Головдержслужбою розроблено проект Державної цільової програми реформування державного управління та державної служби на

2011-2015 роки, яка включає три основні компоненти: реформування державної адміністрації та розбудова самоврядних професійних асоціацій; побудова системи державної служби; впровадження електронного урядування у системі органів виконавчої влади.

Наявність значної кількості нормативно-правових актів, які регулюють державну службу, жодною мірою не означає, що сучасний стан законодавства України про державну службу є завершеним. Справді, одним із важливих напрямів реалізації адміністративної реформи (на чому безпосередньо наголошувалось у Концепції адміністративної реформи) є подальший розвиток законодавства про державну службу та вдосконалення її нормативно-правової регламентації. У цьому сенсі йдеться не тільки про внесення низки базових змін до вже чинного законодавства, а й про прийняття нових законів, які б, враховуючи всі недоліки попередніх, відповідали тим сучасним вимогам, які висуваються як до державної служби загалом, так і до окремих категорій державних службовців. Так, наприклад, на думку О. Оболенського, у сучасному законодавстві про державну службу повинні бути чітко сформульовані насамперед її завдання. До них належать: професійне сприяння формуванню державної політики; забезпечення результативності й ефективності державної служби; сприяння політичному та соціальному партнерству шляхом професіоналізації регулювання суспільних відносин; адміністративно-процесуальний супровід виконання положень конституції і законів держави; забезпечення реалізації державної політики на умовах політичної та конфесійної нейтральності; професійна підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу державної служби.

Постановою Кабінету Міністрів України від 8 червня 2004 р. була затверджена Програма розвитку державної служби на 2005-2010 рр., яка відзначала, що державна служба є складовою державного управління, спрямованою на задоволення потреб суспільства, забезпечення захисту основних прав і свобод людини і громадянина, послідовного і сталого розвитку країни та поступового входження її до європейської спільноти.

Метою цієї Програми, що розроблена відповідно до Конституції України, законодавства України, положень Послання Президента України «Європейський вибір. Концептуальні засади стратегії економічного і соціального розвитку України на 2002-2011 роки», Указу Президента України від 5 березня 2004 р. «Про концепцію адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу» є визначення та здійснення комплексу заходів, спрямованих на забезпечення ефективної діяльності органів державної влади, інших державних органів та досягнення європейських стандартів рівня життя громадян України.

Програма передбачає спрямування зусиль державних органів на розвиток професійної, ефективної та прозорої державної служби в Україні.

Однією з ключових проблем сучасної державної служби в Україні є відсутність механізмів забезпечення тих принципів, які покладені в основу мотиваційного забезпечення діяльності цього інституту влади. Щоб визначити відповідність законодавства про державну службу обраному курсу на приведення інституту державної служби в Україні до європейських стандартів, слід порівняти принципи, що сповідуються в Європі, з принципами, що відповідають нормам українського законодавства.

Перший принцип, що, безумовно, лежить в основі організації і діяльності сучасних демократичних систем державної служби - це принцип професіоналізму. Тому цілком обґрунтованою є теза, що на сьогодні немає фактично жодного питання організації та функціонування державної служби, яке б не було пов'язане з професіоналізмом державних службовців. До речі, як один з головних принципів державної служби принцип професіоналізму закріплено в ст. 3 Закону України «Про державну службу». А в ч. 2 ст. 29 цього ж закону міститься норма щодо постійного підвищення державними службовцями рівня їхнього професіоналізму та кваліфікації.

Одним з пріоритетних напрямів модернізації державної служби в Україні є реформування системи управління. Ключовими елементами підвищення ефективності управління персоналом є такі види діяльності, які здійснює Головдержслужба України спільно з українсько-канадським проектом «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні»:

- розробка та впровадження профілів компетенцій лідерства для вищого корпусу державної служби;

- удосконалення системи щорічного оцінювання діяльності державних службовців.

Ключовим елементом підвищення ефективності управління персоналом на державній службі є розвиток управлінського потенціалу керівників. Інструментом становлення вищого корпусу державної служби є впровадження профілів компетенцій лідерства, розробку яких Головне управління державної служби України здійснює в рамках спільного канадсько-українського проекту «Реформування управління персоналом на державній службі в Україні». Розроблення профілів компетенцій лідерства відповідає пріоритетам вдосконалення управління державною службою, визначеним у Програмі розвитку державної служби на 2005-2010 роки, затвердженій постановою Кабінету Міністрів України від 8 червня 2004 р. №746. Профілі компетенцій визначатимуть необхідні для керівних кадрів на державній службі знання та навички, які сприятимуть приведенню державної служби України до стандартів Європейського Союзу. Профілі компетенцій є інструментом для використання у різних сферах управління людськими ресурсами, включаючи професійне навчання та підвищення кваліфікації, планування кар'єри та її розвиток, оцінювання результатів діяльності, набір та просування по службі, планування людських ресурсів.

Реформування системи щорічної оцінки державних службовців з метою підвищення результативності їхньої діяльності є одним з ключових пріоритетів модернізації державної служби в Україні. У країнах з розвиненою системою врядування добре спланований та впроваджений процес щорічної оцінки є ефективним засобом налагодження змістовного діалогу у відомстві та розвитку культури прозорого й відкритого спілкування між державними службовцями та їхніми керівниками. Результати щорічної оцінки діяльності державних службовців використовуються для визначення потреб у навчанні, обговорення планів кар'єрного зростання, а також визнання внеску кожного працівника до результатів роботи відомства.

Нинішня процедура щорічного оцінювання державних службовців в Україні є неефективною, оскільки не гарантує об'єктивного й справедливого оцінювання результатів діяльності, а також не має дієвого впливу на планування діяльності та мотивацію державних службовців.

