Правовое регулирование корпоративных конфликтов

На основе приведенных выше данных можно оценить стоимость контроля над компанией-целью:

1) стоимость оптимально управляемой фирмы-цели = 319 077,68 млн руб.;

2) стоимость фирмы-цели «статус-кво» = 108 662,02 млн руб.;

3) стоимость контроля = 1) - 2) = 210 415,66 млн руб.

3. Оценка объединенной фирмы при отсутствии синергии. Оценка объединенной фирмы при отсутствии синергии производится путем сложения стоимостей, полученных для каждой независимой фирмы, покупателя и цели:

1) стоимость компании-цели «статус-кво» = 108 662,02 млн. руб.;

2) стоимость компании-покупателя «статус-кво» = 330 218,41 млн руб.;

3) суммарная рыночная стоимость фирм до объединения = 438 880,43 млн руб.

4. Оценка синергии.

Влияние синергии встраивается в ожидаемые денежные потоки объединенной компании и

производится оценка ее стоимости с учетом ожидаемой синергии. Разница между стоимостью объединенной фирмы со встроенной синергией и стоимостью объединенной фирмы без синергии дает стоимость синергии. На основе приведенных выше методов оценки различных форм проявления эффекта синергии оценена стоимость объединенной фирмы с синергией, которая составила 617 803,16 млн руб. Для определения величины синергии данный показатель необходимо сравнить с суммарной рыночной стоимостью фирм до объединения (438 880,43 млн руб.). Полученная разница (178 922,73 млн. руб.) будет стоимостью синергии при M&A.

5. Определение величины чистого приведенного эффекта синергии (NPVS).

Главной движущей силой поглощения является именно синергия, а не контроль, представляющий собой лишь полномочия, необходимые для активизации синергии. Если уровень доходности объединенной компании в будущем не выйдет на расчетные значения с учетом премии, собственники компании - инициатора сделки понесут убытки. Следовательно, необходимо вести переговоры о заключении сделки, располагая данными о максимальной величине премии, которую может позволить себе уплатить компания-покупатель на акции компании-цели. Сделка M&A будет эффективной, только если премия к цене акций приобретаемой компании будет меньше прироста стоимости объединенной фирмы. Поэтому на практике необходимо оценить чистый приведенный эффект синергии (NPVS) как разницу между собственно величиной ожидаемого эффекта синергии и премией за контроль, которую выплатит компания-покупатель акционерам компании-цели. Максимальная премия за контроль, которую могут запросить акционеры компании-цели исходя из ожидаемого роста стоимости компании в случае приложения управленческих способностей менеджмента компании-покупателя после завершения объединения составляет, согласно проведенным расчетам, 210 415,66 млн руб. Эффект синергии, ожидаемый в результате заключения рассматриваемой сделки по поглощению, составляет 178 922,73 млн руб. Таким образом, чистый приведенный эффект синергии, рассчитанный с учетом затрат на проведение сделки, может составить величину, находящуюся в пределах от (+178 922,73) млн руб. до (- 31 492,93) млн руб. в зависимости от величины премии на акции компании-цели, которую согласится выплатить покупатель.

6. Рекомендации по принятию управленческих решений на основе предложенного механизма отбора эффективных сделок относительно целесообразности заключения сделки по поглощению компании. На основе показателя «чистый приведенный эффект синергии» как одного из критериев оценки эффективности управления стоимостью фирмы, учитывающего затраты и потери при заключении сделок по слиянию (поглощению), а также многообразие форм проявления эффекта синергии, можно дать следующие рекомендации относительно целесообразности заключения сделки по поглощению компании В случае, если компания-покупатель заплатит премию за контроль, соответствующую размеру ожидаемой синергии, заключение сделки не ухудшит, но и не улучшит положение приобретающей фирмы. Докукина С.М. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ФИРМЫ ПРИ СЛИЯНИЯХ И ПОГЛОЩЕНИЯХКорпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета №1 2012 [Электронный ресурс] Режим доступа http://vestnik-ku.ru/articles/2012/1/5.pdf

Следует отметить, что в ст. 16 Закона "Об акционерных обществах" закреплены положения о порядке слияния, только акционерных обществ, хотя в ст. 8 не исключается порядок создания акционерного общества при слиянии юридических лиц иной организационно-правовой формы.

Так, к примеру, согласно Стандартам эмиссии при реорганизации коммерческих организаций помимо определения процедуры размещения акций при слиянии акционерных обществ также определяется порядок размещения ценных бумаг (акций, облигаций) при слиянии коммерческих организаций иной организационно-правовой формы.

Для того, чтобы осуществить реорганизацию акционерного общества в форме слияния, необходимо последовательно пройти следующие основные этапы.

Слияние акционерных обществ, основные этапы:

Заключение договора о слиянии обществами, участвующими в слиянии

Принятие решения общим собранием акционеров каждого общества, участвующего в слиянии, о реорганизации в форме слияния, об утверждении договора о слиянии и об утверждении передаточного акта

Утверждение Устава и выборы совета директоров вновь возникающего АО на совместном общем собрании акционеров обществ, участвующих в слиянии

Государственная регистрация юридического лица, возникшего в результате слияния

Государственная регистрация выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии, и отчета об итогах выпуска ценных бумаг

Для каждого из этапов есть обязательные правила, установленные нормативными актами.

На первом этапе при заключении договора о слиянии обществами, участвующими в слиянии, обязательно должны быть определены порядок и условия слияния, а также порядок конвертации акций каждого АО в акции и (или) иные ценные бумаги нового АО.

К тому же в договоре при определении порядка конвертации (обмена) ценных бумаг, размещаемых при слиянии коммерческих организаций, указывается вид, категория (тип), номинальная стоимость, соотношение конвертации (обмена).

