Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти Краснодарского края

Развитие карьеры государственных служащих. Анализ карьеры молодежи в органах государственной и муниципальной власти на примере органов исполнительной власти по молодежной политике Краснодарского края. Методические рекомендации по работе с персоналом.

Рубрика Государство и право
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.09.2012
Размер файла 159,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Как показывают исследования РАГС Юрасов И.А. Профессиональная карьера государственных служащих. Современные управленческие и кадровые технологии на этапе адаптации (региональный аспект). «Государственная служба», №5, 2010.С. 47. , помощь при освоении новых должностных обязанностей и адаптации в коллективе в большинстве случаев оказывают непосредственный руководитель (51,7%) и сотрудники коллектива (48,3%), далее - куратор (наставник) (17,2%). 6,9% опрошенных считают, что никто не должен помогать новому сотруднику органа власти в адаптации.

Сотрудник, успешно прошедший стадию адаптации, готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры в данном учреждении. В этот момент ему понадобится помощь руководителя и специалиста по кадровым вопросам. Роль непосредственного руководителя очень важна: он выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи: сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления ею Государственная служба: теория и организация. Под общ. ред. Е.В. Охотского, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1998. С 570 ..

На данном этапе, при рассмотрении нами роли руководителя организации и службы кадров в процессе планирования карьеры государственного служащего, целесообразно упомянуть о потребностях работников и системе мотивации, существующей в органах государственной власти.

Прежде всего, обозначим понятие «мотив». Мотив - это побудительная причина поведения и действий человека, возникающий под влиянием его потребностей и интересов и представляющий собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности. Уч. пособие, М: ИНФРА-М, 2006. С.10..

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

2) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

3) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их.

В теории менеджмента существуют две группы теорий мотивации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Экономистъ, 2004.С. 142: содержательные теории, связанные с выявлением потребностей человека и их удовлетворением (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг) и процессуальные теории, объясняющие то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера, теория «мотивационного профиля» Ш. Ричи и П.Мартина).

В своей работе мы будем опираться на теорию мотивации американских специалистов по работе с персоналом, Шейлы Ричи и Питера Мартина. Они выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Пер. с англ. под ред. Климова Е.А. М.: ЮНИТИ, 2004. С. 24-26:

1) Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

2) Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3) Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы (мерило потребности в руководстве и определенности).

4) Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть социально адаптированным.

5) Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительность (потребность в более тесных контактах с другими). Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной безопасности и отсутствии социальных навыков.

6) Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи, индивидуума.

7) Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным (показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи).

8) Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Это показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

9) Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.

10) Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.

11) Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.

12) Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе.

Для выявления мотивирующих факторов человеку необходимо пройти тест и оценить высказывания. Полученные баллы распределяются по соответствующим факторам, затем составляется их рейтинг и выявляются ведущие факторы. В зависимости от полученных результатов сотруднику и его руководителю предоставляются рекомендации для выстраивания эффективной системы мотивации. Пользуясь данной методикой, мы провели исследование среди сотрудников органов власти по молодежной политике Краснодарского края и г.Краснодара; результаты теста подробно описаны в пункте 2.3.

Знание мотивирующих и демотивирующих факторов необходимо для выстраивания карьерного плана отдельного сотрудника, а также работы с коллективом в целом. Результатами исследования могут пользоваться как сами сотрудники, так и специалисты по кадровым вопросам, руководитель учреждения.

Итак, мы знаем, что движет сотрудником. Теперь обратимся подробнее к построению его карьерного плана. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. С. 257.. Реализация плана развития карьеры предполагает профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Безусловно, основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет государственный служащий Государственная служба: теория и организация. Под общ. ред. Е.В. Охотского, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1998. С 574 .. Сотрудник должен определить свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность(и), которые он хотел бы занять. При этом нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли этот план реалистичным. На этом этапе целесообразно консультирование отдела кадров, прохождение теста на определение сильных и слабых сторон сотрудника, его интеллектуальных способностей.

В процессе планирования карьеры государственного служащего необходимо участие руководителя. Это позволит определить степень реальности карьерных ожиданий сотрудника и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного служащего и тем самым заручиться его поддержкой с самого начала.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника. Необходимо строго выполнять весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- важнейшей предпосылкой служебного продвижения является успешное выполнение должностных обязанностей;

- сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные знания, умения, навыки;

- реализация плана развития карьеры в большой степени зависит от эффективного партнерства с руководителем, так как именно он оценивает работу и потенциал сотрудника, принимает решение о его продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития государственного служащего;

- для успешного продвижения сотрудника организация должна знать о его достижениях и возможностях. Это делается с помощью выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятий.

Мероприятия по планированию карьеры сотрудника организации включают в себя действия сотрудника, менеджера по персоналу и непосредственного руководителя Управление персоналом государственной службы. Учебно-методическое пособие. Сост. Новикова К.Н. Казань, Центр инновационных технологий, 2005. С.156.. Подробное описание действий представлено в таблице в Приложении К.

Процесс планирования карьеры должен осуществляться исходя из определения конкретных потребностей и реальных возможностей организации в области кадровой политики.

На степень профессионального развития служащего большое влияние оказывают деловые и коммуникативные качества, умение работать в коллективе, правильно и ровно строить свои отношения с руководством, усваивать корпоративные ценности, проводить политику органа власти, представлять его интересы.