Одним із заходів реформування процесу щорічного оцінювання діяльності державних службовців є робота відповідної групи аналізу політики Головдержслужби, яка була створена у 2009 році. Учасники групи розробили документ з аналізу політики щодо запровадження нових підходів до щорічного оцінювання результатів діяльності державних службовців, в якому проаналізували наявну ситуацію й проблеми у сфері оцінювання діяльності державних службовців в Україні, а також врахували підходи й найкращі практики європейських країн у проведенні щорічного оцінювання діяльності.

Протягом 2010 року було проведено серію фокус-груп за участю державних службовців центральних органів виконавчої влади, які мають досвід проведення та/або проходження процедури щорічного оцінювання. Результати фокус-груп були враховані при підготовці документа з аналізу політики щодо запровадження нових підходів до щорічного оцінювання результатів діяльності державних службовців.

Результатами роботи мають стати такі заходи:

* розробка методики щорічного оцінювання на державній службі в Україні на основі розробленої політики вдосконалення його процесу;

* розробка методичних інструментів та ресурсів для керівників з використанням оновлених підходів до щорічного оцінювання діяльності державних службовців;

* розробка та запровадження тренінгових модулів для Школи вищого корпусу державної служби з використання вдосконаленого підходу до щорічного оцінювання на державній службі в Україні.

Як відзначається в Звіті про підсумки діяльності у 2010 р. Головного управління державної служби України, попри наявні проблеми в Україні відбувається невпинне наближення державної служби до стандартів Європейського Союзу. Зокрема, Головдержслужбою відпрацьовано та погоджено з Мін'юстом проект нової редакції Закону «Про державну службу», орієнтованого на дотримання європейських норм. У межах різних міжнародних проектів відбувається впровадження в державну службу України новітніх кадрових технологій, розробка нормативно-правової бази, удосконалення освіти державних службовців. Розроблено низку нових законопроектів, зокрема, «Про доброчесну поведінку осіб, уповноважених на виконання функцій держави», який визначає норми поведінки таких осіб, сприяє протидії корупційним проявам, «Про заохочення та дисциплінарну відповідальність державних службовців», а також проектів постанов Уряду, які забезпечать професіоналізацію державної служби та її політичну нейтральність.

На основі Закону України «Про державну службу» розроблені рекомендації з організації праці державних службовців в органах виконавчої влади - пункт 3 постанови Кабінету Міністрів України від 13 травня 2004 року «Про стан виконавської дисципліни в органах виконавчої влади і заходи щодо її зміцнення»; Концепція адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу, схвалена Указом Президента України від 5 березня 2004 року №278; Програма розвитку державної служби на 2005-2010 роки, затверджена постановою Кабінету Міністрів України від 8 череня 2004 року №746; постанови Верховної Ради України, укази Президента України, накази Головдержслужби України, які стосуються подальшого вдосконалення організаційно-правових питань підвищення службової і виконавської дисципліни та ефективності праці державних службовців органів виконавчої влади.

Метою цих рекомендацій є надання організаційно-методичної допомоги керівникам державних органів виконавчої влади з питань організації праці та робочих місць державних службовців.

Рекомендації передбачають організацію праці та організацію робочих місць державних службовців крім керівного складу вищого рівня органів виконавчої влади, призначення на посаду яких передбачається відповідними актами законодавства, указами Президента України, постановами Кабінету Міністрів України, контроль діяльності яких здійснюється безпосередньо Головним управлінням державної служби України.

Організація праці передбачає розподіл і кооперацію праці державних службовців, вибір раціональної системи і методів роботи працівників, добір та розстановку кадрів, організацію робочих місць та створення нормальних умов праці, автоматизацію управлінських робіт.

У нашій державі ситуація стосовно кар'єри є не дуже втішною. Проведене нами соціологічне дослідження серед державних службовців засвідчило, що це дійсно так. Зокрема, респонденти давали відповідь на питання: «Чи задоволені ви своїм кар'єрним становищем?». Результати є такими. Задоволені своїм нинішнім кар'єрним становищем 45% респондентів (від усіх опитаних), близько 55% є повністю або частково незадоволені і прагнуть до реалізації мотиву влади.

Підтверджує цю думку І. Буцька, яка стверджує, що на сьогодні для більшості працівників кар'єра є не результатом реалізації довгострокового плану, а набором випадків.

На думку С. Серьогіна, кар'єру в сфері державного управління можна охарактеризувати так, що це є не тільки досягнення більш високого посадового статусу, можливість отримання вищої платні, це також і забезпечення можливостей самореалізації в сфері державного управління, отримання більш змістовної і адекватної професійним інтересам роботи і формування структури неформальних відносин у сфері державної служби і системи влади.

Стосовно кар'єрного просування, то тут можна виділити два його види:

а) вертикальний, що означає просування до вищого рівня в ієрархії - це перехід від одного меншого рангу державної служби до вищого;

б) горизонтальний, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що сприяє підвищенню інтересу до роботи, це практично просування в межах рангу.

