Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти Краснодарского края

Для сотрудников органов власти важно саморазвитие, карьерный рост и материальный достаток. Мотивирующие факторы различны для сотрудников управления и департамента: результаты данной анкеты и мотивационного теста у ДМП КК совпадают, а у УДМ расходятся (см. пункт 2.2 данной главы). Сотрудники управления по делам молодежи говорят о том, что они хотят власти, а на самом деле их волнует свое материальное положение. Таким образом, с помощью двух анкет можно выяснить истинное положение дел - специализированный мотивационный тест показал более точные результаты.

Трудовую карьеру в любой организации сложно представить без саморазвития и самосовершенствования. Получение дополнительного образования - важный элемент собственного роста и развития, который также помогает продвижению по службе. К счастью, 75% респондентов желают повысить свой образовательный уровень. Сотрудникам органов власти интересны профессии юриста, психолога, PR-менеджера, специалиста по управлению персоналом. Учитывая то, что многие из сотрудников имеют непрофильное образование, им следовало бы обучаться именно управленческим специальностям.

Сотрудникам органов власти было предложено оценить условия возможности работы в органах власти. Сотрудники УДМ оценили свою работу хуже, чем сотрудники ДМП КК. Возможно, на это повлиял тот факт, что заработная плата у них ниже и больше текущих дел, которые занимают выходные и праздничные дни. Наиболее высоко был оценен пункт «престижность работы и профессии». На практике он перекрывает недостатки профессии, которые отражены сотрудниками в низких оценках за оставшиеся пункты.

Цель нашего опроса состояла в том, чтобы узнать, каких карьерных стратегий придерживаются молодые специалисты органов власти по работе с молодежью. Анализ полученных результатов позволил нам выделить несколько типов карьерных стратегий молодых специалистов.

1) «Случайные люди» - сотрудники, которых интересует карьера в другой сфере деятельности, отличной от государственной/муниципальной службы. Текущая работа их тяготит, они ждут момента, чтобы уйти. Это создает условия для текучести кадров и нестабильности системы. Данный тип карьерной стратегии характерен для молодежи 18-25 лет, т.к. в этом возрасте происходит поиск себя и профессиональное становление.

2) «Офисный планктон» - молодые сотрудники в первые полтора года работы. Чаще всего они находятся в состоянии адаптации и обучения; занимают низшие должности в организационной иерархии. Молодые сотрудники этого типа чаще всего пока не представляют, чего они хотят достичь в данной сфере и могут переходить в состояние первого типа нашей классификации.

3) «Стабильный работник» - человек, имеющий 2-4 года стажа работы в органе власти, сменивший несколько должностей и знающий, чего он хочет достичь в данном учреждении. Он обладает опытом и необходимыми знаниями и является ценностью организации.

4) «Карьерист» - сотрудник, работающий в данной организации более 4 лет; прошедший путь по карьерной лестнице и занимающий достаточно высокую должность. Дальнейший свой путь видит в роли либо руководителя данного органа власти, либо в другой сфере деятельности.

Пользуясь нашей классификацией, мы составили таблицу распределения сотрудников по типам карьерной стратегии, которая размещена в Приложении И.

Количество сотрудников каждого типа определялось нами из совокупности ответов на вопросы, связанные с занимаемой и желаемой должностями респондента, его удовлетворенностью своей работой, планами на профессиональное будущее. Кадровая ситуация в исследуемых нами органах власти кардинально различается. В департаменте молодежной политики более стабильное положение - велика доля начинающих и опытных сотрудников, которые могут без труда взаимодействовать друг с другом. В управлении по делам молодежи в данном случае находится пропасть: много новичков и «случайных людей», практически отсутствуют стабильные сотрудники, и есть один «старейшина» - самый опытный и знающий человек. Здесь затруднен процесс обмена опытом, но есть один плюс - почти все сотрудники ведут деятельность с одной позиции, что, несомненно, сплачивает коллектив. Это дает нам право сделать вывод о том, что подтвердились наши гипотезы №2 и 3: молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой, их карьера в органе власти в большинстве случаев краткосрочна; в органах власти по работе с молодежью высокий уровень текучести кадров низших должностей.

Чтобы изменить ситуацию и сократить «пропасть» между опытными и новыми сотрудниками, а также уменьшить количество увольнений, необходимо учесть факторы, влияющие на работу сотрудников и выстроить систему мотивации. Эти действия необходимо предпринять руководителям и специалистам по кадровой работе.

Итак, результаты первой части исследования представлены, найдены образы молодых специалистов и типажи их карьеры. Узнаем теперь, каковы потребности молодых специалистов органов власти, какие факторы в работе мотивируют и демотивируют их. В следующем параграфе - результаты мотивационного теста по методике Ш.Ричи и П.Мартина.

2.2 Мотивация труда государственных и муниципальных служащих: результаты тестирования сотрудников органов государственной и муниципальной власти Краснодарского края по молодежной политике

В первой главе мы рассмотрели процесс построения карьерного плана государственных и муниципальных служащих и отметили, что знание мотивирующих факторов важно и необходимо для грамотной работы специалиста по кадровым вопросам и непосредственного руководителя молодого специалиста.

Так как в органах власти специалисты кадрового отдела не проводят исследования мотивации своих сотрудников, мы решили дополнить нашу первую анкету тестом по методике Ш. Ричи и П. Мартина Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Пер. с англ. под ред. Климова Е.А. М.: ЮНИТИ, 2004. С. 18-23, который выявляет значимые и малозначимые мотивационные факторы для каждого сотрудника. Мы выбрали именно эту методику и теорию мотивации, поскольку она современна и многогранна. В отличие от других содержательных теорий эта теория учитывает множество потребностей человека - ученые не делят их только на материальные и духовные, а дифференцируют их и приближают к реальности. В тестировании приняло участие 14 человек - 6 молодых специалистов от департамента молодежной политики Краснодарского края и 8 от управления по делам молодежи г. Краснодара.