Если следовать обозначенному нами пути, т.е. получить необходимое образование, пройти конкурсный отбор в орган власти, успешно адаптироваться в коллективе и овладеть требуемыми навыками, грамотно спланировать свой карьерный путь в организации, то дело остается за малым - следовать рекомендациям мотивационного профиля, успешно выполнять свои обязанности, проявлять активность и ждать повышения. Однако на практике выходит не всегда так.

Законодательством разрешено брать на государственную службу молодежь без опыта работы О государственной гражданской службе Российской Федерации. ФЗ №79 от 27.04.2004. URL.: http://base.garant.ru/12136354 . Сегодня на рынке труда довольно много выпускников специальности «Государственное и муниципальное управление», однако государственным органам еще не удалось выработать стимулы, позволяющие не только привлекать молодежь на государственную службу, но и удерживать ее там. Зачастую молодые люди после 1-3 лет государственной службы, наработав нужные связи, уходят в бизнес, освободившееся место занимает очередной молодой человек без опыта.

Другая проблема выглядит так: карьерный рост ограничен или отсутствует вовсе. Эта проблема распространена довольно часто Монусова Г.А. Гражданское общество и правовое государство. Как становятся чиновниками и продвигаются по службе. С.69. URL.: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf. Молодых специалистов нанимают на низшие должности в государственный аппарат, и в течение года они дорастают до должности ведущего специалиста. Дальнейший рост зависит от политики конкретного руководителя департамента.

Нередко все ключевые позиции в департаменте занимают доверенные лица руководителя, работающие с ним не первый год. Ни руководитель, ни его сотрудники не заинтересованы в нарушении сложившейся гармонии. Вероятность продвижения в таких коллективах для молодых специалистов практически нулевая. Руководители не интересуются карьерным ростом своих молодых сотрудников, что приводит к постоянному оттоку людей. «Это естественное обновление: одни ушли, другие пришли», - считают такие руководители. Продвижение здесь возможно только до позиции ведущего специалиста, затем человек уходит, на его место берется новый. В результате низшие должности отличаются большой текучестью кадров.

Бывает, что руководитель ценит не профессиональные качества и успехи сотрудника, а его личную преданность и отношение к нему, т.е. исходит из своих субъективных оценок. Выходит, руководитель набирает себе не команду, а «компанию», что отрицательно сказывается на эффективности работы органа власти.

Таким образом, карьерное продвижение во многом зависит от позиции и воли руководителя департамента. Молодые руководители более склонны продвигать молодых специалистов по служебной лестнице. Руководители старшего поколения, напротив, предпочитают работать в сложившейся команде, зачастую препятствуя входу и карьерному росту молодежи Монусова Г.А. Гражданское общество и правовое государство. Как становятся чиновниками и продвигаются по службе. С.65. URL.:http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf .

На практике в органах власти вы не увидите программы карьерного роста сотрудников; часто отношение к молодым специалистам строится на принципе «не нравится работать - вас никто не держит, придет другой человек»; система мотивации сотрудников развита слабо или совсем отсутствует. Это порождает текучесть кадров и нестабильность функционирования органа власти. Конкретные проблемы кадрового характера мы разберем на примере органов власти по работе с молодежью Краснодарского края и города Краснодара во второй главе нашей работы.

Итак, в данном пункте мы рассмотрели понятие «карьера» применительно к профессии государственного и муниципального служащего, определили последовательность и содержание этапов построения карьерного плана для этих профессий, отметили трудности, возникающие у молодых специалистов в органах власти.

Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. Менеджмент в России и за рубежом. №5 1998г. URL.:http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.

Государственная служба является связующим звеном, посредником между органами власти и населением. Государственная служба - это вид профессиональной деятельности, официально закрепленный в Федеральном законодательстве. Поступление на государственную службу возможно при прохождении конкурса и соблюдении квалификационных требований к уровню профессионального образования, стажу государственной службы или работы по специальности, знаниям и навыкам. Профессия государственного и муниципального служащего является привлекательной для выпускников вузов - это подтверждают исследования фонда «Общественное мнение». По данным Росстата, число государственных служащих растет с каждым годом, и у государства появилась необходимость сокращения их количества. Эта тенденция не снижает, а наоборот, увеличивает желание молодежи стать работниками органа власти. Исследования РАГС показывают, что чаще всего на госслужбу берут выпускников профильных вузов и бывших сотрудников органов власти, однако у специалистов с непрофильным образованием также есть шанс, главное - правильно презентовать себя.