На втором этапе решение общего собрания акционеров каждого общества, участвующего в слиянии, о реорганизации в форме слияния, об утверждении договора о слиянии и об утверждении передаточного акта принимается только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества. При этом указанное решение общего собрания акционеров принимается большинством в три четверти голосов акционеров - владельцев голосующих акций, принимающих участие в общем собрании акционеров.

На третьем этапе утверждается устав и выбирается совет директоров вновь возникающего АО, делается это только на совместном общем собрании акционеров обществ, участвующих в слиянии, в порядке, установленном Законом "Об акционерных обществах".

На четвертом этапе общество, возникшее в результате слияния, подлежит обязательной государственной регистрации по общим правилам, установленным законодательством для регистрации юридических лиц, за исключением отдельных моментов, связанных с правовым регулированием вопросов реорганизации обществ.

Для регистрации важно проверить наличие юридически правильно оформленных документов, необходимых на первых трех этапах (договор о слиянии, со всеми необходимыми условиями, передаточные акты, соответствующие протоколы общих собраний обществ и т.п.).

Встречаются случаи, когда общества проходят все этапы и установленные законодательством процедуры - слияние акционерных обществ, регистрируют новое юридическое лицо, с ликвидацией обществ, участвующих в слиянии, но допускают при этом всего одну ошибку, которая приводит порой к тупиковым ситуациям. Такая, к примеру, ошибка, связанная с отсутствием в договоре о слиянии условий и порядка конвертации акций обществ, участвующих в слиянии, в акции и (или) иные ценные бумаги нового АО, может обнаружиться только на следующем этапе - при государственной регистрации выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии. В таком случае практически невозможно исправить ошибку, допущенную при составлении договора, так как юридические лица, участвующие в слиянии, уже ликвидированы. Виноватыми оказываются сами общества, которые сливаются, так как при регистрации нового общества, создаваемого в результате слияния, органы, регистрирующие указанные юридические лица, как правило, не несут ответственности за содержание и достоверность сведений в представляемых документах. Гарипова В.В. Корпоративные конфликты и способы их разрешения // Российское предпринимательство. -- 2011. -- № 11 Вып. 2 (102). -- c. 47-50. -- http://www.creativeconomy.ru/articles/12268/

Необходимо также отметить особенности, связанные с регистрацией устава общества, созданного в результате слияния. Согласно Стандартам эмиссии при реорганизации коммерческих организаций (пп. 1.6, 1.7) уставный капитал акционерного общества, созданного в результате слияния, может быть больше суммы уставных капиталов (складочных капиталов, паевых фондов) коммерческих организаций, участвующих в такой реорганизации, но не должен превысить стоимости чистых активов созданной в результате слияния коммерческой организации.

На пятом этапе при государственной регистрации выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии акционерных обществ, и отчета об итогах выпуска ценных бумаг необходимо придерживаться следующих требований:

Во-первых, документы на государственную регистрацию выпуска ценных бумаг, размещаемых при такой реорганизации, должны быть поданы в регистрирующий орган не позднее месяца с даты государственной регистрации коммерческой организации, созданной в результате процедуры - слияние акционерных обществ.

Во-вторых, решение о выпуске акций и решение о выпуске облигаций акционерного общества при его создании в результате слияния должно быть утверждено советом директоров (органом, осуществляющим в соответствии с законами и правовыми актами Российской Федерации функции совета директоров) этого акционерного общества. При этом решение о выпуске ценных бумаг коммерческой организации утверждается при ее создании в результате слияния - на основании и в соответствии с договором, регламентирующим слияние акционерных обществ.

В-третьих, решение о выпуске ценных бумаг, размещаемых при слиянии, должно обязательно содержать сведения о порядке и условиях размещения ценных бумаг, где указывается соответствующий способ их размещения.

В то же время непростым является размещение ценных бумаг, осуществляемое путем обмена на акции акционерного общества, созданного в результате слияния, долей участников товарищества или общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью, паев членов кооператива, реорганизованных путем такого слияния. Так, в п.1.3.2 Стандартов эмиссии при реорганизации коммерческих организаций необходимо было четче определить, какие именно юридические лица участвуют в слиянии. Исходя из текста п.1.3.2, можно предположить, что закреплена возможность слияния общества с ограниченной ответственностью и общества с дополнительной ответственностью; или товарищества с ограниченной ответственностью и производственного кооператива; или общества с дополнительной ответственностью и производственного кооператива; или всех перечисленных юридических лиц между собой, в результате которого образуется акционерное общество.

Во всех указанных случаях конвертация (или обмен) считается осуществленной(ым) в ценные бумаги коммерческой организации, созданной в результате такого слияния, в соответствии с договором о слиянии в момент государственной регистрации коммерческой организации, созданной в результате слияния, при этом ценные бумаги коммерческих организаций, реорганизуемых путем слияния, при их конвертации аннулируются.

Одновременно с государственной регистрацией выпуска ценных бумаг, размещаемых, когда осуществляется слияние акционерных обществ, осуществляется регистрация отчета об итогах выпуска ценных бумаг. В.В. Безбах, В.Ф. Понька, К.М. Беликова. Гражданское и торговое право Европейского Союза (основные институты): Учеб. пособие / Под общ. ред. В.В. Безбаха, В.Ф. Поньки, К.М. Беликовой. - М.: РУДН,2011. - 534 с., 2011

Вывод:

Реорганизация сложный процесс переобразования акционерного общества или корпорации, которое занимает огромное количтво времени, но с помощью которого можно уменьшить или увеличить бизнес. Слияние как форма реогрганизации была раскрыта более подробно, так как в третьей главе на основании практики ТНК-ВР мы рассмотрим слияние двух крупных организаций.

