Совершенствование деятельности администрации г. Калтан

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Качество жизни населения города в значительной мере определяется уровнем работы местной власти. В ее треугольнике (глава муниципального образования, представительный орган, администрация) на долю последней ложится вся практическая работа по управлению системами жизнеобеспечения города.

Актуальность темы данной дипломной работы определяется тем, что в современных условиях зачастую администрации муниципальных образований функционируют недостаточно эффективно, так как неэффективна сама их организационная структура. Наблюдается также перегруженность главы администрации текущими делами, дублирование функций, отсутствие программно-целевых подразделений. Не всегда ведется эффективная работа с населением муниципального образования. Эти недостатки характерны и для администрации города Калтан.

Правильное разграничение функций в системе местной власти и эффективная организационная структура администрации являются важными предпосылками успешного управления городом.

Имеется много научной литературы по вопросам организационных структур администраций, организации работы с населением, многие авторы уделяют большое внимание данным проблемам. Однако в курсах менеджмента, теории управления и теории организации специфика организационных структур муниципальных администраций практически не рассматривается. В многочисленных работах по проблемам местного самоуправления внимание концентрируется, как правило, на разграничении полномочий и взаимоотношениях между представительным органом и администрацией. В лучшем случае излагаются возможные типы построения организационных структур администраций: линейно-функциональные, программно-функциональные, проектно-матричные и штабные (Алексеев О.Б., Лапшев П.И., Штерман А.А.).

Объектом дипломного проекта является Администрация города Калтан, предметом - деятельность Администрации. Целью работы является совершенствование деятельности Администрации города Калтан.

Для этого проводится исследование основных особенностей организации деятельности администраций, анализ деятельности и организационной структуры управления администрации города Калтан и приводятся основные мероприятия по совершенствованию деятельности.

Методы исследования работы следующие: системный подход, сравнительный анализ. При этом в качестве информационной базы используются материалы сети Internet, учебная и научная литература, законодательные акты, периодические издания, статистические данные.

1. Теоретические основы деятельности администраций городов в современных условиях

1.1 Деятельность администраций городов в современных условиях

администрация управление город

Качество жизни населения города в значительной мере зависит от работы органов местного самоуправления.

В настоящее время одним из направлений политики государства является ориентация на социальную сферу. В связи с принятием нового закона о местном самоуправлении (131-ФЗ) определяются функции местного самоуправления в зависимости от типа муниципального образования. Законом определяется и состав муниципальной собственности.

Администрация непосредственно руководит процессом управления, когда представительный орган во многом определяет порядок управления. Для построения эффективной системы управления муниципального образования необходима слаженная работа ее структурных элементов, одним из которых является администрация. В свою очередь структура администрация муниципального образования сильно влияет на процесс управления городом.

В структуру органов местного самоуправления в соответствии со ст. 34 п. 1 ФЗ 131-ФЗ входят представительный орган муниципального образования, глава муниципального образования, местная администрация (исполнительно-распорядительный орган муниципального образования) и контрольный орган муниципального образования. Законодательно определяются три основные модели построения органов местного самоуправления, которые могут влиять на структуру администрации муниципального образования.

В первой модели население избирает Главу муниципального образования, который является главой администрации муниципального образования, и депутатов представительного органа, который выбирает председателя.

Во второй модели Глава города избирается населением и одновременно является председателем представительного органа. Глава администрации нанимается по контракту на конкурсной основе.

В третьей модели представительный орган из своего состава выбирает Главу муниципального образования. Глава администрации, так же как и во второй модели, нанимается по контракту на конкурсной основе управляет администрацией.

Важнейшим фактором деятельности администрации муниципального образования является ее организационная структура.

Под организационной структурой (далее по тексту - оргструктура) понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц и ступеней, наделенных определенными правами и ответственностью для выполнения соответствующих целевых функций управления.

Цели, задачи и функции муниципального управления непосредственно влияют на структуру местной администрации и служат основой для выделения в ее структуре самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей и решение отдельных конкретных задач. Чем сложнее в муниципальном образовании хозяйственный комплекс, тем более важна взаимосвязь всех его составляющих. Для реализации этих целей в составе администрации организационно выделяются и усиливаются соответствующие структурные подразделения. Муниципальные образования, различающиеся составом решаемых задач и функций управления, необходимым объемом управленческой работы, отличаются численностью и внутренним построением исполнительных органов.

Функции местной администрации принято классифицировать по отраслевому признаку (жилищно-коммунальное хозяйство, транспорт, образование, культура и т.д.). Использование отраслевой классификации не позволяет получить полного представления о выполняемых функциях, раскрыть сущность ее деятельности. В статье Бабун Р.В., Старченко Е.Н. Функции и организационные структуры администраций городов в условиях реформ были определены следующие основные функции.

Проектная функция, выполнение которой заключается в разработке администрацией проектов планов и программ развития территории, местного бюджета как финансового плана, представлении их на рассмотрение и утверждение представительного органа муниципального образования. Через выполнение данной функции закладываются основные приоритеты и определяются перспективы социально-экономического развития города.

