работающие в органах государственной власти, -- это, прежде всего, правоведы, специалисты в области макроэкономики, политологии, профессионалы, работающие в органах государственного управления, отраслях коммунального хозяйства, сфере бытовых услуг, а также во многих других отраслях. Таким образом, система подготовки кадров для органов государственного управления по специализации условно может быть подразделена на следующие категории: городские управляющие; социополитические управляющие; управляющие отраслями коммунального хозяйства; управляющие сферой информационно-культурно-бытовых услуг; управляющие государственной собственностью, учреждениями и предприятиями [32. C. 22].

Начало профессиональной подготовки специалиста должно начинаться с довузовского, школьного образования, которое дает представление о реализации конституционных прав и свобод гражданина на территории государственного образования, первичные знания о системе государственного управления в государственном устройстве Российской Федерации, о роли органов местной власти и степени их участия в формировании неповторимости, уникальности и своеобразия края, поселка и иной территории -- своей малой Родины, в том, что можно назвать «духом» государственного образования, его визитной карточкой. Применение разнообразных обучающих технологий, организация и проведение школьной производственной практики в подразделениях органов государственного управления, в государственных организациях и на коммунальных предприятиях даст возможность правильно определить реализации жизненных местных интересов и их место в государственном устройстве, и возможно, спланировать личную карьеру, в лучшем смысле этого слова, будущего государственного служащего.

Начало формирования системы подготовки кадров для органов государственного управления определилось и нашло свое место в Федеральной программе государственной поддержки государственного управления, утвержденной 27 декабря 1995 года Постановлением Правительства Российской Федерации № 1251 и предусматривающей реализацию мероприятий по созданию системы подготовки и повышения квалификации кадров для органов государственного управления в 1996 году. Реализация программы позволила запустить механизм создания системы подготовки кадров. На первом этапе реализации программы части системы подготовки, переподготовки, и повышения квалификации кадров для органов государственного управления решаются следующие задачи:

- определение базовых учебных заведений и разработка предложений по развитию сети соответствующих региональных и государственных учебных заведений;

- разработка в соответствии с законом Российской Федерации «Об образовании» системы преемственных образовательных программ и государственных образовательных стандартов различного уровня и направленность по специальности «Государственное и муниципальное управление»;

- начало подготовки и повышение квалификации научно- педагогических работников, осуществляющих обучение кадров для органов государственного управления;

- начало разработки и тиражирования учебной и методической документации для обучения кадров государственных служащих;

- финансирование оснащения действующих и вновь создаваемых учебных заведений по обучению кадров для органов государственного управления современными техническими средствами обучения, компьютерной и оргтехникой;

- организация системы обучения кадров государственных служащих, формирование сети региональных учебных заведений, укомплектование их преподавательскими кадрами, учебными программами и пособиями;

- создание на конкурентной основе Всероссийского центра по научно- методическому обеспечению и подготовке кадров высшего звена руководителей органов государственного управления.

Становление системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для органов государственного управления становится одной из основных задач федеральных и региональных государственных органов, по сохранению институтов государственной власти, по возрождению преемственности власти различных уровней, по обеспечению конституционных гарантий населения на государственное управление.

1.2 Функции подразделений кадров в современных условиях управления органами государственной власти

Роль человека в производстве на современном этапе научно- технической революции коренным образом изменилась. В настоящее время работник рассматривается как главный стратегический ресурс, достояние компании в конкурентной борьбе. Люди рассматриваются как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса [33].

Основной подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Все функции по управлению работниками сосредоточены в отделе кадров и направлены на обеспечение организации нужными людьми, в необходимое время, в необходимых местах, в необходимом количестве. Линейные руководители осуществляют управление людьми независимо от кадровых служб.