2.2 Правовое регулирование корпоративных конфликтов

За последние несколько лет словосочетание корпоративное управление для отечественных предпринимателей стало не просто еще одной калькой с иностранного термина. Важность этого явления для российских компаний понимают и собственник бизнеса, инициирующий принятие Кодекса корпоративного поведения на подконтрольных ему компаниях, и умудренный опытом защиты многостраничных диссертаций профессор университета, ратующий за преподавание курса «Корпоративное управление». Однако совпадают ли они друг с другом в этом понимании, имеются ли у них единые подходы к решению основных проблем отечественного корпоративного управления. Да и есть ли эти проблемы, ведь со стороны может показаться, что особых оснований для беспокойства не наблюдается.

В настоящее время система корпоративного управления в России фактически замерла на распутье. С одной стороны представители крупного бизнеса и топ-менеджеры акционерных обществ с государственным участием или государственных корпораций хотели бы направить усилия законодателя и судебной власти на поддержку системы с доминированием контролирующих акционеров, с другой- руководство страны провозглашает курс на развитие фондового рынка и модернизацию экономики, проявляющееся в развитии инновационных технологий, с третьей- глубокий кризис, поразивший финансовые рынки и вовсе поставивший под вопрос многие базовые принципы корпоративного права и управления.

Мотивы крупного бизнеса и государственных компаний понятны- миноритарные акционеры воспринимаются ими как помеха текущей хозяйственной деятельности, мешающие реализовать новые амбициозные проекты по покупке конкурентов или достижению очередной масштабной общественно-полезной цели.

Причины сложившейся ситуации прежде всего лежат в массовой приватизации, когда огромное число работников государственных предприятия не заплатив ни копейки стали акционерами. Однако первоначальная эйфория от предвкушения дивидендных платежей сменилась горьким разочарованием- надежды на регулярные выплаты по ценным бумагам так и не сбылись. Наряду с отсутствием в советский период традиций акционерного владения все это и привело к тому, что новоявленные акционеры с легкостью избавлялись от принадлежащих им акций, увеличивая тем самым долю контролирующих акционеров.

К концентрированной системе акционерного контроля привели и акционерные войны конца 90-х годов. Именно в эти годы сформировались все основные бизнес-империи как федерального, так и регионального масштаба. Для того, чтобы установить контроль над компаниями использовались различные средства, многие из которых вели к концентрации акций в руках одной группы лиц. Например, многочисленные увеличения уставных капиталов компаний, направленные на то, чтобы размыть долю недружественных собственников акций. Другим инструментом выступала консолидация акций. В условиях принудительного выкупа обществом образующихся при этом процессе дробных акций она приводила к вытеснению миноритарных акционеров из компании (старая редакция ст. 74 Закона об АО). Отчасти, именно подобное пренебрежение базовыми акционерными правами миноритариев со стороны владельцев контрольных пакетов акций впоследствии привело к широкому распространению такого явления как корпоративный шантаж.

Окончательно система супер-концентрированного акционерного контроля установилась после волны т.н. недружественных поглощений начала 2000-х гг., особенно остро затронувшей средние компании. Многие мажоритарные акционеры, обороняясь от корпоративных стервятников, скупали акции у оставшихся миноритариев или стремительно реструктурировали бизнес создавая новые компании со своим стопроцентным участием, присоединяя дочерние компании к материнским и т.п.

Помимо супер-концентрированности отечественные акционерные общества отличаются и сравнительно небольшим числом компаний, имеющим более чем одного контролирующего акционера. Правда, следует признать, что такое положение характерно прежде всего для компаний, входящих в ту или иную бизнес-империю и являющихся дочерними по отношению к основному обществу. В то же время нельзя не учитывать, что в качестве фактических владельцев бизнес-империй может выступать несколько контролирующих акционеров.

Анализ появившихся в последнее время законопроектов, ставящих свей целью внести изменения в действующее законодательство, говорит о стремлении отдельных депутатов ограничить права крупных и миноритарных акционеров в пользу владельцев контрольного пакета. Давайте посмотрим на первоначальный вариант законопроекта № 361887-4, внесенного в Государственную думу в ноябре 2006г. В нем предполагалось законодательно закрепить, что в уставе или внутреннем документе общества по наиболее важным вопросам повестки дня не может быть предусмотрена необходимость квалифицированного большинства для принятия решения советом директоров (наблюдательным советом). В частности, это касалось вопросов, связанных с определением приоритетных направлений деятельности компании, образования исполнительного органа общества и участия общества в иных организациях. В таком варианте законопроект устраивал прежде всего лиц, которые приобретя контрольный пакет акций компании, сталкивались с тем, что в ее уставе содержится положение о принятии решений советом директоров квалифицированным большинством. Разумеется, такая ситуация при наличии крупных акционеров или согласованном голосовании миноритариев, которые могли делегировать своих представителей в совет директоров, не могла устраивать контролирующих акционеров.

Так любое разногласие или спор между обществом и его акционером, которые возникли в связи с участием акционера в обществе, либо выявившееся противоречие между предпринимательскими и иными интересами общества и интересами его акционеров (конфликт интересов) по своей сути представляет собой корпоративный конфликт, т.к. затрагивает или может затронуть отношения внутри общества. Поэтому необходимо обеспечить выявление таких конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к ним со стороны общества, его должностных лиц и работников.

Выявление и учет корпоративных конфликтов рекомендуется возложить на секретаря общества. Он осуществляет регистрацию поступивших от акционеров обращений, писем и требований, дает им предварительную оценку и передает в тот орган общества, в компетенцию которого входит рассмотрение данного корпоративного конфликта. В филиалах и представительствах общества организация подобной работы может быть возложена на лица, их возглавляющие. Но и в этом случае секретарь общества должен обладать всей полнотой информации о корпоративных конфликтах, возникших в филиалах и представительствах общества.

Важным является закрепление Кодексом положения о том, что позиция общества в корпоративном конфликте должна основываться на законе.

Общеизвестно, что во многих случаях предупреждению корпоративных конфликтов и их урегулированию в значительной мере способствует своевременное доведение до сведения акционера четкой и обоснованной позиции общества в конфликте. Кроме того, предоставление обществом акционеру исчерпывающей информации по вопросу, являющемуся предметом конфликта, позволяет предотвратить повторные обращения акционера к обществу с тем же требованием или просьбой и создать условия, обеспечивающие акционеру возможность осуществить и защитить свои права и интересы.