Анкета была разработана Ш. Ричи и П. Мартином и представляет собой 33 утверждения. Задача респондента - распределить 11 баллов между 4 вариантами ответа, обозначенными как a), b), c) и d), где 11 - наиболее важно, 0 - наименее. Совершенно не важно, каким образом будут распределены эти баллы, главное, чтобы в сумме их было 11. Например:

Я хотел бы иметь такую работу, на которой:

a) Была бы хорошая заработная плата и дополнительные льготы … (2)

b) Я мог бы планировать работу по своему усмотрению …(3)

c) Мою деятельность смогли бы заметить и оценить другие люди …(2)

d) Было бы много разнообразия и перемен …(4)

Образец анкеты вы можете увидеть в Приложении К.

Возможно, трудности в понимании процесса заполнения анкеты привели к тому, что из 24 розданных нами анкет возвращены были 16; валидными были признаны лишь 14. Данная методика требует достаточно большого количества времени (30-60 мин.) и сосредоточенности (нужно распределить именно 11 баллов, а не 10 или 12, как иногда встречалось в заполненных анкетах). По этой же причине мы исключили из теста отдельный бланк, куда необходимо было заносить ответы, и сделали это самостоятельно, перенося баллы, проставленные респондентом непосредственно на страницах вопросника, в электронные таблицы Excel. Благодаря этой офисной программе мы быстро посчитали результаты теста. Далее следовал процесс выделения наиболее и наименее значимых факторов для каждого респондента и в целом для органа власти. Все результаты мы свели в одну таблицу, в которой наглядно представлены данные по каждому мотивационному фактору. Для каждого сотрудника, прошедшего тест, мы составили ответ с подробным описанием полученных результатов и рекомендациями, которые помогут не только специалисту, но и его руководителю принимать решения относительно поощрения сотрудника и его продвижения по служебной лестнице. Пример такого ответа вы можете найти в конце данного параграфа.

Обратимся к сводной таблице и проанализируем полученные результаты. Строки таблицы отображают данные по факторам мотивации, столбцы - сведения из анкет сотрудников органов власти - каждый столбец соответствует определенной анкете (Таблица представлена в Приложении М).

Поясним данные таблицы и напомним всем, какие факторы мотивации выделяют Шейла Ричи и Питер Мартин.

1 фактор: потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. У 7 из 14 человек данный фактор является ведущим, и ни у одного он не западает, т.е. материальные потребности достаточно важны для сотрудников органов власти по делам молодежи. Самое низкое значение у фактора - 22, самое высокое - 77. Вопрос материального вознаграждения актуален, т.к. у молодых специалистов первоначальная заработная плата не превышает 10-12 т.р. в месяц, что, согласитесь, мало для современной молодежи. К тому же, учитывая то, что пока специалист работает в одной должности, его оклад не меняется, мы поймем, почему после одного-двух лет работы молодежь уходит в коммерческий сектор. Выбор между получением опыта работы и уровнем заработной платы затруднителен, и, как правило, если не иметь дополнительных денежных поступлений, долго молодой специалист не продержится.

Мотивация персонала с выраженным 1 фактором несложная, однако, она не долгосрочна, т.к. постоянное повышение заработной платы может привести к обнищанию организации; в случае с государственными органами стимулирование сотрудников этим способом практически невозможно.

2 фактор: потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. У 7 человек (50%) является самым низким среди прочих 11 факторов, у одного человека - одним из 3 самых высоких. Самое низкое значение - 0, самое высокое - 36. Данный фактор не является важным, т.к. сотрудники органов власти работают в достаточно комфортных условиях - офисы оснащены современной компьютерной техникой и системой кондиционирования, эстетически оформлены и приятны на вид. Один сотрудник, которому важен данный фактор, возможно, находит в этом элемент престижа - если рабочее место красивое и удобное, значит, и работа соответствующая. Возможна также компенсаторная функция этого фактора. Если он высок, значит, человек может терпеть другие неудобности, например, характер и содержание работы, руководителя и сотрудников.

3 фактор: потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Данный фактор - мерило потребности в руководстве и определенности, является одним из ведущих у сотрудников управления по делам молодежи г. Краснодара. В целом, эта потребность у 6 человек числится в числе ведущих, у 3 в числе отстающих. Самое высокое значение - 44, низкое - 22. Работа в органе власти предполагает следование инструкциям и выполнение указаний начальства, никаких отступлений от правил и импровизации не приветствуются. Сотрудник должен знать точно, что от него требуется и как это делается. Молодые специалисты управления по делам молодежи в наших беседах не раз упоминали, что работа кажется им непонятной и бессмысленной. Мною также была замечена проблема в департаменте молодежной политики, состоящая в том, что у сотрудников нет какого-либо плана деятельности на месяц и даже неделю, поскольку ежедневно появляются новые дела: новые письма, на которые нужно ответить, новая информация, которую необходимо оперативно донести до адресата, новые проблемы, которые нужно незамедлительно решить. Постоянно находясь в состоянии аврала и стресса, сотрудники не могут эффективно работать и показывать хорошие результаты. Достаточно распланировать деятельность между сотрудниками отдела, перечислить основные цели и задачи на ближайшие рабочие дни, и дела пойдут на лад.