Попасть на государственную службу молодому специалисту не так уж сложно, труднее продержаться, ведь ожидания от профессии и реальность далеко не всегда совпадают. Важен процесс адаптации нового специалиста к месту работы. В этот период необходимо интенсивное обучение требуемым навыкам, а также знакомство с коллективом и с будущими обязанностями специалиста. Шекшня С.В. в работе «Управление персоналом современной организации» приводит следующие методы обучения: на рабочем месте - инструктаж, ротация, наставничество; вне работы - лекция, изучение кейсов, деловые игры, тренинги, самообучение. Успешное прохождение данного этапа является залогом становления профессионала. Теперь сотрудник готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих их к достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять новую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучение иностранного языка. Составление плана продвижения по карьерной лестнице ведется совместно с руководителем и специалистом по кадровым вопросам, с учетом мотивационных факторов и способностей сотрудника. Мотивационный профиль составляется на основе пройденного тестирования по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Согласно этой методике, выделяется 12 мотивационных факторов, которые отражают и материальные, и духовные потребности человека. Результат тестирования показывает, насколько важен или не важен для человека тот или иной фактор. Исходя из этого, можно составить индивидуальный мотивационный план, который будет учитывать потребности каждого сотрудника. Такой план полезен как сотруднику, так и руководителю и специалисту по кадровым вопросам, т.к. на его основе можно создать программу карьерного роста. Учет разнообразных факторов мотивации более эффективен, т.к. деньги не всегда имеют приоритет у человека, но большинство организаций кроме как материально никак иначе не поощряют своих сотрудников. Проблема мотивации сотрудников органов власти по работе с молодежью будет рассмотрена во 2 главе данной работы.

Профессиональная карьера госслужащих, на наш взгляд, - это не только продвижение по должностным ступеням организационной иерархии, но и процесс реализации человеком своих возможностей.

Итак, в первой главе нашей работы мы рассмотрели теоретические основы процесса карьерного роста человека, определили его этапы, виды и типы. Мы поняли, что карьера не обязательно должна быть строго вертикальной: бывает, что человек незаметно приближается к центру организации, ее руководству - это тоже определенный рост.

Приведенная нами в первом параграфе типологизация карьеры профессора Е.Г. Молл показывает возможное перемещение сотрудника с точки зрения вертикального роста. В зависимости от того, на сколько ступеней должностной иерархии поднимается человек, профессор выделила такие типы, как: суперавантюрный (молниеносная карьера), авантюрный (пропуск 2 ступеней), традиционный, последовательно-кризисный (постепенное понижение в должности), отбывающий (нет роста и нет понижения), преобразующий (выдающаяся идея, карьера в новой области), эволюционный (с ростом организации, ориентирован на общество). Применительно к сфере государственной и муниципальной службы можно сказать, что в ней представлены каждый из перечисленных типов карьеры.

Мы затронули проблему кризиса карьеры, т.к. она актуальна для молодых специалистов: во-первых, при поступлении на работу ожидания молодежи не всегда подтверждаются, во-вторых, долгое нахождение в одной и той же должности также способствует развитию стресса и угнетенного состояния. Избавиться от кризиса поможет переосмысление своей деятельности, введение элементов новизны и инновационности, возможна и смена работы. Главное понять, что кризис - это шанс все изменить.

На карьеру человека влияют как объективные, так и субъективные факторы. К объективным можно отнести возможности организации, к субъективным - деловые и личностные качества сотрудника. Не стоит забывать о репутации человека в организации - активного и трудолюбивого сотрудника повысят быстрее, чем ленивого. Нужно не бояться брать на себя ответственность, выступать с докладами, появляться на мероприятиях. Так вы заинтересуете вашего руководителя и станете более узнаваемым, а значит, получите шанс на повышение.

Карьера молодого человека в рамках системы государственной и муниципальной службы проходит особым образом: порядок приема-увольнения, продвижения по службе проходит в соответствии с законами РФ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации», №79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации», №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации», а также законом Краснодарского края №1244 «О муниципальной службе Краснодарского края». Определенные законом группы и должности государственных и муниципальных служащих дают возможность человеку более точно запланировать свой карьерный путь в организации.

Процесс планирования карьеры государственного/муниципального служащего необходимо производить совместно со специалистом по кадрам и непосредственным руководителем после прохождения стадии адаптации новым сотрудником. Действия по планированию карьеры включают в себя учет объективных факторов (возможности организации) и субъективных факторов (личностные и профессиональные качества сотрудника). Воздействие на сотрудника необходимо оказывать через систему мотивации и стимулирования. Теоретически процесс планирования карьеры государственного (муниципального) служащего выглядит понятно и не вызывает трудностей, однако на практике они все-таки возникают: органы власти отличаются по кадровому составу и организационной культуре, то, что является нормой для одного учреждения, может быть не воспринято в другом. О сотрудниках мало заботятся: молодые специалисты оказываются не в состоянии преодолеть первые ступени должностной иерархии в силу рутинности выполняемой работы, отсутствия поддержки со стороны руководства и уходят в другую сферу деятельности. Текучесть кадров отражается не только на результате работы органа власти, но и на отношениях между сотрудниками. Эти проблемы являются специфическими, в каждом органе власти они свои. Чтобы узнать, в чем заключается специфика работы в органах власти по молодежной политике, как ведется кадровая работа с сотрудниками, насколько молодые специалисты заинтересованы своей деятельностью, мы провели социологическое исследование, которое подробно будет описано во 2 главе нашей работы.