Різноманітність інтерпретацій поняття «психологічна готовність до професійної діяльності» зумовлена відсутністю єдності в розумінні його природи як суто психологічного утворення в системі професійно важливих якостей працівника. Свідченням цього слугують вищезгадані визначення цього поняття в контексті різноманітних сфер діяльності, коли окремі науковці акцентують увагу на інструментальних, допоміжних аспектах психологічної готовності. Також зазначене явище розглядається як прояв психологічного стану, що теж спрощує його розуміння, оскільки психологічний стан індивіда може змінюватись. Інакше кажучи, перебуваючи в певному психологічному стані людина, не завжди може прийняти адекватне рішення чи оптимально діяти, однак це не може слугувати показником чи вираженням психологічної неготовності. Більше того, під час постановки окремих завдань навіть досвідчений фахівець не в змозі оцінити свої можливості в їх співвідношенні до майбутніх труднощів, про які він не має уявлення, і не в кожній ситуації діяльності працівник має «активно-позитивне ставлення» до професійної діяльності. Прикладом складності співвіднесення власного професійного потенціалу й майбутніх професійних проблем, породжених європейськими інтеграційними процесами, слугує психологічний стан національних державних службовців. Це зумовлено невизначеністю наслідків впливу європеїзації на рівень здійснення консультативно-дорадчих та організаційно-розпорядчих функцій, характер і види управлінських завдань, перелік, способи й стилі виконання ними службово-посадових обов'язків. Зазначене можна підтвердити думкою І. Грицяка про те, що «абсолютна більшість вітчизняних державних службовців ще не усвідомлюють наслідків впливу процесу європеїзації на їх повсякденну роботу». Тому відсутність чіткого уявлення про формат діяльності в євроінтеграційних умовах свідомо чи несвідомо нівелює позитивну настанову значної частини персоналу національної державної служби на євроінтеграційні процеси.

Наразі практика свідчить, що в цілому психологічна готовність до професійної діяльності має місце за всіх вищевказаних умов, а психологічний стан працівника є не стільки її виразником, скільки показником рівня готовності здійснювати професійну діяльність. Однак цінність вищезгаданих трактувань полягає в з'ясуванні понять, дотичних до поняття «психологічна готовність до професійної діяльності» - професійні обов'язки, знання, мотиви, настанова на роботу, гнучкий стиль діяльності; визначенні її системних характеристик і складових - інтерес до предмета діяльності, потреба в самоосвіті, розвинуте професійне мислення, базові (зокрема характерологічні) і програмовані (мотиваційні та інтелектуальні) властивості особистості, операційні та особистісні підструктури. Це дає можливість під час розгляду психологічної готовності державних службовців до професійної діяльності в умовах інтеграції з'ясувати джерела, передумови й чинники її виникнення, обґрунтувати необхідність формування і висвітлити підходи й способи її застосування.

Основним джерелом, передумовою і чинником появи зазначеної готовності є активізація процесів співпраці та взаємодії органів державної влади України з Європейським Союзом та його інституціями. Євроінтеграційні процеси все частіше висувають перед державними службовцями України завдання, пов'язані з міжнародним співробітництвом, вирішенням спільних «європейських» справ. Вирішення «європейських» питань вимагає нового, якісно відмінного від традиційного рівня професійної компетенції сучасного управлінця органів державної влади як передумови психологічної готовності. Він має ґрунтуватися, передусім, на позитивній настанові державного службовця на євроінтеграційні процеси, тобто важливими є не просто знання політики європейської інтеграції України, а й мотиви, внутрішні стимули і готовність до її активного запровадження. Необхідними складовими компетентності персоналу державної служби в контексті європейського виміру є висока комунікативна культура і, в першу чергу, володіння однією з мов країн Європейського Союзу, знання етапів становлення й розвитку ЄС та історії налагодження й підтримки взаємин з Україною, наявність управлінської культури, зорієнтованої на практику управління в країнах-членах Євросоюзу.

Фактором розвитку й покращання психологічної готовності як складової професійно важливих якостей у контексті європейського виміру виступає розширення ЄС до країн Центральної та Східної Європи. За цих умов європейські політичні процеси набувають комплексного характеру, оскільки вони доповнюються досвідом і практикою політичного менеджменту й державного управління нових країн-членів Євросоюзу. Варто зазначити, що особливість процесів обміну й збагачення політичними та управлінськими артефактами між державними службовцями полягає в їх динамічності й багатосторонності. Важливо, що в робочому форматі відбувається не лише практична перевірка теоретичної підготовки і професійної компетентності державного службовця на предмет їхньої відповідності європейським вимогам, а здійснюється їхнє переосмислення, визначаються нові напрями професійного самовдосконалення. Тому на основі викладеного визначимо, що психологічна готовність державних службовців до професійної діяльності в умовах євроінтеграції є стійким психологічним утворенням у системі їх професійно важливих якостей, що оптимізує виконання персоналом державної служби завдань євроінтеграції шляхом засвоєння психологічних знань, управлінської культури, досвіду, теорії і практики управління країн-членів ЄС.

На думку І. Кулініча початковий рівень сформованості психологічної готовності до праці характеризується відсутністю її професійної та спеціальної диференціації і запроваджується, переважно, на стадії професійних намірів. Якісними складовими зазначеного рівня виступають готовність до професійного навчання і безпосередньо професійне навчання. Результат професійного навчання закладений в основу наступного рівня сформованості психологічної готовності до праці. Він виражається в «готовності індивіда до конкретної професійної діяльності, до входження в трудовий колектив, у систему професійних і виробничих взаємовідносин» .

Зазначені рівні є актуальними в контексті психологічної готовності державних службовців до професійної діяльності в умовах євроінтеграції, а тому потребують висвітлення через призму європейського виміру. Початковий рівень може бути притаманним для студентів, які навчаються у ВНЗ, що готують фахівців для роботи в органах державної влади й місцевого самоврядування та випускників, які після закінчення ВНЗ йдуть навчатися в Національну академію державного управління при Президентові України та її регіональні інститути. Тобто в індивіда є професійний намір стати державним службовцем, але відсутня спеціальна, так би мовити, європейська диференціація, оскільки в нього ще недостатньо знань для усвідомлення перспективи діяльності в умовах євроінтеграції. Початком формування зазначеної психологічної готовності є стадія переходу від готовності до професійного навчання безпосередньо до навчання відповідно до європейського виміру. Оскільки наступний рівень психологічної готовності до професійної діяльності в умовах євроінтеграції залежить від результатів навчання, то важливим є рівень європеїзації програм з державного управління, за якими навчаються студенти й слухачі. Отже, другий рівень, або психологічна готовність державного службовця до професійних і управлінських відносин європейського виміру, визначається мірою, якою модулі й дисципліни, що висвітлюють питання життєдіяльності Європейського Союзу, включені до курсу викладання цих програм..