4 фактор: потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть социально адаптированным. У 7 из 14 человек - западающий фактор, у 1 - преимущественный. Самое высокое значение - 36, низкое - 0. Если рассмотреть самое низкое значение - 0, которое встречается в анкете №14, то можно сказать, что этому человеку важно не количество людей, с кем он работает, а качество - фактор 5, отвечающий за доверительные отношения с малым количеством человек у данного сотрудника является одним из ведущих. Что касается самого факта, что данная потребность у сотрудников органов власти «западает», то это можно объяснить тем, что по долгу службы они и так общаются с достаточно большим количеством людей и принимают это как данность.

5 фактор: потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительность (потребность в более тесных контактах с другими). Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной безопасности и отсутствии социальных навыков. Эта потребность не является важной для 4 человек и для 1 является ведущей. Самое высокое значение - 44, самое низкое - 7. Наряду с фактором 4 данный фактор является малозначимым и отражает еще несколько проблем органов власти: а) быструю сменяемость кадров и, как следствие, б) разрозненность, несплоченность коллектива. Опытные сотрудники знают, что молодежь не задержится надолго, и поэтому не видят смысла вступать с ними в более тесные и доверительные отношения. Молодым сотрудникам, в свою очередь, кажется, что их не принимают и не признают, это приводит их к стрессу, порождает закрытость и отчужденность. В данном случае целесообразно представлять новичков коллективу, проводить ознакомительные беседы и тренинги, а также закреплять за молодым специалистом наставника.

6 фактор: потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость. Данный фактор имеет средние значения: у 3 респондентов «западает», у 2 «ведет». Разброс - от 23 до 72 баллов. 72 балла - это один из максимальных баллов, которые респонденты давали мотивационным факторам. Таким образом, человеку, анкета которого обозначена номером 9, свойственно желание быть признанным, можно сказать, что он зависим от общественного мнения; для этого человека важно получить социальное одобрение своих действий. Если разобраться в этой анкете, то для респондента также важны факторы 3 и 12, т.е. определенность и общественно-полезная работа: это идеальная схема для человека, занимающегося общественной деятельностью.

7 фактор: потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. Данный фактор является, скорее, малозначимым для сотрудников - у 5 человек он в «отстающих», у 2 в ведущих. Разброс от 6 до 35 баллов. Возможно, причина такого распределения баллов состоит в том, что сотрудники занимаются одним и тем же видом деятельности в течение долгого времени и не имеют возможности ставить перед собой и достигать сложные цели.

Мотивация людей с низким фактором 7 сложна, т.к. такие люди не склонны прилагать много усилий для достижения цели. Для них характерна разбросанность в делах и интересах, они не могут подолгу заниматься одним и тем же делом. Таким людям подойдет выполнение размеренной и не слишком срочной работы, которую необходимо контролировать руководителю.

8 фактор: потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Это показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. По результатам для 4 человек является малозначимым. Разброс от 10 до 33 баллов. Тот факт, что для управленцев этот фактор не является ведущим, говорит о том, что они не готовы управлять другими людьми. Чиновники - всего лишь исполнители, и ждать от них активных действий не нужно. Данная ситуация имеет и плюс - люди не рвутся дальше, потому что считают, что они и так у власти.

9 фактор: потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции. Из таблицы видно, что данный фактор не является значимым для большинства: у 5 в числе наименее значимых, у 2 в числе ведущих. Разброс баллов - от 11 до 49. Хоть и понятно, что работа государственных и муниципальных служащих является рутинной и однообразной, у молодежи нет стремления избежать этого и сменить место работы. Полученные результаты по данному фактору отражают и то, что органы власти постепенно окостеневают и перестают принимать инновационные идеи. Для органов власти по молодежной политике это опасно тем, что чиновники все больше отрываются от молодежи и перестают быть ей интересны.

10 фактор: потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Показатель таков: для 3 человек важен, для 2 нет. Количество баллов варьируется от 11 до 39. Случай, как и с предыдущим фактором, когда есть угроза погрузиться в традиционную систему и не выйти из нее. Наличие людей, которым важно быть креативными, радует, потому что часто именно они и являются «генераторами идей» и держат на плаву всю организацию.

11 фактор: потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования. 7 человек признают важность данного фактора. Величина значения - от 24 до 56 баллов. Для молодых специалистов особенно актуально собственное развитие - важно получить образование, необходимые навыки для дальнейшей трудовой деятельности, а также доказать себе и другим, что ты можешь многого добиться. Именно поэтому данный фактор ценится так высоко - потребности молодых людей в росте велики, и их нужно развивать. Органам власти мы порекомендовали бы организовывать обучающие тренинги и семинары, которые были бы интересны специалистам, а также способствовать получению дополнительного образования.

12 фактор: потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе, которая была бы наполнена смыслом. Этот фактор-чемпион: у 12 человек является ведущим. Ему были присуждены баллы от 28 до 71. Люди, пришедшие в орган власти на работу, желают изменить социальное пространство, решить проблемы общества и способствовать его развитию. Сталкиваясь с несколько другой деятельностью, они разочаровываются, но не теряют надежды. Именно поэтому мы так много говорим о том, что сотрудникам органов власти необходимо быть ближе к народу, тогда и пользы будет больше.

Теперь посмотрим, отличаются ли данные по двум исследуемым органам власти (таблица представлена в Приложении М). Как мы видим, содержательный набор значимых факторов несколько отличается: департамент на первое место ставит потребность в самосовершенствовании и росте, а управление - материальную потребность и потребность в структурированной работе. Среди других значимых факторов присутствуют общая потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе. Это неспроста - обществу кажется, что работа сотрудников органов власти не является существенной и значительной, то же самое начинают чувствовать и сами сотрудники. Труд государственных и муниципальных служащих обесценивается, работа становится неинтересной, непривлекательной, рутинной. Таким образом, обнаружилась общая проблема для органов власти - необходимость быть полезным обществу, которую они не могут полностью реализовать.

