Анализ и совершенствование системы управления сферой образования на муниципальном уровне (на примере МБДОУ № 26 "Эрудит" г. Зеленогорска Красноярского края)

2) Появилась заинтересованность педагогов к самообразованию, творческому самоопределению, самосовершенствованию.

3) Педагоги включились в активную деятельность по внедрению здоровьесберегающих технологий в образовательный процесс. Появились педагоги, работающие по реализации индивидуальной программы педагогического поиска.

4) Повысилась результативность работы с детьми.

Таким образом, анализ деятельности, а также состояние системы управления детским садом показал стабильность в реализации целей и задач, определенных в плане работы детского учреждения. Учреждение вышло на стабильный уровень функционирования. Наиболее успешными, в деятельности детского сада за прошедший учебный год, можно обозначить следующие показатели:

1) Приведение нормативно-правовой базы в соответствие действующему законодательству РФ (внесение изменений в Устав, получение лицензии на ведение медицинской деятельности);

2) Сложившийся стабильный коллектив;

3) Активное участие в жизни детского сада родителей;

4) Наличие собственных методических наработок у большинства педагогов;

5) Сформированность предметно-развивающей среды в группах в соответствии с рекомендациями базовой программы;

6) Стабильно положительные результаты освоения детьми Основной общеобразовательной программы дошкольного образования.

Однако эффективному управлению ДОУ мешает ряд проблем, из которых необходимо выделить основные и найти пути их решения.

2.3 Проблемный анализ системы управления МБДОУ № 26 «Эрудит»

Анализ структуры дошкольных учреждений города показал, что МБДОУ д/с № 26 не испытывает проблем с набором детей и конкуренцией в данной сфере образования.

Коллектив МБДОУ уделяется большое внимание поддержанию позитивного имиджа ДОУ; старается дать родителям (законным представителям) воспитанников, а также окружению ДОУ наиболее полное представление о работе учреждения.

Анализ кадрового состава выявил, что коллектив в основном состоит из педагогов старше 40 лет, что приводит к склонности к консерватизму. Однако в последние три года наметилась тенденция омоложения коллектива, за счет пополнения молодыми педагогами. Это благоприятно повлияло на творческий потенциал ДОУ в целом. Квалификационный и образовательный уровень педагогического состава соответствует современным требованиям. Однако наблюдается недостаточное участие педагогов в работе методических объединениях города.

Остаются проблемы и с оснащением педагогического процесса современным оборудованием для внедрения информационно-коммуникативных технологий.

Современные требования предполагают социальную активность ДОУ. Организация взаимодействия позволяет использовать максимум возможностей социума для развития детей. Анализ социальной активности учреждения выявил проблему в организации взаимодействия с социумом. Необходимо доработать договора о сотрудничестве, конкретизировать права и обязанности каждой стороны.

В самостоятельную проблему выделен вопрос педагогического просвещения родителей (законных представителей) воспитанников, вовлечение их в совместную деятельность, организуемую в ДОУ, и организации участия родителей в процессе управления ДОУ. Родительский комитет в ДОУ существует, но значительного влияния не имеет. Помощь, оказываемая ДОУ по инициативе родителей, осуществляется стихийно и исходит не от органов самоуправления родителей (законных представителей) воспитанников.

Анализ системы управления ДОУ показал эффективность таких форм, как: педагогический совет, общее собрание трудового коллектива, постоянно действующие комиссии. Управление ДОУ осуществляется в соответствии с планом - графиком мониторинга образовательного процесса на год. Управленческие решения носят конкретный характер, продумывается механизм их реализации и проверки качества выполнения данных решений. Однако, следует отметить проблему организации совещаний педколлектива, которые еще не нашли оптимальную форму организации, что затрудняет координацию действий администрации ДОУ.

Итак, можно отметить следующие позитивные тенденции:

1. Включение педагогов и воспитанников в конкурсные мероприятия разного уровня.

2. Укрепление материально-технической базы ДОУ.

3. Приведение методического сопровождения педагогического процесса в соответствие современным требованиям.

4. Омоложение педагогического коллектива.

5. Стремление педагогов к развитию, повышению квалификации.

6. Активное взаимодействие ДОУ с социумом.

7. Вовлечение родителей (законных представителей) воспитанников в воспитательно-образовательный процесс.

8. Организация педагогического процесса в соответствии современным требованиям.

9. Положительная динамика развития воспитанников.

Оценка внутреннего потенциала позволила выделить следующие проблемы:

- дефицит квалифицированных кадров;

- средний уровень выполнения детодней 1 ребенком;

- недостаточно развивается опытно-экспериментальная работа;

- низкая творческая активность педагогов, не достаточное участие коллектива в конкурсах и фестивалях;

- недостаточный уровень психолого-педагогической и правовой культуры родителей;

- недостаточное привлечение внебюджетных средств.

Результаты деятельности ДОУ определили и основные направления ближайшего развития учреждения:

- повышение качества дошкольного образования на основе введения развивающих педагогических технологий;

- активизация работы управляющей системы по повышению эффективности бюджетных расходов;

- повышение качества дошкольного образования через мотивацию стимулирование педагогов на самообразование, повышение активности в представлении передового опыта;

- расширение спектра дополнительных образовательных услуг через введение платных образовательных услуг, внедрение кружков на основе гендерного подхода;

- дальнейшее внедрение в образовательный процесс инновационных технологий;

- укрепление позитивного имиджа детского сада через участие сотрудников МБДОУ в грантовых проектах и краевых акциях; представление опыта работы через участие в конкурсах, семинарах различного уровня и пр.;

- дальнейшее привлечение творческого потенциала родителей в образовательный процесс и использование различных форм сотрудничества;

- своевременное реагирование на нормативные изменения государственной образовательной политики.

Основные задачи и направления развития для их решения показаны на рис. 7.

Таким образом, проведя проблемный анализ, отметим ключевые проблемы, требующие рассмотрения и перспективного решения:

1. Традиционная, линейно-функциональная модель управления, не позволяющая расширить общественное участие в управлении ДОУ.

2. Отсутствие четкой системы взаимодействия с родителями воспитанников.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 7 Основные задачи, направления развития по решению поставленных задач

Необходимость разрешения обозначенных проблем позволяет наметить дальнейшие перспективы развития образовательного учреждения и определить выбор мероприятий по совершенствованию системы управления ДОУ. В плане перспектив развития, наиболее реальная возможность эффективного функционирования учреждения нами видится в создании государственно-общественного управления, через создание и стабильное функционирование в ДОУ Управляющего совета.

Выводы

Таким образом, развитие системы муниципального дошкольного образования определяется тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями. И наиболее важным является создание механизма, обеспечивающего включение в управление всех участников педагогического процесса.

Система управления муниципальной сферой образования ЗАТО г. Зеленогорска входит в образовательную систему Красноярского края, руководящим органом является Министерство образования и науки края. Управление сферой образования в г. Зеленогорске осуществляет Управление образования администрации ЗАТО г. Зеленогорска.

Дошкольное образование является приоритетным направлением деятельности Управления образования. Сложившееся видовое разнообразие муниципальных ДОУ в Зеленогорске создает возможность предоставления семьям и большого разнообразия услуг: оздоровительных, коррекционных, развивающих; дополнительных образовательных услуг с учетом возрастных и индивидуальных особенностей развития ребенка.

Анализ деятельности, состояние системы управления МБДОУ д/с № 26 «Эрудит» показал стабильность в реализации целей и задач, определенных в плане работы детского учреждения. В учреждении имеются все необходимые нормативные акты, регламентирующие деятельность МБДОУ в части организации жизнедеятельности дошкольного образовательного учреждения и регулирующие правоотношения участников образовательного процесса, утвержденные в установленном порядке (устав, договор с учредителем, договора с родителями, договора с сотрудниками, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции).

Деятельность детского сада осуществляется с учетом ориентации на конкретный социально-профессиональный состав родителей воспитанников детского сада. Количество воспитанников в детском саду в течение нескольких последних лет остается стабильным. Педагогический процесс осуществляют сплоченный, квалифицированный коллектив педагогов - имеющий потенциал к профессиональному развитию. ДОУ полностью укомплектовано сотрудниками, коллектив объединен едиными целями и задачами и имеет благоприятный психологический климат.

В результате исследования системы управления дошкольным образовательным было выявлено, что в детском саду существует достаточно эффективная, профессиональная, компетентная система административного и оперативного управления коллективом. В детском саду практикуется: материальная и моральная поддержка инициативы работников, регулярное проведение консультаций, разработка и внедрение правил и инструкций.

Управление детским садом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом детского сада на основе принципов гласности, открытости, демократии и самоуправления.

Управленческая деятельность осуществляется посредством админи-стративного (заведующая, заместители), общественного (родительские комитеты в каждой группе) и коллективного (общее собрание трудового коллектива, педагогический совет) управления.

Однако более эффективному управлению ДОУ мешает ряд выявленных проблем, которые и предопределили необходимость разработки мероприятий по совершенствованию системы управления МБДОУ.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СФЕРОЙ ОБРАЗОВАНИЯ НА МУНИЦИПАЛЬНОМ УРОВНЕ

3.1 Инновационные формы управления муниципальным дошкольным образованием

На сегодняшний день наиболее вероятными возможностями повышения качества дошкольного образования обладает организация и внедрение в педагогическую практику ДОУ инновационной деятельности, направленной на проектирование стратегии обновления управления ДОУ, а так же организацию инновационной методической работы с педагогическими кадрами.

Инновационное управление - это управление, которое включает в себя, управленческие новшества, обеспечивает устойчивое инновационное функционирование и развитие образовательного учреждения и обладает такими особенностями, как системность, гибкость, опережающий характер, мотивационность, информативность и оптимальность.

Инновационное управление развивающимся дошкольным образовательным учреждением предполагает управление, которое представляет собой открытую, динамичную, социально-адаптированную систему, включающую в себя образовательный, инновационный, обеспечивающий и управленческий элементы. Все управленческие новшества можно подразделить на три вида:

1) новые организационные структуры управления;

2) новые управленческие функции;

3) новшества в организационном механизме реализации управленческих решений.

Новыми организационными структурами управления могут быть различные службы, комиссии, советы, экспертные группы и т. д.

Инновационное управление, кроме традиционных, выполняет такие специфические функции, как научное консультирование, экспертная оценка, организация экспериментальной работы, педагогическое проектирование, установление договорных отношений с субъектами управления, привлечение дополнительных внебюджетных средств.

Новшества в организационном механизме реализации управленческих решений ДОУ отражаются в различных положениях, инструкциях, договорах и т. д.

Условиями эффективности инновационного управления дошкольными учреждениями являются:

- высокое информационное обеспечение процесса управления;

- контролируемость процессов функционирования и развития образовательного учреждения;

- создание опережающего оптимального материально-технического, финансового, научно-методического, дидактического обеспечения процесса функционирования и развития образовательного учреждения;

- заинтересованность педагогов в инновационной деятельности.

В настоящее время в дошкольных учреждениях реализуются различные направления управления дошкольными учреждениями. Отметим направления инновационной педагогической деятельности:

1) Тьюторство. Так, администрация ДОУ на сегодняшний день уже является тьюторами - педагогами-наставниками или лицами, сопровождающими процесс освоения новой деятельности.

2) Организация государственно-общественного управления системой дошкольного образования.

3) Формирование мотивационной, интеллектуальной и операционной готовности старшего дошкольника к использованию информационных технологий посредством компьютерного игрового комплекса.

4) Проектный метод.

Таким образом, сегодня в сфере дошкольного образования выделяется большое число инноваций различного характера, направленности и значимости, проводятся большие или малые государственные реформы, внедряются новшества в организацию и управление, методику и технологию обучения. В целом - развитие инновационной деятельности - одно из стратегических направлений в дошкольном образовании.

Изучение проблемы инновационного образовательного пространства в ДОУ определило необходимость создания модели государственно-общественного управления, цель которого - ориентация на освоение, создание и внедрение в педагогическую практику проектов обновления в образовании, форм управления, развивающих образовательных технологий, повышение качества дошкольного образования, его статуса в обществе.

Перспективы развития: дальнейшее перестроение системы управления ДОУ на основе организации и включения в структуру управления ДОУ Управляющего совета.

3.2 Основные направления совершенствования управления муниципального МБДОУ д/с № 26 «Эрудит»

В качестве совершенствования системы управления муниципальным дошкольным учреждением, нами предлагается модель общественно-государственного управления, которая будет способствовать формированию развивающей творческой социокультурной среды в ДОУ, повышения его открытости и инвестиционной привлекательности.

Необходимость создания модели государственно-общественного управления на уровне муниципального ДОУ исходит из положений Закона «Об образовании», и рекомендаций Управления образованием ЗАТО г. Зеленогорска, о необходимости обеспечения открытости дошкольного образования как государственно-общественной системы, необходимости перехода к модели взаимной ответственности в сфере дошкольного образования и усиления роли всех субъектов образовательной политики, их взаимодействия.

Основная идея государственно-общественного управления образованием состоит в том, чтобы объединить усилия государства и общества в решении проблем образования, предоставить педагогам, родителям больше прав и свобод в выборе содержания, форм и методов организации воспитательно-образовательного процесса. Дело в том, что современное образование не может быть замкнутым и самодостаточным. Оно должно быть открытым.

Принципы развития государственно-общественного управления дошкольным образованием на уровне муниципального ДОУ заключаются в:

- реализации и защите прав и законных интересов участников образовательного процесса;

- приоритетности для системы управления дошкольным образованием качества образования и качества жизни обучающихся в ДОУ;

- добровольности участия общественности в государственно-общественном управлении в ДОУ;

- открытости и доступности информации о государственно-общественном управлении образования ДОУ;

- независимости и паритетности органов общественного управления;

- законности, предполагающей неукоснительное соблюдение законодательства;

- согласованное распределение полномочий и сфер ответственности между администрацией ДОУ и общественным органом управления на каждом его уровне и этапе функционирования и развития.

На сегодняшний день во всех учреждениях образования действует структура управления, где в той или иной мере представлена общественная составляющая: педагогические советы, методические объединения, творческие группы и т.д. Эти формы государственно-общественного управления учреждением действуют вполне эффективно: имеют конкретные планы, программы, результаты. К формам «внешнего» общественного участия относят родительские комитеты, также созданные во всех ДОУ. Таким образом, в условиях дошкольного учреждения речь идет о двух направлениях государственно-общественного управления:

- его организация в ДОУ с помощью профессионального сообщества и самоуправления;

- и взаимодействие с внешними заинтересованными структурами (или окружающей средой) - это представители родителей, общественные организации (объединения), фонды, средства массовой информации и другие.

Точки роста здесь: инновационная и экспериментальная работа ОУ, просвещение родителей, публикации в СМИ - напрямую связаны с задачами создания единого образовательного пространства. Содержание инновационной деятельности по внедрению государственно-общественного управления в ДОУ представлено в Приложении 10.

Понимая необходимость создания инновационной системы управления, наряду с уже действующими в МБДОУ д/с № 26 «Эрудит» органами самоуправления (родительский комитет, родительское собрание, Совет педагогов, собрание трудового коллектива, которые, в сущности, не занимаются вопросами стратегического развития ДОУ), решено внедрить новую модель государственно-общественного управления - Управляющий совет - как средство совершенствования системы управления качеством образования.

Управляющий совет МБДОУ - это коллегиальный орган государственно-общественного управления, состоящий из избранных, кооптированных (привлеченных) и назначенных членов и имеющий определённые в Уставе управленческие (властные) полномочия по решению ряда важных вопросов функционирования и развития учреждения, призванный решать задачи стратегического управления МБДОУ.

Так как членами Управляющих советов образовательных учреждений могут стать представители различных категорий участников образовательного процесса, общественности, органов местного само-управления и т.д., то он действительно является механизмом привлечения общественности к управлению ОУ. Именно Управляющий Совет отражает баланс интересов и несет ответственность за учет мнений всех основных сторон (родителей, педагогов, представителей местного и делового сообщества).

1. Концептуальные идеи преобразований.

При внедрении модели Управляющего совета предполагает тесное сотрудничество, постоянный диалог и взаимодействие педагогов, родителей, общественности, причем в оптимальной сочетаемости единоначалия и соуправления (Приложение 11).

Проектируемые преобразования планируется осуществить в области:

1) управления качеством образования, т.к. существующая система управления не обеспечивает в полной мере участие общественности в управлении МБДОУ;

2) системы педагогического развития. Педагоги не всегда готовы работать в логике открытости образования. Для обеспечения необходимого качества образования считаем важным овладеть технологиями стратегического планирования и управления персоналом и обеспечивать управление МБДОУ, направленное на удовлетворение потребностей основных заказчиков на образование;

3) правовой базы, регламентирующей деятельность МБДОУ, и которая в настоящее время не позволяет родительской общественности реально влиять на организацию образовательного процесса и содержание образования в детском саду. В рамках настоящего проекта предполагается создание пакета нормативно-правовых документов, регулирующих компетенции социальных партнёров, обеспечивающих внедрение новых форм государственно-общественного управления;

4) практики распространения опыта и инноваций, внедряемых в системе дошкольного образования, трансляции позитивных, конструктивных и перспективных представлений об образовании и которые в настоящее время в системе образования развиты недостаточно. В реализации настоящей практики будет накоплен и расширен опыт информированности общественности о результатах системы образования путём проведения публичного отчёта.

Создание модели Управляющего совета в МБДОУ стало возможно при совокупности следующих условий:

- готовность администрации к продуктивному диалогу с участниками образовательного процесса и представителя общественности;

- наличие у ДОУ опыта эффективного сотрудничества с родителями по разным направлениям деятельности;

- внедрение инновационных процессов в образовательный процесс, направленных на развитие ДОУ.

Цель создания модели Управляющего совета в МБДОУ: создать условия для развития детского сада, росту открытости и демократичности, прозрачности деятельности, повышению качества и доступности образования дошкольников, привлечению дополнительных внебюджетных ресурсов, гармонизации отношений ДОУ и общества, развитию социального партнерства через создание гибкой системы управления ресурсами путём усиления государственно-общественного управления. Задачи:

1) Внедрить модель государственно-общественного управления - Управляющий совет, включает преобразования трёх сторон ресурсов обеспечения системы управления:

- кадры (изменение направлено на инициацию активности профессионально - педагогических объединений);

- финансы (изменение направлено на обеспечение открытости и рациональности финансовых потоков);

- информация (изменение направлено на трансляцию общественности позитивных конструктивных и перспективных представлений о МБДОУ, образовании в целом).

2) Разработать нормативно-правовую основу деятельности Управляющего совета (Приложение 12).

3) Совершенствовать механизмы управления на основе разработанной системы показателей деятельности МБДОУ.

4) Вовлечь участников образовательного процесса в активную деятельность по реализации Программы развития МБДОУ.

5) Привлечь общественность к созданию положительного имиджа, преобразованию МБДОУ в открытую, прозрачную систему образования.

6) Повысить эффективность использования финансовых средств современного многоканального финансирования ОУ (бюджетное, другие внебюджетные источники).

7) Обеспечить участие общественности в контроле и оценке качества образования.

Функции Управляющего совета (в соответствии с нововведениями):

- стратегическая - разработка стратегии развития образовательного учреждения и других долгосрочных целевых программ и проектов, определение целей и путей достижения, отслеживание того насколько выбранная стратегия обеспечивает соотношение целей и результатов, то есть качество результатов образования;

- ресурсная - создание и использование механизмов привлечения дополнительных ресурсов родителей и других представителей и их участие в финансово-экономической деятельности ДОУ, обеспечение прозрачности финансовых вопросов, то есть качество условий для образования;

- информационная - координирующая - обеспечение прозрачности и доступности в получении информации всеми заинтересованными сторонами с целью содействия развитию образования, то есть качество процесса образования.

Миссия Управляющего совета - сбалансировать государственные и общественные интересы в организации образовательного процесса, достижении воспитанниками соответствующего уровня образования.

Модель государственно-общественного управления в МБДОУ д/с № 26 «Эрудит», в образовательной системе регионального и муниципального уровней представлена в Приложении 13.

2. Условия и механизмы создания модели государственно-общественного управления МБДОУ - Управляющего совета.

Основные условия позиции участников модели государственно-общественного управления:

- активные формы взаимодействия (моделирование, групповые формы работы, деловая игра, метод проектов, дискуссия, круглый стол, включение в научно-исследовательскую деятельность);

- четкое разграничение компетенции между органами самоуправления;

- открытость и обязательность исполнения решений Управляющего совета для всех участников образовательного процесса.

В предлагаемой модели государственно-общественное управление МБДОУ представлено следующими органами:

1. Общее собрание трудового коллектива.

2. Педагогический совет.

3. Наблюдательный совет.

4.Попечительский совет.

Характеристика деятельности органов государственно-общественного управления МБДОУ д/с № 26 представлена в Приложении 14.

Наглядно функции органов самоуправления представлены на рис. 8.

Все органы государственно-общественного управления МБДОУ наделяются правом принятия определённых решений. Они являются реальными представителями заказчика (общества) и имеют рычаги влияния на стратегические направления деятельности административных органов. Их функции и полномочия определяются законодательством РФ и локальными актами МБДОУ с разграниченной компетентностью в вопросах финансово-хозяйственной и педагогической деятельности.

Рис. 8 Функции органов государственно-общественного управления МБДОУ д/с № 26 «Эрудит»

Данная модель взаимодействия органов общественного управления позволяет проследить их взаимодействие и взаимовлияние, а так же способствует усилению роли общественности в решении проблем образования, что является одной из главных тенденций развития дошкольного образования, как открытой государственно-общественной системы (рис. 9).



Рис. 9 Модель взаимодействия органов государственно-общественного управления МБДОУ д/с № 26 «Эрудит»

В их совместной работе реализуются такие направления, как

- имущественно-финансовое, связанные с привлечением дополнительных средств на развитие ДОУ;

- образовательное, связанное с совершенствованием здоровьесберегающей образовательной среды;

- консультационно-информационное, направленное на расширение социального партнёрства.

Основные направления деятельности Управляющего совета показаны в табл. 5.

Таблица 5

Основные направления деятельности Управляющего совета

Направления деятельности	Задачи	Ожидаемые результаты
Организационно - педагогическое	Составлять компонент образовательного учреждения государственного образовательного стандарта общего образования; Составлять программу развития ДОУ; Составлять выбор программ из числа рекомендованных (допущенных Министерством образования и науки РФ); Готовить свои рекомендации по отчету заведующей д/с по итогам учебного и финансового года; Проводить мониторинг	Разработка стратегии развития ДОУ; Наблюдение за тем, насколько выбранная стратегия обеспечивает прогресс.
Финансово- хозяйственная	Содействовать привлечению внебюджетных средств для обеспечения деятельности и развития ДОУ, исходя из потребности д/с готовит УС рекомендации, направление и порядок их расходования; Изучать представленную заведующей бюджетную заявку, смету расходов бюджетного финансирования; Готовить рекомендации по отчету заведующей д/с по итогам учебного и финансового года; Осуществлять контроль за соблюдением здоровых и безопасных условий обучения и воспитания в ДОУ.	Создание и исполь-зование механизмов привлечения дополнительных ресурсов родителей и других представителей.
Нормативно- правовое	Готовить изменения и дополнения к Уставу образовательного учреждения; Готовить нормативно-правовую базу необходимую в работе УС.	Обеспечение прозрачности в организации воспита-тельного процесса и финансовых вопросов.

Высшим коллегиальным органом управления МБДОУ д/с № 26 является Конференция Управляющего совета, в состав которой входят: заведующая МБДОУ, представители трудового коллектива, родителей, социальных партнёров, учредителя.

В управление МБДОУ необходимо активно включать родителей, создавая в группах Родительские комитеты, работу которых возглавляют председатели. Родительские комитеты объединяют в Родительский совет, который привлекает родительскую общественность к активному участию в жизни детского сада, укреплению её материально-технической базы, созданию здоровьесберегающих развивающих основ обучения.

Для изучения социально-образовательного заказа от родителей, проведен анализ состава семей, занятости родителей, социологический опрос, целью которого было изучение ожидания семей в сфере образования в новых экономических условиях, сбор информации о том, каким видится родителям детский сад на данном этапе и какой они хотели бы его видеть в будущем (Приложение 15). Из анализа видно, что наши воспитанники в основном из благополучных двухпоколенных семей, проживающие в отдельных квартирах и воспитывающиеся в полных семьях. За последний год выросло количество двухдетных и многодетных семей. Родители наших воспитанников в основном служащие со средне-специальным образованием. В целом для основного контингента родителей характерны: средний уровень жизни и доходов, высокие требованиями к образованию, большое желание дать ребенку хорошее образование. Контингент родителей однороден, имеют одинаковые цели и ценности.

Предлагаемые формы работы с родителями в новых условиях:

1) Интерактивные (публичный доклад; сайт МБДОУ; электронная почта).

2) Традиционные (родительские собрания; совместные мероприятия; творческие конкурсы; Дни открытых дверей; праздники).

3) Нетрадиционные (клубы по интересам, семейные клубы, школа родителей).

4) Просветительские (лектории; университет; клуб; использование СМИ; выпуск буклетов, визиток, памяток, информационных листов).

Деятельность Управляющего совета обеспечивается ресурсами для реализации целей и задач внедрения модели государственно-общественного управления в МБДОУ. Предполагаются следующие ресурсы:

1) Информационные, в т.ч.: сайт детского сада: http://dou26zgr.ru/; информационные системы - библиотеки, архивы, фильмотеки, базы данных, Internet - ресурсы, компьютерные средства; информационно-коммуникационные технологии; электронные образовательные ресурсы.

2) Кадровые (весь коллектив МБДОУ).

3) Материально-технические, в т.ч.: оборудованный мультимедийной системой музыкальный зал; компьютер, ноутбук, принтер, ламинатор, брошюровщик; программное компьютерное обеспечение; подключение к Интернету.

4) Финансовые ресурсы, в т.ч. внебюджетные средства для:

- оформления и переоформления уставных документов;

- приобретения информационных стендов для освещения работы Управляющего совета;

- издания материалов реализации проекта (буклетов, визиток, памяток);

- приобретения расходных материалов для печати материалов Управляющего совета.

Ресурсное обеспечение по основным видам представлено в Приложении 16. В целях внедрения новой модели управления, нами разработано Положение о Управляющем совете (Приложение 17).

Таким образом, новая структура государственно-общественного управления МБДОУ, является четырехуровневой (Приложение 18):

- стратегическое и общественное управление,

- тактическое управление,

- оперативное управление

- самоуправление.

Связи и отношения в структуре управления отвечают за ее целостность. В структуре выделены связи по типу «Управление - соуправление - самоуправление»: отношения вертикальной зависимости показывают непосредственное руководство и подчинение, отношение горизонтальной зависимости - соуправление, самоуправление остается за структурами, которым необходима автономность.

Первое звено - стратегическое, это заведующий, наблюдательный совет, общее собрание трудового коллектива, попечительский совет и педагогический совет.

Второе звено - тактическое управление: заместители заведующего по УВР и АХР, врач. Это звено отвечает за организацию конкретных действий по основным направлениям воспитательно-образовательного процесса.

Третье звено - звено тактической реализации: педагоги детского сада, младший обслуживающий персонал, технический персонал - непосредственные исполнители стратегии и тактики преобразований.

Четвертое звено - конечное звено в цепочки управления, это воспитанники детского сада и их родители (законные представители).

Деятельность заведующего в новой структуре управления МБДОУ осуществляется посредством:

- сбора административно-управленческой информации о состоянии воспитательно-образовательной работы;

- всесторонней оценки деятельности педагогов в ходе наблюдений и административного контроля;

- выработки рекомендаций по совершенствованию педагогического процесса и принятие управленческих решений на основе анализа оперативной и стратегической информации.

Это способствует выделению позитивных тенденций развития образовательной системы МБДОУ, а также отражению имеющихся недостатков и проблем, исходя из которых, намечается перспектива дальнейшей работы с кадрами.

Этапы реализации внедрения государственно-общественного управления в МБДОУ д/с № 26 «Эрудит» представлены в табл. 6.

Таблица 6

Этапы реализации мероприятий

Этап	Основные мероприятия
I этап - Подготови-тельный	Обсуждение идеи создания Управляющего совета на совещании Создание инициативной группы. Анкетирование родителей. Изучение социума. Проведение общего родительского собрания. Обсуждение вопроса о создании Управляющего совета на педсовете. Проведение индивидуальных собеседований с родителями. Проведение общей конференции по вопросу развития государственно-общественного управления в МБДОУ. Разработка проекта Устава МБДОУ в связи с созданием Управляющего совета. Утверждение и регистрация Устава МБДОУ. Разработка и утверждение Положения об Управляющем совете, Положения о выборах в Управляющий совет, Положения о кооптации в Управляющий совет Проведение выборов в Управляющий совет МБДОУ в соответствии с Положением. Издание приказа по МБДОУ «Об утверждении состава Управляющего совета и проведении кооптации». Проведение кооптации в Управляющий совет. Проведение первого заседания Управляющего совета, создание постоянных комиссий. Внесение изменений в локальные акты МБДОУ: Положение о Совете педагогов, Положение о родительском комитете. Планирование работы Управляющего совета.
II этап - Основной	Реализация программы в соответствии с целями и задачами. Контроль и корректировка содержания программы. Отслеживание результатов программы через мониторинг успешности реализации. Устранение возможных негативных последствий на основе поэтапного рефлексивного анализа.
II этап - Завершающий	Итоговый анализ реализации программы. Определение пути дальнейшей работы Управляющего совета МБДОУ.

План работы Управляющего совета на 2013-2014 учебный год представлен в Приложении 19.

Планируемый результат изменений:

1. Обновление компонентов воспитательно-образовательного процесса для обеспечения мобильности, гибкости, вариативности.

2. Развитость горизонтальных связей. Паритет единоначалия и коллегиальности: поощрения и инициативы.

3. Создание атмосферы творчества, поиска при соответствующей системе материального и морального стимулирования самореализации педагогов.

4. Получение качественно новых результатов в изменяющихся условиях работы МДОУ.

Показатели, с помощью которых может быть оценена деятельность Управляющего совета оформим в табл. 7.

Таблица 7

Оценка работы Управляющего совета ДОУ

Качество организации деятельности управляющего совета:	-наличие планов работы совета, планов работы комиссий, временных рабочих групп, наличие протоколов заседаний совета, протоколов комиссий по наиболее значимым решениям -какова периодичность заседаний управляющего совета (совета), рабочих групп? -наиболее значимые решения, принятые управляющим советом (советом)
Информационная открытость деятельности управляющего совета:	-наличие стенда, страницы совета на сайте ОУ, публикаций в СМИ, видеоматериалов, фотографий -наличие публичного отчета Совета, включающего характеристику решений, оказавших наибольшее влияние на деятельность ОУ, данные мониторингов, опросов субъектов образовательного процесса (педагогов, родителей), иллюстрирующих результативность и эффективность работы совета
Оценка работы управляющего совета руководителем ОУ:	Удовлетворительная Неудовлетворительная
Личное отношение руководителя ОУ к вопросу внедрения принципа общественно-государствен-ного управления в ДОУ.	Расширение функций Управляющего совета обеспечивает постоянную своевременную обратную связь в организации деятельности ДОУ, снимает вопросы мотивации родительской общественности в проблемных ситуациях.

Таким образом, новая модель государственно-общественного управления, по нашему мнению, в полной мере соотносится с новыми целями, стоящими перед нашим дошкольным учреждением, и обеспечивает качественный подход к дошкольному образованию как начальной ступени.

Выстроенная модель управления позволяет:

- реализовывать государственную политику в области образования на территории района и обеспечивать взаимодействие между образовательными учреждениями;

- осуществлять анализ и прогнозирование образовательных процессов в ДОУ (концепция развития, как одно из важнейших условий эффективного функционирования МБДОУ);

- осуществлять контроль за соблюдением государственных стандартов, реализацией прав детей на получение дошкольного образования в дошкольном учреждении;

- создавать условия для повышения квалификации, профессионального имиджа управленческих и педагогических кадров.

Возможные риски при реализации модели управления «Управляющий совет»: конфликт интересов, сложность привлечь родителей для работы УС, некомпетентность членов УС, высокая степень занятости членов УС, сложности в привлечении кооптированных членов, могут быть преодолены:

- созданием четкой нормативно-правовой базы;

- проведением разъяснительной работы;

- обучением членов УС, формирование команды единомышленников;

- гибким графиком заседаний УС, разумным распределением обязанностей между членами УС;

- общим интересом и взаимовыгодным сотрудничеством.

3.3 Ожидаемые результаты и социальные эффекты от внедрения предложенной модели государственно-общественного управления МБДОУ д/с № 26 «Эрудит»

При внедрении и становлении государственно-общественного органа управления - Управляющего совета в д/с № 26 «Эрудит», произойдут положительные системные изменения в управленческой и образовательной среде, в понимании проблем детского сада, активизации практической деятельности всех участников образовательного процесса, которые обеспечат реализацию и удовлетворение образовательных потребностей социума.

Основным ожидаемым социально-экономическим эффектом реализации предложенных мероприятий должно стать обеспечение условий для достижения главной цели - подготовка человека развитого, компетентного, способного социально и профессионально адаптироваться в быстро меняющемся мире и стремящегося к инновационному развитию.

Ожидаемые результаты:

- привлечение общественности к делам и проблемам дошкольного образования в соответствии с приоритетом детского сада и его годовых задач;

- повышение открытости образовательной системы.

Для МБДОУ д/с № 26 в целом:

- создание гибкой системы управления ресурсами ДОУ через созданную модель государственно-общественного управления.

- дополнительные возможности общения с родителями, педагогами и, как следствие, своевременное получение информации об изменениях потребностей местного сообщества и адекватное реагирование на изменения.

- приобретение знаний современного менеджмента.

- появление внешней оценки деятельности ДОУ.

- повышение общественного статуса ДОУ.

- формирование ресурсной базы ДОУ, обеспечивающей реализацию социального заказа на образование.

Для родителей:

- участие в управлении ДОУ, в выработке и принятии Устава и других нормативных документов ДОУ;

- удовлетворение потребности в качественном обучении и воспитании ребёнка;

- дополнительная возможность постигать педагогику воспитания, воздействовать на окружающее общество в целях изменения к лучшему для воспитания и развития детей;

- изменения во взаимоотношениях в системе образования, усиливающие сотрудничество и взаимопонимание между участниками образовательного процесса;

- возможность предъявлять ДОУ образовательные потребности, формулировать заказ на образование собственного ребёнка, оказывать влияние на состояние образовательного процесса и непосредственно участвовать в управлении ДОУ;

- расширение каналов получения информации о состоянии знаний, воспитанности и жизни ребёнка в детском саду;

- получение материальной и другой помощи семье при финансовых затруднениях.

Для педагогов:

- Повышение уровня квалификации и профессионализма.

- Получение информации об изменениях потребностей местного сообщества для того, чтобы адекватно на них реагировать.

- Реализация новых форм и технологий обучения - использование медиапроектов, внедрение информационных технологий в учебный процесс, развитие навыков научно-исследовательской деятельности.

- Освоение новых форм социального взаимодействия.

Для социальных партнёров:

- Общественная экспертиза отдельных направлений деятельности ДОУ.

- Позитивные изменения в системе образования.

- Приобретение навыков социального партнерства.

Ожидаемые социальные эффекты:

- сфера образования в МБДОУ станет организатором и лидером в процессе консолидации общественных усилий в деле социализации, в формировании гражданской и социально-активной личности ребёнка;

- увеличится количество родителей (законных представителей), социальных партнеров ориентированных на общественную деятельность, благотворительность, социально ответственную инициативу;

- изменится качество образования, а именно осуществится переход от опосредованно-теоретической для взрослых, информационной социализации к непосредственно практической социализации обучающихся;

- увеличится степень общественного внимания к дошкольному учреждению и его идейности в деле развития и воспитания, обучающихся на перспективу;

- реализуется перспективная программа развития дошкольного учреждения и его проекты в рамках районной экспериментальной площадки на ближайшие годы.

Кроме того, сам факт наличия в МБДОУ работающего Управляющего совета создает имидж современного образовательного учреждения с демократичным стилем управления.

Контроль реализации нововведений предполагается осуществлять через представление ежегодных публичных докладов о состоянии и результатах деятельности государственно-общественного органа управления - Управляющего совета.

В качестве других социально-экономических эффектов предлагается рассматривать:

- повышение открытости муниципальной образовательной системы, привлечение общественности к формированию и реализации социального заказа на образование;

- повышение конкурентоспособности учреждений муниципальной образовательной системы; обеспечение доступности качественного образования; удовлетворение различных образовательных запросов населения города;

- рост ресурсообеспеченности муниципальной системы образования, повышение её инвестиционной привлекательности.

Выводы

Совершенствование управления дошкольным образовательным учреждением - процесс сложный, предполагающий постепенное обновление и совершенствование методов, средств, технологий, содержания управления, что в конечном итоге окажет влияние на качество дошкольного образования.

С целью совершенствования управления МБДОУ д/с № 26 предложена модель государственно-общественного управления, основанная на участии представителей педагогического коллектива и общественности.

В качестве ведущей модели государственно-общественного управления предложена модель Управляющего совета. Эта модель позволяет максимально глубоко и с полным пониманием их ответственности вовлечь широкие слои «образовательной» общественности (педагогической, родительской), а также людей вне МБДОУ в реальное стратегическое управление, соблюдая эффективный и рациональный баланс полномочий между коллегиальным стратегическим управлением и единоличным текущим руководством. Организационная форма Управляющего совета представляет собой, по существу, интегральную модель государственно-общественного управления на уровне муниципального дошкольного образовательного учреждения.

Управляющий совет формируется в соответствии с Положением об Управляющем совете. Основной целью совета является совершенствование механизмов управления качеством образования.

Благодаря усовершенствованной структуре управления в МБДОУ:

- решаются организационно-педагогические вопросы, обеспечивающие рациональную расстановку кадров и стабильность кадрового состава на многих группах;

- реализуются демократические принципы управления, способствующие установлению тесных контактов между педагогами и администрацией образовательного учреждения;

- создаются условия для профессионального роста педагогов, морального и материального стимулирования труда, формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

- решается легализация разных способов пополнения бюджета: получение внебюджетных денежных средств, привлечение дополнительных организационных и административных ресурсов из внешнего окружения;

- создаются условия для более активного привлечение общественности и родителей к выполнению текущей работы (благоустройство, мелкий ремонт, организация мероприятий).

Таким образом, без развития общественного участия в управлении образовательными учреждениями невозможно достижение нового качества образования, ориентированного на освоение ключевых компетенций с учетом общественного запроса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в первой главе нами изучить теоретические основы системы управления образованием на муниципальном уровне.

Система образования - один из наиболее крупных социальных институтов, являющийся сферой взаимодействия интересов государства и общества, в лице их институтов и граждан. Государственный характер системы образования означает, что в стране проводится единая государственная политика в области образования.

Государственное управление в сфере образования в пределах своих полномочий осуществляют: федеральные органы государственной власти, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и местные (муниципальные) органы власти. Для современного состояния управления системой образования наиболее яркой чертой является процесс децентрализации, т.е. передача ряда функций и полномочий от высших органов управления низшим, при которой возрастают роль и значение регионального и муниципального уровня управления. При этом, существенно меняются требования к содержанию их задач и функций, расширяется сам круг решаемых задач: на первое место выдвигаются задачи управления развитием образовательных систем, ранее им не свойственные.

Муниципальная система образования представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов: образовательных программ и государственных образовательных стандартов различного уровня и направленности, сети реализующих их образовательных учреждений. Отличительной особенностью муниципального уровня управления образованием является его организационная обособленность. На них возложена основная нагрузка по осуществлению управления в области образования. При этом принципиально меняется характер управления в сфере образования. Если на нижнем уровне государственной власти - уровне субъекта Федерации, управление носит преимущественно административный характер и тем самым определяет отношения в системе образования, которые строятся на основе прямого подчинения и отчетности, то в рамках местного самоуправления, прежде всего, возникают отношения взаимодействия, соорганизации между всеми субъектами и объектами образования, управление возникает как необходимое средство, механизм их регулирования.

Одно из приоритетных направлений государственной образовательной политики в России сегодня рассматривается - дошкольное образование.. Управление ДОУ - это целенаправленное сознательное взаимодействие участников целостного педагогического процесса на основе познания его объективных закономерностей, направленное на достижение оптимального результата. Чтобы дошкольное образование действительно стало общенациональным политическим приоритетом, чтобы цели и содержание его деятельности, равно как и характеристики конечного продукта, задавались обществом (включая его различные группы и сообщества), бизнесом и государством, необходимо активное участие в выработке и реализации образовательной политики основных реальных участников образования - учащихся, педагогов, родителей, работодателей.

Участие заинтересованных граждан в управлении стимулирует образовательное учреждение адаптироваться и меняться в соответствии с интересами своих целевых групп, и постепенно будет делать детский сад все более удовлетворяющим интересам потребителей и более конкурентоспособным.

Вторая глава посвящена анализу системы управления МБДОУ № 26 «Эрудит» ЗАТО г. Зеленогорска Красноярского края. Управление сферой образования в г. Зеленогорске осуществляет Управление образования администрации ЗАТО г. Зеленогорска. Являясь неотъемлемой частью национального образовательного пространства, муниципальная система образования г. Зеленогорска - это социально-педагогический комплекс, который представляет собой разноуровневую, многофункциональную сеть, сочетающий в себе разнообразные формы обучения, реализующий закон «Об образовании» и предоставляющий бесплатное доступное образование.

Дошкольное образование является приоритетным направлением деятельности Управления образования. Сложившееся видовое разнообразие муниципальных ДОУ в Зеленогорске создает возможность предоставления семьям и большого разнообразия услуг: оздоровительных, коррекционных, развивающих; дополнительных образовательных услуг с учетом возрастных и индивидуальных особенностей развития ребенка.

Анализ деятельности, а также состояние системы управления МБДОУ МБДОУ д/с № 26 «Эрудит» показал стабильность в реализации целей и задач, определенных в плане работы детского учреждения. Управленческая деятельность осуществляется посредством административного (заведующая, заместители), общественного (родительские комитеты в каждой группе) и коллективного (общее собрание трудового коллектива, педагогический совет) управления. Однако эффективному управлению мешает ряд ключевых проблем, требующих рассмотрения и перспективного решения:

1. Традиционная, линейно-функциональная модель управления, не позволяющая расширить общественное участие в управлении ДОУ.

2. Отсутствие четкой системы взаимодействия с родителями воспитанников.

3. Слабая нормативно-правовая, финансово-экономическая, социально-педагогическая и материально-техническая основа для перехода дошкольного учреждения в инновационный режим работы.

Необходимость разрешения обозначенных проблем и предопределили выбор мероприятий по совершенствованию системы управления, а именно государственно-общественного управления, через создание и стабильное функционирование в ДОУ Управляющего совета.