Уточнюючи напрями й передумови формування психологічної готовності державних службовців до професійної діяльності в умовах інтеграції, доцільно навести думку А.Г. Ковальова, який вважає, що «формування психологічної готовності до праці означає не що інше, як утворення тих необхідних суб'єктивних умов чи властивостей особистості, що забезпечують можливість людині свідомо та добросовісно, зі знанням справи працювати в колективі чи для колективу». Цим самим дослідник акцентує увагу на доцільності формування саме особистісних якостей і психологічних підструктур індивіда тому, що, в першу чергу, вони забезпечують його свідому, добросовісну й компетентну працю. Такий підхід є виправданим, оскільки його змістовна частина корелює із складовими психологічної готовності - базовою (зокрема характерологічною) і програмованою (мотиваційною й інтелектуальною) - та потребами, мотивами, психологічними якостями особистості, настановами й станами. Відразу слід зауважити, що виконання цих завдань можливе за наявності відповідних дидактичних і психолого-педагогічних умов. Необхідно додати, що в контексті «набуття та розвитку відповідних навичок, необхідних для активних дій на європейській арені» існує ще одна умова - європейський вимір освіти у сфері державного управління .

Отже, бачимо що в Україні було проведено ряд досліджень з питань мотивації державних службовців. Робота втілилась у розробці проектів, програм які стануть в нагоді при формуванні системи мотивації праці, допоможуть в оцінці результатів діяльності та виробленні діяльних адміністративних та психологічних методів впливу, що направлені на стимулювання професійного зростання працівників державної служби. Також відкритим залишається питання якості освіти фахівців органів державної служби. Велика частина наявних працівників не має необхідної профільної освіти, тому необхідно враховувати їх психологічну готовність до навчання та змін.

2.4 Психологічна мотивація та її вплив на підвищення ефективності трудової діяльності державних службовців

Станом на 01.01.2010 р. у системі органів державної влади на посадах державної служби працювало 279500 людей, а на службі в органах місцевого самоврядування відповідно 98 283 посадових осіб.

Аналіз кадрового складу державних службовців дозволяє зробити такі висновки. Протягом останніх п'яти років кількість державних службовців зросла більше, ніж на 36 тисяч. Суттєве збільшення працівників відбулось у територіальних органах міністерств та інших центральних органах виконавчої влади (на 28386 осіб), районних державних адміністраціях (на 7197 осіб), державних органах України (станом на 31.12.2007 року в них працювало на 2099, або у 8 разів більше осіб, ніж у 2003 році), урядових органах державного управління (на 1727 осіб).

Станом на 1 січня 2008 року в Україні нараховувалось 278707 державних службовців. Тільки протягом 2007 року їхня кількість зросла більше, ніж на 10 тисяч (рис. 2.1). Відповідно, щороку збільшувались витрати на державну службу, що не могло не вплинути на ті кризові явища, які ми спостерігаємо сьогодні.

Рис. 2.1. Динаміка чисельності державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування

За даними Головного управління державної служби України, в останні роки відбувається поступове зростання кількості державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування (рис. 2.2).

Молоді державні службовці до 27 років складають 25% від їх загальної кількості. 3803 таких державних службовця (6%) працюють на посадах керівників І-VI категорій посад. На посадах спеціалістів II-VII категорій посад працює 61170 молодих людей віком до 27 років, що становить 32% від загальної кількості державних службовців-спеціалістів.

Частка державних службовців віком від 28 до 34 років становить 22% від загальної їх кількості. 11464 державних службовці такого віку (17%) працюють на керівних посадах.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Динаміка загальної чисельності державних службовців

На посадах спеціалістів - 24% молодих людей віком від 28 до 34 років. Аналіз динаміки зміни вікової структури державних службовців за останні п'ять років свідчить про поступове збільшення кількості молодих державних службовців майже на всіх посадах.

В той же час, державна служба характеризується високою плинністю кадрів, особливо на посадах 5-7 категорій, на яких переважно працює молодь. Найчастіше це помітно на обласному і центральному рівнях (у місцевих - особливо районних - державних адміністраціях плинність кадрів значно менша через високий рівень регіонального безробіття).

У 2010 році державну службу залишили 15,4% державних службовців. Найчастіше державні службовці припиняють державну службу за власним бажанням. У такий спосіб у 2010 році звільнились 46% державних службовців, серед яких: 48% - з посад спеціалістів четвертої категорії, 49% - з посад сьомої категорії, 53% - з посад п'ятої категорії, 54% - з посад шостої категорії.

Аналіз вибулих з державної служби за регіонами свідчить, що найбільша плинність кадрів спостерігається в регіонах з низьким рівнем безробіття: м. Севастополь (23% державних службовців залишили у 2009 році державну службу), Київська область (19%), м. Київ, Дніпропетровська область (18%), Луганська, Одеська області (17%). Найменша плинність кадрів в областях з високим рівнем безробіття: в Тернопільській області - 10%, Волинській області - 11%, в Івано-Франківській області - 11%.

Таким чином, для державних службовців України матеріальне забезпечення залишається найголовнішим у шкалі цінностей. У багатогранній системі мотивації матеріальне стимулювання посідає найвагоміше місце.

Переважна більшість аналітиків переконані, що головними причинами масового залишення молоддю посад державної служби є не професійна непридатність, недбале виконання своїх службових обов'язків чи низька престижність державної служби в сучасному українському суспільстві, а низький рівень зарплати та невідповідність реалій здібностям і потенційним можливостям молодої людини.