Поэтому ответ общества на обращение акционера должен быть полным и обстоятельным, а сообщение об отказе удовлетворить просьбу или требование акционера - мотивированным и основанным на законе. Пашкова В.М. Модель корпоративного управления как фактор динамики слияний и поглощений // Российское предпринимательство. -- 2010. -- № 7 Вып. 2 (163). -- c. 61-67

Согласие общества удовлетворить требование акционера может быть обусловлено необходимостью совершения акционером каких-либо действий, предусмотренных законодательством, уставом общества или его внутренними документами. В этом случае в ответе общества акционеру следует исчерпывающим образом указать такие условия, а также сообщить необходимую для их выполнения информацию (например, размер платы за изготовление копий запрошенных акционером документов или банковские реквизиты общества).

В случаях, когда между акционером и обществом нет спора по существу их обязательств, но возникли разногласия о порядке, способе, сроках и иных условиях их выполнения, обществу следует предложить акционеру урегулировать возникшие разногласия и изложить условия, на которых общество готово удовлетворить требование акционера.

Эффективность работы общества по предупреждению и урегулированию корпоративных конфликтов зависит от того, насколько быстро они будут рассмотрены. Поэтому обществу следует в максимально короткие сроки определять свою позицию по существу конфликта, принимать соответствующее решение и доводить его до сведения акционера.

Кодексом также определяется наиболее оптимальный порядок работы органов общества по урегулированию корпоративных конфликтов.

Предусматривается, что компетенция органов общества по рассмотрению и урегулированию корпоративных конфликтов должна быть четко разграничена в соответствии с их компетенцией принимать решения по тем или иным вопросам:

· единоличный исполнительный орган от имени общества осуществляет урегулирование корпоративных конфликтов по всем вопросам, принятие решений по которым не отнесено к компетенции иных органов общества. Лицо, исполняющее обязанности единоличного исполнительного органа, самостоятельно определяет порядок ведения работы по урегулированию корпоративных конфликтов;

· совет директоров общества осуществляет урегулирование корпоративных конфликтов по вопросам, относящимся к его компетенции. С этой целью совет директоров может образовать из числа своих членов специальный комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

На рассмотрение совета директоров или созданного им комитета целесообразно также передавать отдельные корпоративные конфликты из числа относящихся к компетенции единоличного исполнительного органа общества (например, в случае, если предметом конфликта являются действия (бездействие) этого органа либо принятые им акты).

Порядок формирования и работы комитета по урегулированию корпоративных конфликтов определяется советом директоров.

Основной задачей органов общества в процессе урегулирования корпоративного конфликта является поиск такого решения, которое, будучи законным и обоснованным, отвечало бы интересам как общества, так и акционера. В соответствии с возможностями и необходимостью применительно к конкретным условиям, работа по урегулированию конфликта должна вестись обществом при непосредственном участии акционера путем прямых переговоров или переписки с ним.

В случае необходимости между обществом и акционером может быть подписано соглашение об урегулировании корпоративного конфликта. Согласованное с акционером решение об урегулировании корпоративного конфликта может быть также принято и оформлено соответствующим органом общества в том порядке, в котором этот орган принимает другие свои решения.

Органы общества в соответствии со своей компетенцией содействуют исполнению соглашений, подписанных от имени общества с акционерами, а также реализуют свои решения об урегулировании корпоративного конфликта.

Немаловажным является соблюдение рекомендации Кодекса о том, что в целях обеспечения объективности оценки корпоративного конфликта и создания условий для его эффективного урегулирования, лица, чьи интересы конфликт затрагивает или может затронуть, не должны принимать участия в его урегулировании.

Отдельным вопросом в Кодексе рассматривается участие общества в урегулировании корпоративных конфликтов между акционерами.

В случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами общества, способного затронуть интересы самого общества либо других его акционеров, обществу следует принять все необходимые и возможные меры для урегулирования такого конфликта.

Так, в случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами общества, лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа общества, вправе предложить акционерам услуги общества в качестве посредника при урегулировании конфликта.

С согласия акционеров, являющихся сторонами в корпоративном конфликте, в качестве посредника при его урегулировании может выступать единоличный исполнительный орган общества, а также совет директоров общества или комитет совета директоров по урегулированию конфликтов.

С согласия акционеров, являющихся сторонами в корпоративном конфликте, органы общества (их члены) также могут участвовать в переговорах между акционерами, предоставлять акционерам имеющиеся в их распоряжении и относящиеся к конфликту документы и информацию, разъяснять нормы акционерного законодательства и положения внутренних документов общества, давать советы и рекомендации акционерам, готовить проекты документов об урегулировании конфликта для их подписания акционерами, от имени общества в пределах своей компетенции принимать обязательства перед акционерами в той мере, в какой это может способствовать урегулированию конфликта. А.П. Шихвердиев. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. М.: 2009 С23-26

Вывод:

Правовое регулирование корпоративных конфликтов в Российской Федерации не доведено до совершенства. Этому свидетельствует отсуствие Корпоративного Кодекса. Безграмотность населения, держателей акций, получивших их в начале 90-х дает свои результате в форме захватов, слияний, увеличения уставного капитала, размытие тем самым доли акций. Для предотвращения данных ситуаций необходимо систематизировать законадательные акты в единый правовой кодекс, который защитит права акционеров.