Как и в случае с ведущими факторами мотивации, в ситуации с наименее значимыми факторами некоторые из них совпали: ими являются потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке и потребность в социальных контактах. Низкую значимость первой потребности можно объяснить тем, что у сотрудников уже имеется комфортное рабочее место в офисе. Низкое значение фактора №5 (тесные взаимоотношения между коллегами) свидетельствует о проблемах кадрового характера, которые существуют в органах власти. Одной из таких проблем является текучесть кадров - человек, проработав год-полтора, покидает орган власти. Представьте, насколько сильно меняется состав сотрудников за 5 лет! В департаменте молодежной политики, за коллективом которого мы наблюдаем с февраля 2012 года, за это время уволилось 4 сотрудника, 3 из которых работали в одном отделе. Из 4 уволившихся госслужащих только у одного был стаж работы в данном органе власти более 2 лет. Среди причин ухода были: тупик карьерного роста, недостаточно высокая заработная плата и третья причина, которую не хотели называть, - чрезмерное давление начальника отдела. Он чрезмерно авторитарен, подавляет дружественную атмосферу между сотрудниками в отделе, не дает реализоваться молодым специалистам, чрезмерно критикуя их работу, что сказывается на самооценке ребят. Так как начальник отдела уходить не собирался, единственно возможным выходом оставалось уволиться самим. В итоге из четырех подчиненных остался один, который тянет на себе практически всю деятельность отдела, к тому же обучает новичков.

Как мы видим, в ситуации с данным отделом выживает сильнейший и самый терпеливый. Разрешить проблему можно лишь, если начальник отдела изменит свое поведение и будет более лояльным. Как показывает практика, в каждом отделе департамента царит своя атмосфера и свой микроклимат. В данном случае необходима помощь сторонних специалистов - мы провели исследование мотивации молодых сотрудников и считаем, что и стоит узнать о потребностях и остальных работников органов власти. Имея полное представление о сотрудниках, мы сможем разработать комплексную программу по их мотивации. А пока представим образец ответа, который получила одна из сотрудниц департамента молодежной политики. Ей 22 года, и она занимает должность старшего специалиста 1категории (в таблице Приложения Л под номером 6).

Ведущие факторы - 1, 2, 3, 4, 6, 11. Наиболее выражен 1 фактор, наименее - 8 и 9.

Ваши качества: исполнительность, общительность, ответственность, любопытство.

Данные теста можно интерпретировать следующим образом:

Важность потребностей в материальном достатке и комфортных условиях работы стоят для вас на первом месте, с этим Вы связываете престижность своей работы и профессии. Низкие значения факторов 8 и 9 говорят о том, что в данный момент Вы не стремитесь к власти, Вас устраивает то положение, которое Вы занимаете.

Рекомендации для Вас:

1) Вам необходима работа с достойной оплатой труда и комфортными рабочими условиями;

2) Высокий показатель фактора 3 говорит о том, что Вам требуется наличие правил, по которым Вы будете работать. Неясность в целях и задачах Вашей деятельности раздражает Вас и порождает стрессовое состояние. Вы находитесь в беспокойстве, если не знаете, правильно ли Вы выполняете свои обязанности. В совокупности с фактором номер 1 это означает, что Вы будете готовы совершать действия только в рамках закона, ради денег Вы не способны пойти на преступление. В жизни люди с высокими факторами 1 и 3 редко быстро достигают высокого материального положения. В Вашем случае, чтобы прийти к желаемому благосостоянию, потребуется достаточно много времени и сил.

3) Низкий показатель фактора 9, отвечающего за потребность в разнообразии и переменах в работе в совокупности с факторами 1 и 3 говорит о том, что Вы можете успешно работать с различного вида данными и выполнять довольно рутинную работу. Вам подходит работа с цифрами, документами и отчетами.

4) Вы ощущаете потребность во взаимодействии с широким кругом людей, поэтому Ваша работа должна быть связана с общением. Вам не обязательно работать в большом коллективе, однако, в одиночку тоже не стоит.

5) Тест выявил высокий показатель потребности в завоевании признания со стороны людей. Вам необходимо, чтобы Ваша работа была оценена по достоинству, иначе Вы теряете интерес к ней. Вы любите привлекать внимание окружающих, поэтому для Вас будет важно, если о Ваших профессиональных успехах узнают другие.

6) Фактор, отвечающий за потребность в росте и развитии личности, также важен для Вас. Вам необходимо, чтобы работа, которую Вы выполняете, способствовала тому, чтобы Вы узнавали что-то новое и постоянно учились чему-то. Также Вы заинтересованы в том, чтобы в свободное от работы время Вы могли уделять собственному образованию и совершенствованию.

Рекомендации для Вашего непосредственного руководителя:

- Осуществляйте контроль над выполнением работы сотрудником;

- Материально поощряйте сотрудника за правильно выполненную работу;

- Хвалите работника за успешно выполненную работу: устно (лично и на собрании коллектива), письменно (вручение грамот, благодарственных писем);

- Обсуждайте с сотрудником цели и задачи его работы, добейтесь от него понимания предстоящей деятельности;

- Обязательно оценивайте результаты деятельности сотрудника;

- Повышайте заинтересованность в сотрудника в его росте и развитии - рекомендуется прохождение тренинговых программ для развития лидерского потенциала сотрудника. Поручайте сотруднику выполнение сложных задач, которые бы способствовали получению им новых знаний и умений.