2 Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти на примере органов исполнительной власти по молодежной политике Краснодарского края

2.1 Сравнительный анализ карьеры молодежи в исполнительных органах власти по молодежной политике: результаты анкетирования сотрудников департамента молодежной политики Краснодарского края и управления по делам молодежи г.Краснодара

Интерес к исследованию органов власти по молодежной политике возник у нас давно и не случайно: в процессе подготовки по специальности «организация работы с молодежью» мы неоднократно сталкивались с сотрудниками департамента молодежной политики. Прохождение практики на базе этого органа власти, участие в проводимых департаментом мероприятиях показало, что во внутренней среде этого государственного учреждения есть проблемы, в том числе и кадрового характера. Смена руководителей департамента молодежной политики за последние 5 лет происходила четырежды: Дмитрия Геннадьевича Никифорова сменила Оксана Викторовна Зюбина, до недавних пор эту должность занимала Марина Викторовна Слепченко, а с июня 2012 года - Калашник Елена Александровна. Смена власти равна смене приоритетов деятельности, а также кадровым перестановкам. Мы решили выяснить, как молодежь относится к своей работе в департаменте молодежной политики и насколько реально в нем построить карьеру. Для сравнения мы взяли еще один орган власти - управление по делам молодежи г.Краснодара. Влияет ли уровень власти (государственный/муниципальный) на карьеру молодых специалистов? Сотрудники какого учреждения более довольны своей работой? Каковы карьерные стратегии молодых государственных и муниципальных служащих? Какую работу выполняют специалисты кадрового отдела по поддержанию мотивации молодых сотрудников? Чтобы найти ответы на эти и многие другие вопросы, мы решили провести прикладное исследование, которое охватывало бы молодых сотрудников данных органов власти и специалистов по кадровым вопросам. Наше исследование состоит из трех частей: первая - анкетный опрос сотрудников органов власти, вторая - тест для выявления мотивации сотрудников и третья - интервью со специалистами отдела кадров каждого из представленных нами органов власти. По логике исследования мы разбили данную главу на три параграфа, в каждом из которых будут отражены полученные результаты. Перейдем к результатам анкетирования.

Опрос «Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти Краснодарского края» проводился в марте-апреле 2012 года. Цель опроса - выявить карьерные стратегии молодых сотрудников органов власти. В качестве респондентов мы отобрали сотрудников органов власти по работе с молодежью: департамента молодежной политики Краснодарского края (далее - ДМП КК) и управления по делам молодежи г.Краснодара (далее - УДМ). Условия участия в опросе - возраст сотрудников до 30 лет. Как в ДМП КК, так и в УДМ, анкеты были заполнены не в полном объеме: из 12 анкет, выданных каждому учреждению, мы получили обратно по 9, из них по 1 оказались не пригодными (испорченными). В конечном счете, валидны 16 анкет, которые мы обработали. Также мы столкнулись с такой проблемой, как нехватка времени у специалистов на заполнение анкет: некоторые из них поступили к нам спустя месяц после выдачи. Ценность материала высока для нас, и нужно было максимально использовать предоставленную возможность - провести опрос сотрудников, поэтому мы согласились подождать.

Вопросник был разработан нами и отредактирован начальником организационного отдела департамента, т.к. он посчитал, что некоторые вопросы составлены некорректно. В итоге анкета представила собой 17 вопросов в основном разделе и 6 в биографическом (образец анкеты см. в Приложении Ж). Основной раздел разделен на два блока: первый - карьерный, выясняющий, как респондент поступил на работу, какие должности занимал за период работы в органе власти, как долго собирается пробыть в данной сфере; второй - блок отношения к работе, который раскрывает позицию человека по отношению к своей профессии и органу власти, где работает респондент. При анализе результатов исследования мы делали упор на различия места работы (ДМП КК/УДМ), возраста респондентов и трудового стажа в данном органе власти.

Данный опрос был направлен на проверку следующих гипотез:

1) В органах власти по работе с молодежью низкая мотивация сотрудников, один из главных демотивирующих факторов - низкая заработная плата молодых специалистов.

2) Молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой, их карьера в органе власти в большинстве случаев краткосрочна.

Перейдем к результатам исследования См. Приложение И.. Первое, на что хотелось бы обратить внимание, это биографический блок.

Среди опрошенных нами молодых специалистов преобладают девушки - 69%, в большинстве случаев возраст респондентов был между 22 и 25 годами, но были люди и младше, и старше (в пределах 18-30 лет).

Что касается полученного образования сотрудниками органов власти, то выяснилось, что в департаменте большинство специалистов имеют высшее образование, только один человек окончил бакалавриат и учится в магистратуре. В управлении по делам молодежи г.Краснодара представлены специалисты с высшим, неоконченным высшим образованием, а также выпускник ССУЗа со среднетехническим образованием.

Один из наиболее важных факторов - это полученная работниками органов власти специальность. Как мы говорили в п.1.2, чаще всего работодатели хотят видеть в своих рядах выпускников профильных вузов и специальностей, однако, шанс есть и у других. Это показывает практика: кроме выпускников специальностей «государственное и муниципальное управление», «менеджмент» и «организация работы с молодежью» есть специалисты таких направлений, как «социальная работа», «психология», «инженер», «программист» и т.д. Это говорит о том, что кадровый состав органов власти не совсем соответствует требованиям, которые предъявляются к работникам. Если нужно взять определенного человека на вакантную должность, то документально требования к претенденту будут написаны под него. Например, есть у нас специалист-биолог, который активно показал себя в работе с молодежью, часто был на виду у сотрудников департамента. Освободилась должность, и ему предложили место. На сайте департамента в разделе «вакансии» будут прописаны требования, где специальность этого претендента будет указана наряду с профильными специальностями, такими, как «государственная муниципальная политика», «организация работы с молодежью», «социальная работа». Получается, все по закону. На деле же выходит так, что люди, не имеющие нужных знаний и навыков, занимают место тех, кто имеет профильное образование. А потом мы удивляемся, почему органы власти так плохо работают.