Нині заробітна плата мало залежить від результатів праці. У Законі України «Про державну службу» зазначено: оплата праці державних службовців повинна забезпечувати достатні матеріальні умови для незалежного виконання службових обов'язків, сприяти укомплектуванню органів державної влади компетентними і досвідченими кадрами, стимулювати їх сумлінну та ініціативну працю.

Проте сьогодні оплата праці державних службовців дуже слабко пов'язана з кваліфікацією кадрів, освітою та професійною підготовкою, результатами навчання, складністю та відповідальністю трудових функцій державного службовця, ефективністю виконання структурами влади та їхніми апаратами функцій держави.

Посадовий оклад у заробітній платі державних службовців є найсуттєвішою та найстабільнішою частиною, проте посадові оклади разом із доплатами за ранг більшості державних службовців є не значно вищими за встановлений прожитковий мінімум.

Заробітна плата є особливо мотивуючим фактором для молоді. Саме у молодому віці необхідно вирішувати життєво важливі завдання: створити сім'ю та відокремитись від батьків, створити гарні умови для виховання дитини. Сучасний рівень заробітної плати у державній службі лише сприяє збільшенню плинності кадрів, відтоку високопрофесійних кадрів у недержавний сектор, неформальній зайнятості та штучному зниженню вартості людського капіталу, що негативно впливає на мотивацію до праці, а отже, й на якість виконання службових завдань.

Реформування оплати праці державних службовців має забезпечити конкурентоспроможність державної служби на ринку праці порівняно з роботою в інших сферах економіки, у тому числі й державного сектору, запобігання корупції, кардинальне підвищення зацікавленості працівників органів влади у продуктивній та якісній, ініціативній та ефективній, сумлінній і відповідальній роботі, в подальшому просуванні у кар'єрі на засадах особистих професійних досягнень.

Однією з детермінант проблем державної служби України є те, що чинне законодавство дає правову базу стимулювання державних службовців лише старшої вікової групи - система доплати за ранг, вислугу років, пенсійне забезпечення суттєво стимулюють державних службовців старшого віку. Між тим, матеріальні мотивації для приходу на державну службу молодих кваліфікованих кадрів відсутні.

Аналіз розподілу державних службовців за стажем роботи на державній службі показує, що лише 17% державних службовців працюють більше 15 років. Разом з тим, 26% державних службовців мають стаж до трьох років.

Програма розвитку державної служби на 2005-2010 роки передбачає залучення до державної служби молоді й закріплення осіб, які мають досвід роботи і позитивну оцінку їхньої діяльності. Однак для того, щоб практика наставництва була ефективною, необхідно мотивувати досвідчені кадри до такої діяльності. В Україні на сьогоднішній день не діють такі мотиваційні механізми.

Для залучення на державну службу компетентних кадрів здійснюється спеціальна підготовка працівників, зарахованих до кадрового резерву (участь у нарадах, семінарах, конференціях; участь у підготовці управлінських документів; вивчення і аналіз законодавства та нормативно-правових документів; навчання тощо). Ці заходи дають змогу ще до початку державної служби здобути необхідні знання та досвід роботи. Проте лише 6,8% від загальної кількості прийнятих у 2010 році на державну службу перебували у кадровому резерві.

Одну із головних ролей у забезпеченні якості державної служби відіграє освіта державних службовців. За даними Головдержслужби України станом на 01.01.2010 року неповну, базову вищу освіту мають 52858 державних службовців, що становить 19,9% від загальної їх кількості. В той же час, програма розвитку державної служби на 2011-2015 роки передбачає поступову і планомірну зміну пропорцій у кадровому складі державних службовців з метою досягнення в перспективі стану, коли переважна більшість державних службовців буде мати професійну освіту в галузі державного управління, тобто другу вищу освіту.

Наступні потреби в піраміді А. Маслоу - потреби безпеки. Потреби цієї групи пов'язані з прагненням і бажанням людей знаходитись у стабільному та безпечному стані. Протягом останніх років в Україні розроблено низку нормативно-правових документів, які передбачають посилення стабільних правових гарантій та соціальної захищеності працівників органів державної влади.

Розпорядженням Кабінету Міністрів України від 29.04.2002 р. №240 «Про розроблення проектів нормативно-правових актів з питань підвищення престижу державної служби та забезпечення соціального захисту державних службовців, яких звільнено за станом здоров'я» передбачалось розробити проект Закону України «Про друге загальнообов'язкове державне соціальне медичне страхування». Таким чином, державна служба залишається нестабільною, потреби державних службовців у безпеці також задовольняються слабко.

У цій площині є доцільним: створити чітку та надійну систему соціального страхування, застосовувати чіткі та справедливі правила регулювання діяльності державних службовців; забезпечити реалізацію нормативно-правових актів щодо вирішення житлових проблем державних службовців; здійснювати реорганізації лише після ґрунтовного аналізу наслідків цих змін.

Стимулюючий фактор ефективності праці може визначатися суспільними, колективними та особистими інтересами самого державного службовця. Вони взаємопов'язані, тому що реалізація суспільних інтересів є основою задоволення колективного інтересу, а реалізація колективного інтересу веде, в свою чергу, до задоволення особистого інтересу. Історичний досвід свідчить про те, що як абсолютизація суспільного інтересу та недооцінка особистого інтересу державного службовця, так і переоцінка особистого інтересу знижують мотивацію державного службовця до підвищення свого професійного рівня.

Одним із основних мотивів у діяльності державних службовців є мотив самоствердження. Почуття власної гідності, намагання самоствердитись у суспільстві, почуття власної значущості стимулює державних службовців до активнішої діяльності. Це особливо є актуальним для молодих державних службовців.