Мы надеемся, что сотрудники и их руководители будут выполнять данные несложные рекомендации, и что они принесут хорошие плоды организациям. Узнаем теперь, как выглядит карьера молодых специалистов органов власти с точки зрения экспертов - сотрудников департамента молодежной политики и управления по делам молодежи; результаты интервью будут представлены в следующем параграфе.

2.3 Особенности карьеры молодых специалистов в органах власти: материалы экспертного опроса

Как мы уже говорили, процесс планирования карьеры государственного и муниципального служащего должен происходить совместно со специалистами отдела кадров и непосредственным начальником. Для того чтобы узнать, какие действия предпринимаются органами власти относительно своих сотрудников, мы побеседовали с людьми, компетентными в данном вопросе. Первый эксперт - это сотрудник департамента молодежной политики Пченшай Александра Юнусовна, занимающая должность ведущего консультанта отдела информационного, правового и кадрового обеспечения. Второй эксперт - заместитель начальника управления по делам молодежи Пронькин Георгий Васильевич.

Мы задавали экспертам вопросы, касающиеся их видения кадровой ситуации в органах власти. Перед нами стояли следующие задачи:

- получить оценку работы молодых специалистов от работодателей;

- узнать о системе мотивации и стимулирования сотрудников в органах власти по работе с молодежью;

- выявить проблемы кадрового характера, существующие в органах власти.

Мы разработали вопросник, состоящий из 5 основных вопросов и нескольких дополнительных, включение или изъятие которых проходило в зависимости от органа власти и человека, с которым мы беседовали. Так, интервью с Александрой прошло в несколько напряженной атмосфере, т.к. она отказалась записывать разговор на диктофон, объясняя это тем, что может сказать лишнее. Мы пошли на уступки и записывали ответы в блокнот. С Георгием разговор прошел более непринужденно и содержательно, учитывая богатый опыт этого человека, мы также спросили его о том, как ему удалось так долго проработать в управлении. В целом, мы довольны состоявшимися интервью и готовы представить вам получившиеся результаты.

Опишем биографические данные наших респондентов. Александра Пченшай окончила вуз по специализации «Инженерное дело в медико-биологической практике», ей 24 года, 2 года она работает в ДМП КК и занимает должность ведущего консультанта отдела информационного, правового и кадрового обеспечения. Георгий Пронькин получил высшее образование по специальности «Менеджмент организации», ему 28 лет, он 8 лет работает в УДМ и занимает должность заместителя начальника управления. Александра занимается всеми вопросами, касающимися персонала: прием-увольнение сотрудников, проведение аттестационных и квалификационных экзаменов, оформление отпусков и т.д. Перечень ее обязанностей один из самых длинных в департаменте. Георгий проводит деятельность по нескольким направлением, в том числе и по отбору и работе с персоналом в УДМ.

Перейдем к нашей беседе.

Первый основной вопрос звучал так: «В органах по делам молодежи, как правило, работает много молодых специалистов. Каковы их преимущества? В чем заключаются недостатки молодых специалистов?». Эксперты отметили следующие сильные стороны молодых сотрудников:

- «молодые специалисты подходят по возрасту к людям, с которыми работают, им проще найти с ними общий язык, они представляют потребности и интересы молодежи» (Александра);

- «креативность, большая выносливость, и, возможно это прозвучит эгоистично, отсутствие семей. Наличие детей отвлекает от работы, но мы пытаемся это совмещать: на мероприятиях присутствуют сотрудники УДМ с семьями. Зато мы знаем друг друга в лицо. Еще плюсы - это горящие глаза, желание постичь новое, а также отсутствие бюрократизма» (Георгий).

Среди недостатков были отмечены недостаток опыта работы (выпускники вузов первые 1-2 года), в этом мнении оба эксперта солидарны; отсутствие опыта делового общения, низкий уровень образованности, амбициозность (Георгий).

В связи с этим возник вопрос: «Каким должен быть молодой специалист в идеале? Каковы качества, которые необходимы ему в работе?». Александра считает, что для работы в департаменте молодежной политики молодому специалисту требуются такие же качества, как и для любой другой работы: работоспособность, заинтересованность работой в сфере молодежной политики, стрессоустойчивость, исполнительность, ответственность. «Приветствуется креативность и нестандартное мышление, нам нужны свежие идеи, особенно в отдел реализации программных мероприятий. В идеале таким и должен быть молодой специалист».

Георгий Васильевич обозначил следующие качества: умение слушать и слышать, тонко чувствовать ситуацию, в том числе и политическую. «Второе - это доброта, отзывчивость и внимательность. Сотрудники УДМ - это волонтеры. Специалист вкладывает душу и деньги в свою работу, и так происходит всегда».

Как мы видим, молодой специалист сможет работать в органе власти, если сумеет побороть свои амбиции и будет заниматься самообразованием. В работе с молодежью нужно быть как можно более открытым и внимательным - это привлечет целевую аудиторию и послужит основанием для дальнейшего сотрудничества с ней.

Нам было интересно, как в органах власти происходит процесс стимулирования и мотивации сотрудников, и мы обратились с этим вопросом к экспертам. Александра: «специальных программ мотивации и стимулирования у нас нет. Стимулирование только материальное (денежное), предусмотренное законом о государственной гражданской службе». Георгий: «Мы выражаем благодарность устно. После каждого мероприятия - пятиминутка, обсуждение его плюсов и минусов». Но не только это: в УДМ есть практика отслеживания результативности работы каждого специалиста. Это делается при помощи анализа обсуждений молодежью мероприятий в социальных сетях: чем больше положительных отзывов, тем лучше сработал специалист. Самого Георгия мотивирует благодарность начальства: ее отражают грамоты в большом количестве, и не только от непосредственного руководителя, но и от главы г.Краснодара и председателя городской думы.