3 Глава. Слияние ТНК-ВР и Роснефть

22 октября 2012 года было объявлено о том, что «Роснефть» договорилась с акционерами «ТНК-BP» о покупке последней. Предполагается, что британская BP за свою долю получит $17,1 млрд денежных средств и 12,84 % акций «Роснефти», находящихся на балансе российской компании, а консорциум AAR -- $28 млрд (при этом обе сделки независимы друг от друга). Как предполагается, после завершения сделки британской BP будет принадлежать 19,75 % акций «Роснефти», а сама «Роснефть» будет контролировать 40 % нефтегазодобывающих активов России и выйдет на первое место среди публичных компаний в мире как по запасам, так и по объёму добычи. В январе 2013 года Федеральная антимонопольная служба (ФАС) удовлетворила ходатайство «Роснефти» о приобретении 100 % ТНК-BP. Исходя из этого хотелось бы разобрать ситуацию тянущийся с 2008г., когда начался корпоративный конфликт в ТНК. Отрасль, в которой работает обе компании нашему региону близки, т.к. 60% нефти республики Коми добывается только в Усинске, в которой разрабатывает нефтяные месторождения Роснефть.

3.1 История конфликта

Компания ТНК-BP была создана в сентябре 2003 г. Путем объединения российских и украинских активов британского нефтяного гиганта BP и российского консорциума ААР (Альфа - Access Industries - ?Ренова?). В число объединенных активов вошли контрольные пакеты Тюменской нефтяной компании (ТНК), ?Сиданко?, ОНАКО и украинского ?Лисичанскнефтепродукта?, переданные ААР. Кроме того, к ТНК-BP перешли 50% ?Славнефти?. В качестве своего вклада BP внес в новую компанию 30%-ную долю в ?Сиданко?, 34%-ную долю в ?Русиа Петролеум? (обладавшей лицензией на разработку Ковыктинского газоконденсатного месторождения) и контрольный пакет в компании STBP, владеющей брендом BP-Connect1. К обоим участникам проекта (BP и ААР) перешли по 50% головной компании ТНК-BP Лимитед и, таким образом, с самого начала владение осуществлялось на паритетной основе. В совет директоров ТНК-BP Лимитед входили Papiryan G. BP in Russia: Settling the joint venture dispute. - RichardIvey School of Business (The University of Western Ontario) case 908M99. 2008; TNK-BP Holding: Driven by greenfields // Investment bank Otkritie. 2 November 2009.по пять представителей от каждой стороны, а генеральным директором ТНК-BP стал представитель BP Роберт Дадли. В 2004 г. компания решила упростить корпоративную структуру и предложила миноритариям в своих отдельных активах обменять доли на акции публичной российской компании ТНК-BP Холдинг, объединившей все российские активы, контролируемые ТНК-BP Лимитед (кроме 50% ?Славнефти? и 63% ?Русиа Петролеум?). В результате 95% акций ТНК-BP Холдинга принадлежат ТНК-BP Лимитед и порядка 5% находятся в свободном обращении. Помимо этого, в процессе реструктуризации была создана управляющая компания ?ТНК-BP Менеджмент?, менеджеры которой являлись ключевыми управленцами ТНК-BP, включая Р. Дадли.

Рис. 1. Корпоративная структура ТНК-BP

Согласно провозглашенной стратегии ТНК-BP, ее целью является ?превращение в нефтегазовую компанию мирового уровня?. Наиболее близкой подобная задача представляется российскому партнеру - консорциуму ААР, заинтересованному в удовлетворении своих серьезных амбиций. Кроме того, ААР стремился в короткие сроки создать надежный и высокоприбыльный источник доходов из множества разнообразных активов 1990-х гг. Со своей стороны BP была заинтересована в увеличении запасов нефти, в особенности в странах с тяжелыми условиями для ведения бизнеса иностранными нефтяными компаниями, что позволило бы BP получить преимущества в конкурентной борьбе со своими основными противниками Papiryan G. BP in Russia: Settling the joint venture dispute. - Richard Ivey School of Business (The University of Western Ontario) case 908M99. 2008.. Поэтому кооперация с российскими бизнесменами, способными наилучшим образом учитывать местную специфику ведения бизнеса в полной мере отвечала интересам BP.

Тем не менее, существенные расхождения в подходе к стратегии вновь созданного предприятия неминуемо должны были проявиться. До 2008 г. о серьезных разногласиях между партнерами в ТНК-BP в публичной сфере ходили только слухи, в то время как менеджмент относился к назревающему конфликту как к обычной дискуссии в ходе решения рабочих вопросов. По мнению Александра Березикова, бывшего вице-президента ТНК-BP Холдинг, раскол среди акционеров компании впервые проявился при обсуждении инвестиционной политики компании: российская сторона выражала стремление развивать бизнес в Казахстане, в то время как BP не желала создавать конкуренцию собственным интересам в этой стране EU-Russia energy game // New Europe. No. 860. 15 November 2009.. Помимо стратегических разногласий в компании уже на ранней стадии проявились противоречия в корпоративной культуре российской и британской сторон. В июне 2004 г. газета ?Ведомости? писала, что менее чем за год существования ТНК-BP из 1400 менеджеров уволились 300 человек Бушуева Ю. Научиться одинаково мыслить // Ведомости. 30 июня 2004.. Согласно источникам внутри компании, способы принятия решений российскими управленцами и менеджерами BP вызывали взаимное недоумение и неприятие.

Конфликт впервые стал публичным 26 мая 2008 г., когда генеральный директор компании Р. Дадли в интервью ?Ведомостям? признал существование серьезных разногласий, мешающих операционной деятельности компании «Между акционерами есть разногласия» - Роберт Дадли, прездент ТНК-ВР // Ведомости. 26 мая 2008.. По его словам, из-за неправильного оформления документов возникла угроза непродления рабочих виз у 150 иностранных сотрудников ТНК-BP. Незадолго до этого малоизвестная компания ЗАО ?Тетлис? подала иски в российские суды с требованием признать недействительным договор между ТНК-BP и BP, в соответствии с которым оплачивался труд прикомандированных сотрудников BP. По мнению инициаторов иска, оплата была завышена и представляла собой, по сути дела, скрытые дивиденды, выплачиваемые британской компании. В качестве обеспечительной меры 147 прикомандированных сотрудников BP не были допущенык работе Николаева А. «Продажа не входит в наши планы» - Михаил Фридман, совладелец ТНК-BP и председатель совета Директоров ТНК-BP Ltd //Ведомости. 16 июня 2008..