Теперь посмотрим, какой стаж работы имеют специалисты органов власти по молодежной политике, и какие они занимают должности. Большинство респондентов работают менее 2 лет - 8 чел (50%) от года до 2 лет, примерно 31% - менее года. От 3 до 5 лет стажа работы имеют 2 человека из департамента молодежной политики. Абсолютный рекорд - 8 лет стажа - имеет заместитель начальника управления по делам молодежи.

Можно заметить, что молодые специалисты в большинстве случаев занимают не самые высокие должности, особенно это касается управления по делам молодежи (случай с заместителем начальника уникален) - чаще всего выпускники вузов и ССУЗов начинают с должности «координатор по работе с молодежью» (для УДМ). Ситуация в департаменте такова, что карьерный рост продолжается до стадии «ведущий консультант», далее он затруднителен по причине отсутствия вакантных должностей.

Итак, у нас сложился портрет молодого специалиста органа власти по работе с молодежью. Для департамента характерны такие черты, как: возраст 22-25 лет, высшее образование, специализация не имеет значения, занимаемая должность - не выше ведущего консультанта. Для управления по делам молодежи: возраст 22-25 лет, но есть те, кому 19, образование высшее или среднее специальное, специальность также не имеют значения, должности - от координатора до ведущего специалиста; уникален случай, когда 28-летний сотрудник занимает должность заместителя начальника управления.

Теперь перейдем к результатам основной части анкеты. Первый, карьерный блок, раскрывает биографический блок - здесь мы уточняем, как человек попал на работу, какие должности занимал за все время нахождения в коллективе, как долго он хочет пробыть в данной сфере.

Логично, что первый вопрос должен быть направлен на выявление путей проникновения в организацию в качестве работника. Возможных путей всего два - по конкурсу и после практики/стажировки, однако, были и те, кто приписал вариант «другое», но не раскрыли, что именно. Также в одной анкете сотрудник УДМ не указал вариант ответа, поэтому в процессе интервью с экспертом из управления мы постараемся выяснить это. Среди полученных ответов на данный вопрос 31,2% попали на работу в орган власти после практики или стажировки. Этот факт должен привнести надежду выпускникам вузов, т.к. реальный шанс стать государственным/муниципальным служащим - это пройти практику, зарекомендовать себя и получить рабочее место. 50% служащих успешно прошли конкурс и теперь замещают должности в органе власти. Этот способ остается традиционным, т.к. в данном случае цель достигается более объективным путем - отбирается претендент, показавший наилучшие результаты тестирования и успешно прошедший собеседование.

Следующий этап - это отслеживание карьерного роста молодых сотрудников. Мы задали респондентам вопросы, какую должность они занимали, как только пришли на работу в орган власти и какие должности они занимали за все это время. В итоге 10 человек из 16 занимают те же позиции, что и в начале карьеры в органе власти. Самые большие скачки - это «старший специалист 1 разряда» - «ведущий консультант», «специалист 1 разряда» - «ведущий специалист-эксперт» (ДМП КК), «координатор» - «заместитель начальника» (УДМ). Учитывая то, что большинство молодых людей имеют стаж работы в данных органах власти 1-2 года, то становится понятно, что за такой короткий промежуток времени невозможно намного продвинуться. Как правило, молодые госслужащие проходят постепенно все ступени карьерной лестницы. Быстрая, авантюрная карьера в органах власти практически не возможна.

Следующий вопрос проверял, насколько сотрудники органов власти мотивированы работой и кем они хотят видеть себя в будущем в этой организации. Вопрос 4 звучит так: «Какой должности Вы хотели бы достичь в данном учреждении?». Многие сотрудники не дали ответа, т.е. они не задумывались над своим карьерным ростом; 3 человека из УДМ уже не хотят никаких должностей, среди них: зам.начальника управления, главный специалист и специалист 1 категории. Ведущий консультант из департамента доволен своей должностью и пока не хочет ее менять. Еще нам встретился интересный ответ - девушка, кроме желаемой должности руководителя написала, что хочет стать мамой и бабушкой - это свидетельствует о том, что для нее важна не только карьера, но и семья.

В дополнение к предыдущему вопросу, вопрос 5 дает нам понять, какую карьерную цель ставит перед собой государственный/муниципальный служащий на всю жизнь. Ответы, данные на вопрос «Какой должности Вы хотели бы достичь за всю свою жизнь (всю трудовую деятельность)?» поразили нас. Такой вариант ответа, как «главный ихтиолог», мы чуть не приняли за шутку, но когда посмотрели, что этот человек - биолог, поняли, что возможно, это и есть цель человека на всю жизнь. В большинстве случаев желаемой является управленческая должность высшего уровня. Есть также желающие уйти в коммерческий сектор и иметь свой бизнес. В каждом ответе прослеживается желание реализовать себя и стать значимой личностью.

Планы на профессиональное будущее государственных и муниципальных служащих проверяет и 6 вопрос, задача которого - выяснить, насколько долго сотрудники органов власти хотят остаться в данной сфере деятельности. Полученные результаты показывают, что большинство государственных и муниципальных служащих планируют проработать в этой сфере от одного года до 5 лет (43,7%); на втором месте по популярности ответ «5-10 лет» - почти 20% голосов. Ответ «пока не выйду на пенсию» выбрал всего 1 человек, сотрудник департамента молодежной политики, занимающий должность старшего специалиста 1 разряда. Таким образом, большинство молодых сотрудников органов власти в течение последующих 5 лет не планируют уходить в другую сферу деятельности.