Нормативно-правовая функция, выполнение которой заключается в выработке и принятии или представлении на рассмотрение и утверждение представительного органа, муниципальных социальных стандартов и нормативов оказания муниципальных услуг, а также иных правовых актов.

Функция управления местными ресурсами, выполняя которую администрация города, в соответствии с расходными обязательствами бюджета, распределяет финансовые ресурсы, распоряжается муниципальным имуществом, территорией города, а также организует централизованное приобретение материально-технических ресурсов, необходимых для жизнеобеспечения городских систем.

Функция организации исполнения муниципальных услуг. Лишь эта функция носит отраслевой характер и связана с управлением отдельными сферами муниципальной деятельности. Способами реализации данной функции являются создание муниципальных предприятий и учреждений и система муниципального заказа. Как муниципальный заказчик администрация города осуществляет поиск и отбор на конкурсной основе подрядчиков, оказывающих соответствующие услуги, заключает с ними договоры, контролирует и принимает выполняемую ими работу.

В соответствии с возложенными на администрацию функциями строится ее организационная структура управления.

В учебнике «Система муниципального управления» под редакцией Зотова В.Б. к основным факторам, определяющим организационную структуру местной администрации, относится: местные условия и особенности (исторические, природные, национально-демографические, экономические), тип муниципального образования и численность населения, особенности и состав управляемых объектов, требования рынка, цели системы, метод управления, принципы формирования оргструктуры, принципы управления.

Наряду с внешними факторами, также выделяются внутренние, воздействующие на структуру администрации: кадровый состав, техника, технология управления, организация труда.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. Нормой управляемости называется максимально допустимое число работников, деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель.

Французский исследователь В.А. Грейкунас обосновал зависимость между количеством подчиненных и количеством их ежедневных обращений к руководителю в виде формулы. В соответствии с ней, если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день. При увеличении до пяти их уже будет 100 и так далее.

Из этого следует, что при большом количестве подчиненных руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней. Поэтому существует множество взглядов на оптимум нормы управляемости.

Формирование структуры местной администрации представляет собой организационное закрепление тех или иных функций муниципального управления за отдельными управленческими подразделениями и должностными лицами. При проектировании оргструктур Зотов выделяет ряд важных правил их построения.

1. Направленность на достижение целей. Оргструктура должна способствовать достижению целей муниципального образования. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач.

2. Перспективность. Органы местного самоуправления должны, решая вопросы оперативного характера, одновременно проводить работу по определению стратегий, социально-экономического развития муниципального образования. С этой целью необходимо предусмотреть блок стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию (адаптивность). Организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной адаптироваться к восприятию корректирующих воздействий.

4. Комплексность. При построении оргструктуры местной администрации необходимо учитывать, что должны быть структурно обеспечены все этапы осуществления управленческой деятельности:

5. Индивидуализация. Формирование оргструктуры должно основываться на учете индивидуальных особенностей конкретного муниципального образования.

6. Экономичность. Оргструктура должна обеспечивать эффективное и рациональное осуществление процесса муниципального управления, возможность получать необходимые результаты самым экономичным путем.

Оргструктура местной администрации строится на принципах единоначалия и иерархической подчиненности. Процесс формирования оргструктуры включает в себя формулировку целей, задач и функций, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку соответствующих регламентирующих процедур и документов.

Но все же некоторые муниципальные образования при формировании организационных структур администрации не всегда учитывают принципы построения оргструктур, что приводит к рассогласованию при работе всей администрации в целом.

Процесс формирования оргструктуры в учебнике «Система муниципального управления» под редакцией Зотова В.Б. описывается в следующих этапах.

На первом этапе происходит формирование общей структурной схемы администрации. Определение основных параметров структуры. Определение направлений более углубленного проектирования.

На втором разрабатывается состав основных структурных подразделений и связь между ними. Выделение крупных линейно-функциональных и программно-целевых блоков. Выделение самостоятельных структурных подразделений. Распределение конкретных задач между подразделениями и построение внутриорганизационных связей между ними.

На третьем этапе происходит регламентация организационных структур. Определение состава внутренних элементов базовых структурных подразделений (бюро, групп, подотделов), их проектной численности. Распределение задач и работ между конкретными исполнителями и установление ответственности за их выполнение. Разработка процедур выполнения.

На заключительном этапе производится расчет затрат на содержание администрации.

В современной муниципальной практике типичными звеньями организационной структуры местной администрации являются:

1. Глава администрации;

2. Его заместители по сферам муниципальной деятельности, среди которых могут быть один или два первых заместителя;

3. Структурные подразделения различных типов, которые могут находиться в подчинении главы администрации, одного из его заместителей или в соподчинении между собой;

4. Коллегиальные совещательные органы: коллегия администрации, экономический и другие советы;

5. Аппарат администрации.

Структурные подразделения администрации подразделяются на четыре группы: отраслевые, функциональные, территориальные, вспомогательные.

К ведению отраслевых структурных подразделений относятся вопросы, связанные с управлением конкретными отраслями муниципальной деятельности.

Предметы деятельности функциональных (штабных, общей компетенции) структурных подразделений охватывают определенную функцию для всей администрации и ее структурных подразделений. Обычно они наделяются правом согласования решений других структурных подразделений, например, по соблюдению законности или возможности финансирования.

Вспомогательные подразделения (аппарат) не обладают собственной компетенцией по решению вопросов местного значения и выполняют функции обеспечения деятельности руководства администрации и ее структурных подразделений. В соответствии с объемами и распределением задач и функций в составе администраций создаются конкретные организационные единицы - управления, отделы, комитеты, департаменты и т.д. Для небольших поселений наиболее приемлема схема, при которой выполняемые функции группируются, при этом в первую очередь должны объединяться функции отраслевых подразделений.

Опыт построения организационных структур администраций муниципальных образований показывает, что в структуре чаще всего преобладают отраслевые подразделения, что отрицательно сказывается на результатах деятельности. Так, ограниченное количество территориальных структур не обеспечивает необходимую взаимосвязь с населением муниципального образования.

В условиях осуществления экономической и политической реформ линейно-функциональные организационные структуры управления в ряде случаев не отвечает требованиям, предъявленным к управлению постоянно усложняющимися объектами и целями муниципального управления. Для устранения этого несоответствия структуры администраций могут дополняться структурами нового типа - программно-целевыми. Они создаются для решения конкретных целевых задач и могут быть постоянными либо временными.

При возникновении новой проблемы, требующей решения в течение определенного отрезка времени, составляется рабочая программа работ, выделяются необходимые для выполнения программ ресурсы, и формируется временный коллектив работников. Сотрудники органа муниципального управления, вошедшие во временный коллектив по выполнению целевой программы, находятся на время ее решения в двойном подчинении: в административном подчинении своего линейного руководителю (вертикальная связь) и в функциональном подчинении руководителю программ (горизонтальная связь).

В системе муниципального управления программно-целевые структуры реализуются в виде комиссий, штабов, рабочих групп и т.п. перечень таких подразделений периодически меняется.

Создание рабочих групп внутри администрации связано с решением конкретных управленческих задач и носит временный характер.

Таким образом, неправильное построение оргструктуры Администрации отрицательно сказывается на результатах ее работы и, соответственно, на качестве жизни населения муниципального образования.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность работы администрации, является правильное построение кадровой политики.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

1. На сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

2. На создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

1.1 Переводить на сокращенные формы занятости;

1.2 Использовать на несвойственных работах, на других объектах;

1.3 Направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению;

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде администрации, такие как:

1. Требования производства, стратегия развития организации;

2. Финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3. Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

4. Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5. Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

6. Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

7. Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Система менеджмента качества очень тесно связана с кадровой политикой, т.к. ее построение можно связать с предъявлением стандартов качества всей системе управления.

Разработка, внедрение и последующая сертификация систем менеджмента качества (СМК) в России осуществляется уже довольно давно. Внедрение СМК в организации - гарантия, что подход к обеспечению качества осуществляется на постоянной, системной основе.

Фактически СМК представляет собой систему качественного менеджмента организации, включающую: взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и процедуры, организационные и технические мероприятия, цели, планы, компетентный персонал, основные средства, документацию, т.е. все то, что необходимо компании для достижения целей хозяйственной деятельности.

Чтобы высшее руководство могло вести организацию в направлении улучшения деятельности в стандартах были определены восемь принципов менеджмента качества:

1. Ориентация на потребителя.

2. Лидерство руководителей.

3. Вовлечение работников.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к менеджменту.

6. Постоянное улучшение.

7. Основанный на фактах подход к принятию решений.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы образуют основу построения и функционирования СМК.

Эффективное построение кадровой политики на основе менеджмента качества способствует и построению эффективной системы работы с населением, которая является одним из важнейших направлений деятельности администрации.

Основой проблемой построения кадровой политики в некоторых муниципальных образованиях является то, что факт необходимости работы в этой сфере не учитывается как необходимый (важный). Это приводит к следующим отрицательным последствиям: ухудшение морально-психологического климата, снижение эффективности работы отдельных подразделений и как следствие нарушение функций управления администрации в целом.

Закон устанавливает право граждан на индивидуальные и коллективные обращения в органы и к должностным лицам местного самоуправления.

В приемной все устные и письменные обращения граждан регистрируются, а затем направляются, в зависимости от значимости вопроса, главе администрации, его заместителю либо в структурное подразделение. Приемная также осуществляет контроль соблюдения сроков рассмотрения обращений граждан. Для неотложных обращений в администрациях создается срочная диспетчерская служба. В выходные и праздничные дни, а также ночью устанавливаются дежурства ответственных работников администрации.

Еще одним механизмом организации деятельности местной администрации являются совещания, семинары и другие подобного рода мероприятия с участием работников администрации и заинтересованных приглашенных лиц. Совещания и семинары проводятся в соответствии с планами работы администрации и ее структурных подразделений. Как правило, на них выносятся вопросы, которые требуют координации деятельности нескольких структурных подразделений.

Семинары проводятся с целью обучения сотрудников новым формам и методам управленческой деятельности. К работе семинаров целесообразно привлекать не только работников администрации, но и представителей высшей школы и исследовательских организаций. Семинары менее формализированы, чем совещания, и в большей мере ориентированы на свободный обмен мнениями по вопросам, выносимым на обсуждение.

Важным в работе администрации является работа с населением, общественными организациями. Разные слои населения в разной мере заинтересованы в решении тех или иных вопросов муниципальной жизни. Поэтому участие населения в муниципальном управлении предполагает структуризацию населения на три группы, имеющие и отстаивающие те или иные корпоративные интересы. Эти группы именуются локальными местными сообществами.

Взаимоотношения этих локальных сообществ с органами местного самоуправления основаны на поддержке и защите их интересов:

1. Предпринимательские и финансовые круги заинтересованы в развитии своего бизнеса и создании для этого благоприятных условий на местном уровне.

2. Местные отделения политических партий заинтересованы в проведении политики своих партий на муниципальном уровне.

3. Социальные организации выражают корпоративные интересы отдельных слоев населения.

4. Территориальные организации выражают интересы малых территориальных сообществ.

5. Национальные общины, религиозные организации разных конфессий заинтересованы в сохранении своих национальных и культурных традиций, образа жизни, объектов религиозного культа.

Некоммерческие организации и другие местные сообщества готовы принимать участие в выработке муниципальной политики и в муниципальном управлении несут субсидиарную ответственность с местной властью в той мере, в которой это будет отвечать их корпоративным интересам.

Для того чтобы местные сообщества могли участвовать в выработке муниципальной политики и в процессе муниципального управления, они должны быть, прежде всего, хорошо информированы о социально-экономическом положении муниципального образования, о задачах, которые ставит перед собой местная власть, о роли, которую может сыграть каждое сообщество в решении этих задач. В связи с этим деятельность местной власти должна иметь открытый характер.

В настоящее время намерения, решения и действия органов местного самоуправления в большинстве случаев не обладают необходимой информационной прозрачностью. Между тем, в условиях самоуправления население должно быть не только осведомлено о деятельности муниципальной власти, но и иметь возможность выражать свое мнение по поводу этой деятельности. Это мнение может выражаться путем опросов, писем и обращений граждан, публикаций в средствах массовой информации. Тем самым обеспечивается обратная связь населения и власти.

Хорошая информированность населения о положении дел в муниципальном образовании и о перспективах его развития составляет основу «информационного согласия», когда люди знают, понимают и поддерживают власть. Каналы информирования населения о политике и практической деятельности муниципальной власти исключительно разнообразны. Основные из них - личные встречи руководителя с населением, информационные стенды, справочно-информационные материалы, «горячие линии», справочно-информационная служба, средства массовой информации, библиотеки и т.п.

Личные встречи главы муниципального образования, депутатов, руководителей органов и должностных лиц местного самоуправления с жителями служат одной из важнейших форм информирования населения. Они должны проводится регулярно, по утвержденному графику. Достоинство этой формы в том, что жители могут на месте задавать интересующие их вопросы и получать ответы.

Справочно-информационные материалы могут выпускаться в виде листков, размещаемых на информационных стендах, а также опускаемых в почтовые ящики.

Главы и другие должностные лица муниципальных образований могут проводить тематические «горячие линии» с населением, обычно по телефону. Такая форма общения не только позволяет жителям получать оперативную информацию из первых рук, но и помогает руководителям местной администрации лучше узнать о нуждах и проблемах населения, состоянии дел на местах, снимать напряженность в решении отдельных вопросов.

Среди всех форм информирования населения особо выделяются печатные, радио- и телевизионные средства массовой информации. СМИ больше, чем другие источники, способны доносить достоверную информацию до населения. Особенно важно развитие местных каналов вещания. Выпускаются муниципальные газеты, действуют теле- и радиостудии.

Большими возможностями в информировании населения о деятельности органов местного самоуправления обладает такой практически не используемый ресурс, как муниципальные библиотеки. Местная власть, как правило, не видит партнера в библиотеке, не осознает значимости и эффективности совместной работы по обеспечению интересов населения, формированию гражданского общества. Библиотеки должны изучать информационные потребности местного самоуправления и населения, изучать и собирать воедино информационные потоки, создаваемые самим местным самоуправлением.

Население должно быть хорошо информировано не только о ситуации в своем муниципальном образовании и деятельности органов местного самоуправления, но и иметь возможность сравнить местную ситуацию с другими близкими по типологии муниципальными образованиями. Эти сведения можно получить из СМИ, по сети Интернет, от союзов и ассоциаций муниципальных образований.

Для привлечения отдельных местных сообществ и граждан к участию в муниципальной деятельности могут быть использованы следующие формы:

1. Привлечение к процессу планирования и бюджетному процессу.

2. Привлечение к разработке и обсуждению местных нормативных актов.

3. Привлечение органов ТОС к решению проблем локальных территорий.

4. Привлечение предпринимательских и финансовых кругов к развитию территории.

5. Привлечение НКО к участию в отдельных акциях.

Механизмами такого привлечения могут быть создание временных и постоянных рабочих групп, инициативных групп, консультативных советов, проведение опросов населения и публичных слушаний, организация взаимодействия с союзами предпринимателей и т.п.

Привлечение граждан и местных сообществ к реальному участию в управлении представляет собой достаточно сложную задачу в условиях отсутствия традиций такого участия и сложившегося отчуждения рядовых жителей от любой власти. Поэтому местная власть должна принимать специальные меры, способствующие достижению реального участия граждан в муниципальном управлении. Основные направления этой работы следующие:

1. В уставе муниципального образования должны быть закреплены процедуры, позволяющие отдельным гражданам и общественным группам прямым образом выражать свое отношение к местным проблемам и участвовать в их решении на всех этапах. Граждане должны иметь нормативно оформленную возможность предлагать решения, конкретные проекты; участвовать в осуществлении тех решений и проектов, в которых они наиболее заинтересованы.

2. Необходимо разработать и осуществлять муниципальные программы информированного согласия, которые помогали бы людям поверить в возможности своими силами повышать уровень и качество жизни на местном уровне. В частности, необходима специальная муниципальная структура по поддержке гражданских инициатив, т.е. должно быть такое место, куда человек или группа могут обратиться со своей инициативой.

3. Работа по обеспечению информированного гражданского согласия должна вестись постоянно, на долговременной основе.

Как показывает опыт, создание «горячих линий», личных встреч граждан с представителями власти являются очень востребованными и необходимыми. Местная власть из первых рук может узнать о проблемах горожан и как можно быстрее среагировать.

Тем не менее, затруднена сама система работы с населением, т.к. очень низок уровень его информированности, затруднена система обработки обращений граждан.

Таким образом, для реализации возложенных на администрацию функций необходимо эффективное построение не только организационной структуры, но и кадровой политики. Тем не менее, администрации многих муниципальных образований имеют неэффективную организационную структуру управления т.к. при построении нарушаются принципы построения, не учитывается норма управляемости также и в сфере реализации кадровой политики существуют следующие проблемы. Не ведется кадровая работа, многие сотрудники не повышают свою квалификацию. Одним из важнейших направлений работы администрации является работа с населением данного муниципального образования.

1.2 Документация, регулирующая внутреннюю деятельность работы администрации

Основным документом, определяющим организацию деятельности местной администрации, является ее регламент, утверждаемый главой администрации. Регламент администрации устанавливает:

1. Порядок планирования работы администрации;

2. Порядок проведения аппаратных и других совещаний;

3. Порядок взаимодействия администрации с общественными организациями и СМИ;

4. Порядок подготовки, оформления, принятия и опубликования распорядительных документов;

5. Порядок внесения муниципальными служащими предложений по совершенствованию муниципальной службы;

6. Порядок проведения и организации массовых мероприятий;

7. Порядок содержания помещений администрации, внутренний распорядок работы;

8. Порядок взаимодействия администрации, внутренний распорядок работы;

9. Порядок взаимодействия администрации с представительным органом;

10. Порядок организации работы с документами, поступающими от органов государственной власти и других организаций;

11. Распределение обязанностей между главой администрации, его заместителями и руководителем аппарата;

12. Порядок организации контроля и проверки исполнения документов в администрации;

13. Порядок работы с письмами, заявлениями, жалобами и устными обращениями граждан;

14. Порядок работы работников администрации с компьютерной информацией.

Соблюдение регламента позволяет установить четкие границы между уровнями управления и горизонтальные связи между подразделениями. На основе регламента организуются документопотоки, распределяются обязанности, ответственность и права, формируется система единых требований к руководителям.

Наряду с регламентом работы администрации, важную роль в организации ее деятельности играют такие документы, как положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников.

Положения о структурных подразделениях предназначены для нормативно-правовой регламентации деятельности подразделений, распределение их функций, прав и ответственности в системе управления администрацией. Составлению положений предшествует анализ содержания и объема, выполняемых подразделениями работ. Положения для всех структурных подразделений должны составляться по единой методике и на основе современных технических средств.

Должностные инструкции разрабатываются на основе положений о структурных подразделениях и с учетом технологического и квалификационного разделения труда. Они должны содержать перечень конкретных обязанностей по каждой муниципальной должности в зависимости от ее функциональных обязанностей. Должностные инструкции призваны содействовать правильному подбору, расстановке и закреплению кадров, повышению их профессиональной квалификации, совершенствованию функционального и технологического разделения труда между руководителем и специалистами. Они призваны обеспечить целесообразную специализацию работников, их четкое взаимодействие и достижение на этой основе намеченных результатов.

Должностные инструкции используются также при оценке работы муниципального служащего во время аттестации, при приеме граждан на муниципальную службу.

Система планирования работы администрации позволяет согласовывать во времени все стороны деятельности руководства местной администрации и структурных подразделений. В администрациях принято разрабатывать годовые и квартальные планы работы, а также недельные оперативные планы. Порядок их разработки должен определяться регламентом работы администрации. Предложения по проекту плана вносятся главой администрации, его заместителями, структурными подразделениями и сводятся в единый проект аппаратом администрации. Наличие такого плана позволяет организовать работу администрации наиболее эффективно.

Обычно планы работы администрации включают:

1. Вопросы, выносимые администрацией на рассмотрение представительного органа муниципального образования.

2. Вопросы, выносимые на рассмотрение коллегии администрации.

3. Вопросы, выносимые на рассмотрение главы администрации.

4. Вопросы, рассматриваемые у заместителей главы администрации.

5. Организационные мероприятия, проводимые администрацией в масштабе муниципального образования.

В планы включаются перечни конкретных мероприятий с указанием ответственных исполнителей, сроков исполнения и форм контроля. Ход реализации планов рассматривается еженедельно на аппаратных совещаниях, проводимых главой администрации или его первым заместителем. Особое внимание уделяется анализу причин, которые не позволили достичь планируемых результатов; по мере необходимости в принятые ранее планы вносятся коррективы.

Общий контроль выполнения всех мероприятий, предусмотренных планом работы администрации, возлагается на руководителя аппарата администрации.

Таким образом, внутренняя деятельность администраций закрепляется в регламенте, должностных инструкциях, положениях об отделах.

1.3 Опыт организации деятельности администраций городов

Полезным может оказаться изучение и анализ деятельности администраций городов с целью выявления определенных закономерностей, основных тенденций, положительных и негативных сторон.

В частности, интересным может быть опыт города Гусева Калининградской области, где впервые в России начато внедрение Системы Менеджмента Качества по предоставлению муниципальных услуг в органах местного самоуправления.

Основными этапами проекта стали.

1. Научно-методический этап.

2. Организационно-исполнительский (создание рабочей группы, принятие политики Качества, создание реестра услуг, проведение анализа процессов, документирование процедур, написание Руководства по качеству - «конституции» Качества Администрации).

3. Контроль (мониторинг процессов и проведение внутренних групповых аудитов в структурных подразделениях).

4. Внешняя экспертиза и сертификация.

В начале 2004 года в администрации проходили методологические семинары для работников администрации с привлечением преподавателей Центра подготовки администрации и самоуправления Люблинского воеводства (Польша).

Для начального обеспечения проводились тренинги и консультации по рабочим группам по менеджменту персоналом и системы менеджмента качества с участием польских специалистов. Подготовка и распространение методического материала для самостоятельного изучения и внедрения инноваций.

Создан Реестр актуальных нормативных правовых актов использующихся в администрации, который значительно повышает уровень правовой культуры специалистов администрации и населения района.

Составлен Реестр муниципальных услуг, которые предоставляют клиентам структурные подразделения администрации.

В Информационной карте по каждой услуге указано:

1. Структурная единица ответственная за решение вопроса, с указанием телефона, номера кабинета и Ф.И.О. специалиста.

2. Перечень документов, которые необходимо предоставить клиенту.

3. Оплата (если производится) с указанием полных реквизитов.

4. Место подачи документов.

5. Сроки решения вопроса.

6. Порядок обжалования.

7. Регламентирующая законодательная база.

8. Любая другая информация, которая может помочь клиенту при получении данной услуги.

Политика Качества основывается на новейших тенденциях, касающихся управления администрацией, а так же содержит обязательства и стратегические качественные цели администрации в отношении ее работников и клиентов.

Пункт обслуживания клиента по предоставлению муниципальных услуг создан для:

1. Повышения информационного и правового обеспечения жителей района через информационную открытость администрации.

2. Существенного повышения качества и доступности предоставления муниципальных услуг структурными подразделениями администрации.

3. Привлечения жителей района к диалогу «Власть-Общество» через регулярные опросы жителей района.

4. Внедрение механизма прозрачного и эффективного предоставления муниципальных услуг для повышения доверия жителей муниципального образования «Гусевский район» к администрации.

5. Регистрации заявлений.

Чтобы сделать прозрачным для потребителя услуг механизм решения его вопроса в администрации в соответствии с существующим законодательством и для обеспечения функционирования Пункта обслуживания клиента разработаны информационные карты, которые содержат систематизированную информацию об услугах, которые предлагают структурные подразделения администрации, как юридическим, так и физическим лицам.

Потребитель услуг, по обращению в Пункт обслуживания клиента, получает:

1. Информацию о правовой основе решения данного вопроса.

2. Исчерпывающую информацию о типе, месте и сроке решения вопроса.

3. Информацию о должностном лице администрации, которое отвечает за рассмотрение данного вопроса и подготовку ответа.

4. Бланки формуляров, которые необходимо заполнить для решения данного дела.

5. Ответ (решения) по данному вопросу, за исключением, когда его дает специалист, который решает вопрос и делается соответствующая запись в журнале регистрации.

6. Другую информацию в связи с решаемыми вопросами.

Информационные карты услуг помогают планировать и контролировать процесс предоставления услуг администрацией.

1. Процесс предоставления муниципальной услуги описывается в Плане качества - Технологической карте процесса специалистами соответствующих структурных подразделений.

2. Технологическая карта процесса является «алгоритмом» действий чиновников по предоставлению той или иной муниципальной услуги.

В Администрации задокументирована процедура «внутренний аудит (проверка) качества», которая описывает и регламентирует действия в сфере планирования и реализации внутренних проверок администрации.

Целью данной процедуры является обеспечение наличия и поддержание в рабочем состоянии в Администрации плановых и внеплановых внутренних аудитов (проверок). А также данная процедура обеспечивает то, что результаты данных аудитов (проверок) подвергаются анализу и предпринимаются постаудитные (постпроверочные) действия с целью совершенствования эффективности функционирования СМК и вследствие этого - обеспечивается уровень качества, удовлетворяющий ожиданиям клиента.

1. Уполномоченный по введению СМК разрабатывает и утверждает до конца текущего года план внутренних аудитов (проверок) качества на следующий год.

2. План аудитов (проверок) качества разрабатывается, учитывая основное условие - охват аудитом (проверкой) все функционирующие в администрации структурные подразделения на соответствие стандарту ГОСТа Р ИСО 9001-2001

3. В рамках совершенствования СМК могут быть проведены внеплановые аудиты (проверки).

4. Группа аудиторов (проверяющих) подбирается согласно принципу независимости аудитора (проверяющего) от аудируемого (проверяемого) структурного подразделения, компетентности и профессиональной практики

Независимый внешний аудит соответствия смк заключается в следующем:

1. В Администрацию г. Гусева приглашена группа внешних аудиторов в составе представителей аудиторской фирмы «ТUV-consalting» Рейнланд-Берлин-Бранденбург в Польше и в России, Центра подготовки администрации и самоуправления Люблинского воеводства (Польша).

2. По результатам внешнего аудита сделан вывод, о соответствии или несоответствии СМК в администрации требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 (Ключевое понятие, используемое в стандартах - «Система менеджмента (управления) качества» (СМК). Особенностью стандартов является то, что они предъявляют требования не к качеству продукции напрямую, а к системе организации управления в компании, которая призвана обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции / услуг.)

3. В ходе аудита будет использоваться избирательно-экспертный метод, основанный на точном понимании соотношения достижений и недостатков.

4. Все выявленные в ходе аудита замечания будут направлены на дальнейшее развитие системы предоставления муниципальных услуг.

Человеческие ресурсы. Основные квалификационные требования (образование, умения, опыт), которые относятся к работникам администрации, регулирует закон Калининградской области «Об основах муниципальной службы в Калининградской области».

Процедура подбора кадров - прозрачная и конкурентная.

С целью оценки деловых и профессиональных качеств, квалификации должностных лиц местного самоуправления, должностные лица подлежат ежегодной оценке и не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года аттестации.

Ежегодная оценка проводится в соответствии с распоряжениями главы администрации о назначении даты проведения ежегодной оценки.

Целью ежегодной системы оценок, является возможность проведения правильной кадровой политики.

Результаты ежегодных оценок учитываются при принятии решения о:

1. Повышении работника администрации в должности.

2. Отнесении к кадровому резерву на выдвижение на вышестоящую муниципальную должность.

3. Изменении надбавки к заработной плате за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы).

4. Присвоении награды или иной формы признания.

5. Направлении на повышение квалификации или переподготовку либо, с согласия работника, переводе на другую муниципальную должность.

6. Наложении служебного взыскания.

7. Увольнении работника администрации, в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, при отказе работника администрации от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую муниципальную должность.

Распоряжением Главы администрации утверждено Положение «О порядке проведения оценки работников администрации». Оценка производится, опираясь на выбранные критерии, единообразно сформулированные для работников администрации в анкете.

Работники администрации, которым доверено координирование работы структурных подразделений, оцениваются по дополнительным критериям.

1. Администрация осуществляет мониторинг удовлетворенности жителей района уровнем качества услуг районной исполнительной власти.

2. С этой целью глава администрации поручает уполномоченному по введению системы менеджмента качества администрации осуществлять контроль за процедурой и графиком проведения социального мониторинга предоставления услуг жителям района.

3. Для этого разрабатываются и внедряются разнообразные исследования: анкетное опрашивание жителей района относительно эффективности деятельности управлений, комитетов, служб и отделов администрации; интервьюирования граждан по их обращениям в администрацию; проведения фокусов-групп по остро актуальной тематике в разных районах города и т.п.

4. Результаты социального мониторинга подаются в форме отчета для высшего руководства администрации и опубликовываются в местной прессе.

Типовые проблемы в администрации при внедрении смк:

1. Пессимистичный настрой сотрудников при внедрении всего нового, так как они заняты текущей работой, а все остальное считают помехой в работе.

2. Недостаток знаний для разработки четких и доступных документов, связанных с внедрением СМК

3. Отсутствие желания выявлять и показывать проблемы в работе администрации, проводить «лишнюю» работу.

4. Руководители, особенно среднего звена, занятые непосредственным выполнением своих служебных обязанностей, избегают проблемы, пытаясь назначить специалиста, который бы занимался этим вопросом, получить уже готовый документ или сам сертификат качества.

5. Невыполнение условий СМК.

6. Наличие в администрации разных систем (системы охраны труда, делопроизводства, регламент работы и пр.), которые должны сочетаться, а не дублировать друг друга.

7. Видение в СМК панацеи от всех проблем в администрации, а не инструмент анализа общего руководства

Отсутствие денежных средств на внедрение инноваций.

Рассмотрим примеры организации деятельности администраций по работе с населением.

В городе Кемерово создан новый вид информационной услуги населению города - социальный автоинформатор. В связи с увеличением количества людей пожилого возраста и инвалидов требуется поиск новых методов и форм работы социальных служб. Для многих из людей, особенно тех, кто редко покидает свой дом по состоянию здоровья, телевизоры, радио, телефон, газета - окно в мир.

В городе Кемерово были проведены социологические исследования, которые выявили, что пожилые люди и члены их семей недостаточно информированы по следующим проблемам:

1. Физиологические и психологические особенности пожилых людей.

2. Льготы членам семей, осуществляющим уход за больными.

3. Уход за больными родственниками.

4. Различные услуги, предоставляемые центрами социального обслуживания семьям пожилых людей.

Был подготовлен новый вид информационной услуги населению города - автоинформатор.

Режим работы социального автионформатора.

Понедельник. Сообщаются телефоны и адреса социальных учреждений. Информация постоянная.

Вторник. Порядок выплаты пенсий и пособий. Излагается поэтапно по мере необходимости (при появлении новых нормативных документов).

Среда. Порядок выплаты социальных льгот разным категориям населения. Информация обновляется ежедневно.

Четверг. Рассказ о подразделениях комплексных центров социального обслуживания и тех услугах, которые они могут предложить. Информация обновляется еженедельно.

Пятница. Вопрос недели. Подборка ответов на вопросы, заданные людьми в течение предыдущей недели.

Суббота. Информация о событиях в городе, произошедших за неделю.

Воскресенье. Центр социальной помощи семье и детям. Информация об услугах, которые оказывают подразделения Центра семьям и детям.

Особенностью этой информационной услуги является ее круглосуточность, индивидуализация, индивидуальное получение и восприятие информации, возможность задать вопрос и получить ответ, ежедневное обновление текущей информации.

В создании «автоинформатора» много положительных сторон. Данная услуга позволяет людям с ограниченными физическими возможностями не выходя из дома узнавать нужную им информацию. Тем более большая часть населения зачастую не знает о своих правах, о льготах и т. д.

Так же в городе Кемерово существует «Виртуальный госпиталь». Он был создан МУ «Управление здравоохранения» администрации г. Кемерово в 2001 году.

«Виртуальный госпиталь» - это информационный канал, основанный на технологиях компьютерной телефонии, средство массовой информации, своеобразная медицинская газета.

Основная направленность работы «Виртуального госпиталя» - забота о здоровье горожан, пропаганда здорового образа жизни, консультирование и информирование горожан по вопросам медицинской профилактики, организации здравоохранения в городе.

Он доступен любому гражданину. Номер телефона очень легко запомнить, так как он соответствует параметрам нормальной температуры человека 36,6-36,7. в любое время суток, набрав этот телефонный номер, можно обратиться по интересующей проблеме.

Наиболее часто граждан интересуют вопросы, касающиеся здорового образа жизни, заболевания органов дыхания и сердечно-сосудистой системы, детских, инфекционных заболеваний и другие.

Число посетителей «виртуального госпиталя» ежегодно растет. Если в 2001 году туда обратилось 10 тысяч человек, то в 2004 году - 41 тысяча человек.

Данный опыт также является положительным. Многие люди, часто занимаясь самолечением, доводят свой организм до такого состояния, что даже специалисты помочь им не в силах. А, позвонив в «виртуальный госпиталь», можно получить квалифицированную помощь.

Рассмотрим примеры построения организационных структуры управления небольших городов.

Во многих городах повышена загруженность Главы города, так в Губкинском (Ямало-Ненецкий АО) шесть заместителей, приемная, пресс-секретарь, отдел учета и отчетности, информационно-аналитический отдел, управление по делам ГО и ЧС, отдел по обеспечению деятельности городской думы, мобилизационный отдел.