22 мая 2008 г. член совета директоров ТНК-BP Холдинга Питер Хеншо представил для переизбрания в совет на 9 мест список из 9 кандидатур, 5 из которых являлись представителями BP. Российская сторона предложила дополнить список еще пятью кандидатурами Скорлыгина Н., Ребров Д., Плешанова О. Российские акционеры получили по двум местам: в правлении ТНК-BP //Коммерсантъ. 19 июня 2008.. Однако, к ее большому неудовольствию, на заседании совета директоров 3 июня 2008 г. был утвержден список, внесенный британской стороной. Параллельно генеральный директор Р. Дадли безуспешно настаивал на досрочном прекращении полномочий исполнительного вице-президента по правому обеспечению Игоря Майданника и исполнительного президента по вопросам безопасности Бориса Кондрашова, для чего требовал созвать внеочередное собрание акционеров ?ТНК-BP Менеджмент?, обеспечивающего управление ТНК-BP Холдингом.

В июне 2008 г. Госинспекция труда возбудила административные дела против ТНК-BP и лично Р. Дадли, связанные с нарушениями трудового законодательства в сроках выплаты зарплаты и в оформлении документов при приеме на работу Против главы ТНК-ВР Р. Дадли возбуждено административное дело // AK&M Online news. 19 июня 2008..

В начале июля 2008 г. российская сторона безуспешно пыталась сместить Р. Дадли с поста главы ТНК-BP Холдинга, созывая для этой цели совет директоров ?ТНК-BP Менеджмент?. 11 июля состоялось заседание совета директоров головной компании - ТНК-BP Лимитед, на котором по инициативе представителей BP было принято решение заблокировать выплату дивидендов. Кроме того, британская сторона выносила на голосование вопросы об отстранении И. Майданника и Б. Кондрашова, а также исполнительного директора Германа Хана и сохранение в полном объеме полномочий генерального директора ТНК-BP Холдинга Р. Дадли. В свою очередь, российские представители предлагали установить паритет в советах директоров дочерних компаний (где большинство мест было закреплено за BP), восстановить доверенности ряду российских менеджеров, а также перевести большинство прикомандированных сотрудников BP в штат ТНК-BP Скорлыгина Н. Российские владельцы ТНК-ВР пошли на полное увольнение: AAR предлагает отправить в отставку всех высших менеджеров компании // Коммерсантъ. 11 июля 2008; Малкова И. Дадли остался // Ведомости. 14 июля 2008; Подо-

бедова Л. Миллиардеров оставили без дивидендов // РБК daily. 21 июля 2008..

В конце июля все прикомандированные менеджеры BP были отозваны из России, что было вызвано трудностями с оформлением разрешений на работу и продолжавшимися судебными процессами. Кроме того, 24 июля Р. Дадли принял решение покинуть страну и осуществлять управление компанией из Лондона. В качестве причины руководство BP указало на давление, оказываемое на него российской стороной конфликта Изгнание из ада: Российские акционеры ТНК-ВР отвоевали контроль над компанией у британцев // SmartMoney. 28 июля 2008; ВР гарантирует полную поддержку Р. Дадли // AK&M Online news. 25 июля 2008..

14 августа Пресненский районный суд г. Москвы принял решение о дисквалификации Р. Дадли сроком на два года за нарушения трудового законодательства, Старинская Г. Под Дадли зашаталось кресло // РБК daily. 15 августа 2008. которое, впрочем, было опротестовано столичной прокуратурой из-за нарушения процессуальных норм права Болдырева Е. Дадли перешел в наступление // РБК daily. 25 августа 2008..

4 сентября 2008 г. BP и ААР подписали меморандум, направленный на разрешение конфликтной ситуации Малкова И. Цена мира в ТНК-BP // Ведомости. 4 сентября 2008.. Стороны договорились об уходе Р. Дадли с поста генерального директора, введении трех независимых директоров в совет ТНК-BP Лимитед (помимо четырех представителей с каждой стороны), о паритете в советах директоров ключевых дочерних компаний, а также о возможности проведения первичного размещения 20%-ной доли одной из дочерних структур ТНК-BP Лимитед. Кроме того, согласно соглашению, новый генеральный директор холдинга получал полномочия формировать состав правления, в частности, он мог уволить представителей ААРГ. Хана и В. Вексельберга. В течение 4-5 месяцев BP обязался представить кандидатуру нового генерального директора, обладающего большим опытом работы в нефтяной отрасли и хорошо знающего русский язык. Новый генеральный директор ТНК-BP лишался возможности самостоятельно формировать советы директоров дочерних компаний и голосовать акциями подконтрольных компаний. С другой стороны, ему предоставлялось право единолично одобрять сделки до 100 млн долларов (прежде - 20 млн долларов), а совет директоров ТНК-BP Лимитед простым большинством мог поднять эту планку по отдельным сделкам до 500 млн долларов. Помимо этого, международные проекты ТНК-BP теперь не требовали, как ранее, единогласного утверждения советом директоров.

Пока трудно оценить, в какой степени достигнутые соглашения повлияли / повлияют на международную экспансию ТНК-BP. Однако некоторые шаги в этом направлении компания уже предприняла. Так в октябре 2010 г. она договорилась с BP о покупке добывающих и трубопроводных активов последней во Вьетнаме и Венесуэле за 1,8 млрд долларов Пресс-релиз ТНК-BP от 18 октября 2010 г., http://www.tnk-bp.ru / c enter / releases / 2010 / 10 / 50 /. Кроме того, в феврале 2010 г. совет директоров ТНК-BP Лимитед поддержал участие компании в Национальном нефтяном консорциуме российских компаний, созданном для совместного проекта с государственной компанией Венесуэлы Petroleos de Venezuela (PDVSA) по оценке и разработке блока Хунин-6 и финансирование данного проекта в размере 180 млн долларов в течение трех лет Пресс-релиз ТНК-BP от 17 февраля 2010 г., http://www.tnk-bp.ru / c enter / releases / 2010 / 02 / 200 /.