Эксперты заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников. В органах власти ценят специалистов, прошедших несколько ступеней должностной иерархии, попробовавших себя в различных видах деятельности. «Мы заинтересованы в росте наших специалистов, ведь лучший сотрудник - это тот сотрудник, который прошел от низа до верха карьерной лестницы. Он знает специфику работы и владеет ценными навыками» (Александра). Есть случаи, когда сотрудников повышают переводом из подведомственных учреждений, это справедливо и для департамента, и для управления по делам молодежи. Вопрос поступления на службу государству мы обсуждали с Георгием, он говорил о том, что многие люди считают, что попасть на работу в орган власти возможно лишь при помощи взятки и родственных связей. Это далеко не так. В параграфе 2.1 мы отмечали, что среди ответов на вопрос «Как Вы попали на работу в орган власти?» встречался вариант «иное», а что, нам было не понятно. В УДМ нам ответили на этот вопрос: «после практики у нас студенты долго не задерживаются, бывают случаи, когда человек сам изъявляет желание у нас работать. Нам на электронную почту приходят резюме - вот два недавно прислали (показывает). Мы их просматриваем и приглашаем человека на собеседование, либо даем ему возможность показать себя в работе». Так что не все так плохо, как мы предполагали.

Следующий вопрос, на который мы предложили ответить экспертам, был таков: «На Ваш взгляд, какие проблемы кадрового характера существуют сейчас в органах власти в целом и в ДМП КК/УДМ в частности?». Александра высказала мнение о том, что главная проблема - это оторванность учебного процесса от практики (реальной предстоящей работы). Молодые специалисты не совсем четко представляют, чем они будут заниматься. Созвучное с этим было и мнение Георгия, но на первое он поставил место другую проблему - забюрократизированность, однако отметил, что губернатор А.Ткачев подает хороший пример: в его команде присутствуют и молодые лица. «Раньше слова «Дорогу молодым!» были только словами, сейчас - уже дела», - отмечает Георгий Пронькин. Кроме того, он обратил внимание и на другие проблемы, такие, как низкая заработная плата сотрудников органов власти. В сфере молодежной политики нет федерального закона, который регулировал бы данный вопрос. Остается надеяться, что властные структуры поймут необходимость выделения больших средств на обеспечение ГМП.

Мы знаем, что в органах власти происходит много увольнений сотрудников и решили спросить экспертов, считают они текучесть молодых кадров в их организации проблемой или нормой. Также мы хотели узнать, что, по их мнению, нужно делать, чтобы смягчить эту ситуацию.

Оба эксперта признали наличие высокой текучести кадров проблемой и связали ее с тем, что молодые люди излишне амбициозны. Не понравилось здесь - они уйдут и через 2 дня, и через 2 недели, и через 2 месяца. Низкая заработная плата, плотный график работы, большие нагрузки - все это становится невыносимым. И Александра, и Георгий отметили, что орган власти по работе с молодежью является «кузницей кадров». Молодой человек получает большой опыт и решается на увольнение.

Что нужно сделать, чтобы смягчить эту проблему? В УДМ считают, что необходимо показать сотрудникам возможность карьерного роста. «Главная проблема общества и УДМ - это отсутствие видимости карьерной лестницы. Раньше в СССР была система - октябрята, пионеры, комсомольцы. Сейчас мы создаем структуры: школьное самоуправление, ученические советы, студенческие советы, молодежный совет, молодежный парламент. Мы готовы брать людей на работу, если они покажут себя и свои возможности. На собеседовании иногда трудно определить, каков человек, поэтому это сделать легче, оценив мероприятие, проведенное им» (Георгий). Александра считает, что для смягчения ситуации нужны программы мотивации и стимулирования сотрудников, чтобы люди оставались и работали на пользу департаменту. Это оправдывает нашу работу, отраженную в параграфе 2.2 по исследованию мотивации сотрудников ДМП КК и УДМ.

Георгий Пронькин пожелал молодым людям, желающим устроиться на работу в органы власти, не бояться трудностей; понимать то, что сразу нельзя стать большим начальником; оценивать свой потенциал и стремиться к большему. «Есть фраза, которую я запомнил, и она стала моим принципом в жизни. Звучит она так: «Если не я, то кто? Если не сегодня, то когда? Если не я и не сегодня, то зачем?». Если ты выбрал путь, нужно идти и пытаться. Если в молодости пройти через это - дальше будет проще».

Итак, интервью с экспертами получилось интересным и содержательным; благодаря нашей беседе мы нашли ответы на волнующие нас вопросы, но уже с профессиональной точки зрения. Мы поняли, что молодых специалистов ждут в органах власти и что для этого нужно быть активным, образованным, целеустремленным и заинтересованным работой с молодежью. Признание экспертами проблем органов власти по молодежной политике дает нам основание закончить наше исследование рекомендациями по улучшению сложившейся ситуации. Мы постарались учесть мнение как молодых сотрудников, принявших участие в нашем анкетном опросе и прошедших тестирование, так и то, о чем говорили нам эксперты Александра Пченшай и Георгий Пронькин.

2.4 Методические рекомендации органам исполнительной власти по молодежной политике Краснодарского края и г.Краснодара для работы с персоналом

В процессе нашего прикладного исследования, которое состояло из анкетирования и тестирования сотрудников, интервьюирования специалиста по работе с кадрами ДМП КК и заместителя начальника УДМ, мы выявили несколько проблем кадрового характера, которые существуют в органах исполнительной власти по работе с молодежью. Ими являются:

1) рутинность выполняемой сотрудниками работы и, как следствие, отсутствие заинтересованности в ней;

2) низкая заработная плата, не отвечающая потребностям молодежи;

3) низкая степень сплоченности коллектива;

4) отсутствие программ мотивации и стимулирования сотрудников;

5) высокая текучесть кадров, в частности, молодых специалистов.

Выявленные проблемы являются серьезными и требуют обдуманных действий, которые помогли бы смягчить эту ситуацию. Мы заинтересованы в том, чтобы молодые специалисты были удовлетворены своей работой, поэтому предлагаем комплекс действий и мер для улучшения сложившегося положения в исследуемых нами органах власти.

1) Для решения первой проблемы, состоящей в том, что сотрудники органов власти выполняют однообразную и скучную работу, необходима помощь непосредственного руководителя: именно он может заинтересовать сотрудника и помочь ему. Мы предлагаем следующие действия, которые могут быть реализованы непосредственным начальником.

- Обсуждение с работниками цели, стратегии, миссии компании и информирование их о текущих изменениях;

- поручение сотруднику важной и ответственной работы, осуществление ее контроля и обозначение результатов - обратная связь очень важна каждому;

- осознание сотрудником важности своей работы;

- необходимо повышать тонус сотрудников без изменения должности: если подчиненные получат возможность принимать решения, руководить временными проектами, это будет отвлекать их от рутины и мотивировать;

- делегирование части обязанностей руководителя подчиненным. Это разнообразит и обогатит их труд, позволит им научиться делать что-то новое, почувствовать свою значимость;

- расширение должностных обязанностей подчиненных. Сотрудники быстро «вырастают» из своих первоначальных обязанностей, работа становится скучной, монотонной. Чтобы избежать этого, можно давать более сложные задания, требующие более высокой квалификации, новых навыков, умений, знаний.

2) Вторая слабая сторона работы в органах власти была подчеркнута большинством респондентов нашего анкетного опроса и интервьюирования и заключается в недостаточно высокой заработной плате. Молодые специалисты, работающие на самых низких должностях, таких, как координатор в УДМ или специалист 1 категории в ДМП КК, получают 8 и 12 тысяч рублей соответственно. Решить эту проблему нашими силами не получится, т.к. размер оклада зафиксирован и отражен законодательно. Чиновники должны предоставлять отчет о своих доходах, также им запрещено заниматься любой коммерческой деятельностью, кроме преподавательской. Все это затрудняет повышение материального благосостояния и увеличивает соблазн от получения взяток. Низкий уровень зарплат вынуждает воровать деньги из бюджета - и это справедливо не только для чиновников. Необходимо обеспечить конкурентоспособность заработной платы молодых государственных и муниципальных служащих, чтобы они могли заниматься работой с удовольствием, имели возможность завести семью и не боялись, что им не хватит денег до следующего месяца. Также следовало бы связать размер заработной платы с результатами труда, что повысит объем и качество выполняемой работы.

3) Теперь поговорим о социальной проблеме в органах власти: мы заметили, что трудовым коллективам не хватает сплоченности и единства. Проблема кроется в том, что сотрудники не желают заводить достаточно близких отношений, которые можно было бы назвать дружбой. Мы отметили, что у сотрудников нет единой цели, миссии, к которой они бы шли и которую бы воплощали. Органы по работе с молодежью не имеют своего фирменного стиля, который был бы узнаваем среди молодежи и был бы близок самим сотрудникам. У ДМП КК был разработан логотип, который, как выразился И.О. начальника информационного отдела Юрий Шкуринский, уже «изжил себя». Кроме проводимых масштабных мероприятий, у сотрудников больше нет возможности для совместной деятельности. А совместная деятельность, как учил А.С. Макаренко, является основополагающей для коллектива, будь он временный или постоянный. Мы предлагаем несколько действий, которые могли бы повысить сплоченность коллектива. Это могут быть:

- совместные поездки развлекательного характера в пределах города, края, страны, мира;

- проведение праздников и корпоративов (мы знаем, что в департаменте их отменили);

- проведение психологических тренингов;

- участие в командных видах спорта, проведение соревнований между коллективами различных органов власти.

Остановимся подробнее на последних двух рекомендациях.

Тренинг - это метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок URL.:http://ru.wikipedia.org/wiki/Тренинг. Проведение психологических тренингов возможно с привлечением тренера или собственными силами, если специалисты отдела кадров имеют соответствующее образование. В нашем городе существует несколько организаций, которые проводят занятия с коллективами. Это «Московский Центр НЛП», учебный центр «Ваш СоветникЪ», коучинг-центр «Юг» и другие. Привлечение сторонних специалистов полезно, т.к. они владеют опытом и знаниями, а также могут объективно оценить существующие в коллективе проблемы. Проведение тренингов можно совмещать с поездками, в этом случае сотрудники и отдохнут, и обучатся умению ценить и любить друг друга.

Тренинги бывают разными по содержанию. Мы видим необходимость проведения следующих тренингов Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. С.244-245.:

- программы, направленные на выработку целей организации и способов их достижения (тренинг философии и стратегии организации, тренинг принятия решений, тренинг стратегического мышления);

- программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в организации (тренинг формирования команды, лидерский тренинг, тренинги личностного влияния, разрешения конфликтов, веревочный курс);

- программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников организации (тренинг креативности в менеджменте, эффективной коммуникации, уверенности в себе, ведения переговоров, мотивационный тренинг).

Реальные и устойчивые изменения в коллективе возможны только при реализации совокупности тренинговых программ, учитывающих специфику организации. Необходимо учитывать и то, что часть полученных знаний и навыков будет утрачена, поэтому необходимо и посттренинговое сопровождение, которое заключается в общении с тренером и последующим участием в программах.