В Україні діє ціла низка правових актів, які передбачають стимулювання кращих державних службовців за успіхи у роботі.

Відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 24 лютого 2003 року №212 за сумлінну безперервну працю в органах державної влади, зразкове виконання трудових обов'язків державним службовцям, які пропрацювали в органах державної влади не менше ніж 10 років, один раз на п'ять років може бути виплачена грошова винагорода.

Розмір винагороди - від однієї до п'яти середньомісячних заробітних плат залежно від терміну роботи особи на державній службі.

Державні службовці можуть бути нагороджені державними нагородами, відзнакою Президента України, почесними грамотами Кабінету Міністрів України та почесною грамотою Верховної Ради України, відомчими заохочувальними відзнаками.

Крім того, молоді державні службовці, як і інші молоді громадяни України, які досягли значних успіхів у своїй діяльності, можуть бути нагороджені премією Кабінету Міністрів України «За особливі досягнення молоді у розбудові України».

Потреби визнання і самоствердження можуть задовольнятися і шляхом висвітлення у пресі дій державних службовців. Для державних службовців існують широкі можливості у цій площині.

Найвищою у шкалі цінностей за А. Маслоу є потреба людини у самовираженні. Такі потреби виражають прагнення людини до найбільш повного використання своїх знань, здібностей, умінь і навичок. Це потреби людини у творчості в широкому розумінні.

Державним службовцям необхідно мати всі вищеназвані якості. Державна служба передбачає застосування системи безперервного навчання, наявність таких якостей, як ініціативність, спроможність до творчості, новаторства. Всі ці якості у більшості молодих людей, які приходять на державну службу, є. Проте дуже часто мотиваційні чинники вищих рівнів забезпечення потреб не можуть довго компенсувати неповне задоволення базових потреб молоді у гідному матеріальному забезпеченні та безпеці.

Таким чином, з одного боку, державна служба вимагає від державного службовця якостей, які відповідають найвищим рівням піраміди потреб А. Маслоу (потреби належності й причетності; визнання та самоствердження; самовираження). З іншого боку, третина державних службовців не задовольняє своїх фізіологічних потреб, найнижчих у піраміді А. Маслоу. Через часті реорганізації державних структур відсутність таких соціальних гарантій для державних службовців, як забезпечення житлом, медичне страхування, не можуть вважатись задоволеними і потреби у безпеці.

Сьогодні прийнято широке коло нормативно-правових актів щодо мотивації державних службовців, проте більшість з них є декларативними і несистемними.

Для підвищення мотивації державних службовців доцільно:

* пов'язати результати діяльності органу влади із системою оцінювання кадрів та подальшою винагородою конкретного працівника;

* об'єднати матеріальні винагороди з підвищенням участі працівника у виконанні завдань;

* розробити окремі гнучкі мотиваційні програми для молодих державних службовців та державних службовців старшого віку, які містили б матеріальні стимули, мали чіткі положення стосовно роботи, що виконується державним службовцем і колективом та критерії її оцінювання; ділові оцінки, розробка об'єктивних, дієвих показників діяльності працівника; можливість змінення змісту самої роботи;

* у посадових інструкціях працівника закладати елементи мотиваційних програм;

* заохочувати високопрофесійних досвідчених державних службовців до «вирощування» кадрів, керівництва стажуванням молодих державних службовців та осіб, зарахованих до кадрового резерву.

Одним із основних мотивів у діяльності службовців є мотив самоствердження. Почуття власної гідності, намагання самоствердитись у суспільстві, почуття власної значущості стимулює службовців до активнішої діяльності. Це особливо є актуальним для молодих державних службовців. Тому важливими заходами мотивації для них на цьому етапі можуть бути:

- налагодження системи внутрішньої комунікації - обміну інформації на різних рівнях: вертикальному і горизонтальному;

- організація зворотного зв'язку від керівника, колег і підлеглих після завершення кожної важливої справи;

- колективне обговорення планів і заходів організації;

- перехресне навчання службовців і ознайомлення їх з роботою, яка виконується в інших відділах.

На сьогоднішній день в Україні створена система професійного розвитку державних службовців, але вона потребує удосконалення. Стимулюючим фактором в підвищенні свого професійного розвитку є насамперед вимоги до громадян, які претендують на ту чи іншу посаду на державній службі.

Згідно із Законом України «Про державну службу», державні службовці підвищують свою кваліфікацію постійно, як правило, не рідше одного разу на п'ять років. Результати навчання й підвищення кваліфікації є однією з підстав для просування по службі.

Один з основних стимулів професійного розвитку персоналу - оплата праці, яка є джерелом задоволення більшості потреб, тому що в наших умовах, умовах нестабільного розвитку, оплата праці є головним стимулом для більшості службовців як в підвищенні ефективності праці, так і в професійному розвитку.

Тож, мотивація за компонентним складом і структурою є складною, забезпечує належну службову діяльність, сприяє професійному вдосконаленню та кар'єрному розвитку службовців. Вона включає: справедливу, прозору та зрозумілу оплату праці; посаду і посадове просування; фахову підготовленість, відповідність службовій діяльності; соціальну захищеність; об'єктивне і справедливе оцінювання особистих професійних досягнень; суспільний імідж і престиж, умови для ініціативної, творчої, самостійної діяльності в межах посадових повноважень, функцій і завдань; матеріально-технічні та морально-психологічні умови роботи; почуття належності до професійного колективу, команди; безпосередню взаємодію кадрових служб з керівництвом організації.

Отже, не дивлячись на постійне зростання кількості державних службовців в країні, спостерігається проблема високої плинності кадрів, що зумовлено специфікою професійної діяльності, постійними перевантаженнями психіки та нервової системи через тиск відповідальності, необхідність прийняття управлінського рішення у надзвичайно короткий термін, ненормований робочий час. До того ж, аналіз показує, що найголовнішим мотивуючим чинником, нажаль, залишається матеріальна винагорода, що й спричиняє високу плинність кадрів в регіонах з великою пропозицією на ринку праці.

Таким чином, підвищення професійної компетентності службовців за допомогою мотивації відіграє значну роль у системі державного управління, стимулює до сумлінної та ініціативної праці, що сприяє гармонійній атмосфері в колективах державних органів, задоволенню з боку громадян-відвідувачів, і як наслідок, призводить до покращення суспільних відносин в державі.

3. Вдосконалення механізму психологічної мотивації державних службовців в умовах інтеграції України до ЄС

3.1 Впровадження європейського досвіду мотивації державних службовців у вітчизняну практику

В умовах відсутності значного національного досвіду державотворення модерного часу наша країна має звертатися до європейського досвіду і в контексті, і поза перспективами євроінтеграції. Адже це соціокультурно найближчі для нас зразки й практики управлінської діяльності, застосування яких вимагає в нашій країні мінімум адаптації.

Безумовно, застосовувати європейський досвід здійснення мотиваційних інновацій потрібно з урахуванням як національних традицій, так і національних інтересів. Ця умова виконується в тому випадку, коли інноваційний досвід застосовується на основі добре розробленої концепції реформування вітчизняної системи державного управління, цілепокладальний компонент якої має винятково національний характер. Якщо технології можна запозичити, узяти з того чи іншого досвіду, то ідеологія державного управління, а зокрема мотивація в кожній країні повинна самостійно формуватися її інтелектуальними й політичними елітами».

Таким чином, аналіз інновацій у європейських системах державного управління здійснюється під кутом зору адаптації мотивації для вітчизняних потреб тенденцій розвитку, механізмів, технологій управлінської діяльності. Соціальна ж спрямованість управлінських реформ визначається особливостями національних завдань системної трансформації українського суспільства.

Управлінські інновації в Європі носять не характер ситуативної адаптації до соціальних змін, а планомірний і систематичний характер удосконалення державного управління в контексті загальнодержавної стратегії розвитку. Тому конкретна форма їх здійснення, тобто процес реформування управлінських структур і форм діяльності, є постійним елементом державного управління. «Адміністративна реформа є постійною темою в адміністраціях європейських країн».

Інноваційний процес у національних системах державного управління підпорядкований загальним вимогам до країн Євросоюзу, що випливають зі стратегії євроінтеграції. Згідно Копенгагенськими та Мадридськими критеріями йдеться про адміністративні реформи в межах вимог Євросоюзу, а не просто реформ, вмотивованих внутрішніми процесами в країні. Вплив права ЄС і співпраця в управлінській сфері усе більше позначаються на адміністративних, організаційних, правових і політичних структурах держав-членів ЄС. Правова форма європеїзації призвела до виникнення Європейського адміністративного простору, який ще називають Європейською моделлю публічної (або державної) служби. Саме це визначає загальноєвропейський соціальний контекст адаптації управлінських інновацій країн Євросоюзу для здійснення адміністративної реформи в Україні, пов'язаний з її загальною орієнтацією на європейський адміністративний простір.

Разом з тим, слід мати на увазі, що засновницькі договори про Європейський Союз не передбачають повноважень співтовариства щодо організації державного управління через великі національні відмінності. Тому співпраця у цій сфері та вплив Євросоюзу носять хоча і досить великий і наростаючий характер, але не жорстко регламентований офіційними документами. Це означає, що використання європейського досвіду впровадження управлінських інновацій може здійснюватися дуже гнучко в широкому соціокультурному контексті.

Неформальне узгодження інноваційних процесів у європейських країнах здійснюється передусім на основі розробки концептуальних новацій. Починаючи з кінця 1990-х, загальновизнаною основою реформування систем державного управління є концепція «good govеrnance». Це концепція розуміння державного управління, запропонована ООН у документах Програми розвитку 1997 р. Концепція поєднує демократію з ефективністю управління в сучасних умовах інформаційного суспільства і являє собою демократичний варіант державного менеджменту .

Що стосується концептуального обґрунтування інноваційних проектів, то найпоширенішою концепцією управлінських інновацій, як безперервного процесу вдосконалення у світовій і європейській практиці, є модель Кайдзен (Kaizen).

Система управління Кайдзен - це концепція постійного вдосконалення спрямована на зміну і вдосконалення в кожній функціональній підсистемі підприємства (від японських слів Kai - зміна та Zen - добрий, до кращого). Компанії, які використовують цю систему, підвищують рентабельність і конкурентоспроможність бізнесу без значних капіталовкладень. Сутність і філософія кайдзен-костингу полягає не в досягненні певної величини граничних витрат, а в постійному і всеосяжному вдосконалюванні якості процесів на всьому підприємстві загалом за участі всіх його працівників. Використання філософії Кайдзен - це впровадження корпоративної культури і управлінських рішень, які стимулюють співробітників постійно пропонувати поліпшення та упроваджувати їх в режимі щоденної роботи.

Участь у постійному поліпшенні бізнес-процесів підприємства всіх працівників - від робітників до топ-менеджерів - визначальна риса кайдзен-костингу.

Основних концептуальних компонентів моделі Кайдзен, що мають найбільше значення для управлінських інновацій у системі державної влади, є чотри.

1. Обґрунтування методології та інструментарію переорієнтації управлінської діяльності на якісні показники, що забезпечує еволюційне самовдосконалення системи державного управління.

2. Орієнтація на так зване бездефектне управління, при якому помилки, які можуть призвести до розбалансування системи державного управління, зводяться до мінімуму.

3. Встановлення безпосереднього зв'язку еволюції системи управління з потребами її об'єкта через впровадження маркетингового принципу орієнтації органів державного управління на потреби споживача (маркетизація державного управління, формування системи державного маркетингу, впровадження клієнталістських принципів функціонування державної служби).

4. Детальне узгодження всього процесу управління за інструментарієм, часом, простором, виконавцями тощо, що забезпечує його вдосконалення завдяки маргінальним поліпшенням кожного елемента управлінського циклу.

Слід сказати, що у вітчизняній управлінській практиці, незважаючи на високу ефективність моделі Кайдзен як методології управлінських інновацій, вона майже не задіяна при розробці концепцій реформування державної служби та системи мотивації державного управління. Це можна пояснити тим, що більшість дослідників орієнтуються на швидке й радикальне оновлення державного управління в Україні, не бажають здійснювати складний процес адаптації моделі і бажають отримати швидкий результат інновацій на виході системи державного управління як підвищення її кумулятивної ефективності.

На нашу думку, таке нехтування еволюційною методологією впровадження інновацій є необґрунтованим, оскільки завдяки їй можна здійснити суттєві вдосконалення без значних матеріальних та організаційних витрат. До інноваційного процесу долучається весь загал рядових державних службовців, а не лише ініціатори інноваційних проектів, а в центрі уваги виявляються конкретні управлінські процеси, що для громадянина - споживача управлінських послуг, навіть важливіше, ніж кумулятивна управлінська ефективність системи державної влади.

На необхідність широкого застосування моделі Кайдзен для еволюційного впровадження управлінських інновацій наголосив Берлінський конгрес Європейської організації за якість (1996 р.) Зокрема, практика свідчить, що еволюційні інновації, якщо забезпечується умова безперервності їх розробки і впровадження, у міру накопичення цілком можуть бути зіставлені за значущістю з радикальними інноваціями і забезпечують необхідну системну трансформацію управлінських структур.

З методологічного боку еволюційні інновації у системі державного управління здійснюються двома шляхами. По-перше, це маргінальні управлінські інновації, впровадження яких стимулюється проблемою в межах органу державного управління. Передусім це низька якість управлінських послуг і скарги громадян - їх споживачів. Вирішення подібних проблем шукають або перевіряють в органі державного управління до тих пір, поки одне з них не виявиться правильним і не приведе до розв'язання проблеми. Це вирішення може бути знайдене просто адаптацією до нової ситуації, або пошуком нової орієнтації чи шляхів ведення процесу, звичайно адаптацією нової практики за допомогою бенчмаркінга.

По-друге, це постійне вдосконалення діяльності державних службовців на основі віддзеркалення внутрішніх і зовнішніх умов, безвідносно до швидкоплинних проблем. Цей процес носить системний характер, оскільки здійснюється на основі все кращого розуміння існуючих умов процесів державного управління і їхнього взаємозв'язку. Унаслідок цього накопичується база знань і відповідно ростуть можливості розв'язання як швидкоплинних, так і системних управлінських проблем. Таке систематичне вдосконалення за умови належної організації здійснюється на всіх рівнях державного управління: індивідуальному, груповому, організаційному.

Еволюційна модель управлінських інновацій на основі концепції Кайдзен впливає на інноваційний процес чотирма способами.

1. Формування системи (мережі) маргінальних інновацій, що визначають спосіб трансформації системи державного управління. Концепція безперервного вдосконалення і сприйняття її кожним державним службовцем породжують нові додаткові інновації у вигляді поступових удосконалень тих чи інших елементів управлінської діяльності. Це забезпечує стійкі і цілком вимірні результати при залученні невеликих матеріальних та організаційних ресурсів. Отриманий ефект за цілою низкою напрямків адміністративної реформи цілком здатний зробити непотрібними радикальні інновації в державному управлінні. Тому при подальшій розробці концепції адміністративної реформи потрібно наполегливо рекомендувати хоча б частково замінювати радикальні вдосконалення набором поступових змін. Крім інших переваг такий підхід призводить до зниження рівня новизни і складності і, унаслідок цього, до зменшення невизначеності й організаційних конфліктів, які постійно супроводжують реформування органів державної влади.

2. Формування та постійне нарощування інтелектуальної (теоретико-методологічної та операціонально-практичної) бази системи управлінських інновацій у сфері державного управління. Завдяки безперервному вивченню напрямів можливих інноваційних змін, яке запускається та інтенсифікується в процесі еволюційного впровадження управлінських інновацій, зростає обґрунтованість інноваційних проектів і програм. Такий ефект поліпшує процес генерації, оцінки і відбору ідей як на індивідуальному, так і на груповому й системному рівнях, забезпечуючи якість і визначеність трансформацій у системі державного управління.

3. Концепції безперервного вдосконалення управлінської діяльності максимально відповідають завданню адаптації на соціально-психологічному рівні державних службовців до моделі інноваційної діяльності, передусім завдяки узгодженню особистісних порогів сприйняття змін та організаційних заходів із їхнього впровадження. Це підвищує готовність і мотивацію всієї системи державного управління до інноваційної діяльності, а також її кумулятивну здатність до інновацій. З управлінської практики відомо, що саме модель еволюційних інновацій до мінімуму знижує індивідуальні бар'єри та опір трансформаційним процесам.

4. Еволюційні механізми здійснення інновацій у системі державного управління значно підвищують керованість цього процесу завдяки якіснішим процесам аналізу, планування, контролю інновацій. Значним плюсом є також можливість достатньо точного прогнозування маргінальних інноваційних змін в системі державного управління та їх соціальних результатів, а також можливість застосування значно різноманітнішого інструментарію державного управління в цьому процесі, ніж під час здійснення радикальних інновацій.