1 декабря 2008 г. Р. Дадли подал заявление об увольнении в соответствии с подписанным в сентябре меморандумом. 11 января 2009 г. были внесены изменения в прежнее соглашение акционеров, касающиеся составов советов директоров головной и дочерних компаний, а также процедуры урегулирования разногласий между сторонами Малкова И. Мирный договор // Ведомости. 11 января 2009. . Иск компании ?Тетлис? к ТНК-BP был отозван.

В январе 2009 г. срываются переговоры с бывшим гендиректором ?Норильского никеля? Денисом Морозовым о его назначении гендиректором ТНК-BP Малкова И., Федоринова Ю. Морозов не подошел // Ведомости. 21 января 2009..Проблемы вызвало желание российских акционеров привязать его вознаграждение к условиям осуществления первичного размещения акций компании, а также изменение условий соглашения, по которому определять состав правления (в том числе решить судьбу Г. Хана и В. Вексельберга) получал право будущий гендиректор.

Акционеры столкнулись со значительными трудностями в поиске нового генерального директора. Лишь в ноябре 2009 г. была наконец утверждена кандидатура Михаила Барского, бывшего управляющего директора West Siberian Resources Малкова И., Рожкова М. Барский вместо Фридмана // Ведомости. 12 ноября 2009. М. Барский должен был вступить в долж-

ность гендиректора 1 января 2011 г. Однако на данный момент и. о. председателя правления остается М. Фридман, а Барский - его заместителем. Пресс-служба компании утверждает, что с 25 апреля М. Барский приступил к прямому руководству всеми основными бизнес-направлениями работы компании, а «его вступление в должность главы компании откладывается в связи с незавершенными техническими процедурами, в основном связанными с окончанием работы над опционным планом и системой долгосрочной мотивации». - Ягова О. ТНК-BP чистит кадры. // Коммерсантъ. 28 апреля 2011..

В начале 2011 г. казалось урегулированный конфликт вступил в новую фазу, когда BP объявила о достигнутом соглашении с государственной НК ?Роснефть? об обмене акциями и совместном освоении российской части арктического шельфа. Консорциум ААР обвинил BP в нарушении акционерного соглашения в рамках ТНК-BP, по которому у партнеров было право первого отказа от участия в новых инвестиционных проектах друг друга в России. 24 марта 2011 г. Стокгольмский арбитражный суд поддержал российскую сторону в этом конфликте и заблокировал сделку BP с ?Роснефтью?. Британская сторона сообщила, что она подчинится решению суда Гавшина О. Сделка «Роснефти» не вынесла суда // Ведомости. 25 марта 2011..

6 мая 2011 г. Стокгольмский арбитраж принял окончательное решение: в арктическом проекте BP может участвовать только через ТНК-BP, а предназначенные для обмена акции ?Роснефти? и BP должны быть переданы в специальный трастовый фонд и признаны исключительно инвестиционным вложением. Голосовать по этим акциям должен независимый трастовый управляющий. Кроме того, ВР и ?Роснефть? не смогут избирать своих представителей в советы директоров друг друга.

3.2 Причины конфликта

Основополагающую причину разногласий акционеров ТНК-BP следует искать в серьезном расхождении интересов британских и российских партнеров, связанных с созданным совместным предприятием. BP в первую очередь стремилась расширить свои запасы за пределами традиционных для западных нефтяных компаний регионов. На сегодняшний момент труднодоступные районы представляют значительную долю мировых запасов нефти и потенциально их освоение может дать значительное преимущество в жесткой конкурентной борьбе тем компаниям, которые смогут получить к ним доступ Papiryan G. BP in Russia: Settling the joint venture dispute. Richard Ivey School of Business (The University of Western Ontario) case 908M99. 2008.. Опираясь на свою уникальную техническую экспертизу по добыче ?сложной? нефти, BP стремится усилить собственное присутствие в этих регионах. С другой стороны, руководство компании осознает трудности и политические риски ведения бизнеса на подобных рынках и поэтому нацелено на сотрудничество с местными гроками, обладающими соответствующим опытом. С этой точки зрения вновь созданная ТНК-BP хорошо вписывалась в русло стратегии BP.

В свою очередь, российский консорциум ААР был заинтересован в консолидации приобретенных нефтегазовых активов и организации их грамотного управления в кратчайшие сроки. Кроме того, особенностью приобретенных активов была сложность их освоения, что можно было эффективно обеспечить только при помощи современных западных технологий. Таким образом, партнерство с BP оказалось как нельзя кстати. Помимо приведения в порядок вновь приобретенных активов, российские партнеры, похоже, питали значительные амбиции, выражавшиеся в желании создать из новой нефтяной компании игрока ?мирового уровня?. Кроме того, создание совместного предприятия с крупной западной нефтяной компанией обеспечивало дополнительные гарантии интересов владельцев ААР. Расчет строился на том, что российские власти вынуждены будут более осторожно подходить к пересмотру результатов приватизации тех активов, в собственниках которых значится BP.

Косвенное свидетельство значительному расхождению интересов партнеров можно найти в настойчивых заявлениях Михаила Фридмана (главы ?Альфа-Групп?, одного из ключевых участников консорциума ААР) о действиях руководства ТНК-BP во главе с Р. Дадли в интересах лишь одного акционера - BP «Продажа не входит в наши планы» - Михаил Фридман, совладелец ТНК-ВР и председатель совета директоров ТNK-BP Ltd. //Ведомости. 16 июня 2008..