Отношения между сотрудниками органов власти и их руководителями по вопросу карьерного развития персонала выявляет следующий вопрос: «Как Вы думаете, ваше руководство заинтересовано в карьерном росте своих сотрудников?». 50% респондентов считают, что их руководители заинтересованы в карьерном росте отдельных людей, 25% затруднились ответить, остальные 25% голосов распределились поровну между оставшимися радикально разными вариантами ответов. Объективно оценивая полученные результаты, можно сделать вывод: по службе продвигаются многие; ответ «Нет» выбрали те, кто не сменил должность, либо те, кто стал свидетелем несправедливого отношения начальства к подчиненным.

Мы уже говорили в первой главе о том, что кроме объективных факторов карьерного роста, существуют еще и субъективные, связанные с личностными и профессиональными качествами сотрудников, которые либо помогают росту, либо затрудняют его. Вопросы 8 и 9 завершают первый, карьерный, блок нашей анкеты. 8 вопрос: «Как Вы считаете, какие Ваши личностные и деловые качества помогут Вам продвинуться по ступеням карьеры в ДМП КК/УДМ»? и 9 - «Есть ли у Вас личностные и деловые качества, которые, по Вашему мнению, препятствуют Вашему карьерному росту?». Посмотрим, как респонденты ответили на эти открытые вопросы.

Среди указанных сотрудниками органов власти их сильных качеств наиболее часто упоминались «ответственность» и «коммуникабельность» - эти ответы совпали у сотрудников департамента и управления по делам молодежи. У сотрудников УДМ наиболее часто встречался ответ «быстрая обучаемость», что, несомненно, является плюсом и отличительной чертой молодежи. Также можно отметить, что перечисленные качества не являются специфическими и были бы полезны в любой другой сфере деятельности, отличной от государственной и муниципальной службы.

Среди качеств, которые, по мнению респондента, затрудняют его продвижение по карьерной лестнице, наиболее часто встречались такие, как «справедливость», «чувство юмора», «протестность» и «негибкость». Большинство респондентов не дали ответа на данный вопрос; один из сотрудников департамента молодежной политики объяснил это тем, что он подавляет в себе эти качества и старается развить только те, которые будут полезны.

Перейдем ко второй части анкеты, задача которой - выявить отношение сотрудников к своей работе.

Данный блок открывают вопросы номер 10 и 11, также открытого типа. Они призваны узнать, какие положительные и отрицательные стороны работы в органах власти отмечают сами сотрудники. Данный вопрос мы задавали год назад студентам специальностей «государственная и муниципальная политика» и «организация работы с молодежью» факультета управления и психологии Кубанского государственного университета Результаты собственного прикладного исследования «Отношение молодежи к работе в органах государственной и муниципальной власти», 2011г.. Сравним полученные результаты: текущее исследование отражает реальную ситуацию, прошлое - предположения студентов профильных специальностей. Из положительных сторон совпал лишь один ответ - «полезный опыт». Сотрудникам органов власти не кажется преимуществом их заработная плата и социальный статус, тогда как многие студенты именно эти факторы выделили как основополагающие. Это расхождение во мнениях мы обозначали в п.1.1, когда говорили о «шоке от реальности»: только что поступившие на работу молодые специалисты испытывают разочарование от несоответствия их предположений и реальной ситуации, которая существует в органах власти. Чаще всего это касается размера заработной платы и содержания деятельности.

Мнение студентов относительно отрицательных сторон работы в органах власти почти совпало с мнением сотрудников: 3 из 5 факторов совпали. Среди них: низкая заработная плата, ненормированный рабочий день и тяжелая работа («стрессы»). Не случайно такой фактор, как «заработная плата» оказался и в положительных, и в отрицательных сторонах данной профессии: студенты понимают, что поначалу они будут получать невысокую зарплату, но с течением времени она вырастет и будет отвечать их запросам.

Сильные и слабые стороны работы в органе власти чаще всего являются мотивирующими и демотивирующими факторами, влияющими на отношение молодых сотрудников к своей работе. Чтобы это подтвердить, необходимо узнать, какую работу предпочли бы сотрудники органов власти, если бы им представилась такая возможность. Нами был задан вопрос: «Если бы Вам представилась возможность перейти на другую работу, какой бы она была (например, более высокооплачиваемой и менее трудной)»?

Наиболее распространенным ответом, продолжающим вариант «более» стал ответ «высокооплачиваемой», его вписали 13 из 16 респондентов. Вариант «менее» был продолжен следующими ответами: «трудной», «ненормированной», «государственной», «стрессовой», «сидячей». Таким образом, к демотивирующим факторам необходимо отнести низкую заработную плату, напряженность работы, ее ненормированность и однообразность. Получается, что отрицательные стороны работы в органах власти становятся демотивирующими факторами; они являются причинами смены места работы. Ответ на данный вопрос подтверждают гипотезу №1 нашего исследования, гласящую о том, что у сотрудников низкая мотивация и что главный демотивирующий фактор - это заработная плата.

В данном опросе мы произвели попытку выявить и мотивирующие факторы, воздействующие на сотрудников. Вопрос № 13 звучал так: «Что важнее для успеха Вашей деятельности и плодотворной работы? Расставьте свои приоритеты (числа от 1 до 11, где 1-наиболее значимо, 11-наименее)». Вариантами ответа служили 11 факторов, среди которых:

- возможность дополнительного материального вознаграждения;

- возможность быть оцененным начальством;

- хорошие отношения с коллегами;

- возможность карьерного роста;

- возможность реализовать себя;

- возможность плыть по течению;

- возможность налаживания новых знакомств;

- возможность работать в команде;

- уверенность в завтрашнем дне;

- возможность работать одному;

- возможность брать на себя ответственность и руководить.

Сравним эти результаты с результатами специализированного теста «Мотивационные факторы», который проходили респонденты в дополнение к первой анкете (более подробно результаты теста описаны в пункте 2.2 данной работы).

Так как факторы, которые были представлены в анкетах, отличны друг от друга, то мы можем оценить только часть результатов. В случае с ответами сотрудников департамента молодежной политики можно отметить их совпадение - и в первой, и во второй анкете сотрудники на первое место ставят самореализацию, потребность в собственном росте и развитии. Ответы сотрудников управления по делам молодежи расходятся - в первой анкете большинство голосов было у пункта «возможность руководить», вторая анкета показала, что это далеко не так - данная потребность не является настолько актуальной, как, скажем, потребность в высоком материальном достатке, которую в первой анкете сотрудники УДМ поставили на 3 место.

Сравнение результатов ответов двух анкет показало, что чем более сложна методика, тем больше возможности узнать правду о человеке. На практике вышло так, что в первой анкете человек говорит о себе одно, а глубинный тест выявляет несколько иное.

Вернемся к результатам первой анкеты и посмотрим, какие же факторы набрали наименьшее количество голосов. Ими стали такие ответы, как «плыть по течению» и «работать одному», которые указывают на потребность в активных действиях и необходимости совместной деятельности с другими сотрудниками.

Следующие два вопроса дают нам понять, насколько человек удовлетворен своей работой и хочет ли он сменить ее.

Варианты ответов на вопрос 14 («Довольны ли Вы своей работой?») мы разделили на меры «полностью» и «частично», чтобы не быть столь категоричными. Ответы респондентов показывают, что большинство сотрудников удовлетворены своей работой, хоть и частично (56,3% голосов). Полностью не удовлетворенных сотрудников среди опрошенных нет, однако, были те, кто затруднился с ответом.

Из результатов ответов на вопрос 15 можно сделать вывод, что сотрудники не хотят в данный момент сменить свою работу на другую. Только 6,25% респондентов ответили отрицательно на вопрос «Хотели бы Вы в данный момент сменить работу?»; почти 20% желают сменить должность, но не организацию. 25% хотят уйти из данного органа власти, но сохранить статус государственного/муниципального служащего; около 20% желают непременно сменить род деятельности и попробовать себя в чем-нибудь новом. По количеству желающих найти другую работу сотрудников УДМ больше, чем сотрудников ДМП КК. Велик процент тех, кто не дал ответа на данный вопрос, т.е. 31% респондентов не имеют определенных планов на будущее и пока плывут по течению.

Карьерное развитие государственных и муниципальных служащих немыслимо без саморазвития. Получение дополнительного образования является как раз одним из тех пунктов, на который специалистам по кадровым вопросам стоит обратить внимание. Вопрос 16: «Хотели бы Вы получить дополнительное образование?» выявил, что 75% респондентов желают продолжить свое обучение. Самыми актуальными для сотрудников департамента по молодежной политике являются специальности «маркетолог и PR-менеджер», «психолог», «государственный и муниципальный служащий», «политолог». Сотрудники управления по делам молодежи желают обучаться на юристов и специалистов по управлению персоналом. Перечисленные специальности являются либо профильными для данной сферы, либо смежными; они помогли бы расширить кругозор государственных и муниципальных служащих и помочь им в текущей деятельности.

Последний вопрос анкеты подытоживает полученные сведения и помогает нам оценить орган власти по следующим критериям: «престижность работы и профессии», «размер заработной платы», «график работы», «возможность самореализации», «возможность карьерного роста».

Распределение оценок произошло следующим образом: сотрудники управления по делам молодежи более критично относятся к своей работе, баллы, выставленные ими в целом ниже, чем баллы, выставленные сотрудниками департамента молодежной политики. Самые низкие оценки получил пункт «график работы» - в среднем 4 балла. Недовольство было выражено тем, что сотрудникам часто приходится работать по выходным, когда проводятся мероприятия для молодежи. Фактически, это и есть часть их работы - реализация государственной молодежной политики, и не важно, по каким дням недели это происходит. Далее следуют «размер заработной платы» и «возможность карьерного роста» - 5 из 10 баллов. Более 5 баллов были оценены оставшиеся два пункта, самые высокие оценки были выставлены за престижность работы и профессии. Таким образом, практически все параметры были оценены как средние. Это означает, что условия и возможности для работы существуют, но их необходимо дополнять и развивать.

Итак, подведем итог и обобщим результаты нашего исследования, целью которого являлось выявление карьерных стратегий молодых сотрудников органов власти. В нашем опросе приняло участие 16 сотрудников органов власти по работе с молодежью уровня субъекта федерации и уровня муниципального образования. Участникам опроса в среднем 22-25 лет, они имеют высшее или среднее специальное образование и работают в органе власти от года до 2 лет. Карьерный блок анкеты показал, что многие сотрудники за промежуток времени, который они находятся на работе с данных органах власти, ненамного продвинулись по карьерной лестнице. Исключение составляет заместитель начальника управления по делам молодежи, который пришел к этой должности через 8 лет после поступления на муниципальную службу в должности координатора.

Большинство специалистов не знают, какую должность они хотели бы занимать в данном органе власти через некоторое время, но для многих из них цель в жизни - занять управленческую должность высокого ранга, такую, как руководитель учреждения, глава муниципального образования.

Сотрудники органов власти подавляют в себе качества, которые могут помешать их карьерному росту и развивают в себе чувство ответственности, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Многие респонденты считают, что их руководство проявляет интерес к карьерному росту своих сотрудников, но отмечают, что не всегда и не всех повышают в должности.

Среди положительных сторон работы в органах власти сотрудники отметили такие, как опыт работы, возможность роста, стабильность, знакомство с интересными людьми. Студенты на тот же вопрос в 2011 году указали такие факторы, как престиж профессии, высокая заработная плата и опыт работы. Расхождение факторов говорит о том, что студенты плохо знают, что их ждет, если они будут работать в органах власти.

Среди отрицательных сторон на первое место вышли такие факторы, как ненормированный рабочий день и низкая заработная плата (так ответили сотрудники органов власти). Студенты профильных специальностей высказались так же. Фактор «заработная плата» оказался в обоих списках, и не случайно: студенты знают, что молодые специалисты получают небольшую зарплату, но со временем, когда они достигают более высокой должности, их зарплаты тоже вырастут, и это станет достоинством профессии.

Если бы сотрудникам органов власти представилась возможность сменить работу, то многие бы предпочли более высокооплачиваемую и спокойную работу, около 20% опрошенных желают сменить сферу деятельности и уйти из государственной/муниципальной службы. По количеству желающих найти другую работу сотрудников управления больше, чем сотрудников департамента. Возможно, это связано с тем, что у сотрудников управления по делам молодежи ненормированный рабочий день и большой объем работы. Ответы на вопрос 14 - «Довольны ли Вы своей работой?» показали, что почти 70% респондентов удовлетворены своей работой: 56% удовлетворены частично и 12,5% - полностью. Эти данные подтверждают нашу вторую гипотезу: молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой; главный негативный фактор - низкая заработная плата. К демотивирующим факторам, присущим управлению по делам молодежи можно добавить также и ненормированный рабочий день.


Подобные документы

  • Организационно-управленческие вопросы молодежной политики. Анализ деятельности органов власти по вопросам вовлечения молодежи в трудовую деятельность. Перспективы трудоустройства молодежи в Краснодарском крае: волонтерство, студенческие трудовые отряды.

    дипломная работа [2,9 M], добавлен 10.11.2015

  • Изучение принципов и оснований деятельности органов государственной власти в Российской Федерации. Особенности деятельности законодательной и исполнительной власти в субъектах РФ. Полномочия высшего должностного лица в органах исполнительной власти.

    курсовая работа [708,6 K], добавлен 19.02.2014

  • Значение службы связей с общественностью в госструктурах. Задачи и функции PR-службы в государственных органах. Организационная структура и направления деятельности PR подразделений в высших органах государственной власти на примере некоторых служб.

    реферат [28,2 K], добавлен 14.06.2010

  • Влияние кадровых технологий на эффективность деятельности органов государственной и муниципальной власти. Менеджеризм как новая парадигма эффективного управления. Муниципальная власть как инструмент повышения качества выполнения государственных функций.

    курсовая работа [47,7 K], добавлен 16.03.2015

  • Общая характеристика направлений реализации концепций использования информационных технологий в федеральных органах государственной власти. Административно-правовой режим служебной тайны, законов об информационном обеспечении государственных органов.

    реферат [28,5 K], добавлен 06.04.2015

  • Основы деятельности высшего исполнительного органа государственной власти России. Система Государственного управления в органах исполнительной власти города Санкт-Петербурга. Рейтинг регионов России по эффективности деятельности исполнительной власти.

    презентация [1,1 M], добавлен 02.11.2013

  • Опыт России и зарубежных стран в сфере социальной защиты государственных служащих. Реализация законов о социальной защите государственных и муниципальных служащих в органах государственной и муниципальной власти в ханты-мансийском автономном округе.

    курсовая работа [44,3 K], добавлен 08.01.2010

  • Общее понятие органа государственной власти, его основные черты. Система государственных органов. Законодательные органы государственной власти Республики Беларусь. Органы исполнительной и судебной власти. Прокуратура. Комитет государственного контроля.

    контрольная работа [29,7 K], добавлен 03.04.2009

  • Понятие и принципы построения органов государственной власти, структура органов исполнительной власти. Органы судебной власти и принципы осуществления правосудия. Принципы деятельности органов государственной власти, субъекты законодательной инициативы.

    курс лекций [70,1 K], добавлен 20.05.2010

  • Принципы организации государственных органов. Особенности проявления демократического централизма в деятельности высших органов управления державой. Структура и полномочия законодательной, исполнительной и муниципальной власти Республики Беларусь.

    реферат [26,5 K], добавлен 16.09.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.