К приоритетным функциям системы управления работниками организации относятся:

- найм квалифицированного персонала;

- формирование нужных условий для результативного применения запаса знаний, навыков и опыта специалистов;

- модернизация системы уплаты работы и мотивации;

- увеличение удовлетворенности работой всех категорий работников;

- предоставление наемным рабочим возможностей для самосовершенствования, повышения квалификации и профессионального роста;

- повышение творческой инициативности сотрудников организации;

- вырабатывание и сохранение благоприятной морально- психологической атмосферы;

- улучшение способов оценки работников;

- управление ротацией и карьерным ростом сотрудников;

- участие в разработке организационной стратегии.

Современной системы управления персоналом базируется на ряде основных принципов, среди которых можно выделить:

- результативность в подборе и расстановке служащих;

- правильность оплаты работы и мотивации, награда не только за индивидуальные, но и коллективные успехи;

- продвижение сотрудников в соответствии с итогами работы, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

- скорое и результативное решение индивидуальных проблем [33].

Кадровые службы являются функциональными и помогают руководящему составу организации и подразделениям решать вопросы приема на работу, перемещения, повышении квалификации и увольнения.

К основным функциям кадровых подразделений можно отнести:

- подсчет персонала;

- моделирование и составление плана потребности в кадрах;

- организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, ротации и увольнения работников;

- исследование и анализ руководящих кадров, специалистов и подготовка руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами;

- формирование кадрового резерва и повышение их профессиональной грамотности в соответствии со специальными программами;

- участие в аттестации персонала и разработка рекомендаций по ее итогам.

Необходимость создания отдела кадров в организации связана со следующими факторами: размер предприятия, сложность законодательства, уровень квалификации персонала, развитость и сложность социальных отношений, возможности руководителя и его интерес к проблемам персонала.

В состав кадровой службы должны входить работники, отвечающие за:

- уведомление об изменениях на рынке трудовых ресурсов;

- оценка и планирование потребности в работниках определенной квалификации;

- переобучение, испытание и тестирование, ведущие картотеку;

- делопроизводство и архив, делающие приказы по кадровому составу;

- компьютерное обеспечение кадровой деятельности.

Система управления персоналом состоит из четырех основных подсистем:

- формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

- распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

- создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

- разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

В настоящее время к основным тактическим направлениям работы отдела кадров относится формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них, организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов. Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами -- работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами. Второе - стратегическое направление работы кадровой службы направлено на формирование кадровой политики организации, включающей в себя систему абстрактных взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов [21].

Создание наилучшего руководящего аппарата, определение перспективной и текущей потребности в управленческих кадрах относится к одной из важнейших проблем, решаемых отделами кадров.

Еще одной важной функцией кадровой службы является контролинг персонала. Задачи контролинга:

- изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации;

- анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления;

- координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации;

- создание информационной базы персонала.

Следующая важная функция кадровой службы - кадровый маркетинг (обеспечение организации высококвалифицированными работниками). Кадровый маркетинг включает в себя мероприятия по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию; анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребностях в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов [19].

Кадровые службы осуществляют постоянный мониторинг -- специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом [49]. Кадровые управления заключают договоры с консалтинговыми фирмами, с целью получения рекомендаций о путях повышения эффективности кадровой работы. Проводят исследования по определению потребности в различных категориях персонала, пути повышения его квалификации, конкретные выгоды ее различных форм; выявляют влияние квалификации на эффективность работы организации.

1.3 Исследование основных концепций государственной кадровой политики

Создание системы управления кадрами составляет основную цель кадровой политики. Она базируется не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях [33].

Кадровая политика - это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами, определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним.

В основе ее формирования лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Все факторы кадровой политики организации можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально- психологический климат в коллективе все это внутренние факторы [59].

Основные направления в кадровой политики:

- нахождение важнейших требований к работникам в свете прогноза внутренних и внешних обстоятельств, перспектив совершенствования организации;

- создание новейших кадровых структур и разработка методик управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, финансового и социально-психологического стимулирования сотрудников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- нахождение направлений привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- формирование общественных отношений;

- определение направлений развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новейшие направления и методики работы;

- совершенствование морально-психологического климата в трудовом коллективе, привлечение рядовых сотрудников к участию в управлении организацией и т.п.

Регулярное и исчерпывающее развитие кадров, улучшение их знаний, профессиональных навыков и умений относится к наиболее важному направлению работы с кадрами. Сущность деятельности состоит в организации механизма, основанного на индивидуальном интересе работника, экономических стимулах и общественных гарантиях, побуждающих персонал неизменно повышать свою квалификацию и профессионализм. Все это позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале [28].

Кадровую политику организации можно реализовывать с помощью кадрового планирования. Данный метод управления человеческими ресурсами позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей [30].

Кадровое планирование необходимо для предоставления работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. С точки зрения производительности и мотивации рабочие места должны позволить работающим максимально развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Планирование кадрового состава происходит не только в интересах организации, но и в интересах ее работников. Для учреждения необходимо иметь в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией такой персонал, который может решить производственные задачи, достижения целей организации. Планирование кадрового состава создает условия мотивации повышения производительности труда и удовлетворенности работой. Работникам необходимы такие рабочие места, на которых созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Учет интересов всех работников организации является основной задачей кадрового планирования. Когда кадровое планирование интегрировано в общий процесс планирования в организации только в этом случае оно эффективно.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения персонала -- оформление плана мероприятий по привлечению и приему персонала с целью удовлетворения будущих потребностей учреждения в работниках за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники найма персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Найм новых сотрудников относится к внешнему источнику привлечения персонала -- это [25].

Прием на работу -- это ряд действий, осуществляемых организацией с целью привлечения претендентов, с необходимыми качествами. Прием в организацию относится к важной части управления персоналом.

Прием в организацию заключается в сравнении запросов, предъявляемых работодателем и квалификации претендента. В связи с тем, что работодатель предлагает должность, гарантирующую назначенное вознаграждение, то нужно, чтобы претендент соответствовал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сравнение. Процесс приема в организацию часто требует уступок в требованиях обеих сторон.

Отбор кадров -- это оценка морально-психологических и профессиональных качеств претендента с целью определения его пригодности для выполнения трудовых функций на определенной должности.

Главными критериями учреждения, влияющими на подбор, является его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются [23].

Еще одним фактором, влияющим на процесс отбора, является рынок труда. Если претендентов большое количество, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка труда. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые учреждением, сама работа и имидж фирмы.

Работники отдела кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора = Число отобранных желающих

Число желающих, из которого осуществляется выбор (1)

Главной целью отбора является набор специалистов с высокой культурой работы. Данная цель может быть реализована менеджерами, управляющими или людьми, контролирующими интересы компании [34].

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Правильно сформулированные квалификационные требования позволяют всесторонне охарактеризовать работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Тестирование заявителей в условиях максимально приближенных к рабочим является одним из способов выбора наиболее подходящего из группы претендентов. При этом методы отбора должны быть достаточно надежными и достоверными.

В том случае если интервьюер, проводящий беседу с претендентом, подает различные результаты оценки его способностей и потенциала в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. В практической деятельности надежность вынесенных суждений достигается сопоставлением результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Второй способ увеличения достоверности -- сопоставление результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест или беседа). В том случае, если результаты одинаковые или сходные, можно считать оценку достоверной. Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Термин «обоснованность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре.

Таблица 1 -- Эффективность источников найма по различным показателям

Источник набора	Результат источников набора, чел.	Результат в % от суммы всех источников набора	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
1	2	3	4	5
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	447	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки, ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

Следует отметить, что источники найма персонала различаются по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов найма может проводиться различными способами. В таблице 1 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Учреждение может определить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (то есть число принятых работников) [49].

Ранее решения принимались на основе симпатий и антипатий руководителя. Впоследствии стали создаваться методы отбора, направленные на помощь этим инстинктивным решениям. Заявителям при отборе необходимо пройти несколько ступеней, прежде чем решение о приеме будет принято. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней [38].

Предварительная отборочная беседа -- деятельность на данном уровне может быть организована разными способами. Предпочтительным является то, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом в учреждении применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты -- претенденты успешно прошедшие предварительный отборочный разговор, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе или складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости. Примерный бланк анкеты претендента на должность представлен в приложении 1.

Беседа по найму -- в процессе разговора происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Тесты по найму являются одним из методов, используемых для облегчения принятия решений по найму. Тесты предназначены для оценки способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти.

Проверка рекомендаций и послужного списка -- при подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора претендентов, работники отдела кадров могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Медицинский осмотр -- некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские опросники или проходили медицинский осмотр.

Принятие решений -- прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора на основании тарифного соглашения работодателей и профсоюза наемных работников.

Следует отметить, что не каждая организация реализует все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступеней. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка заявления и беседу.

Тесты используются сравнительно небольшим числом руководителей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях [36].

В таблице 2 представлены результаты обследования 437 фирм по поводу использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров (наем и продвижение по службе) [49].

Задача службы персонала, осуществляющей оценку претендентов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.



Таблица 2 -- Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Доля общего числа обследованных (П=437), %
Метод отбора	Процедуры для претендентов извне, чел.	Процедуры для претендентов на повышение, чел.
1	2	3
Проверка рекомендаций или послужного списка	97	67
Отбор без беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур предприятия	агентством	вне	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Заполнение бланка заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Изучение кандидатур в центре по оценке работников	6	7
Тест на физические способности	6	4
Тест на детекторе лжи	6	1

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Среди наиболее распространенных методов оценки персонала можно выделить [48]:

- центры оценки персонала, которые применяют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в различных ситуациях и разными способами значительно увеличивает прогнозирование и точность оценки. В особенности это эффективно при оценке претендентов на новую должность и при оценке руководящего состава;

- тесты на профессиональную пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств индивида, умений осуществлять назначенную работу;

- общие тесты способностей. В данном случае проводится оценка общего уровня развития и отдельных способностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению;

- биографические тесты и изучение биографии: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность;

- личностные тесты -- психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных индивидуальных качеств или отнесенность претендента к определенному типу, оценивают скорее предрасположенность претендента к определенному типу поведения и потенциальные возможности;

- интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

- рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека;

- нетрадиционные методы. 11 % организаций используют полиграф, психологический стрессовый показатель, 18 % -- применяют для претендентов алкогольный и наркотический тесты, 22 % -- пользуются некоторыми видами психоанализа.

В таблице 3 приведена сравнительная эффективность различных методов оценки персонала в различных организациях.

Таблица 3 -- Сравнительная эффективность методов оценки персонала

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
1	2
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50-60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

Из приведенной таблицы 3 видно, что наиболее эффективным методом оценки кандидата на вакантную должность является центр оценки.

На этапе вхождения работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда происходит взаимное приспособление работника и работодателя, которое называется адаптация.

В научной литературе выделяют два вида адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка трудовых ресурсов возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников [50].

Обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке трудовых ресурсов.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Главными способами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с определенными материальными затратами и абстагированием работника от его служебных обязанностей. При этом работник отрывается от повседневной работы.

Существенными методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней конкретным работником. Следует отметить, что понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение управленца. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей [39].

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

кадровый государственный власть ставропольский

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ АППАРАТА ПРАВИТЕЛЬСТВА СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ

2.1 Общая характеристика деятельности исследуемого учреждения

Органом по обеспечению деятельности Губернатора и Правительства Ставропольского края является аппарат Правительства Ставропольского края. Деятельность аппарата Правительства Ставропольского края осуществляется в соответствии с законодательными актами Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Ставропольского края, постановлениями и распоряжениями Губернатора Ставропольского края, постановлениями Правительства, Регламентом Правительства, Регламентом аппарата Правительства. Аппарат Правительства Ставропольского края возглавляет Губернатор и руководитель аппарата Правительства (приложение 2).

Дума Ставропольского края взаимодействует с аппаратом Правительства, органами государственной власти Ставропольского края, иными органами, должностными лицами и организациями [8].

К основным функциям аппарата Правительства относятся:

— подготовка для рассмотрения Губернатором, Правительством внесенных в установленном порядке проектов постановлений и распоряжений Губернатора, постановлений и распоряжений Правительства, а также проектов законов Ставропольского края, договоров и соглашений Ставропольского края и других актов, требующих рассмотрения Губернатором и Правительством;

— проработка поступающей входящей корреспонденции и обращений федеральных органов государственной власти, территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, органов государственной власти Ставропольского края, органов местного самоуправления муниципальных образований Ставропольского края;

— подготовка текущих и перспективных планов работы Губернатора, Правительства на основе предложений министерств, управлений, комитетов и комиссии Ставропольского края, структурных подразделений аппарата Правительства;

— контроль выполнения решений Губернатора, Правительства, а также поручений Губернатора и заместителей председателя Правительства. Разработка предложений о принятии дополнительных мер по обеспечению исполнения этих решений и поручений;

— подготовка необходимых аналитических и справочных материалов по вопросам, рассматриваемым на заседаниях Правительства, осуществление организационного обеспечения этих заседаний, подготовка совещаний и других мероприятий, проводимых с участием Губернатора и заместителей председателя Правительства, оформление принятых решений;

— обеспечение в установленном порядке обнародование законодательных актов, постановлений и распоряжений Губернатора, постановлений и распоряжений Правительства Ставропольского края;

— обеспечение взаимодействие Губернатора, Правительства и Думы Ставропольского края по законопроектной деятельности;

— организация подготовки письменных заключений, замечаний, предложений и поправок к законопроектам;

— организация проработки поступивших Губернатору, в Правительство запросов депутатов Думы Ставропольского края, и подготовка по ним проектов поручений;

— организация в установленном порядке проработки документов, поступивших из судов, органов прокуратуры и юстиции Губернатору;

— обеспечение взаимодействия Губернатора, Правительства с органами местного самоуправления муниципальных образований Ставропольского края, оказание им организационной, методической и юридической помощи;

— рассмотрение обращений граждан, адресованных Губернатору, Правительству, и подготовка предложений по решению поставленных в них вопросов;

— организация личного приема граждан Губернатором, заместителями председателя Правительства, руководителем аппарата Правительства и его заместителями;

— проведение протокольных мероприятий Губернатором и Правительством Ставропольского края;

— подготовка информационных сообщений для средств массовой информации;

— обеспечение ведения делопроизводства, режим секретности и защиту сведений, составляющих государственную тайну, и иной охраняемой законом информации;

— выполнение других функций в соответствии с решениями Губернатора, Правительства и поручениями Губернатора.

Работа аппарата Правительства определяется Регламентом Правительства, аппарата Правительства, положениями о структурных подразделениях, приказами аппарата Правительства и поручениями руководителя аппарата Правительства [8].

Штатное расписание аппарата Правительства и ее структура утверждаются Губернатором Ставропольского края на соответствующий финансовый год.

Губернатор назначает на должность и освобождает от должности руководителя аппарата Правительства, а также его заместителей.

Среди основных функций руководителя аппарата Правительства можно выделить следующие:

- организация работы и выполнение функций аппарата Правительства;

- утверждение плана подготовки и проведение заседания Правительства;

- направление ответственным лицам корреспонденции по вопросам, относящимся к их компетенции;

- визирование проектов правовых актов Губернатора и Правительства;

- издание приказов и поручений по вопросам работы аппарата Правительства;

- представление на утверждение Губернатору структуры и штатного расписания аппарата Правительства;