Необходимо отметить, что расхождения в целях участников конфликта приобрели большое значение в том числе из?за особенностей организации партнерства. ТНК-BP было организовано как совместное предприятие, в котором оба акционера участвовали на паритетной основе. Академическая литература по корпоративной стратегии и управлению отмечает трудности, связанные с созданием совместных предприятий на паритетной основе, и выделяет совпадение интересов партнеров как необходимое условие для стабильности партнерства. Организация партнерства BP и ААР без четкого разграничения контроля имеет свое обоснование, известное в литературе. В подобного рода альянсах всегда возможен саботаж одной из сторон решений другой стороны (что собственно и подтверждает история конфликта), и формальное распределение контроля не разрешило бы эту трудность. Каждый из партнеров опирается на свои специфические активы - наличие передовых технологий у BP и способность AAP ориентироваться в своеобразных российских условиях. В этой ситуации паритетное партнерство оставляет в руках каждой из сторон достаточно средств для предотвращения угрозы оппортунистического поведения противоположной стороны. Но подобная структура может считаться эффективной лишь в том случае, когда интересы партнеров в альянсе близки. А этого в случае ТНК-BP не наблюдалось.

Непосредственными причинами конфликта, озвученными его участниками, выступили различия во взглядах на международную экспансию и противоречия в корпоративной культуре Ребров Д., Черкасова М. «То, что происходит, - это дурдом»: Виктор Вексельберг о конфликте акционеров ТНК-ВР // Коммерсантъ. 16 июня 2008..

Исходя из целей, которые ставила перед собой британская сторона, международная экспансия ТНК-BP не входила в число приоритетов BP. Более того, возможные зарубежные приобретения совместного предприятия создавали потенциального конкурента для самой BP в тех регионах, где она уже присутствовала. Согласно А. Березикову, бывшему вице-президенту ТНК-ВР Холдинга, разногласия партнеров проявились при обсуждении возможной экспансии ТНК-BP в Казахстане: против этого проекта возражала британская сторона из-за возможной конкуренции с существующими активами BP в этой стране EU-Russia energy game // New Europe. No. 860. 15 November 2009.. По мнению М. Фридмана, заинтересованность AAP в осуществлении проектов в иракском Курдистане в свое время также натолкнулась на сопротивление BP, не желавшей из-за этого портить отношения с властями США «Продажа не входит в наши планы» - Михаил Фридман, совладелец ТНК-ВР и председатель совета директоров ТNK-BP Ltd. // Ведомости. - 16 июня 2008.. Безусловно, подобная позиция британских директоров ТНК-BP была продиктована лишь интересами BP с ее серьезными позициями на рынках США. Согласно М. Фридману, британская сторона заблокировала более 20 международных проектов за все время существования партнерства ТНК-BP глядит за пределы России // RBC daily. 22 апреля 2009.. До ноября 2010 г. зарубежные проекты ТНК-BP ограничивались первоначальными активами в Белоруссии и Украине, а также долями в совместной разработке двух нефтяных участков в Венесуэле. Российская сторона, напротив, была серьезно заинтересована в реализации международных проектов, что полностью отвечало ее желанию превратить ТНК-BP в компанию мирового уровня.

Различия в корпоративной культуре выявились на ранней стадии и сыграли важную роль во внешних проявлениях конфликта. Еще в 2004 г. ?Ведомости? Крупным планом: Научиться одинаково мыслить // Ведомости.30 июня 2004. отмечали трения между британскими и российскими оперативными менеджерами, выражавшиеся во взаимном неприятии традиций партнеров в процессе принятия решений. Британцам был не по вкусу авральный метод работы российских управленцев, решающих проблемы быстро, но без должного планирования и учета возможных последствий. В то же время долгие обсуждения ситуации британскими партнерами казались малопродуктивными российской стороне. Многие из прежних российских менеджеров, привыкшие чуть ли не к предпринимательской свободе действий, в этот период покинули компанию.

Кроме того, в компании практиковалось привилегированное отношение к британским, в особенности прикомандированным, сотрудникам BP. Помимо более высоких зарплат это заключалось еще и в компенсации аренды жилья, обучения детей, транспорта и т. п Малкова И. По искам трудящихся // Ведомости. 18 июля 2008.. Подобный подход к вознаграждению персонала был вполне объясним желанием привлечь квалифицированных сотрудников BP, привыкших к более высоким стандартам жизни. Тем не менее, подобный подход вызывал открытое неприятие у российских сотрудников, чувствовавших себя обделенными.

Практически все внешние проявления конфликта были завязаны на вопросе особого отношения к британским сотрудникам: иски компании ?Тетлис? о признании недействительными договоров, по которым работали британцы; иск 16 российских сотрудников ТНК-BP к Р. Дадли по поводу нарушений трудового законодательства и дискриминации по национальному признаку; проверки и санкции со стороны Роструда; недопущение британских сотрудников службой безопасности ТНК-BP к работе; наконец многочисленные проблемы со своевременным и правильным оформлением виз и разрешений на работу иностранцев в ТНК-BP вой может стать ее президент Роберт Дадли // Коммерсантъ. 27 мая 2008; Старинская Г. Под Дадли зашаталось кресло // РБК daily. 15 августа 2008; Подобедова Л. Британцы покидают ТНК-ВР // РБК daily. 23 июля 2008; «Между акционерами есть разногласия» - Роберт Дадли, президент ТНК-ВР // Ведомости. 26 мая 2008. . Причины конфликта акционеров ТНК-BP далеко не ограничивались вопросами трудовой и кадровой политики компании, однако особое положение иностранцев в компании представлялось наиболее видимой и наболевшей частью конфликта, что предопределило активную эксплуатацию этой темы российской стороной.

3.3 Методы сторон

В процессе конфликта стороны прибегали к разнообразным средствам оказания давления на противника. В порядке убывания фактической эффективности применявшиеся методы можно разделить на следующие: