Діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень

2010

5

Наступний варіант анкети для другого туру складений на базі оцінки ймовірності.Табл.1.4.

Тенденція розвитку Місцевого транспорту	Ймовірність реалізації по роках	Міра власної компетентності
	1983 1986	1987 1992	1993 2000	2001 2010	згодом	ніколи
Заборона в'їзду власних автомашин у центр міста	50	40	10	0	0	0	3
Заміна трамваїв електромобілями	0	10	90	0	0	0	5

У графах наведений приклад заповнення анкет.

Міру власної компетентності кожний експерт визначає шляхом самооцінки в межах від 0 до 5. Анкета може бути складена також на базі графічно поданої екстраполяції (Табл.1.4.)

Після другого туру аналітики проводять обробку отриманих оцінок, уточнюють перелік подій та аналізують характеристики ряду, тобто розраховують медіани та квартилі. Для розрахунку медіан та квартилів обирають лише тих експертів, які свою компетентність у певному питанні оцінюють у 3-5 балів.

Приклад 1.Табл.1.5. [7, ст.38]

Екстраполюйте існуючу тенденцію до 2010 р	Взаємозв'язок явищ згідно з вашим прогнозом	Міра власної компетенції
	прискориться ріст капіталовкладень у будівництво хімізація будівництва	затримається фізичне старіння житлового фонду ріст капіталовкладень у ремонт житла побудованого в 1945 -1970 рр.

Медіана - значення середньої оцінки (значення середнього числа ряду, при якому число оцінок з початку і з кінця ряду буде однаковим). Якщо кількість оцінок непарна, то медіана - середнє арифметичне двох середніх оцінок (рис. 1.8.).

Квартил - значення чвертної та тричверної оцінки.

Припустимо, що від експертів отримано певну кількість оцінок, наприклад - 7. Отже, оцінка буде збігатися з оцінкою № 4. Після цього визначають верхній і нижній квартилі (№ 2 і № 6). Значення цих квартилів у першому наближенні дорівнюють значенням оцінок ряду в інтервалі, що становить 25% від початку і - 25% з кінця.

Тобто, отримані показники приймаються як характеристики розподілу оцінок: медіана є характеристикою групової відповіді, а переважаючий інтервал квартилів-показником розкиду індивідуальних оцінок.



Рис. 1.7. Оцінка результатів опитування [9 ст.63]

Третій тур опитування

Кожному експертові повідомляються значення характеристик другого туру (рис. 1.8.) з їх обґрунтуванням (доказами). Якщо за результатами другого туру оцінки когось із експертів суттєво відрізняються, то він зобов'язаний в анкеті, запропонованій на третій тур, або змінити свою оцінку, або письмово обгрунтувати її (приклад 2).

Четвертий і п 'ятий тури опитування.

Завдання четвертого і п'ятого туру полягає у тому, щоб у кожного прогнозованого явища поступово зменшувалась відмінність в оцінках. Для наближення оцінок експертів достатньо провести 4 і 5 тури.

Метод Дельфи можна успішно застосувати в галузі будівництва, будівельних конструкцій та виробів, розвитку житла, розміщення виробництва.

Приклад 2. Табл.1.6.

Результат другого туру (Ваша оцінка позначена товстою лінією). Після вивчення доказів, розміщених у сусідніх стовпчиках, дайте свою оцінку	Докази, наведені експертами в 2-му турі	Обґрунтування Вашої оцінки, якщо вона виходить за межі інервалу між квар-тилами	Оцінка власної компетенції
	прискорення розвитку	затримання розвитку

Рис.1.8.

Метод ключових питань

Суть методу полягає у заданні ключових питань для формування стратега і тактики вирішення завдання, розвитку інтуїції, формування алгоритму мислення, підштовхування людини до ідеї вирішення проблеми

Вимоги до застосування методу є такими:

1. Проблемність і оптимальність. Вміло поставленими питаннями необхідно зменшити проблемність задачі до оптимального рівня або знижувати невизначеність проблеми.

2. Цілепокладання. Кожне нове запитання повинно формувати стратегію, модель вирішення проблеми.

3. Подрібнення інформації. За допомогою питань треба розділити проблему на підпроблеми.

Рекомендації для керівника

* питання повинні стимулювати думку, а не підказувати ідею вирішення проблеми;

* питання повинні містити мінімальну інформацію;

* при задаванні низки питань необхідно знижувати рівень проблемності задачі, ставити запитання логічно зв'язані, цікаві за формою, тобто такі, що сприяють виникненню оригінальних поглядів на цю проблему;

* необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне, так і діалектичне мислення;

* проблему треба розбити на підпроблеми, етапи рішення. Рекомендації для членів групи:

* запам'ятовувати найхарактерніші питання і намагатися систематизувати їх;

* ставити перед собою питання, що спрощують проблему, дають змогу осмислити її з неочікуваного боку, стимулюють використання знань і виробничих навиків, поділяють проблему на підпроблеми, мотивують до самоорганізації і самоконтролю.

Рекомендується поетапна постановка питань, що стимулюють вирішення проблеми, підвищують її визначеність. Послідовність дій:

* що відомо?

* що дано?

* у чому полягає умова?

* чи достатня умова для визначення невідомого?

* зробити креслення (схему).

* ввести необхідні позначення.

* розділити умову на частини.

* спробувати записати їх.

Знаходження ідей і розробка плану вирішення:

* як знайти зв'язок між відомим і невідомим?

* чи відоме якесь споріднене завдання?

* чи можна ним скористатися?

* чи можна скористатися методом його вирішення?

* чи доцільно внести якийсь допоміжний елемент, щоб скористатися попереднім завданням?

* чи можна сформулювати завдання інакше, простіше?

* чи можна придумати доступніше, загальніше, частковіше, аналогічне завдання?

* чи можна вирішити частину завдання, виконати частину умови?

* чи всі дані і умови виконані?

* чи взято до уваги всі поняття, що є у завданні? Здійснення плану:

* реалізуючи план рішення, контролюйте свої кроки.

* чи зумієте Ви довести його правильність? Контроль і самоконтроль одержаного рішення:

* чи можна перевірити результат?

* чи можна перевірити процес рішення?

* чи можна одержати цей же результат іншим способом?

* чи можна перевірити правильність одержаного результату?

* чи можна в якомусь іншому завданні використати одержаний результат?

* чи можна вирішити завдання, протилежне цьому?

Метод інверсії

Проблему часто можна вирішити, змінивши напрям пошуку на протилежний, тобто такий, що суперечить сучасним традиційним поглядам, які обумовлені логікою і здоровим глуздом.

Класичний приклад інверсії- винахід ракети К. Ціолковським. Він вирішив, що придумав гармату, але гармату, що літає, з тонкими стінами і таку, що випускає замість ядер гази.

С.І Метод інверсії базується на принципі дуалізму (двоякості), діалектичної єдності і оптимального використання протилежних (прямих і зворотніх) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження

Рекомендації для керівника:

* заохочувати членів групи до неодноразового переформулювання проблеми з метою її осмислення;

* паралельно з прямим завданням пропонувати зворотнє;

* дотримуватися діалектики аналізу і синтезу розмірковувань;

* пропонувати членам групи в процесі вирішення проблеми використати протилежні процедури.

Рекомендації для членів групи:

* пам'ятати, що інверсія - це пошук ідеї в напрямах, протилежних традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці;

* починати вирішення завдання із спроби його переформулювання;

* до будь-якого завдання шукати контрідею;

* вирішуючи завдання, намагатися використати протилежні процедури, засоби.

Щоб активно застосувати цей метод, треба розвивати творчі здібності, володіти базовими знаннями і навиками.

Метод особистої аналогії

Метод особистої аналогії передбачає заміщення об'єкта (процесу), що вивчається іншою особою. Об'єкту дослідження приписують свої почуття, емоції, цілі, функції тощо. Так досягається можливість злиття з об'єктом, його відчуттями

За допомогою методу можна:

* розвивати уяву, фантазію (образне мислення), і на цій основі одержувати оригінальне вирішення проблеми;

* "дослідити" об'єкт зацікавлення, не витрачаючи засоби і ресурси. Використовуючи метод, можна одержати тільки ідею вирішення проблеми.

Метод номінальної групи [8 ст.11].

Цей метод використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблеми. Кількість членів групи від 6 до 15, тривалість роботи групи до 5 годин.

Груповий спосіб ухвалення рішення виконується так:

1. Члени групи зустрічаються, але дискусія не розпочинається доти, доки не з'ясовано проблеми і доки кожен у письмовій формі не висловить свої ідеї.

2. Кожен член пропонує одну ідею, і поки не висловляться всі ідеї, дискусія не проводиться.

3. Групове обговорення покликане увиразнити і оцінити ідеї.

4. Кожен член оцінює кожну ідею з остаточним рішенням, що грунтується на ідеї, яка визнана кращою.

Цей спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, сприяє досягненню згоди без занадто великих зволікань, зумовлених обговореннями.

Метод 365 [9 ст.300с.]

Група із шести учасників формулює задану проблему. Кожен із учасників записує у формуляри три пропозиції з вирішення проблеми (упродовж 5 хвилин) і передає формуляри сусіду. Сусід не бере до уваги пропозиції свого попередника, а під іншими записами на трьох берегах вносить ще три власних пропозиції. Ці пропозиції використовуються надалі для розробки записаних рішень, але можуть вписуватися й інші. Процес закінчується тоді, коли учасники опрацювали всі формуляри.

Метод Кептнера-Трего

Метод Кептнера-Трего (КТ) спрямований на пошук ефективних, дієвих і економних шляхів виправлення відхилень від норми. Він не вимагає високої творчості, а зорієнтований на послідовний раціональний аналіз.

Метод КТ передбачає одержання відповідей на такі запитання:

1. У чому полягає проблема або відхилення?

2. Де це зазвичай трапляється?

3. Коли це відбувається або відбулося?

4. Як давно відбувся процес, коли вперше з'явилася ця проблема?

5. Як часто таке трапляється?

6. Наскільки ця проблема обширна?

Навіть якщо Ви не зможете розпізнати причини, Ви все одно з'ясуєте дещо важливе. Якщо Ви повинні виправити ситуацію, що вийшла з-під контролю, Вам потрібно знайти причину, порівнюючи те, що відбулося, і т є, чого ще не відбулося.

Отже, у Вашому аналізі поряд із кожним фактом, який вказує на те, що відбувається, необхідно розглянути ще один - з протилежними свідченнями. У табл. 5.1 наведено просту інструкційну картку для реалізації методики КТ.

Розглянемо застосування методу Кептнера-Трего на прикладі 5.6.

Приклад 5.6

У місті N, навпроти універсаму (65 м), є відрізок вулиці, який за останні три роки ремонтували 6 разів. Щовесни, а також після дощів, ця ділянка вулиці перетворюється на непрохідне болото; на ній утворюються глибокі ями, що робить експлуатацію вулиці неможливою. Мер міста N звинувачує дорожників у безвідповідальності і неякісному ремонті вулиці, ті, своєю чергою, захищаючи себе, аргументують, що інші ділянки вулиці, які вони обслуговують перебувають у відмінному стані. Зростає соціальне напруження між мешканцями міста і міською владою. У цей конфлікт втручається все більше мешканців міста, управлінців, фахівців. Однак за три роки цю проблему так і не було вирішено.

Таблиця 1.7. Відхилення чи дефект

Запитання	Дефект присутній	Дефект відсутній	Відмінності між присутістю та відсутністю дефекту	Зміни, що могли б помітити ці відмінності
Ідентфікація	Якого товару (послуги) стосується проблема відхилення?
	У чому полягає проблема?
Місце	У якій точці процесу спостерігаємо виникнення проблеми?
знаходження	У якому параметрі об'єкта спостерігаємо виникнення проблеми?
Часовий розрахунок	Коли вперше було зафіксовано виникнення проблеми?
	На якому етапі життєвого циклу об'єкту вперше зафіксовано виникнення проблеми?
Важливість	3 якою частотою трапляється ця проблема?
	Наскільки довготривалими є наслідки?
	Яка частина об'єкта є виражена

Заповнимо таблицю 1.7 і побачимо, що:

1. Проблема порушена три роки тому навесні.

2. Часті ремонти не вирішили проблему, яка періодично поновлювалась.

3. Проїзд вулицею у певні періоди неможливий.

4. Проблеми почалися з часу аварії каналізаційної мережі універмагу.

5. Рішення про ремонт вулиці приймалось в умовах дефіциту часу і ресурсів.

Із вищесказаного можна зробити такі висновки:

1. Виникнення проблеми збігається з аварією каналізаційної мережі і має сезонний характер.

2. Можна припустити, що проблему створює поганий водовідвід або зруйнована каналізаційна мережа, що призводить до підмочування основи вулиці і її частого руйнування.

3. Розпочинати подальші ремонтні роботи доцільно лише після детального огляду основи дороги геологами і перевірки справності інженерних комунікацій.

Метод Мітчета. [15 ст.118 ст.]

Метод базується на застосуванні певних "нажимів мислення" для створення, контролю і застосування способу мислення для вирішення проблеми.

Цей метод передбачає застосування:

* стратегічних схем (діяти відповідно до стратегії);

* "образів" (уявляти проблему у формі схем, рисунків);

* "паралельних площин" (спостерігати за своїми думками під час їх "перехрещення");

* різних думок, поглядів;

* "основних елементів" (варіанти рішень, суджень, понять, тактик, відношень, перешкод).

Метод ліквідації безвихідних станів

У цьому методі передбачаються правила варіювання рішень: використовувати по іншому, пристосувати, модифікувати, посилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати.

Інтуїтивний метод

В основі інтуїтивних процесів прийняття управлінських рішень є дослідження Бернарда про "логічні" та "нелогічні" методи прийняття рішень. Бернард висловлюється так: "... під "логічними" процесами я розумію свідоме мислення, яке може бути виражене за допомогою слів або інших символів, тобто "розмірковування". "Нелогічними "процесами я називаю розмірковування: процеси, які стають відомими лише завдяки рефлективній реакції, рішення або дії..." .

Бернард стверджує, що керівники, на відміну від науковців, рідко можуть дозволити собі приймати рішення на основі суворого раціонального аналізу і, значною мірою, покладаються на інтуїцію та рефлексивну реакцію, на ситуації, що вимагають прийняття рішення. Тому, в жодному випадку не доцільно нехтувати нелогічним та інтуїтивним аспектами цього процесу.

Чимало керівників саме так і приймають "рішення" з першої спроби, що може поставити під сумнів наукові методи менеджменту.

Висновок

Отже, є певний простір стилів прийняття рішень, який має тісне поєднання логічних та інтуїтивних навиків. Найімовірніше основним чинником, що визначає, яка стала комбінація навиків буде найефективнішою, є тип проблеми, що підлягає рішенню.

1. Методи - це організація прийомів і способів діяльності, що дає змогу людям досягти поставлених цілей, за умови врахування об'єктивних законів і закономірностей суспільного розвитку. Методи взаємопов'язані між собою і взаємообумовлені вже в силу того, що суб'єктом і об'єктом прийняття УР є людина, що перебувала на певному рівні ієрархії управління.

2. Розрізняють методи групового та індивідуального прийняття управлінських рішень. У цій роботі розглядаються лише деякі методи, які найчастіше використовуються у практиці управління.

3. Для вирішення слабоформалізованих проблем застосовуються евристичні методи, які активізують творчу діяльність людей, що приймають УР. До цих методів належать: метод „мозкового штурму”, метод Дельфи, метод ключових питань, метод вільних асоціацій, метод інверсії, метод особистої аналогії, метод номінальної групи, модель рішень Врума-Інтона, метод особистої аналогії, метод 635, метод Кептнера-Трего.

4.Часто при прийнятті УР застосовуються методи індивідуальної роботи: очікування натхнення, метод Мітчета, метод ліквідації безвихідних станів, інтуїтивний метод.

5.Методи групової діяльності мають ту перевагу, що вони посилюють процес розбудови команди за допомогою знаходження згоди між різними фахівцями і відділами організації, активізують колективну відповідальність за наслідки прийняття УР.

6.Індивідуальні методи ПУР доцільно використовувати для стандартних ситуацій, в умовах дефіциту часу на прийняття УР, а також при наявності висококваліфікованих управлінців, які мають великий досвід і добре розвинуту інтуїцію.

РОЗДІЛ 2. МІЖГАЛУЗЕВА КООРДИНАЦІЯ ДІЙ МІСЦЕВИХ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРИ ПРИЙНЯТТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

2.1 Управлінські рішення - результат діяльності органів місцевого самоврядування. Класифікація управлінських рішень

Управління соціальними системами відбувається шляхом прийняття та реалізації управлінських рішень, через які виявляється цілеспрямованість державного управління.

Рішення - це вольовий, свідомий акт суб'єкта управління, зміст якого полягає у виборі хоча б однієї із двох альтернатив.

Рішення в системі державного управління і місцевого самоврядування є дуже різноманітними і багаторівневими.

Прийняття рішень є центральним пунктом теорії у правління і служить для об'єднання інших функцій управління. На думку Т. Гордона, прийняття рішень - "основа основ державного управління, як і всієї організованої людської поведінки" [8ст.654].

У науковій літературі широко застосовується поняття "державно-управлінські рішення" (ДУПР) [9 ст.300 ], які характеризуються особливою важливістю і масштабністю, на відміну від множини інших рішень у системі державного управління, які за своєю значимістю і наслідками не можна вважати державно-управлінськими і для яких використовується термін "управлінські рішення" (УР) та "рішення".

Державно-управлінські рішення характеризуються такими ознаками:

* спрямованість на вирішення проблем державного рівня;

* прийняття вищими або центральними органами державної влади;

* оформлення у формі нормативно-правових актів, програмно-цільових документів (програм, проектів, концепцій, планів) та організаційно-розпорядчих рішень (доручень, штатних розписів і структур, інституцій тощо);

* приналежність до державно-управлінських відносин (є їх елементами);

* формування на їх основі державно-управлінських впливів;

* обов'язковість для виконання всіма зазначеними в них особами, підприємствами, органами влади;

* першочергове забезпечення необхідними державними ресурсами. Державно-управлінські рішення передбачають:

* визначення та реалізацію державних цілей і стратегій їх досягнення;

* державну політику; організацію державної влади;

* визначення пріоритетів цілей та функцій держави у певний період її розвитку;

* коригування і реалізацію державної політики та окремих її складових;

* формування щорічних державних бюджетів та планів соціально-економічного розвитку;

* реформування державної служби тощо.

Загальну класифікаційну схему ДУПР, розроблену В. Вакуменком [16 ст.160] і доповнену нами у частині контрольно-наглядових рішень, наведено у табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Загальна класифікаційна схема державно-управлінських рішень

Форми ДУПР	Напрями ДУПР
	3 проблем державного будівництва	3 проблем формування Державної політики	3 проблем реалізації державної політики
Нормативно-правові	Нормативно-правові ДУШ5 із проблем державного будівництва	Нормативно-правові ДУПР із проблем формування державної політики	Нормативно-правові ДУПР із проблем реалізації державної політики
Програм нo-цільові	Програмно-цільові ДУПР із проблем державного будівництва	Програмно-цільові ДУПР із проблем формування державної політики	Програмно-цільові ДУПР із проблем реалізації державної політики
Організа- ційно-розпорядчі	Організа- ційно-озпорядчі ДУПР із проблем державного будівництва	Організа- ційно-розпорядчі ДУПР із проблем формування державної політики	Організаційно-розпорядчі ДУПР із проблем реалізації державної політики
Контрольно-наглядові	Контрольно-наглядові ДУПР із проблем державного будівництва	Контрольно-наглядові ДУПР із проблем формування державної політики	Контрольно-наглядові ДУПР із проблем реалізації державної політики

Базуючись на ДУПР, органи державного управління і місцевого самоврядування приймають свої рішення, які спрямовані на реалізацію державної політики на місцях.

1.2 Теоретичні основи розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень

Теорія прийняття управлінських рішень (ПУР) - це система знань, що відображає сутність понять "закономірність" і "рішення". "Рішення, розробляються, приймаються і реалізовуються. Основними рисами теорії ПУР повинні бути об'єктивна істина, логічна цілісність, формальна несуперечливість, здатність до розвитку, відносна самостійність, активний вплив на практику".

Необхідною умовою формування теорії ПУР як складової теорії управління є точне визначення її предмета, меж, форм і методів дослідження.

Треба мати на увазі, що ухвалення рішень не є тотожним рішенню. Останнє - це результат ухвалення рішень.

Ухвалення рішень передбачає вибір однієї альтернативи з кількох. Якщо немає вибору, то ухвалення рішень неможливе, бо рішення вже ухвалив хтось інший.

Прийняття рішень (ПР) - це процес, завдяки якому виробляється лінія поведінки як вирішення конкретної проблеми. Ключовими поняттями тут є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Процес прийняття рішень має на меті вирішення проблеми.

Предметом дослідження теорії ПУР є закони (закономірності) управлінської діяльності, її організаційні форми, технології і методи, принципи управління, сутність і зміст рішення.

Об'єктом теорії ПУР є системна діяльність керівників і персоналу управління в процесі розробки, прийняття і реалізації рішень.

Предмет теорії ПУР досліджується з різних боків, що є окремими взаємопов'язаними аспектами, а саме: методологічними, організаційними, економічними, технологічними, соціально-психологічними і правовими [14 ст245].

Методологічні аспекти ПУР відображають єдність і цілісність наукових знань для теорії ПУР.

Організаційні аспекти відображають стан і перспективи розвитку організаційної і функціональної структури органів управління різних ієрархічних рівнів.

Економічні аспекти ПУР з'ясовують вплив економічних чинників на ефективність соціальних систем.

Технологічні аспекти ПУР визначають рівень використовуваних техніки в управлінні, можливість створення людинно-машинних систем ПУР.

Соціально-технологічні аспекти відображають діяльність людей із різних боків у процесі ПУР.

Правові аспекти ПУР характеризують відносини між різними ієрархічними рівнями системи управління і окремими посадовими особами в процесі прийняття УР.

Ця теорія виконує дві функції - пізнавальну і прогностичну.

Пізнавальна функція виявляється в розкритті сутності процесів ПУР, закономірностей і принципів, пояснює основні властивості і взаємозв'язки предмета дослідження.

Прогностична функція теорії ПУР полягає у визначенні тенденцій подальшого розвитку процесів і системи ПУР, організаційних форм і методів діяльності персоналу управління в процесі ПУР.

Основними завданнями теорії ПУР є:

* формування теоретичної бази і узагальнення досвіду у сфері ПУР;

* виявлення і дослідження об'єктивних закономірностей процесів ПУР і формування їх принципів;

* обгрунтування організаційних форм, методів і технологій прийняття і реалізації УР;

* розробка науково-практичних рекомендацій у сфері ПУР.

1.2.1 Основні підходи до розвитку теорії прийняття управлінських рішень

На сьогодні сформувалось два основних підходи до теорії і практики ПУР -натуралістичний і системодіяльний.

Натуралістичний підхід досліджує системи діяльності і мислення (що вивчають дійсність), базуючись на тих засобах і методах техніки і технології, процедур і операцій, які утворюють структуру "миследіяльності" і є основними формами її організації [16 ст.669].

Системодіяльний підхід дає змогу визначити, що таке об'єкт, який розглядається. Такий підхід забезпечує цілісне уявлення про систему, до якої належить організація людей, дає можливість сформувати принципи розумової діяльності, методики дослідження.

На сьогодні сформульовані принципи діалектичної логіки, з урахуванням яких можна науково обґрунтувати управлінські рішення. Розглянемо ці принципи.

Об'єктивність дослідження - це вихідний принцип будь-якого пізнання, він вимагає розгляду ПУР без елементів суб'єктивізму, особистої, групової чи корпоративної обмеженості.

Всесторонність дослідження об'єкта. Ця вимога є наслідком виконання законів діалектичної логіки про всезагальний зв'язок і взаємозалежність явищ. Цей принцип охоплює сходження від абстрактного до конкретного, від явищ - до сутності.

Дослідження явищ і предметів у їх русі і розвитку. Щоб правильно проаналізувати проблеми, їх треба розглядати в динаміці: з'ясувати коли, де і за яких обставин ця проблема виникла, які етапи проходила в своєму розвитку, чим це явище стало у цей час і яка тенденція його розвитку.

Дослідження тенденцій кожного явища як єдності і боротьби протилежностей. Відомо, що кожне явище є єдністю протилежностей. Воно є одночасно стійким і мінливим, позитивним і негативним, таким, що вмирає, і таким, що народжується. Розглядаючи проблеми ПУР, принцип єдності і боротьби протилежностей передбачає виконання таких дій:

* пошук в кожному явищі чи проблемі протилежних боків чи тенденцій;

* з'ясування, як діють в єдиному явищі протилежні боки, які з цих боків чи тенденцій є прогресивними;

* визначення, чим є конкретна єдність протилежностей в явищі чи у проблемі;

* визначення, що переважає: прогрес чи регрес;

* з'ясування, в чому полягає боротьба протилежних тенденцій. Цілісний розгляд явища. Суть цього принципу - визначення взаємозв'язку і взаємозалежності всіх аспектів кожного явища. Практична перевірка результатів - це загальна практика і основний принцип усіх процесів, зокрема теоретичного мислення. Порівняння вирішення проблеми з її практичним виконанням дає змогу накопичувати досвід у сфері управління, збагачу є знання.

Теоретичні розробки передбачають урахування передової теорії. Кожне управлінське рішення проблеми приймається в певних ситуаціях, які мають такі особливості :

* поєднують такі непоєднувані характеристики, як складність і терміновість;

* управлінські проблеми майже не проявляються окремо. Як правило, виникає проблемна ситуація, у якій є "клубок" проблем;

* результати вирішення проблеми важко визначити, а іноді й неможливо кількісно визначити;

* існування проблеми не завжди очевидне, багато проблем виникають у процесі становлення і для їх виявлення та оцінки необхідні дослідження;

* виникнення проблем та їх оцінка на практиці можливі у двох різних ситуаціях - коли вихідним пунктом є ймовірна проблема і коли вихідним пунктом є нова можливість;

* проблеми виникають і вирішуються зазвичай, в умовах конфліктів, які помітно позначаються на загальній ефективності роботи;

* на формування проблеми, процес її вирішення впливають суб'єктивні чинники, загальні установки державних і громадських організацій, зацікавленість окремих осіб, непередбачуваність поведінки людей у системах організаційного управління;

* теоретична розробка проблеми повинна передувати практичній реалізації, теорія передує практиці і, узагальнюючи досвід, науково обґрунтовуючи, дає їй рекомендації.

1.2.2 Закони управління і прийняття управлінських рішень. [23 ст.364 ]

Ефективність управлінських рішень суттєво залежить від того, наскільки правильно вибрана альтернатива дій об'єкта, що керує і враховує закони (закономірності) його керування.

Механізм реалізації УР повинен відповідати загальним законам управління, що діють об'єктивно.

Закон цілепокладання полягає у тому, що ціль дій керуючої системи повинна обиратися на основі об'єктивних законів, зміни специфічних законів функціонування елементів системи.

Без урахування цього закону будуть вибрані нереальні цілі дій, а управління буде хаотичним.

В управлінському формуванні цілей спостерігаються три проблеми:

1. Відповідність ресурсів, цілей і умов їх досягнення. Вибираючи цілі, треба враховувати існуючі ресурси і чинники, які є важливими засобами досягнення тої чи іншої цілі. До них належать:

* ресурси: природні, матеріальні, фінансові, людські.

* чинники: управлінські, правові, демократичні.

2. Відповідність цілей внутрішнього і зовнішнього середовища, а також: методів їх досягнення.

3. Відповідність цілі результатам управління. Тобто будь-яка діяльність і її продукт повинні мати соціальний ефект.

Закон розмаїття, сформульований У.Ешбі, вимагає, щоб різноманітність керівних впливів, які здійснює керівний орган, не була меншою, ніж різноманітність можливих змін керованого об'єкта.

Ігноруючи цей закон, об'єкт управління може вийти з-під контролю (управління).

Закон руху (змін) передбачає, що у процесі управління змінюються стани органів і об'єктів управління, а також - процесів у системі управління при досягненні цілей.

Закон зворотного зв'язку визначає зв'язок керівного і керованого органів, їх специфічні причинно-наслідкові зв'язки, у яких кожен елемент системи управління є і причиною, і наслідком.

Отже, без знання законів управління неможливо приймати і реалізовувати ефективні управлінські рішення.

Окрім законів управлінської діяльності, необхідно враховувати і низку закономірностей, які характерні для управлінських процесів.

1.2.3 Закономірності в управлінській діяльності

Закономірність цілісності системи полягає у виникненні в системі нових якостей, невластивих компонентам, що утворюють систему (так звана властивість "емерджентності") [6 ст.544].

Закономірність ієрархічності проявляється у тому, що на кожному рівні ієрархії можуть виникати властивості, які не виведені як сума властивостей елементів нижчого рівня

У практиці управління це означає, що вибір структури організації залежить від її цілей. Якщо останні змінюються, то доцільно сформувати таку структуру, яка найкраще відповідатиме досягненню нової мети. Логічна модель розвитку організацій матиме таку форму: головна мета -->цілі --> функції --> структура [15 ст.118].

Закономірність комунікативності виявляється у тому, що соціальна система (організація) не ізольована від навколишнього середовища, а пов'язана з ним множиною комунікацій, на які треба зважати, приймаючи управлінські рішення.

Отже, управління можна трактувати як інформаційний процес, у якому функція комунікації і прийняття управлінських рішень виконує роль сполучної ланки.

Закономірність історичності полягає в тому, що будь-яка соціальна система не тільки функціонує, а й розвивається, проходячи певні етапи свого життєвого циклу.

Наведемо такий приклад: ідея створення гелікоптера належить геніальному Леонардо да Вінчі, сформульована ним у 15 ст., а реалізована лише у 1904р. Сікорським у м. Києві. Отже, якщо приймати управлінські рішення без огляду на особливості історичного моменту, то можна суттєво помилитися і не досягти бажаного результату.

Закономірність еквіфінальності виявляється для відкритих систем, зокрема соціальних, у здатності досягати ними певного стану, який не залежить від вихідних умов і визначається виключно параметрами системи.

Ця закономірність сформульована Л. Берталанфі і суть її полягає в тому, що соціальні системи можуть вибирати такі перспективні цілі, для реалізації яких на сьогодні немає ресурсів, але вони можуть їх мати внаслідок певних управлінських процесів. Наприклад, нині в Україні немає ресурсів (матеріальних, фінансових, людських) для побудови соціально орієнтованої економіки, однак ставити собі за мету реалізувати цю ідею в майбутньому цілком можливо.

Закономірність стабільності організації виявляється у залежності оптимальності рішень від ступеня стабільності системи, і саме ця стабільність одночасно пов'язана оберненим відношенням зі складністю системи.

Тому спрощення системи підвищує стабільність організації, а, отже, - можливий рівень раціональності прийнятих рішень.

Закономірність ефективності управлінських рішень та дій виявляється у залежності ефективності УР та дій, здебільшого, від типу управлінських проблем та організаційних умов, у яких приймаються рішення і виконуються управлінські дії, а також від особистих характеристик і стану управління

Отже, чим масштабніша і складніша система, тим важчі умови організації роботи суб'єктів управління.

1.2.4 Принципи управління

Основною вадою загальновідомих принципів управління є те, що вони, як зазначив лауреат Нобелівської премії (1978 р.) професор психології та комп'ютерних наук Університету Карнегі-Мелон Г. Саймон, "ходять парами" [11 ст.290]. До кожного з них можна підібрати не менш вірогідний і прийнятний протилежний принцип. Це може призвести до дезорієнтації при обґрунтуванні і прийнятті управлінських рішень.

Серед принципів, що найчастіше використовуються в літературі, можна виділити такі :

* адміністративна ефективність підвищується, якщо є спеціалізація членів груп при виконанні окремих завдань;

* адміністративна ефективність підвищується, якщо є запровадження серед членів групи чіткої ієрархії влади;

* адміністративна ефективність підвищується, якщо є обмеження в кількості підлеглих на кожному рівні ієрархії до кількох осіб (звуження сфери контролю);

* адміністративна ефективність підвищується, якщо є групування працівників із метою контролю за цільовим, процесовим, клієнтурним або територіальним принципом.

Спеціалізація. Простота принципу спеціалізації є неоднозначною. Справжньою проблемою управління є не просто "спеціалізація", а спеціалізація у певний спосіб і у певному напрямі, яка призводить до підвищення адміністративної ефективності. Прикладом нього може бути розвиток сімейної медицини. Ефективність роботи лікаря зростає при поглибленні професійної спеціалізації; з іншого боку - сімейний лікар повинен бути універсалом. Тому цей принцип можна сформулювати так:

Адміністративна ефективність зростає, коли є спеціалізація членів груп на виконання окремих завдань у такий спосіб, що призводить до підвищення адміністративної ефективності.

Єдність керівництва. Вважається, що адміністративна ефективність підвищується, якщо членів організації, з метою забезпечення "єдності керівництва", закріпити за різними рівнями детермінованої ієрархії влади.

Частково принцип єдності керівництва, як і принцип спеціалізації, порушити неможливо; індивід фізично не може підкорятися одночасно двом суперечливим наказам. Реальна проблема, пов'язана з принципом єдності влади, полягає у його несумісності з принципом спеціалізації.

Спеціалізація організацій за цільовим, процесовим, клієнтурним та територіальним принципом. Вважається, що адміністративна ефективність підвищується за умови групування працівників відповідно до цільових, процесових, клієнтурних або територіальних принципів.

Доцільно зазначити, що ця ідея є внутрішньо неоднозначною. Ця неоднозначність виражається так:

* виникає конфлікт між цільовим і клієнтурним принципами спеціалізації;

* спостерігається неоднозначність у формулюванні основних термінів (мета, процес);

* відсутні критерії спеціалізації.

Отже, згаданий вище принцип вимагає зваженого підходу при підготовці і прийнятті управлінських рішень.

Критичний аналіз усіх чотирьох "принципів управління" засвідчує, що жоден із них не є універсальним і однозначним. Так само можна дискутувати і з приводу централізації та децентралізації для прийняття управлінських рішень. Аналогічно можна розглядати й інші принципи. Для того, щоб не помилитися, треба враховувати всі аргументи (критерії) ситуації і вибрати важливіші з них, бо, як правило, вони несумісні.

Висновки

1. Прийняття управлінських рішень є однією з найважливіших функцій управління і зв'язною ланкою стосовно інших функцій.

2. Особливим видом управлінських рішень є державно-управлінські рішення (ДУПР), які характеризуються такими ознаками, як спрямовані на вирішення проблеми державного рівня, оформлені у формі нормативно-правових актів, мають загальнодержавне значення, забезпечені державними ресурсами і обов'язкові для виконання зазначеними в них особами і органами влади.

3. Теорія прийняття управлінських рішень - це система знань, що відображає сутність понять "закономірність" і "рішення". Основними рисами теорії прийняття управлінських рішень є об'єктивна істина, логічна цілісність, формальна несуперечливість, тенденція до розвитку, відносна самостійність.

4. Ухвалення не є тотожним рішенню. Результатом рішення повинна бути певна дія. Прийняття рішень - це процес, завдяки якому формується лінія поведінки як вирішення конкретної проблеми.

5. Предмет теорії ПУР досліджується комплексно. Під час дослідження треба врахувати методологічні, економічні, технологічні, соціально-психологічні та правові аспекти. Є два основних підходи до теорії ПУР - натуралістичний і системодіяльний.

6. Ефективне управління залежить від того, наскільки вибрана альтернатива дій враховує загальні закони управління. До таких законів належать: закон цілепокладання, закон розмаїття, закон руху (змін), закон зворотного зв'язку. Без урахування законів управління неможливо приймати ефективні рішення.

7. Управління, крім врахування законів, вимагає знання деяких закономірностей, основні з яких є такими: цілісність системи (організації), ієрархічність, комунікативність, історичність, еквіфінальність, стабільність організації, ефективність управлінських рішень та дій.

8. Управлінська діяльність базується на низці принципів, які треба враховувати при ПУР: спеціалізація членів групи на виконанні окремих завдань.

Ухвалення рішень охоплює всі основні функції управління: планування, організацію, укомплектування штату, мотивацію і контроль. Отже, від того, як і за яких обставин ухвалюються рішення, значною мірою визначаються моделі чи теорії ухвалення рішень. У цьому розділі детальніше розглянемо ці моделі.

2.1 Класифікація управлінських рішень

Управлінські рішення - це результат аналізу і синтезу, прогнозування, оптимізації, обґрунтування і вибору альтернативи із множини варіантів досягнення конкретної цілі.

Управлінські рішення рідко ухвалюються на одній і тій ж основі і за однакових обставин. Проте їх можна класифікувати, ґрунтуючись на такому розмежуванні: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення.

Г. Райт наводить два типи управлінських рішень у сфері державного управління: програмні та непрограмні [24 ст.11].

Програмні рішення - це ті, які базуються на звичці, заведеному порядку або процедурній політиці й ухвалюються за типових обставин.

Рішення називається програмним тому, що воно відповідає обставинам тої чи іншої ситуації. Органи державного у правління і місцевого самоврядування найкраще діють при виконанні програмних рішень. У цьому полягає їх основна перевага, зважаючи на раціональність, ефективність та прозорість їх діяльності.

Непрограмні рішення - це рішення слабо структуровані внаслідок нестачі інформації і відсутності чітких цілей або завдань, відсутності встановлених процедур прийняття цих рішень

Непрограмні рішення виникають тоді, коли створюються нестандартні ситуації, для яких програмне рішення непридатне.

Узагальнена характеристика програмних і непрограмних рішень є такою :

Характеристики: програмні рішення, непрограмні рішення.

Тип рішення: добре структуровані, погано структуровані.

Частота: часто повторювані і нові, незвичайні.

Цілі: шаблонні, невизначені.

Інформація: чіткі, конкретні недоступні, невизначені.

Наслідки: легкодоступні джерела.

Організаційний рівень: незначні, важливі.

Час для вирішення: короткі, відносно довгі.

Основа для вирішення: правила вирішення, оцінка і творчість, набір процедур.

Аналіз процесу ухвалення рішень розпочинається з визначення типу рішення, що його вимагає ситуація. Окрім наведеної класифікації УР, рішення ще можуть поділятися за такими ознаками :

* тривалість дії (стратегічні, тактичні);

* сфера дії (економічні, соціальні, політичні тощо).

* цілі (комерційні, некомерційні);

* ранг управління (верхній, середній, нижній);

* масштабність (комплексні і часткові);

* організація прийняття рішення (колективні, індивідуальні),

* об'єкт впливу (зовнішні, внутрішні);

* методи формалізації (текстові, графічні, математичні);

* форми відображення (план, програма, наказ, розпорядження, вказівка, прохання);

* способи передачі (вербальні, письмові, електронні).

Через те, що рішення приймаються людьми, на них позначаються ознаки особистісних рис розробників управлінських рішень. Тому розрізняють: урівноважені, імпульсивні, інертні, ризикові, обережні і раціональні рішення.

Урівноважені рішення приймають управлінці, що уважно і критично ставляться до своїх дій, до висунутих ними гіпотез та їх перевірки. Зазвичай, перед тим, як прийняти рішення, вони мають чітко сформульовану базову ідею.

Імпульсивні рішення. Автори таких рішень легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх добре перевірити, уточнити, оцінити. Тому рішення виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними.

Інертні рішення приймаються внаслідок обережного пошуку. У них контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не роблять ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються детальністю оцінки управліннями варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще менше вирізняються новизною і оригінальністю.

Раціональні рішення базуються на методах економічного аналізу, обґрунтування і оптимізації.

Названі вище рішення приймаються, як правило, у процесі оперативного управління.

Отже, знаючи типологію рішень, можна оперативніше і обдуманіше їх приймати і належно обґрунтовувати.

2.2 Прийняття рішень як мистецтво

Прийняття рішень, як і управління, є одночасно і наукою, і мистецтвом. Безумовно, мистецтво, якщо розглядати його як інтуїцію та систему людських суджень, відіграє суттєву роль у рішеннях.

Ухвалення рішень у деяких випадках можна назвати мистецтвом, якщо ігноруються факти з емоційних міркувань. Керівники виявляють свої емоції п'ятьма способами :

1. Вони вдаються до великої брехні й використовують її.

2. їх приваблюють ефектні чи перебільшені аспекти ситуації.

3. Вони підганяють факти під моральну оцінку.

4. Вони нехтують корисною інформацією.

5. Особисті проблеми поза ситуацією для них привабливіші, ніж факти.

Управління як мистецтво покладається на суб'єктивні та емоційні міркування. Ніхто не любить визнавати свої помилки, коли на них вказують інші. Отже, рішення може грунтуватися радше на емоціях, ніж на науковому прагматичному підході.

2.3 Моделі рішень

2.3.1 Раціональна модель

Раціональну модель можна розглядати як наукову. У ній робиться спроба використати методи природничих наук і застосувати їх для підготовки і прийняття УР у державному і приватному секторах.

Виділяють декілька стадій раціональної моделі прийняття рішень [22 ст.364]:

Стадія 1. Розпізнати і визначити проблему й кінцеве рішення.

Стадія 2. Встановити критерії рішення.

Стадія 3. Встановити пріоритети, значення і обмеження критеріїв.

Стадія 4. Зібрати необхідну інформацію і факти.

Стадія 5. Розробити й оцінити альтернативи.

Стадія 6. Вибрати найкращу альтернативу.

Припущення раціональної моделі. Є декілька припущень, які є основою раціональної моделі. Рю і Байєр визначили такі припущення [22 ст.364]:

1. Люди мають чіткі критерії, а відносна вага, якою вони наділяють ці критерії, стабільна.

2. Люди знають всі доречні критерії.

3. Люди мають змогу оцінювати кожну альтернативу за всіма критеріями і давати їй загальну оцінку.

4. Люди мають самодисципліну, яка дає змогу їм вибирати найкращу альтернативу.

Аргументи проти раціональної моделі полягають в тому, що ці умови не можна втілити на практиці. Головна критика - це припущення, згідно з яким той, хто приймає рішення, володіє всією інформацією або знаннями.

Суттєвим обмеженням раціональної моделі для державного управління є її надмірний акцент на економічних критеріях.

2.3.2 Нарощувана модель

Ч. Ліндблому своїй статті "Наука доводити справу до кінця" сформулював ідею нарощувального підходу до ПУР, суть якої полягає в наступному [23 ст.367]:

1. Для виконання завдання робляться "не радикальні чи широкі стрибки", а невеликі рішення.

2. Рішення не є очевидними, бо невідома вся інформація.

3. Рішення ухвалюються успішно і грунтуються на порівняннях із результатами попередніх рішень.

4. Ухвалення рішень зорієнтоване, радше, на проведення незначних вдосконалень, аніж на максимальні результати.

5. Рішення ухвалюються з урахуванням плюралістичного середовища, багатьох розмаїтих інтересів, у якому жоден із них не є пасивним.

Основу цієї моделі становлять, сформульовані Е. Даунсом, обмеження, притаманні цій моделі ухвалення рішень :

* кожна особа, яка ухвалює рішення, може виділити для його ухвалення лише обмежену кількість часу;

* кожна особа, яка ухвалює рішення, може подумки розглянути і проаналізувати лише обмежену кількість інформації;

* функції більшості службовців змушують їх брати на себе більше обов'язків, ніж вони здатні виконати; тож вони повинні зосереджувати свою увагу лише на частині основних інтересів, нехтуючи до певного часу рештою;

* кількість інформації, що від самого початку потрібна для вирішення будь-якої проблеми, є незначною частиною всієї інформації, потенційно необхідної для цього випадку;

* для вирішення будь-якої конкретної проблеми можна, як правило, залучити додаткову інформацію, але ціна її пошуку та використання може різко зрости, якщо збільшуватиметься кількість даних;

* до важливих аспектів багатьох проблем належить інформація, що стосується майбутніх подій, відтак багато рішень доводиться ухвалювати на тлі постійної невизначеності.

Нарощуваний підхід забезпечу є реалістичний опис процесу прийняття рішень.

2.3.3 Задовольняюча модель

Г. Саймон вперше сформулював у своїй книзі "Адміністративна поведінка" модель прийняття рішень [11 ст.398]. Замість моделі економічної людини він запропонував модель адміністративної людини. На його думку базою для критики раціональної економічної людини є інформаційні обмеження, а також обмеження людської поведінки. Адміністративна людина Г. Саймона базується на таких припущеннях:

1. Є обмеження знань індивіда про альтернативи і критерії.

2. Люди діють на основі спрощеної, погано структурованої розумової абстракції реального світу, а ця абстракція визначається особистими сприйняттями, нахилами тощо.

3. Люди не прагнуть досягти оптимального варіанту, а ладні пристати на першу-ліпшу альтернативу, що задовольнятиме поточний рівень їхнього прагнення.

4. Рівень прагнення індивіда щодо рішення рухається вгору і вниз, залежно від оцінок щойно знайдених альтернатив.

Г. Саймон відзначає одну важливу особливість прийняття рішень: людина, яка приймає рішення, не розглядає всіх альтернатив, а зупиняється на тій, що задовольняє її вимоги діяльності або власні прагнення на цей момент. Отже, пошук оптимального варіанту чи, навіть, раціональне дослідження кращої альтернативи не є складниками адміністративної людини. Послідовно розглядається кожна з альтернатив, поки не знайдеться така, що відповідає мінімальним критеріям людини, яка приймає рішення. Вона й стає альтернативою рішення.

2.4 Інші методи прийняття рішень

У попередньому підрозділі ми розглядали теорії рішення з позицій їх ухвалення однією людиною. У цьому підрозділі розглянемо деякі інші методи прийняття рішень.

2.4.1 Групове прийняття рішень

Бюрократична структура розвиває проблеми взаємовідносин "верхів і низів" організації. Коли рішення приймається на високих організаційних рівнях, воно часто не критикується тими, хто має їх виконувати. Альтернативою індивідуальному ухваленню рішень є використання групового (командного) підходу до вирішення проблем.

Груповому прийняттю рішень присвячено багато досліджень, узагальнюючи які можна зробити такі висновки :

1. Групове ухвалення рішень, загалом, краще, ніж індивідуальне.

2. У ситуаціях, що виникають при вирішенні складних проблем, групове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

3. У ситуаціях, що виникають при вирішенні простої проблеми, загалом, найкращим рішенням є рішення однієї людини.

Переваги групового рішення проявляються у декількох аспектах:

* груповий підхід кращий за індивідуальний щодо обсягу знань та інформації, здатної впливати на рішення;

* груповий підхід дає змогу висунути і розглянути більше альтернатив;

* груповий підхід забезпечує засоби, які дають змогу домогтися його ухвалення і реалізації;

* груповий підхід збігається також з демократичними принципами: управління, колегіальністю, прозорістю, чесністю, зацікавленістю тощо;

* групове ухвалення рішень має певні комунікативні переваги у донесенні рішень до всіх зацікавлених осіб і організацій.

Групове рішення не позбавлене також істотних недоліків, основними з яких є такі:

* група ухвалює рішення надто довго, отже, в ситуаціях, коли основним чинником є час, групове рішення непридатне;

* у групах може домінувати одна особа або спостерігатися груповий тиск;

* групи схильні приймати рішення ще до того, як будуть розглянуті всі погляди чи альтернативи;

* групове рішення - завжди компроміс, тому воно рідко буває оптимальним;

* при груповому ухваленні рішення немає чіткої відповідальності за можливі негативні наслідки рішення.

Переваги і недоліки групового рішення досить наочно проілюструє табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Порівняльний аналіз переваг і недоліків групового ухвалення рішень (за Г. Райтом)

Переваги	Недоліки
Більше знань та інформації	Час змарнований на досягнення рішення
Розробляється більше альтернатив	Тиск з метою досягти згоди чи панування однієї особи
Краще прийняття рішення	Передчасне ухвалення рішень до того, як будуть розглянуті всі позиції
Краще поширення рішення	Нечітко визначена відповідальність
Колективність у розробці рішення	Неможливість прийняття рішення через "парадокси голосування"
Краща обґрунтованість рішення	Неоптимальне рішення

На групове ухвалення рішень впливає низка чинників, таких як: фізичне середовище, у якому працює група, кількісний і якісний стан групи, статус чи владні стосунки, організаційна культура групи, розподіл ролей, система цінностей, обмеження тощо.

Г. Райт зазначає, що одним із можливих негативних наслідків групового ухвалення рішень є те, що люди схильні до методу керівництва, який характеризується груповим мисленням.

Групове мислення (за Робінсоном) визначається як ''ситуації, у яких груповий тиск з метою досягнення згоди заважає групі критично оцінювати неординарні, рідкісні чи непопулярні погляди” [25 ст.586].

Виділяють вісім чітких характеристик групового мислення:

1. Члени групи мають почуття вищості й оптимістичні уявлення про свої знання.

2. Колективне зусилля не спрямовується на переосмислення попередніх рішень.

3. Переконана група діє морально й етично.

4. Тенденція вороже ставиться до опонентів чи асоціювати їх з іншими негативними характеристиками (на кшталт недоумкуватості, слабкості характеру).

5. Тиск на членів групи з метою запобігання сумнівів щодо групових рішень.

6. Індивідуальна самоцензура чи нерішучість при відвертому висловлюванні сумнівів щодо групових рішень.

7. Ілюзія одностайності групи.