Для того, щоб еволюційна модель управлінських інновацій стала дійсно основою системних трансформацій державного управління, а не зміцненням традиційних форм його функціонування, слід забезпечити такі елементи інноваційної стратегії:

- зміну корпоративної культури державних службовців у бік солідарності, співпраці та командної роботи, ідеалу безперервного вивчення шляхів удосконалення управлінських процесів, терпимості до інших думок і критичного ставлення до існуючого становища, відкритості новим ідеям, незалежно від їхнього походження, готовності до змін й адаптації і сприйняття їх як основних організаційних процесів в організації;

- розвиток здібностей і мотивації в кожного державного службовця з тим, щоб він брав активну участь у безперервному вдосконаленні управлінських процесів на своєму робочому місці;

- часткова й поступова зміна ролі керівництва, з виходом на перший план функцій ініціювання змін, консультування, координації, а також активної співучасті в інноваційних заходах з відповідною часткою відповідальності за їхню результативність;

- виділення ресурсів і часу, необхідних для впровадження інноваційних форм управлінської діяльності;

- введення в практику засобів та інструментів, що дозволяють, зокрема, стимулювати творчу активність державних службовців і орієнтувати їх на системне розв'язання маргінальних проблем на робочому місці.

Отже, основні напрями впровадження еволюційної моделі управлінських інновацій залежать переважно від застосування «м'яких», а не «жорстких» інструментів здійснення інновацій.

Концепція радикального вдосконалення процесів (Кайріо) є менш поширеною в європейській практиці державного управління. Причиною цього є те, що радикальні управлінські інновації часто пов'язані з соціальною дестабілізацією і насилу підлягають раціональному прогнозуванню і моделюванню. Останніми роками більшість європейських країн використовують радикальні інновації переважно на рівні цілепокладання управлінської діяльності та системної перебудови. Внутрішньосистемні трансформації забезпечуються передусім еволюційним шляхом, що дозволяє здійснювати реформи державного управління плавно і без надмірних перебудов.

Система радикальних управлінських інновацій об'єднує такі підходи, як бенчмаркінг, реінжинірінг, цілеспрямовані радикальні інноваційні проекти, системні інноваційні процеси на основі системного аналізу в єдиний процес внесення радикальних і швидких змін у систему державного управління. Реалізація цієї методології забезпечує швидке зростання необхідних показників ефективності чи нарощування управлінських послуг (а також інтенсивності реформування і впровадження системних інновацій) у декілька разів, тоді як при безперервному вдосконаленні - тільки на 10-20% на рік.

На нашу думку, в Україні доцільно застосовувати саме європейську концептуальну модель упровадження управлінських інновацій. Радикальні інновації мають визначати загальносистемні зміни, пов'язані з формуванням нової моделі державного управління, її нових орієнтирів і цілей діяльності. Що стосується власне конкретних змін у технологіях і механізмах державного управління, то тут більш застосовною є методологія еволюційних змін, що спирається передусім на поступове формування нової управлінської культури та формування нових управлінських здатностей державної служби.

Основним результуючим орієнтиром інновацій у системі державного управління європейських країн у сучасних умовах є трансформація цілепокладання управлінської діяльності з кількісних на якісні показники результативності роботи. Важливою методологічною основою інновацій у галузі державного управління стала концепція загального менеджменту якості (TQM), яка нині широко використовується для створення державних систем управління якістю в розвинених країнах. До застосування саме якісних орієнтирів управлінських інновацій спонукають і міжнародні стандарти ІSО (IСO) 9001.

Інноваційні зміни в системах управління, спрямовані на підвищення результативності й ефективності управлінських процесів, здійснюються в межах системи менеджменту якості. Зі сфери бізнесу адаптуються моделі впровадження інноваційних управлінських процесів, що мають модульний характер.

Багато уваги в Європі приділяється розв'язанню проблеми співвідношення якості й ефективності управління з точки зору витрат. Основною ж проблемою вважається вимірювання та оцінювання рівня якості як результату діяльності органів державного управління та використання отриманих даних для вдосконалення системи державного управління.

В центрі уваги стратегії переорієнтації на якісні показники державного управління і мотивації праці є такі пріоритетні напрями реформування роботи органів державного управління.

1. Удосконалення методів розробки державної політики з урахуванням загальнонаціональних інтересів і стратегічних цілей, а не кон'юнктурних чинників.

2. Посилення цілеспрямованості і відповідальності за розподіл державних послуг завдяки посиленню уваги до інтересів різних соціальних груп.

3. Підвищення якості й поліпшення ефективності державних послуг, упровадження інноваційних підходів, прогресивного практичного досвіду.

4. Використання в державному управлінні інформаційних технологій для повнішого задоволення потреб громадян і поширення послуг через електронні мережі.

5. Модернізація державної служби через перебудову системи стимулювання службовців, поліпшення системи оцінки показників роботи, а також завдяки ширшому доступу до державної служби для жінок, національних меншин, інвалідів.

Отже, для вітчизняної адміністративної реформи найбільше значення має не лише досвід конкретних напрямів реформ систем державного управління в європейських країнах, а і їхнє соціокультурне та системно-управлінське обґрунтування. При цьому основним напрямом подальших досліджень має стати саме проблема соціокультурного наповнення концептуальних засад вітчизняної адміністративної реформи в контексті процесів євроінтеграції. Основою впровадження будь-яких закордонних запозичень є адаптація їх до внутрішніх умов, ментальності, особливостей, що склалися історично. Принцип гнучкості - домінуючий для провадження інноваційних процесів. Для нашої країни більш за все підходить не радикальна європейська модель інновацій Кайдзен, яка у сукупності із використанням міжнародних стандартів якості дасть можливість вивести Україну у європейський простір із новим якісно реформованим інститутом державної служби.

3.2 Організаційне забезпечення вдосконалення психологічної мотивації державних службовців України (на прикладі Чернівецької області)

Для виявлення домінуючих мотиваційних чинників державних службовців було проведене дослідження на основі анкетування. Метою дослідження було дізнатися думку посадовців різних рівнів щодо системи мотивації праці та стимулів що спонукають їх до ефективної праці. Результатом дослідження є підсумовування отриманих даних, їх аналіз та складання на їх основі програми з організаційного забезпечення вдосконалення психологічної мотивації державних службовців.

В процесі дослідження була взята група державних службовців Чернівецької обласної ради у кількості 20 чоловік і проведено анкетування щодо мотивів їх діяльності (додаток 5). Ми пропонуємо подібне анкетування на протязі, принаймні, півроку щомісячно.

Анкети оброблялися за допомогою методів статистики, використання зведених таблиць відповідей та знаходження процентів від загального. Також результати було поєднано з віком анкетованих задля виявлення вікових тенденцій у відповідях.

Обробивши результати досліджень, отримані по анкетах, були встановлені основні мотиви діяльності посадовців Чернівецької обласної ради. Отже, 60,1% учасників анкетування свою діяльність поєднують з бажанням приносити користь людям та суспільству в цілому, 47,1% мають потребу реалізуватися в системі органів державної влади, а для 31,3% переважаючим мотивом стало бажання побудувати кар'єру та бачення перспективи професійного зростання і просування по службі.

Практично чверть опитаних визначили такі мотиви, як, престижність статусу державного службовця - 26,2%, відчуття поваги до себе з боку оточуючих, почуття влади на посаді - 21,1%, стабільність у своєму соціальному становищі - 26,0%. Як виявилося, найменшим стимулом, який заохочує до роботи на посадах державної служби, є заробітна плата (10,2%), можливо тому що вона не є високою настільки, щоб бути спонукаючим чинником. Також 9% вказали, що пішли на роботу до державних органів з тих причини що не змогли знайти іншу роботу. На рисунку 3.1 наочно можна побачити результати відповідей респондентів. Опитані мали право обирати декілька відповідей одночасно, тому сума відповідей у процентах не дорівнює 100%.

Рис. 3.1. Мотиви що спонукають до роботи у державній службі

Пов'язуючи відповіді респондентів із віком та стажем роботи можемо спостерігати наступні тенденції у мотивації посадовців державної служби. Працівники Чернівецької обласної ради, які мають стаж державної служби до 5-ти років, більшою мірою, ніж інші державні службовці, мають такі мотиви, як бажання побудувати кар'єру, велика перспектива професійного зростання, просування по службі; від 5 до 15 років служби - відчуття поваги до себе з боку оточуючих, почуття влади на посаді; 15 і більше років - потреба реалізуватися в системі органів державної влади та престиж свого статусу. (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Основні мотиви діяльності державних службовців в Чернівецькій області залежно від стажу роботи

Стаж роботи на державній службі	Мотиви що спонукають до вступу на посади державної служби
1 - 5 роки	Бажання побудувати кар'єру, велика перспектива професійного зростання, просування по службі.
5 - 15 років	Відчуття поваги до себе з боку оточуючих, почуття влади на посаді.
Від 15 років і більше	Потреба реалізуватися в системі органів державної влади. Престижність статусу державного службовця.

За результатами опитування встановлено, що мотив «бажання принести користь суспільству і людям» найбільш важливий для службовців віком 50-60 років (72,8%) і менш важливий для 20 - 29 років (49,3%) (рис 3.2).

Взаємозалежність мотиваційних чинників і віку працівника.

Примітка: По горизонталі - вік: 1) 20 - 29 р.; 2) 30 - 39 р.; 3) 40 - 49 р.; 4) 50 - 60 р.

По вертикалі - мотиви на графіку вказані зверху вниз:

Ряд 1 - реалізація можливостей; ряд 2 - кар'єрне зростання; ряд 3 - почуття поваги і влади на посаді; ряд 4 - престиж статусу державної служби; ряд 5 - стабільність соціального становища; ряд 6 - бажання приносити користь людям і суспільству в цілому; ряд 7 - не мали змоги знайти іншу роботу.

Аналогічно, прослідковується тенденція при дослідженні мотиву: потреба реалізуватися в системі органів державної влади (державні службовці 20 - 29 років 41% та 62% - віком 50 - 60 років). Але коли досліджується мотив перспективи швидкого професійного зростання та просування по кар'єрній драбині, то можна побачити що таким мотивом керуються 40% державних службовців віком 20 - 29 років та 31% - віком 50 - 60 років.

Розглядаючи інші мотиваційні чинники, такі як відчуття поваги та влади на посаді, престижність статусу державного службовця, стабільність соціального становища, можемо побачити що вони посідають останні місця в мотивації діяльності державних посадовців незалежно від віку і стажу мають приблизно однакові показники відповідей.

Не зважаючи на деякі прагматичні тенденції в мотиваційній системі більшості молодих службовців (майже кожен другий), сьогодні, поки що, зберігається баланс між соціальним призначенням адміністративного персоналу та особистими їх бажаннями щодо своєї професійної діяльності. Разом з тим, якщо ці тенденції будуть поширюватися, то на фоні й без того недостатньо високої соціальної орієнтації державних службовців із соціальною компетенцією ніхто не буде рахуватися. Як наслідок цього, авторитет представників місцевих органів влади знизиться до мінімуму.

Ми пропонуємо впровадження у систему управління державних службовців в Чернівецькій області моделі інноваційних змін Кайдзен. Мета впровадження - вдосконалення психологічної мотивації державних службовців України, зокрема працівників Чернівецької обласної ради. Надамо опис моделі.

Ключові компоненти моделі Кайдзен задіяної для впровадження у Чернівецькій обласній раді, що має на меті покращення ефективності праці через підвищення мотивації працівників.

1. Постійне і акцентоване скорочення всіх видів втрат, направлене на безперервне підвищення ефективності роботи і скорочення витрат. Дії чи витрати, що не складають цінності, - основні джерела втрат. Чернівецька обласна рада працює в рамках бюджету, тому необхідно провести аналіз не стільки витрачання коштів а, найголовніше, витрачання фактору часу та робочої сили. Проблема бюджетних організацій в тому, що існує велика бюрократія яка призводить до необгунтованого витрачання часу. Також втрати можуть стосуватися неправильної розстановки кадрів, недостатньої кваліфікованості працівників щодо посад які вони займають. Вірний підбір, розстановка кадрів, моніторинг роботи працівників, правильно підібрана система мотивації - ключ до скорочення витрат.

2. Раціональна організація робочих місць, що дозволяє досягти максимально можливого порядку, ефективності і продуктивності. Працівники повинні бути забезпечені усіма ресурсами що стосуються виконання повноважень. Буквально, несвоєчасна закупівля канцелярських товарів може привести до несвоєчасного надання звітів по роботі та гальмування роботи цілого підрозділу. Задоволення працівників умовами праці призведе до самомотивованості у роботі.

3. Контроль якості роботи та стандартизація. Контроль полягає у оцінці роботи, виявлення проблем та перешкод, що негативно впливають на їх усунення та подальшу роботу. Стандартизація відбувається через стабілізацію і підтримання досягнутих результатів та покращення за рахунок навчання, дисципліни, високого рівня мотивації, особистої та колективної відповідальності працівників, ранжирування цілей, притягнення усіх до загальної мети.

В основу управління мотивацією з урахуванням індивідуальних потреб кожного державного службовця на кожному конкретному етапі і створенням мотиваційних умов для їхнього задоволення покладемо стратегію потреби, яка включає два елемента:

1) визначення індивідуальних потреб;

2) створення відповідного робочого середовища для задоволення потреб.

Ця мотиваційна стратегія може слугувати одним з ефективних засобів управління людськими ресурсами на державній службі. (див додаток 4).

Діяльність державних службовців визначається не окремим мотивом, а їх сукупністю, що створює певний мотиваційний комплекс. Державний службовець здатний впливати на свої мотиви, посилювати або послаблювати їхню дію, при цьому деякі мотиви можуть бути основними, а інші - виконувати функцію додаткової стимуляції.

Відмітимо, що в Європі широко і глибоко використовується таке стимулювання у професійному розвитку, як просування по кар'єрній драбині, коли разом із поширенням обов'язків і відповідальності, збільшуються пільги, піднімаючи статус.

М.М. Логунова описує вдосконалення психологічної мотивації державних службовців України за нижчезазначеними формами.

Суспільне визнання окремої особистості, що включає: планування кар'єри (тобто план службового зростання); використання механізмів міжнародного обміну держслужбовцями; внутрішнє планування кабінету, його розміри; спеціально відведені місця для паркування машин; щорічні конференції, на яких відзначаються заслуги співробітника перед організацією; спеціальні статті у пресі; спеціальні завдання; почесні нагороди, що вручаються співробітникові в присутності колег; пластинка з прізвищем і фотографією співробітника, що вивішується на вході до кабінету.

Аналізуючи запропоновані методи, можемо зазначити, що без активної участі керівника у мотиваційному процесі жодний з цих методів використати неможливо. Тут вже потрібно враховувати стиль керівництва. Демократичний та об'єктивний начальник с легкістю може перетворити зазначені методи на дієвий важіль покращення мікроклімату та підвищення показників ефективності праці підлеглих. З іншого боку, авторитарний управлінець може користуватися лише методами адміністративного впливу.

Ми вважаємо, що почесні винагороди та винесення подяк за особливі заслуги чи професіоналізм, або вирішення складної ситуації в обмежені терміни, це метод, який повинен бути і є обов'язковим для використання в сфері державної служби. Навіть людина, яка каже що матеріальна винагорода важливіше за все, неодмінно зрадіє, побачивши своє фото на дошці пошани. Не кажучи вже про вираження щирої подяки особисто від керівника перед всім відділом. Таке визнання є першочерговою спонукою до самовдосконалення.

Іншою формою психологічної мотивації є суспільне визнання діяльності групи: статті про досягнення групи співробітників в інформаційному бюлетні з фотографією всіх учасників групи; організація обідів з керівництвом вищої ланки; вручення сувенірів усім співробітникам групи; особисте визнання з боку вищого керівництва; подяка в письмовій формі на довідках і звітах, підготовлених співробітниками; лист, надісланий додому співробітнику його керівником, з вираженням подяки за конкретний внесок цього співробітника в діяльність організації.

Аналізуючи ці методи зазначаємо, що відчуваючи себе приналежним до групи державний службовець розглядатиме подяку його підрозділу як подяку особисту. А якщо й група визнає та відмітить його внесок у загальну справу, то співробітник буде мотивований на плідну співпрацю та подальшу допомогу оточуючим, отримає «відчуття ліктя», усвідомить відповідальність за спільну мету.

Аналіз діяльності працівників державної служби в Чернівецькій області свідчить про те, що на сьогодні мотивами вибору та діяльності в органах виконавчої влади є, по-перше, стабільність (особливо це стосується посад державних службовців нижньої та середньої ланки); по-друге, нормований робочий час; по-третє, гарантована заробітна плата, яка залежить від часу перебування на державній службі (а тому гарантує певний рівень матеріального забезпечення); по-четверте, оплачувана відпустка, лікарняний, надання пільг щодо оздоровлення за заслугами тощо.

Керівник на державній службі в Чернівецькій області може застосовувати дві основні форми мотивації: за результатами та за статусом (рис 3.4).

Мотивація за статусом застосовується, як правило, там, де можна порівняно точно визначити та розмежувати результат діяльності одного працівника або групи працівників.

При цьому винагорода пов'язується з виконанням конкретної роботи або відносно відособленого етапу роботи.

Мотивація за статусом або рангом ґрунтується на інтегральному оцінюванні діяльності співробітника, яка враховує рівень його кваліфікації, якість роботи, ставлення до роботи та інші показники, що визначаються конкретними умовами діяльності людини у своїй організації.

В пропонованих системах мотивації персоналу має бути встановлено правильне співвідношення між винагородою та результатом.

Водночас слід мати на увазі, що мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага за допомогою трудової діяльності).

Основним, на наш погляд, мотиваційним стимулом для діяльності у державних службовців Чернівецької області має стати посилення факторів, зазначених нижче.

По-перше, соціальна та правова захищеність державних службовців: форми прояву цих факторів відображаються у своєчасності заробітної плати, об'єктивному нарахування доплат та надбавок, чесному розподілу часу відпусток, оплата ненормованого робочого часу, командировок тощо. Нажаль, зараз всі ці, здавалось, обов'язкові умови не завжди забезпечені державним службовцям.

По-друге, прозора система просування по службі, висування на посаду кар'єрне зростання: ці методи можуть бути застосовані при активній участі самого співробітника, його самоосвіті і постійному професійному вдосконаленні. Однак слід зазначити, що іноді працівники відчувають суб'єктивне негативне ставлення керівництва, яке вважають перешкодою щодо просування по службі.

По-третє, чітке розмежування функціональних обов'язків: тут слід відмітити наявність в органах державної служби чітких посадових інструкцій щодо функціональних обов'язків. Однак, коли колектив стикається, наприклад, з додатковими завданнями на кшталт апробації нової електронної бази, постає питання про те, хто ж повинен виконувати ці обов'язки. Роль керівника в цьому - розділити порівну обсяг роботи та не дати виникнути конфліктним ситуаціям на цій основі.

Головними принципами організації ефективної праці щодо мотиваційних механізмів праці державних службовців в Чернівецькій області мають стати:

1. Підтримка і заохочення багатоваріантності ідей і поглядів співробітників.

2. Створення умов творчим працівникам для активної участі у формуванні планів і прийнятті креативних рішень.

3. Відмова від традиції старшинства для того, щоб співробітники могли кар'єрно зростати з будь-якого рівня у повній відповідності з їхніми здібностями.

4. Постійне проведення лінії на персональне визнання успіхів і досягнень Ваших колег (працівників) і відповідну винагороду за кожне з досягнень.

5. Надання більшої свободи працівникам, для максимально самостійного виконання обов'язків, а разом з цим зародження ініціативності, прагнення до самовдосконалення.

6. Визначення для кожного працівника державної служби Чернівецької області тієї ділянки справи, на якій він зосередить зусилля, а потім поступове розширення сфери його виробничих функцій.

7. Заохочення обміну думками і інформацією між співробітниками, групами і відділами, проте контроль за тим, щоб кожен співробітник мав достатньо свободи для висловлення власної думки і вибору самостійного шляху.

8. Організація роботи таким чином, щоб найперспективніші працівники не були завантажені дрібними справами весь день.

9. Надання час від часу співробітникам можливості реалізувати власні ідеї, не піддаючи їх критиці. Визнання (розумний допуск) права на помилку.

10. Підкреслення важливості внеску в діяльність колективу кожного конкретного працівника, а не тільки групи, відділу тощо.

Інакше кажучи, стимулювання професійного зростання поруч із психологічним стимулюванням до саморозвитку буде працювати розумно і ефективно. Найдієвіше ці методі вплинуть на ефективність праці тому що вони засновані саме на покращенні професійних умінь та навичок.

Зазначені мотиваційні стимули мають бути відображені в Кодексі законодавства про державну службу в Україні як базовий елемент перебування фахівця на державній службі та його стимулювання до служіння інтересам народу.

Отже, проведене дослідження на основі анкетування працівників Чернівецької обласної ради показало, що поряд із економічними мотивами, які притаманні більш молодим спеціалістам, соціальна захищеність та престиж статусу професії відмітило багато опитаних. Альтруїстичний мотив приносити користь суспільству домінує в працівників перед пенсійного віку, і, мабуть, зберігся в них ще з часів СРСР. За результатами аналізу запропонована система вдосконалення психологічної мотивації державних службовців Чернівецької обласної ради, що спрямована на розвиток професійного росту, симулювання творчої діяльності, заохочення активних та працелюбних співробітників.

Для ефективного впливу на мотивацію державних службовців, можемо надати такі рекомендації, які в кінцевому варіанті призведуть до підвищення ефективності роботи державних службовців.

Перш за все, пропонується запровадити системи рейтингового оцінювання працівників. Всі працівники організації мають оцінювати один одного за певними критеріями, що відповідає, перш за все, їх професійному рівню. Це дасть змогу визначати найкращих працівників за думкою колективу. Оголошення результатів такого оцінювання по-перше, сприятиме виявленню неформального лідера в колективі, справжнього професіоналу, а по-друге, сприятиме заохоченню інших службовців тягнутися до лідера. Доцільно було б запровадження системи розміру премії в залежності від місця, яке посідає державний службовець за результатами опитування. Так, наприклад, перше місце отримує 100%, 2-е - 90%, 3-є - 80%, 4-8-і місця - 70%, і так далі.

Ключовим в даній системі є фактор самостимулювання, оскільки людина завжди хоче бути краща за інших і саме такий елемент психологічної мотивації буде як найбільше впливати на службовця.

Наступним заходом, пропонується запровадження круглих столів по обговоренню певних завдань чи вирішенню проблем що стоять перед конкретним державним органом. Це, перш за все, може бути участь співробітників у прийнятті рішення щодо використання тимчасово вільних коштів, наприклад, на балансах комунальних підприємств чи розробка або удосконалення порядку чи положення затвердженого відповідним наказом галузевого центрального органу державної влади чи Кабінетом Міністрів України. Дуже важливо, щоб всі рекомендації працівників були надіслані до відповідного органу з метою реального вдосконалення певної управлінської процедури. Таким чином, працівники відчуватимуть свою приналежність до команди, яка здатна вирішувати складні проблеми.

І останнім заходом впливу саме на психологічний аспект мотивації державного службовця, є імідж. Посилення заходів позиціонування іміджу державних службовців в суспільстві з боку держави сприятиме не лише до появи у населення пошани та поваги до державної служби, а й збільшить рівень задоволеності службовцями своїм статусом. Ці заходи пропонується направити перш за все на залучення громадськості до суспільно-політичних процесів. Зокрема організація громадських слухань, чіткі, ясні та конкретні відповіді на звернення громадян. Організація роз'яснювальних робіт щодо змін законодавства, які безпосередньо торкаються громади. Все це в кінцевому результаті призведе не лише до відновлення поваги та підняття авторитету державних службовців і створення їх позитивного іміджу, високого статусу, а й до посилення ролі держаної служби як суспільно-політичного інституту держави.

3.3 Оцінка впливу запровадженого механізму психологічної мотивації державних службовців на ефективність їх діяльності

Впровадження в систему управління персоналом державної служби Чернівецької області запропонованого мотиваційного механізму та подальше його удосконалення сприятиме забезпеченню висококваліфікованими кадрами, підвищенню ефективності праці державних службовців.

Ефективність діяльності у сфері державного управління, як і в будь-якій сфері суспільного життя, залежить від знання психологічних основ управлінського спілкування, психологічних особливостей індивідуальної і колективної поведінки. Для того, щоб в державного службовця не виникало почуття професійної непридатності, він має бути впевнений, що підвищення у посаді відбуватиметься через врахування саме професійних знань, ділових якостей, організаторських і виконавських здібностей, інтелекту, прагнення до самоосвіти. А також державний службовець повинен знати, за які професійні якості й індивідуальні результати чи досягнення заслуговується службове просування, знати критерії, за якими винагороджуються ініціатива та творчі зусилля. Відкритість, чіткість та прозорість при формуванні кадрового корпусу державної служби стане потужним мотивуючим чинником у роботі.

Перманентна неможливість реалізації потреб у просуванні по службі за заслугами змушує працівника шукати нову роботу, частіше поза межами державної служби, тому необхідним є створення різнобічних способів для задоволення зазначеної потреби, що сприятиме зниженню плинності кадрів на державній службі, заохочуватиме до більшої віддачі при виконанні посадових обов'язків.

Керівникам необхідно навчитися заохочувати працівників, брати участь у розробці цілей і показників, за якими можна достовірно оцінити результати діяльності підлеглих. Принциповим також є вміння керівників створювати на робочих місцях дух єдиної команди. Ми погоджуємося з думкою, що ефективне керівництво передбачає здатність керівника формувати, організовувати і мобілізовувати соціальну групу, яка завдяки його зусиллям може перетворитися на цілеспрямовану команду однодумців.

Варто зазначити, що незадоволення політикою керівництва на державній службі - це проблема державного масштабу. Особи, які обіймають керівні посади в органах виконавчої влади і місцевого самоврядування, безпосередньо відповідають за розробку і впровадження реформаторського курсу, нової політики держави. Відповідно, вони мають бути рушійною силою державного розвитку, виступати провідними управлінцями процесів змін, поставати носіями сучасної управлінської свідомості й відповідних цінностей державної служби. Тому їх державницький світогляд і управлінська кваліфікація мають для досягнення цілей реформ вирішальне значення. З огляду на зазначене цей показник виступає індикатором відповідності конкретної особи посаді керівника.

Оцінка мотивації праці співробітників державної служби дозволить більш глибинно усвідомити зміст мотивації трудової діяльності, окреслити минулі та майбутні напрямки змін її рівня та методів. Також вона необхідна і у практичному застосуванні: розробка науково-обґрунтованих критеріїв суспільної оцінки мотивації трудової діяльності соціальної групи, колективу працівників органу державної служби; виявлення чинників впливу на рівень мотивації. Це оцінювання має за мету порівняння певних характеристик, таких як професійно-кваліфікаційний рівень працівника, ділові якості, результат праці особи, тощо. Зазначимо, що без оцінювання названих параметрів діяльності службовців не можливо забезпечити ефективне функціонування підрозділу або органу державної служби в цілому.

Тому на останньому етапі дослідження пропонуємо систему оцінювання змін від вдосконалення системи мотивації державних службовців. Нажаль, в Україні ще не створено достатньої нормативно-правової бази оцінювання ефективності праці державних службовців, відсутні чіткі критерії, показники і процедури оцінки ефективності трудової діяльності. У кадрових відділах державних органів відсутні аналітичні підрозділи, які б спеціально займалися аналізом та оцінкою ефективності праці та впливу мотивації на цю ефективність. Одною з причин такої ситуації є складність оцінки якісних показників в роботі державного службовця. Ефективність звичайно визначають як співвідношення досягнутих результатів і витрачених на це ресурсів. Однак стосовно діяльності державних службовців така схема не може бути повноцінно застосована у зв'язку зі специфікою управлінської діяльності. Результат діяльності державного службовця як об'єкт оцінки може виступати в таких формах, які складно оцінити у співвідношенні з витраченими ресурсами, оскільки результат може мати не тільки економічні наслідки, але й певне соціальне, політичне, соціально-психологічне значення для суспільства.

Для визначення, як саме, запропоновані нами методи вплинуть на продуктивність праці та покращення самомотивації до роботи державних службовців Чернівецької обласної ради пропонуємо такі якісні та кількісні методи.

1. Проведення щомісячного анкетування службовців протягом 6 місяців після початку впровадження заходів мотиваційного впливу. В анкеті (додаток 6) запропоновані питання про задоволення працею, керівництвом, планами щодо саморозвитку, емоційного стану, продубльовані питання мотивів, що спонукають до праці та проаналізовані результати у порівнянні з першими анкетами (додаток 5). Проаналізувавши дані можна побачити зміни та тенденції в загальному мікрокліматі колективу. Результати анкетування пропонується обробляти методами математичної статистики, складання зведеної таблиці відповідей, підрахування процентного співвідношення відповідей на кожне питання. Також у аналізі пропонується використання діаграм, на яких можна побачити результати відповідей наочно. Співставляючи результати анкетування з попередніми можна прослідкувати динаміку змін чинників мотивації, задоволеністю працею тощо.

2. Розрахунок показників ефективності (рентабельності), що визначаються як співвідношення кількості виконаних робіт чи наданих послуг до їх вартості в грошових одиницях чи людино-годинах. Порівнюючи дані з аналогічними за минулий період, визначимо динаміку зростання (зниження) ефективності праці під впливом заходів, що проведені.

3. Підрахунок скарг та подяк що надійшли за місяць допоможе визначити як саме змінилось ставлення до відвідувачів. В динаміці можна прослідкувати чи стали уважніше відноситися працівники державного органу до запитів громадян.

4. Аналіз плинності кадрів в порівнянні з минулим періодом.

5. Оцінювання особистісних якостей працівників можна проводити за напрямами: організаторські здібності, комунікативність в колективі, психологічна сумісність із співробітниками, агресивність, тривожність чи впевнений, спокійний, рівний стан, поводження в екстремальній ситуації. Ці якості можна оцінити за допомогою опитувань членів колективу (на рахунок ставлення до кожного окремого співробітника методом анкетувань чи співбесід).

6. Ділові якості може оцінити керівник безпосередньо наглядаючи за роботою підрозділу (використання методу спостереження). При оцінці слід приділити увагу таким якостям як: стресостійкість; здатність мобілізуватись, прийняти рішення в обмеженому часі, нестандартній ситуації; активна життєва позиція; високий рівень особистої відповідальності; творчість, наукові досягнення - все це просто необхідно в розрізі вимог до сучасного «європейського» державного службовця.

Зауважимо, що на оцінку ефективності роботи державних службовців впливають і зовнішні фактори, що можуть спотворити результати оцінювання. Наприклад, перед проведенням оцінювання колектив отримав додатковий непередбачуваний об'єм роботи, і тому з'явилась напружена ситуація та, як наслідок, зниження мотивації. Тому керівникові необхідно намагатись знизити вплив зовнішніх негативних факторів, а за їх наявності не враховувати такі періоди до оцінки.

Таким чином, Україна, взявши до уваги європейський та світовий досвід в галузі законодавства і не тільки, приєднавши власний національний, може значно покращити державне управління, особливу увагу приділивши достатньому матеріальному забезпеченню та соціальним гарантіям, адже в європейському законодавстві закріплені мотиваційні елементи, що сприяють підвищенню ефективності праці.

Втілення вищезазначених пропозицій заслуговує на увагу, оскільки запропонована мотиваційна стратегія засобами визначення індивідуальних потреб та створення відповідного робочого середовища для їх задоволення буде позитивно впливати на посилення ефективності у діяльності державних службовців на їх ставлення до різних ділянок роботи, з одного боку, та вдосконалення існуючої методики виконання роботи, з іншого, сприятиме підвищенню якості роботи у перспективі.

Для оцінювання якості залучених заходів пропонується введення щомісячних анкетувань працівників Чернівецької обласної ради. Серед питань, які повинні міститися у опитуванні, необхідно зазначити як змінилося ставлення працівників до керівництва, як вони оцінюють рівень задоволення роботою, чи вважають свою роботу значущою та перспективною.

Кількісною складовою оцінювання впроваджених заходів є щомісячний звіт про роботу підрозділів. Покращення організаційного клімату та психологічне стимулювання повинно відбитися на показниках ефективності роботи відділів (кількість оброблених запитів громадян об'єм виконаних заходів, тощо). З іншого боку кількісною характеристикою є також наявність позитивних відгуків громадян і кількість поданих ними скарг.

Таким чином, з метою підвищення ефективності мотивації державних службовців пропонується віднайти таку систему поєднання матеріальних та психологічних мотиваційних чинників, за якої би вплив на психологічний стан державного службовця з метою його заохочення до підвищення результативності власної діяльності, був максимальним. Це можна зробити перш за все за рахунок чіткого визначення системи цінностей державних службовців, на що власне й спрямовується анкетування. Після цього необхідно, проаналізувавши дані анкетування, розробити для кожного конкретного службовця, виходячи з його «власної піраміди потреб» такі заходи впливу, які б найточніше відповідали його очікуванням від результату виконаної роботи.

Висновки

Здобуття незалежності Україною стало чинником нових внутрішьополітичних та зовнішньополітичних векторів, спрямованих, зокрема, на Європейську спільноту. На сьогодні інтеграція України в Європейський Союз не лише остаточно визначена одним із стратегічних напрямів державної політики, але й стала переконанням більшості громадян України. Процеси трансформації соціально-економічної системи в Україні вимагають нових рішень з організації ділової активності суспільства у багатьох сферах. Зокрема, ефективна організація праці в сфері державного управління вимагає особливої уваги. Забезпечення високого рівня мотивованості державних службовців є необхідною передумовою приєднання України до Європейської моделі публічного управління.

Протягом всієї історії розвитку людство намагається оптимізувати використання людських ресурсів шляхом раціонального залучення інтелектуального, психологічного і фізичного потенціалу кожного індивіда чи групи до роботи над досягненням цілей, встановлених спільнотою людей залежно від домінуючих в даній спільноті потреб і мотивів, які є рушійною силою її розвитку. В результаті цього вітчизняні та зарубіжні дослідники постійно вдосконалюють існуючі базові теорії мотивації, адаптують їх до сучасних вимог.

Українські науковці та працівники державних служб вже почали роботу над вдосконаленням нормативно-правової бази всіх сфер державної служби, зокрема шляхів підвищення мотивації. Та недостатня дослідженість мотиваційних процесів направляє нас до практики застосування закордонного досвіду. Та перед усім, необхідно пам'ятати про ментальні особливості та історичної передумови, що склалися. Тому будь-які реформаторські дії потрібні засновувати на принципі гнучкості і не спричинити корінного зламу існуючої системи.

За результатами дослідження було визначено, що сукупність теоретико-методологічних підходи та концепцій до вивчення проблеми мотивації державних службовців охоплюють усі аспекти здійснення ним своїх повноважень, а також відображають вплив факторів зовнішнього середовища на рівень ефективності його роботи та задоволення від неї. Однак, як показав аналіз, на сьогоднішній день не існує єдиної теорії чи концепції, яка давала б чітку відповідь на питання щодо проблеми ґенези мотиваційних стимулів держаних службовців та шляхи впливу на ефективність його діяльності. Через це проблема досліджується за допомогою комплексу теоретико-методологічних засад, які випливають з різних теорій мотивації.

Зарубіжний досвід мотивації трудової діяльності державних службовців та працівників показав, що у США просування по службі для більшості чиновників здійснюється згідно з принципами системи заслуги - відбору найкращих кандидатів на підвищення в посаді на конкурсних іспитах, а також на основі щорічного оцінювання їхньої службової діяльності. В кожній установі державної служби є свій план просування по службі. У випадку, якщо на певну посаду немає кандидатів із своєї установи, оголошується відкритий конкурс. На наш погляд, ця система може бути використана в умовах української державної служби. Вона сприятиме самомотивованості працівників державних органів, прагненню ними до досягнення вищого рівня в роботі. До того ж ця система не вимагає фінансових вкладень, що так важливо в умовах обмеженості бюджету.

Основна нормативно-правова база механізмів психологічної мотивації державних службовців включає наступні законодавчі акти: Закон України «Про державну службу», Постанова Кабінету Міністрів України від 13 травня 2004 року «Про стан виконавської дисципліни в органах виконавчої влади і заходи щодо її зміцнення»; Концепція адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу, схвалена Указом Президента України від 5 березня 2004 року №278 постанови Верховної Ради України, укази Президента України, накази Головдержслужби України, які стосуються подальшого вдосконалення організаційно-правових питань підвищення службової і виконавської дисципліни та ефективності праці державних службовців органів виконавчої влади.

Аналіз особливостей формування психологічно-мотиваційного потенціалу у державних службовців дав змогу зробити висновки, що мотивація державних службовців є специфічної системою, ефективність впливу на яку залежить від розуміння специфіки державної служби як виду праці. Приналежність держаного службовця до апарату держави та ідентифікація себе з державою, а також специфіка соціальних послуг та функцій, що надає та виконує державний службовець - все це зумовлює необхідність розробки особливих механізмів впливу на його мотивацію. Однак, не слід забувати про матеріальні стимули, які жодним чином не можуть бути другорядними. Тобто ефективність мотивації державних службовців полягає в пошуку оптимальних шляхів поєднання різних мотиваційних інструментів, як матеріального, так і психологічного впливу.

Проведене дослідження дозволило зробити аналіз чинників мотивації Чернівецької обласної ради. Опитування кадрового складу державних службовців дозволяє зробити такі висновки: державна служба характеризується високою плинністю кадрів, особливо на посадах 5-7 категорій, на яких переважно працює молодь. Основною причиною звільнення для державних службовців України є недостатнє матеріальне забезпечення. У зв'язку з чим у багатогранній системі мотивації матеріальне стимулювання посідає найвагоміше місце. Однак, наряду з економічними чинниками які притаманні більш молодим працівникам, аналіз також показав наявність таким стимулів як стабільність умов праці, соціальний статус, можливість здобуття досвіду. Несподіваним виявився показник стимулу, «бажання принести користь суспільству», що домінує переважно у людей старшого віку.

Через часті реорганізації державних структур, відсутність таких соціальних гарантій для державних службовців, як забезпечення житлом, медичне страхування, не можуть вважатись задоволеними і потреби у безпеці. Тому обов'язковим є психологічна мотивація праці державних службовців, а саме, одним із основних мотивів у діяльності державних службовців має стати мотив самоствердження. Почуття власної гідності, намагання самоствердитись у суспільстві, почуття власної значущості стимулює державних службовців до активнішої діяльності. Це особливо є актуальним для молодих державних службовців.

Питання організаційного забезпечення вдосконалення психологічної мотивації державних службовців України розглянуто на прикладі Чернівецької обласної ради засобами впровадження в управління системи Кайзен. Пропонуються наступні шляхи покращення мотивованості службовців:

підвищення рівня соціальної та правової захищеності через посилення контролю на всіх рівнях;

налагодження прозорості у просуванні по службі, використання принципу винагородження за заслугами.

покращення психологічного клімату колективу, загальної і особистої відповідальності, «почуття ліктя», шляхом поставлення колективних цілей, призначення колективних винагород та групових подяк;

стимулювання професійного зростання та самомотивації працівників шляхом об'єктивного оцінювання роботи, надання можливостей до навчання та творчого підходу до діяльності тощо.

Вплив запровадженого механізму психологічної мотивації державних службовців повинен позитивно вплинути на ефективність їх діяльності, і бути використаний як пріоритетний напрямок адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу. Пропонується система оцінки від запроваджених заходів, яка включає: проведення анкетувань, аналіз щомісячних звітів роботи відділів, оцінювання ділових та особистих якостей, проведення моніторингу щодо показників ефективності праці, спостереження за розвитком ділових та особистих якостей, відгук колективу про поведінку окремих службовців.

Таким чином, проведене дослідження показало важливість дослідження питань психологічної мотивації державних службовців у контексті загальних перетворень і реформ державної служби та пристосування до умов Європейського Союзу. До того ж, найголовніше, ці реформи позитивно вплинуть на роботу державної служби в Україні, принесуть користь народу, повернуть довіру та повагу громадян до державних службовців.

Список використаних джерел

1. Конституція України: прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. із змінами від 8 грудня 2004 р.: Офіц. видання. - К.: Видавничий Дім «Ін Юре», 2006. - 80 c.

2. «Про боротьбу з корупцією»: Закон України вiд 05 грудня 1995 р. // Відомості Верховної Ради України. - 1995. - №34. - Ст. 266. - 35 c.

3. «Про державну службу»: Закон України від 16 грудня 1993 р. // Відомості Верховної Ради України. - 1993. - №52. - Ст. 490. - 55 c.

4. «Про місцеве самоврядування в Україні»: Закон України від 21 травня 1997 р. // Науково-практичний коментар // Інститут законодавства Верховної Ради України. - 1999. - Ст. 397. - 54 c.

5. «Про службу в органах місцевого самоврядування»: Закон України вiд 07 червня2001 р. // Відомості Верховної Ради України. - 2005. - №4. - Ст. 90. - 49 c.

6. «Про Комплексну програму підготовки державних службовців»: Указ Президента України від 9 листопада 2000 р. №1212 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi? nreg=1212% 2F2000.

7. «Про Концепцію адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу»: Указ Президента України від 5 березня 2004 р. // Відомості Верховної Ради України. - 2004. - №14. - 61 c.

8. «Про Концепцію розвитку законодавства про державну службу в Україні»: Указ Президента України від 20 лютого 2006 року №140/2006 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi? nreg=1085% 2F2010.

9. «Про впорядкування умов оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів»: Постанова Кабінету Міністрів України від 13 грудня 1999 р. // Відомості Верховної Ради України. - 1999. - №16. - 39 с.

10. «Про затвердження Порядку надання державним службовцям, які відповідно до законодавства потребують поліпшення житлових умов, безвідсоткового кредиту для житлового будівництва або придбання квартир чи індивідуальних житлових будинків» Постанова Кабінету Міністрів України від 18 лютого 2004 р. №182 // Уряд. кур'єр. - 2004. - №36 - 8 с.

11. «Про затвердження програми підготовки та залучення молоді до державної служби та служби в органах місцевого самоврядування, створення умов для її професійного зростання»: Постанова Кабінету Міністрів України від 10 вересня 2003 р. №1444 // Відомості Верховної Ради України. - 2003. - №15. - 54 с.

12. «Про затвердження Програми розвитку державної служби на 2005-2010 роки»: Постанова Кабінету міністрів України від 8 червня 2004 р. №746 (із змінами, внесеними згідно з Постановою КМ №776 (776-2008-п) від 03.09.2008) [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi? nreg=746-2004-%EF.

13. «Про стан виконавської дисципліни в органах виконавчої влади та заходи щодо її зміцнення»: Постанова Кабінету Міністрів України від 13 травня 2004 р. // Відомості Верховної Ради України. - 2004. - №19. - 45 с.

14. «Про Концепцію адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу»: Указ Президента України від від 05.03.2004 №278 // Урядовий кур'єр. - 2004. - №50. - 17 березня. - 102 с.

15. Алехин А.П., Козлов Ю.М., Кармолицкий А.А. Административное право Российской Федерации. - ч. 2. - М.: Юрист, 1995. - 280 с.

16. Алюшина Н. Роль та значення мотивації в діяльності керівника. Лекція-семінар [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://alyushina.com/content/presentation/kerivnyk_motyvatsiya.ppt - Дата перегляду 10.04.2011.

17. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания / Б.Г. Ананьев. - СПб.: Питер, 2001. - 282 с.

18. Андрущук А. Організаційно-економічні питання вдосконалення підготовки державних службовців / А. Андрущук, Л. Матосова // Вісник НАДУ. - 2005. - №3. - С. 128 - 134.

19. Артеменко Н.Ф. Мотивація як чинник підвищення професійної компетентності та кар'єрного зростання державних службовців. Стаття [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/tppd/2008-2/08anfzds.htm/08anfzds.htm. - Дата перегляду 05.04.2011.

20. Артеменко Н. Планування кар'єрного розвитку державного службовця // Вісник державної служби України. - 2008. - №3. - С. 76 - 80.

21. Атаманчук Г.В. Сутність державної служби: історія, теорія, закон, практика. Монографія - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 272 с.

22. Атаманчук Г. Методологічні проблеми сучасного державного управління // Вісн. УАДУ. - 2001. - №3. - С. 44 - 46.

23. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации: Учеб.метод. пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Ин т повышения квалификации гос. служащих, 2000. - 159 с.

24. Боб Нельсон. Библия менеджмента: с ил. - Питер: Экономии, 2006. - 256 с.

25. Богданова Н.М. Мотиваційні чинники ефективної діяльності державних службовців // Вісник державної служби України. - 2010. - №3. - С. 39 - 42.

26. Бондар В.Д. Мотивація трудової діяльності державних службовців: світовий та вітчизняний досвід / В.Д. Бондар // Університетські наукові записки - 2006. - №3 - 4. - С. 428 - 433.

27. Бондаренко С.С. Аналіз інструментарію концепції постійного удосконалення / Економіка. Менеджмент. Підприємництво: Збірник наукових праць. №20, 2008 рік. - С. 23 - 28.

28. Бутко М.П., Протченко І. Б. Сучасні пріоритети кадрової роботи у сфері державного управління // Вісник державної служби України. - 2010. - №4. - С. 52 - 57.

29. Буцька І. О. Планування кар'єри державних службовців з використання м зарубіжного досвіду // Теорія та практика державного управління. - Х.: Вид-во ХарРІ НАДУ «Магістр», 2004. - Вип. 8. - С. 84 - 87.

30. Василєнко И.А. Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия. - М.: Логос, 2000. - 200 с.

31. Венедиктов В.С., Іншин М.І., Клюєв О.М., Куліш А.М., Музичук О.М., Попов С.В. Організаційно-правові засади управління державною службою в Україні. Науково-практичний посібник. - Харків: Вид-во Харківського нац. ун-ту внутр. справ, 2006. - 125 с.