Организация службы управления персоналом на предприятии

- оценка и поощрение достигнутых результатов.

- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

- продвижение подчиненных по служебной лестнице.

- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

 потребность в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника.

- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

 Вознаграждение за труд - это материальное стимулирование, хотя оно является внешним. Но для большинства работников является главным и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество. Существуют теории Тейлора, Мэйо, Маслоу, Альдельфера, Барнарда, Мак-Келанда, Херцберга). Но под каждую конкретую компанию разрабатывается службой по управлению персоналом своя система мотивации , которая отвечает требованиям конкретной компании, учитывает внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, положение дел в фирме и т.д.

Например, исследования советских учёных в 70-х гг. прошлого века показали низкий уровень развития общества в целом, связано это было с нервозностью , неизвестностью, неконкретностью царящей в советском обществе того времени. Герчиков отмечал, что в 90-х годах прошлого века наше общество делилось на критиков деструктивных и конструктивных 50х50. Он же отмечает, что у разных людей разная мотивация, следовательно, и стимулировать их надо по-разному. Люди с преобладающей мотивацией избегания предпочитают штрафы и санкции. Люди с мотивацией достижения предпочитают принцип «заработал - получи» (20%). 80% - традиционная для нашей страны система оплаты труда.

Зарабатывать

I квадрант II квадрант

Достижение Избегание

IV квадрант III квадрант

Получение

Мотивационные стратегии:

I квадрант - укреплять мотивацию путём стимулирования, внимательно слушать и смотреть, что предлагают сотрудники. К этому квадранту относятся самые эффективные сотрудники при грамотном стимулировании: метод кнута и пряника.

II квадрант - это та категория , которую обязательно ратировать, иметь им замену, как правило, отличаются низкой производительностью труда, способы их стимулирования различны, их надо разрабатывать с особой внимательностью.

III квадрант - эту категорию также необходимо ратировать, иметь адекватную замену, отличаются низкой производительностью труда, подходит исключительно жёсткое стимулирование (кнут). Это люди, разваливающие компанию, их активность деструктивна для фирмы . Чуть что , при малейшем их промахе от таких людей стараются избавиться , дабы не потерпеть более серьезные убытки - увольнять. (Как правило, таких в компании около 10%, это люмпенизированные работники, которые придерживаются правила - «не хочу зарабатывать, хочу получать»).

IV квадрант - К этой категории относятся самые выгодные сотрудники для компании, это та категория людей (“старой закалки”) , которые не умеют плохо работать, очень ответственны к выполнению поручений, отзывчивы к нематериальному стимулированию, но не везде можно найти им применение, очень хорошие исполнители и не более. 

Г. Форд: «Мы организовали хороший бизнес. Но есть люди, которые знают его лучше нас. Это те, кто научился воровать (в том числе, рабочее время). К ним надо относится с большим вниманием. Не показывайте, что вычислили его. Закройте дырочку, через которую он уносит. И следите за ним: он будет искать и найдёт следующую. Решение в таком тяжелом случае принимает руководитель. Случай тяжелый , потому что как раз чаще всего такими “болезнями” страдают руководящие сотрудники предприятия, которые уже много лет у руля.

Статистика гласит, что: 20% людей работают хорошо всегда, 15% - всегда работают плохо. Около 65% людей - нуждаются в материальном и не материальном стимулировании для повышения производительности их труда, следовательно извлечения прибыли из деятельности этих людей для компании, от того как будет построена система мотивации в компании зависит какую пользу общему делу принесут эти 65% . 

Согласно социологическим сследованиям соотношения минимальной и максимальной зарплаты в Швеции и Японии - 1:3, 1:4; в Западной Европе 10-15:1, в слаборазвитых странах 20-30:1.

Управление мотивацией в компаниях модно сравнить с использованием живой воды в сказках. В мире бизнеса в качестве этого волшебного средства выступает заинтересованность людей в достижении поставленных целей, их удовлетворенность работой и осмысленное выполнение своих обязанностей. Глубокое понимание содержания этих факторов и умелое использование их может «оживить» компанию, т.е. качественным образом изменить ее функционирование и связать все ее уровни в единый организм.

Существует управление мотивацией персонала основание на процессуальных теориях мотивации, в частности , на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения. Теория ожиданий , связанная в основном с работами Виктора Врума, базируется на положениях о том, что потребность в чем-то - не единственное необходимое условие для достижения цели. Человек должен также рассчитывать на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого.

Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия , но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы , ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий , - это понимание , что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

В теории ожиданий анализируются следующие взаимосвязи:

- затраты труда и результаты (З-Р);

- результаты и вознаграждение (Р-В);

- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Взаимодействие этих компонентов можно записать формулой :

Трансформация любой из переменных в формуле может привести к существенным изменениям в мотивации сотрудников, что будет выражаться в возрастании или уменьшении усилий людей.

Разрабатывая систему стимулирования на нашем предприятия , мы долго думали: каков оптимальный путь определения постоянной составляющей вознаграждения?

Наиболее популярна сейчас система рангов или грейдов. Пришли к выводу , чо будем использовать ее , как матрицу для составления окладной составляющей оплаты труда работников.

В основе шкалы грейдов - основная зарабатывающая профессия (иногда их две, но не более). Вверху - 1-е лицо компании. Остальные должности выстраиваются относительно них, уровень заработных плат соответственно рангу, грейду.

Далее определяется вилка должностных окладов для каждого грейда . Например : менеджер : 1 категории (работающий в компании более 5 лет - 15 000=; менеджер 2-й категории - работающий в компании от 2-х до 5-и лет , оклад - 12 000=; менеджер 3-й категории (стажер) стаж в компании от 0 до 2-х лет имеет окладную составляющую 8 000=. Когда достигли верхней ступеньки - карьерный рост. Рассматривается ваозможность перевода сотрудника на более высокую ступень карьерной лестницы. Оцениваются его амбиции, желания и реальные возможности.

Нужно учитывать, что люди не любят уравниловку. Им необходимо предоставлять возможность чему то обучаться в процессе работы, к чему то стремиться, чего то достигать и получать за успехи соответствующие блага. Также это относится и карьерному и профессиональному росту в компании. Возможно сорудник не поднялся по карьерной лестнице, но он вырос профессионально. Стал профессионалом в своей конкретной должности, Это также необходимо поощрять и вознаграждать материально.

Очень хороша в плане мотивации сетка грейда, она стимулирует развитие специалиста, как в карьерном , так и профессиональном плане. Она определяет занятость, сложность работы , ответственность сотрудника в компании , его важность, значимость для общего дела, как следствие повышение качества работы.

Важно, достичь такого положения дел в фирме, когда цели компании максимально совпадают с целями каждого конкретного работника . А этого добиться не так-то легко, четко отлаженная и грамотно выстроенная система мотивации в этом конечно помогает.

Факторы, влияющие на ФОТ:

Численность: нужно четко утвердить сколько нужно рабочих мест? Сколько нужно явочной численности? Сколько нужно списочной численности?

Провести паспортизацию рабочих мест на предприятии.

Паспорт рабочего места включает:

Название рабочего места (по профессии).

№ рабочего места (№ службы, отдела, места, инвентарный №).

Общие характеристики:

1.1. Вид выпускаемой готовой продукции (количество, качество).

1.2. Описание оборудования: технологические операции, модель, тип, требования к работе с этим оборудованием.

1.3. Организация труда: код специальности, её наименование, форма организации - коллективная или индивидуальная, характеристика границ рабочего места (рабочей зоны), требования к работнику (возраст, пол, состояние здоровья), допуски к выполнению работы, необходимая явочная численность по сменам.

Нормативные показатели:

1.4. Оценка технико-экономического уровня.

1.5. Нормативные показатели организационно-экономического уровня: производительность труда (выработка), планирование рабочего места, техоснастка, оргоснастка.

2. Рабочие инструкции (льготы упомянуть).

Паспортизация начинается с основной профессии. Паспорт рабочего места - основа тарифной и нормирующей части.

Фонды. Обычно компания работает от капитала и чётко знает свою затратную часть. Расчёт ФОТ осуществляется по нескольким механизмам.

Следует иметь в виду, что платим за конечный результат, а не за затраты на этот труд (ведь можно неделю делать какую-то работу безрезультатно, когда ее можно и нужно сделать в четко поставленный срок и с определнным конечным результатом). Хотя с 18 века цена результата тоже учитывается. Должна быть норма затрат труда. Это определяется в процессе нормирования.

ФОТ (т.р.) Нормативный объем Объем затрат

трудовых затрат (чел/часы)

Нормативный объём трудовых затрат зависит от количества рабочих мест, численности, сложности работы, ответственности, специфики, сезонности. Чтобы снизить этот показатель многие современные предприятия применяют и довольно успешно сравнительно новое явление в России аутстаффинг.

 В компании также разработывается система надбавок и доплат . Доплатой считаем то, что связано с рабочим местом - вредность труда и пр., надбавками считаем - всё, что связано с человеком (за выслугу и пр.)

Перед тем , как перейти к переменной части следует отметить, что премирование, как переменная часть оплаты труда и есть та самая наиболее мотивирующая часть, она отражает качество работы как человека, так и предприятия в целом. При этом следует помнить , что премии надо выплачивать своевременно, иначе их мотивирующая роль очень сильно падает, а то и просто перестает оказывать стимулирующее действие и даже наооборот: они мне вовремя все равно не заплатят, поэтому я не буду торопиться с выполнением этого задания и прочие нюансы!!! Вплоть до отказа от выполнения большего объема работы.

Премирование бывает индивидуальное и коллективное. Систему премирования для этих 2-х категорий следует разрабатывать с особой внимательностью. Цель премирования - учесть все уровни интересов , а их всего три: компании, работника и подразделения.

Очень важно повышение эффективности взаимодействия руководства компании с подразделениями и взаимодействия между самими подразделениями. Проводится это через систему взаимных претензий. В компании 1 раз в месяц назначается коллективное обсуждение (семинар, собрание - как угодно). Такие собраниям помогают своевременно выявить ошибки в работе при взаимодействии отделов, высказать конструктивные пожелания, предложения по совместной деятельности. Преследуется конкретная цель: объединение всех отделов в стремлении достичь общей цели компании - получение наибольшей прибыли.

Премия начальника отдела - в фонде премирования отдела всегда должна стоять на первом месте в списке. Это отлично стимулирует руководителя, делает его более собранным, ответственным за то задание которое выполняет отдел, он с энтузиазмом , интересом, повышенным вниманием и чувством ответственностью относится к выполнению текущего проекта. При грамотном подходе достигается оптимизация, слаженность , высокая результативность работы всех отделов, а не видимость бурной деятельности.

При построении любой системы мотивации обязательно учитываем интересы компании - детально разрабатываем схемы что стимулируем, какие показатели, чего хотим достичь тем или иным инструментом мотивации, а также учитываем потребности работников.

Основные принципы построения системы стимулирования сегодня:

1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников (никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых людей).

2. Абсолютно прозрачна.

3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника, подразделений, общей деятельности предприятия (критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).

Каждое положение о премировании должно отвечать на следующие вопросы:

- Условия премирования (показатели плана).

- Показатели премирования (то, на что реально могут повлиять премируемые сотрудники). Это очень важно, это надо “вытаскивать”, может быть даже на общем собрании.

- Основная и дополнительная премия. (Если основная не решает вопрос стимулирования. Например, часть работников находится в других условиях работы, разрабатывается система дополнительного премирования).

- Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников , можно использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных взысканиях , так и для приказов о награждениях и премированиях.

- Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профессиональному празднику. (Для этого создается так называемый “Директорский фонд”).

- Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед ежегодным отпуском работника (кроме отпускных) , при первичной установке диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников работника и т.п.

Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие разрабатывает и внедряет эти коэффициенты учитывая специфику своей деятельности.

Так для чего же в организациях внедряется система стимулирования и так ли она необходима?

1.Управление мотивацией сотрудников, неуправляемая мотивация может привести к огромным убыткам и даже разрушению компании.

2.Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании.

3.Стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов, как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.

1. Позиционирование компании как лучшего работодателя на рынке труда.

2. Имидж компании в целом.

Глава 2 . АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

2.1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛОМ.

Закрытое акционерное общество «________________» было создано в 1995 году группой из трех человек. на момент основания предприятия в нем работало всего 5 человек , включая самих учредителей. На сегодняшний день это Ассоциация Производственного Комплекса «__________________» в который входит несколько предприятий, общая численность Ассоциации около 250 человек.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая торговля, но существуют и интенсивно развиваются и такие направления, как сдача помещений в аренду, строительно-монтажные работы, проектные решения. За годы успешной работы предприятие зарекомендовало себя на рынке, как одно из крупных, стабильных, конкурентоспособных предприятий г. Ростова-на-Дону.

В 2005 году Ассоциация предприятий успешно прошла сертификацию по международной системе менеджмента в соответствии с EN ISO 9001:2000. Всего на предприятии работает более 200 человек. Компания имеет филиалы в таких городах, как Сочи, Туапсе, Пятигорск, Волгоград, Армавир, Краснодар. Успешно развивает розничную сеть, за последнее время открыто 2 магазина розничной торговли в г. Ростове-на-Дону.

Главные цели компании:

11. полное удовлетворение потребностей и ожиданий клиента;

12. постоянное повышение качества обслуживания клиентов;

13. постоянное повышение результативности эффективности деятельности организации;

14. регулярное увеличение прибыли на 10%.

На настоящий момент во всех организациях, входящих в состав Ассоциации, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Рисунок 8. Организационная структура предприятия ЗАО «Стройиндустрия».

Отдел

Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные обязанности. Эти руководители , в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля . Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкий - плоская структура управления.

Любая организация находится и функционирует в среде, каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление . Внутренняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Основной целью работы ЗАО “________________________” является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель успешной деятельности организации. Основной целью всех коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль : на ее максимизацию , на получение “удовлетворительной” или плановой прибыли , т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается удовлетворительной , если будет учитываться степень риска; на минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией потерь.

Наше предприятие ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующим факторами: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работающих и хороших отношений среди персонала ; публичная ответственность и имидж организации; техническая оснащенность, эффективность; высокий уровень производительности труда; минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В ЗАО “Стройиндустрия” у каждого работника стоят свои задачи , которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время , необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний созидательный процесс совместной работы , способствует их развитию, обучению , продвижению по работе.

Люди , работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим руководство ЗАО “____________________» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации в целом.

Внутренняя жизнь предприятия состоит из большого количества различных действий , подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же , широко осуществляемые в других организациях процессы , могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

ЗАО “___________________” работает непосредственно с более чем 30 заводами-поставщиками по всей России и зарубежом. Такое количество постащиков объясняется тем, что компания производит оптовые поставки и торгует в розницу. Необходимо чтобы востребованный товар всегда был на складе ЗАО “_____________________________”, появляется зависимость от сроков, цен, ритмичности, качества поставок и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественне приобретение комплектующих элементов у партнера, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных , так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и вдальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения , базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции , что позволяет говорить уже об управлени и поставщиками.

Потребителями ЗАО “___________________” являются в основном строительные компании, электромонтажные предприятия , крупные организации и крупнейшие в ЮФО, частные лица, компания предлагает шрокий выбор электротехнической , кабельно-проводниковой продукции, светильников и ламп, проектирование и строительство ВЛЭП и подстанций. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей , оказывающих влияние не только на спрос , но и на имидж компании.

Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей степени зависят.

Влияние на ЗАО “_________________” такого фактора , как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют , какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить . Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы , материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения . От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ЗАО “__________________________”:

Сильные стороны:

- Установлены стабильные связи с основными потребителями;

- Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;

- Перспекивность и динамичность политики, которую проводит ЗАО “____________________”;

- Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке;

- Наличие опытного и квалифицированного персонала.

Слабые стороны:

- Отсутствие на предприятии службы по управлению персоналом, как следствие недостаточно четко разработанная система мотивации персонала;

- Нехватка оборотного капитала для повышения прибыли.

Возможности:

- Возможность создания эффективной службы по управлению персоналом

организации путем преобразования отдела кадров предприятия в СУП;

- Возможность расширения номенклатуры товара;

- Возможность расширения сбытовой сети;

- Возможность увеличения объема продаж;

- Возможность выхода на новые региональные рынки;

- Поиск новых рыночных ниш, клиентов.

Угрозы для бизнеса:

- Экономическая нестабильность (инфляция);

- Появление сильных конкурентов.

Можно сказать, что ЗАО “__________________” достаточно крепко стоит на рынке данного региона, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности фирмы. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем , проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ЗАО “____________________».

2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Так как наша компания работает уже довольно долгое время и, как известно, раньше на предприятиях отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства. Так было и у нас в компании.

Постепенно руководство стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции сотрудников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свое внимание на проблемы управления персоналом в нашей компании собственники бизнеса обратили только в последнее время. Это обусловлено тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что время неприятия сталинского “кадры решают все” прошло - ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества продукта.

Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на нашем предприятии выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.

Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами , а не с “живыми” людьми. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели - получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре нашего предприятия претерпела кардинальные изменения. Для нас стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом - это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.

На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса - все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось , что на предприятии ситуация нормальная : собеседования проводят руководители подразделений , поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, а найти им адекватную замену не удается, весь резерв “по-знакомым” давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии - это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников.

На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала.

Руководство нашей компании было убеждено , что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.

Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие : коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени.

Рассмотрим каждый из этих критериев:

ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.

Коэффициент текучести кадров

Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,

где Ктек - коэффициент текучести;

Хсж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины , прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить

самостоятельным показателем , т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например , года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:

S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2)):12,

где

S - среднесписочная численность;

S1,S2,S3 ....S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного периода;

S1n - списочная численность на 1 января следующего года.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.

Коэффициент интенсивности текучести кадров:

Кит = К тек гр: Ктек;

где

К ит - коэффициент интенсивности текучести ;

К тек гр - коэффициент текучести интересующей нас группы;

К тек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу.

Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у данной части персонала превышает среднюю , следовательно, группа “размывается” текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.

Коэффициент потенциальной текучести.

Показатель текучести можно спрогнозировать путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной текучести:

Кпт = n х 100: N,

где Кпт - коэффициент потенциальной текучести;

n - число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;

N - общее число опрошенных.

Практика показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести в 2 - 2,5 раза. При этом стоит помнить, что работник думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании.

Коэффициент движения кадров.

Кдв = Х х 100: S;

Кдв - коэффициент движения кадров;

Х - общее число уволенных за отчетный период;

S - среднесписочная численность за отчетный период.

“Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%.

Коэффициент стабильности коллектива.

Кс = n х 100: S,

где Кс - коэффициент стабильности;

n - число сотрудников, проработавших весь отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Оборот персонала.

Об = Х : П,

где Об - оборот персонала;

Х - общее число уволенных;

П - общее число принятых на работу.

Этот показатель означает отношение числа уволенных к числу принятых, другими словами , интенсивность сменяемости кадров. Рост оборота персонала от одного отчетного периода к другому может говорить о повышении конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда. Кроме того, если оборот больше или равен единице, то в трудовом коллективе отсутствует прирост персонала, а это должно беспокоить кадровую службу при повышении объема работы. Сравнивая оборот в разных группах, можно проследить динамику сменяемости за квартал, полугодие, год, а также в разные годы.

ВОЗРАСТ И СТАЖ.

Средний возраст /стаж работников коллектива.

Фиксируются эти показатели, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными. Вычисляются , как и любая средняя величина, по следующей формуле:

Х = Х1+Х2+ ........Хn,

S

где Х - средний возраст /стаж сотрудников коллектива;

Х1......Хn - возраст /стаж отдельных работников;

S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным периода.

Снижении среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение - о его старении.

Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.

Показатели численности групп работников по полу и возрасту:

Д = n х 100 : S 1n,

где Д - доля наблюдаемой группы от списочной численности, %;

n - число сотрудников данной группы;

S - списочная численность на 1 января следующего за отчетным года.

Доля каждой возрастной группы в общей численности персонала компании показывает социально-демографическую структуру коллектива.

Группы принято формировать с разбегом в 5 или 10 лет. Такая градация связана с психофизическими особенностями людей разных возрастов.

Молодежная группа “до 18 лет” характеризуется социальной и психологической незрелостью, частой сменой установок при профессиональном самоопределении ; возрастная группа “19-24 года” - окончательным самоопределением в выборе профессии; “25-29 лет” - стремлением к усвоению новых знаний и опыта, связанных с профессией. В любом случае молодежь более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе.

В возрасте от 30 до 50 лет люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы - наиболее активны и стабильны в своем выборе.

Возраст “50 - 54 года” у женщин и “55 - 59 лет” у мужчин - это период перехода к пенсионному возрасту, когда снижается физиологический статус. Однако именно в эти годы работник чувствует себя наиболее уверенно в своей профессии и стремится передать свои опыт и знания молодому поколению. Чаще всего наставниками назначают сотрудников именно этих возрастных групп.

Группа “старше 60 лет” имеет сниженный физиологический статус. Люди в этом возрасте чаще всего работают там, где не требуется физических усилий , например с документами или в научной сфере. Социологические опросы показывают , что пенсионеры в нашей стране работают в основном вынужденно, из-за низкого пенсионного обеспечения.

Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.

Кроме того, необходимо выделение групп и по половым признакам , так как практика показывает , что мужчины мобильнее женщин , чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату.

УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ.

Общие показатели образовательного уровня.

Общий показатель образовательного уровня - доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее образование или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам - руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру , в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) - тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний , а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.

Коэффициент образовательного уровня

К обр = 1 - N нс : S;

где К обр - коэффициент образовательного уровня;

Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;

S - среднесписочная численность.

Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.

Коэффициент повышения квалификации.

К пк = N пк х 100 : S;

где К пк - коэффициент повышения квалификации;

N пк - число лиц, повысивших квалификацию;

S - среднесписочная численность.

Уровень квалификации работников.

У = N оитр : N итр;

где У - уровень квалификации работников;

N оитр - число инженерно-технических работников с высшим и с средне-специальным образованием ;

N итр - общее число инженерно-технических работников.

Этот показатель можно вычислить и по другим группам работников.

Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 500 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо , чтобы 2/3 сотрудников (примерно 350 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 70 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 10 000 рублей . Тогда в год на 70 сотрудников понадобится выделить 700 000 рублей.

ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.

Общие потери рабочего времени складываются из очередных, дополнительных, учебных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, пропусков по болезни, из-за прогулов по невыясненным причинам. Выразить общие потери рабочего времени можно в человеко-днях и человеко-часах. Например, итог подсчетов за отчетный период может выглядеть так: 2/24/192, что означает 2 - человека пропустили 24 дня, или 192 часа.

Можно подсчитать общий показатель средних потерь рабочего времени на одного сотрудника:

N = T : S,

где N - средние потери рабочего времени в человеко-часах на одного сотрудника;

T - общие потери рабочего времени по предприятию (подразделению);

S - среднесписочная численность предприятия (подразделения).

Чем выше общие потери рабочего времени в подразделении , тем менее эффективно оно работает. Относительно пропусков следует учесть, что по закону нормального распределения какое-либо явление , обнаружившее себя менее чем в 5% случаев, считается малозначимым. Поэтому в данной ситуации, если пропущено менее 5 % рабочего времени, не стоит применять санкции в адрес данного подразделения.

Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.

В идеале: создаваемая нами служба персонала нашей компании - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия. Соответственно, с появлением на нашем предприятии службы персонала у нас появились гарантии того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственным предприятиям, в которых служб по управлению персоналом нет или они созданы несвоевременно поздно.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «СТРОЙИНДУСТРИЯ».

3. 1. Общие рекомендации по решению проблемы создания

эффективной службы персонала на данном предприятии.

В следствие того, что собственникам бизнеса стало понятно , что есть главное в управлении предприятием, а это - именно персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по созданию эффективной службы по управлению персоналом на предприятии, основными функциями которой будут:

- подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей компании;

- развитие организационной структуры и морального климата предприятия; способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

- наилучшее использование потенциала каждого работника и его вознаграждение;

- обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником .

В практическом плане выделим такие функции:

- четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации ;

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия своевремнных упреждающих мер;

- анализ имеющего кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- мотивация персонала;

- оценка и обучение кадров;

- содействие в адаптации работников к нововведениям;

- создание социально-комфортных условий в коллективе;

- решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.;

- традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство);

- внедрение современных методик работы с персоналом.

Руководство компании уверенно, что с появлением на нашем предприятии службы по управления персоналом наше предприятие в жестких условиях современного рынка будет избавлено от большинства “проблем роста “.

Руководство нашей компании приняло решение о расширении деятельности фирмы в целом (новые виды деятельности: проектно-изыскательская деятельность, производство подстанций ). В условиях предстоящего масштабного увеличения количества работников, необходимости системного обучения новичков, повышения квалификации большей части менеджерского состава имеющихся работников стало понятно, что нужен новый, системный подход к управлению предприятием в целом и управлению персоналом в частности.

В ЗАО «____________________» по динамике персонала, можно отметить, что уровень текучести кадров, полученный за 2007 год (10%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собствен-ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе-нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Основными причинами ухода персонала из ЗАО «_____________________» являются следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; проблемы с проездом до места работы; работа, в которой нет особой нужды; работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура). При выявлении недостатков и достоинств трудовой жизни персонала ЗАО «__________________________», было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу. Однако, есть часть людей, которые недовольны морально-психологическим климатом коллектива, вполне возможно, что это люди конфликтны по своей сути, однако руководству следует уделить внимание данному вопросу, провести ряд мероприятий, направленных на установление дружеских отношений в коллективе (совместные выезды на природу, праздники и т.д.) в связи с тем, что моральный климат в коллективе напрямую зависит от слаженности коллектива в работе.

Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала ЗАО «_____________________» рекомендовано:

1. Внедрение должности менеджера по персоналу, создание службы по управлению персоналом, вывод части обязанностей офис-менеджера и передачей менеджеру по персоналу.

В связи, с чем был произведен расчет заработной платы менеджера по персоналу, которая составила 480000 рублей в год (40000 рублей в месяц).

В свою очередь из заработной платы Администратора была вычтено 6000 рублей оклада, и в среднем его годовая заработная плата уменьшилась на 72000 рублей.

2. Усовершенствована система подбора кадров, было рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников. Акцент в работе был сделан и на подбор персонала из состава студентов, проходящих практику в ЗАО «Стройиндустрия», что позволит повысить скорость адаптации и профориентации сотрудников.

3. Совершенствование системы обучения сотрудников, как новичков, так и опытных работников. Было предложено разработать индивидуальную программу для обучения кадров с учетом их профессиональных достижений и черт характера, особенно важными направлениями обучения младшего торгового персонала являются изучение ассортимента товаров, технологии продаж, корпоративных ценностей компании.

Был также проведен расчет эффективности от проведенных мероприятий и результаты показали, что компания получит больший объем реализации благодаря тем сотрудникам, которые прошли обучение. Особенно это касается лиц, обучение которых проходило с приглашением внешних специалистов, например психолога, для улучшения технологии продаж и общения с клиентом.

4. Совершенствование системы адаптации персонала способствует уменьшению текучести кадров, и более слаженной и эффективной работе сотрудников. Разработка программы адаптации студентов, и всех принятых сотрудников, для этого организовывается процесс прикрепления к каждому новичку опытного работника в этой же сфере деятельности, например, при поступлении сотрудника в отдел продаж светотехники, непосредственно его прикрепляют к менеджеру данного отдела, который помогает ему разобраться в тонкостях продаж, ассортименте товара, понять психологию клиента. Конечно же, активное участие принимает и управленческий персонал, в частности администратор, менеджер по персоналу, старший менеджер.