Что касается командных видов спорта, то занятие ими учит участников работать вместе, чувствовать и уважать друг друга. Совместное достижение поставленной цели сближает людей и мобилизует их силы. Наблюдая за тем, как ведет себя человек в процессе игры, можно сделать вывод о том, как он взаимодействует с людьми, насколько владеет тактикой и стратегией, каким способом решает возникающие проблемы. Кроме того, поддержание здорового образа жизни положительно сказывается на самочувствии сотрудников.

4) Одна из самых главных проблем в органах власти - это отсутствие программ мотивации и стимулирования сотрудников. Специалисты по кадрам действуют строго в рамках закона и могут управлять лишь материальной составляющей, т.е. заработной платой. Но им нужно понимать также и то, что не для всех сотрудников на первом месте стоит размер оплаты их труда. Результаты нашего мотивационного теста показали, что для многих государственных и муниципальных служащих важен аспект их роста и развития как личности, а также социальная значимость их работы. Грамотно управляя несколькими мотивационными факторами, можно достичь высокой отдачи от специалистов. Мы раздали респондентам результаты теста и дополнили его рекомендациями для них лично и для их руководителя. Надеемся, это поможет настроить сотрудников на плодотворную работу и сократить количество увольнений. Так как мотивационный профиль, выявленный тестом по методике Ш.Ричи и П.Мартина, у каждого индивидуален, нет смысла перечислять все рекомендации. Но мы постарались обозначить общие моменты, которые были бы справедливы в отношении всех сотрудников и помогли бы руководителям:

- необходимо узнавать и признавать индивидуальные различия сотрудников. Работники имеют разные способности: на основе этого вы можете конкретизировать свои поручения и дифференцировать вознаграждения;

- важно чтобы работники видели связь между награждением и исполнением своей работы;

- наличие справедливости: вознаграждения должны также восприниматься работниками как приравненные к вкладу, который они вносят в работу;

- поощрение сотрудников за их успехи: не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой;

- оценивание морально-психологического климата в коллективе, выявление конфликтов и разрешение их совместно с сотрудниками;

- использование коллективной мотивации. Следуя к единой цели, пусть даже она на первый взгляд недостижима, сотрудники развиваются и растут над собой.

Также мы считаем необходимым провести тестирование остальных сотрудников, чтобы иметь более полную информацию и представлять, над какими факторами необходимо работать руководителям и специалистам по кадровым вопросам.

5) Вышеперечисленные слабые стороны работы в органах власти порождают главную проблему кадрового характера, которая заключается в большом количестве увольнений, в частности, молодых специалистов. Как показал наш анкетный опрос, главными демотивирующими факторами являются низкий уровень заработной платы и рутинность работы, т.е. те проблемы, о которых мы уже говорили в этом параграфе. Молодые специалисты в большинстве случаев не занимают высоких должностей и уходят после 1-3 лет работы в органе власти. С одной стороны, органы власти по молодежной политике выступают в роли трамплина, с которого начинают свою трудовую деятельность многие активные молодые люди, но с другой стороны, страдает вся система органов власти, когда она теряет обученного и подготовленного сотрудника. Мы понимаем, что текучесть кадров в организациях - это норма, но нам кажется, что для исследуемых органов власти она стала проблемой. Мы предлагаем несколько рекомендаций для руководителей и сотрудников отдела кадров органов власти.

- Необходимо повысить требования при приеме на работу. Установленная ФЗ-79 возможность прохождения государственной/муниципальной службы без опыта работы по специальности не должна способствовать тому, что на службу государству будут брать всех без разбора. В процессе проведения прикладного исследования мы столкнулись с тем, что в органах власти работает много людей, полученная специальность которых не соответствует необходимой для замещения должности, которую они занимают. Инженеры, агрономы, биологи - разве они обладают управленческими знаниями и навыками? В результате мы получаем ошибки, связанные с ведением документации, проблемы в коллективе, незаинтересованность госслужащих в своей работе. При приеме на работу нужно ограничивать круг лиц, которые подходили бы под требования и отсекать некомпетентных людей.

- Введение правила стажировок: прежде чем принимать человека на работу, его нужно проверить на профпригодность и узнать, как он ведет себя в коллективе. Возможно, человек сам поймет, что это не его профессия, и уйдет сейчас, а не через год-два.

- Забота о своих сотрудниках, повышение образовательного уровня подчиненных, заинтересованность в их личностном и карьерном росте. Представление сотрудникам видимых путей их должностного и профессионального развития в рамках организации.

- Необходимо признавать и решать проблемы организации. Организация, находящаяся в кризисном состоянии, более подвержена угрозам со стороны внешней среды. Преодолев трудности, коллектив станет сильнее и сплоченнее, а значит, и сама система обретет стабильность и нерушимость.

Все вышеперечисленные рекомендации будут содействовать укреплению доброжелательных отношений в коллективе и препятствовать развитию проблем, которые мы обозначили. Необходимость принятия мер по замедлению процесса увольнения сотрудников назрела уже сейчас, ведь работники - это самое ценное в организации.

Подведем итог всему прикладному исследованию, проведенному нами.

Первым этапом исследования было анкетирование и тестирование сотрудников органов власти по молодежной политике в возрасте до 30 лет. В анкетировании приняло участие 16 человек. Анкета включала 6 вопросов биографического раздела, 9 карьерного и 8 выявления отношения к работе. Ответы на вопросы позволили нам составить типологию карьерных стратегий молодых специалистов. Нами были выделены следующие типы: