Логистические издержки в процессе закупочной деятельности

функционально-стоимостный анализ -- это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

а) определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

б) выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат -- это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

в) бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат;

г) стоимость рассматривается как сумма, которую платит по- требитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах пред- приятия как юридического лица;

д) затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат.

Уровень оптимальных затрат -- отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции.

Способы снижению уровня логистических затрат:

проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;

оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);

интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;

поиск более дешевых заменителей ресурсов;

улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;

компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;

использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;

улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

Рекомендации по контролю над логистическими затратами:

Усилия концентрируются на контроле затрат в местах их возникновения.

Данные по разным видам затрат обрабатываются по-разному.

Эффективным путем к сокращению затрат является сокращение видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных затрат редко бывают эффективными. Нельзя пытаться выполнить с низким уровнем затрат то, что не нужно было делать вовсе.

Эффективный контроль над затратами требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом. Для экономической оценки бизнеса предприятия в целом нужно иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных областях логистики.

Для осуществления контроля над логистическими затратами недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия-. Контроль над логистическими затратами требует выявления всех затрат и ясности механизма их образования.

a) затраты на содержание продукции

Затраты на содержание запасов продукции состоят из стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов.

Стоимость хранения запасов продукции:

вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции;

дополнительные затраты на страхование;

дополнительные затраты на складское хранение;

дополнительные затраты на обработку продукции;

издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов.

Затраты на формирование и хранение запасов -- затраты предприятия, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы продукции.

Затраты на хранение запасов представляют собой затраты, связанные с хранением запасов на складе, их погрузкой и разгрузкой, страхованием, убытками от мелких краж, порчи, устаревания, выплаты налогов. Также учитываются альтернативная стоимость капитала, связанного запасами или вложенного в них, затраты на страхование, заработную плату складского персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др.

Затраты, связанные с хранением единицы запаса:

складские затраты (плата за площадь, энергоснабжение, отопление, воду, канализацию);

заработная плата складского персонала;

налоги и страховые взносы, зависящие от стоимости запаса;

плата за производственные фонды;

потери от иммобилизации средств в запасах;

издержки вследствие порчи продукции, ухудшения качества, уценки, списания, естественной убыли от усушки, утруски, морального старения, кражи;

затраты на регламентные работы, проводимые с хранимой продукцией;

оплата персонала, связанного с инвентаризацией, профилактикой, осмотром и уборкой склада;

затраты на регистрацию поступающих требований (заявок и заказов);

затраты на подготовку кадров;

* затраты на комплектацию продукции и ее упаковку.

Издержки, связанные с дефицитом запасов, имеют место тогда,

когда нет в наличии необходимых видов продукции. Например, недополученные поступления от сбыта, дополнительные затраты, вызванные задержками в производстве продукции, штрафы, налагаемые за срыв сроков поставки продукции заказчикам.

Дополнительные затраты при дефиците запасов:

издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой отправки заказанной продукции) -- дополнительные затраты на продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся запасов продукции;

издержки в связи с потерей сбыта -- имеют место тогда, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой на другое предприятие (такие затраты измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

издержки в связи с потерей заказчика -- возникают в случаях, когда отсутствие запасов продукции оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие постоянные источники снабжения. Такие затраты измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием.

Способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса:

снизить до минимально возможного уровня постоянные затраты на каждое пополнение запаса (что позволит снизить средние уровни запасов с соответствующим снижением альтернативных затрат капитала, вложенного в запасы);

при определенных постоянных затратах на каждое пополнение оптимизировать средний уровень хранения запасов, чтобы минимизировать суммарные затраты на хранение запасов за определенный определенный период (суммарные затраты на пополнение плюс альтернативные затраты капитала).

б) затраты на снабжение

Затраты на закупки представляют собой стоимость самих запасов. Издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита):

стоимость отслеживания отложенных заказов на продукцию, которой не оказалось в наличии на складе;

затраты, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес потребителей;

утраченные клиенты (как следствие -- снижение объема сбыта);

штрафы потребителям за несвоевременную поставку продукции;

оплата простоев складского персонала;

оплата сверхурочных часов;

потери, связанные с увеличением стоимости продукции при ее замене;

увеличение себестоимости продукции (потери за счет условно-постоянных расходов при невыполнении плана продаж);

увеличение расходов на переналадку оборудования;

расходы на уведомление заказчика.

Затраты замещения -- величина экономически оправданной компенсации некоторого уменьшения запаса или использования оцениваемого ресурса другими ресурсами без уменьшения объема выпуска продукции. Например, потеря тонны нефти потребует от предприятия соответствующего по калорийности количества дополнительного ресурса -- его стоимость и составит затраты замещения этой тонны нефти.

Затраты на наладку связаны с переналадкой технологического оборудования при переходе с производства одного вида продукции на другой, с получением со склада сырья, выводом с рабочих мест ранее произведенной продукции.

Ценовая политика в отношении условий поставок:

определение величины прямых платежей поставщику. К ним относятся: цена, уплачиваемая при покупке; авансовые выплаты; периодические выплаты при лизинговых сделках, аренде, найме. При компенсационных сделках вместо платежей выступает стоимость предоставляемых в обмен товаров или услуг;

определение величины скидок;

определение условий предоставления кредита поставщиком на все или на отдельные поставки (кредит поставщика);

определение условий платежа и доставки продукции, выставляемых поставщиком.

в) затраты на транспортировку

Транспортные затраты -- затраты на транспортировку продукции от места продажи или закупок до места нахождения покупателей. Транспортные затраты являются дополнительными затратами, связанными с продолжением процесса производства в сфере обращения. Транспортные затраты включают оплату транспортных тарифов и различных сборов транспортных предприятий, затраты на содержание собственного транспорта, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, экспедирования грузов.

Затраты, связанные с транспортировкой продукции от продавца к покупателю:

расходы, связанные с подготовкой продукции к отгрузке (проверка продукции по количеству и качеству, отбор проб, упаковка);

расходы на погрузку продукции на транспортные средства внутреннего перевозчика;

оплата тарифов на перевозку от пункта отправления до пункта перевалки на магистральный транспорт;

оплата тарифов на погрузку груза на магистральные транспортные средства;

оплата стоимости транспортировки продукции международным транспортом;

* оплата страхования груза при доставке;

* оплата таможенных пошлин, налогов и сборов при переходе таможенной границы;

расходы по хранению продукции в пути и пунктах перегрузки;

расходы по выгрузке груза в пункте назначения;

* расходы по доставке продукции со склада покупателя до пункта конечного назначения.

Основные направления снижения затрат на перевозки:

снижение затрат на топливо путем выбора оптимальных мест заправки с учетом стоимости топлива в различных странах, а также разрешенного объема ввоза и вывоза топлива в страну или из страны;

снижение затрат на "суточные" и "квартирные" путем нормирования времени выполнения рейса;

снижение расходов на дорожные сборы за счет выбора оптимального маршрута, а также применение смешанных автомобильно-морских, автомобильно-железнодорожных сообщений;

* повышение производительности труда.

Затраты по завозу продукции включают:

оплату тарифов и сборов транспортных предприятий при завозе продукции на торговые предприятия. Тарифы рассчитываются как произведение средней тарифной ставки за 1 т груза данного класса (при установленном среднем расстоянии) на массу груза;

сборы транспортных предприятий за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, а также за подачу и уборку транспортных средств (автомобилей, вагонов);

оплату транспортно-экспедиционного обслуживания и других услуг;

затраты на содержание собственного транспорта.

Затраты по отправке продукции включают:

расходы по оборудованию транспортных средств;

расходы по переадресовке грузов;

сборы транспортных организаций;

расходы по оплате счетов сторонних организаций;

* расходы по оплате погрузочно-разгрузочных работ и услуг при отправке продукции с предприятий оптовой торговли.

Себестоимость перевозок -- выраженная в денежной форме величина эксплуатационных расходов транспортного предприятия, приходящихся в среднем на единицу продукции транспорта. На железнодорожном, речном, морском и воздушном транспорте определяется как отношение величины эксплуатационных расходов по перевозкам грузов, приходящихся в среднем на 1 тонно-километр грузооборота. На автомобильном транспорте себестоимость перевозок определяется для отдельных видов транспортной работы. За единицу транспортной работы принимаются: по перевозкам на автомобилях, работающих по тарифу за перевезенную тонну, -- 1 тонно-километр; по перевозкам на автомобилях, работающих по часовому тарифу, -- 1 автомобиле-час.

Себестоимость перевозки одной тонны груза складывается из затрат на:

погрузку-разгрузку;

транспортирование;

ремонт и содержание автомобильных дорог;

* организацию и обеспечение безопасности движения на дорогах;

* складское хранение груза;

* подготовку груза к перевозке и складированию после разгрузочных работ.

Тарифный индекс -- индекс, характеризующий изменение уровня тарифов на перевозки определенной совокупности грузов. Определяется как отношение величины доходов транспортного предприятия от перевозок текущего периода к величине доходов, которую могло бы получить транспортное предприятие за эти же перевозки при условии сохранения тарифов на уровне базисного периода.

г) затраты на складскую деятельность

Затраты хранения -- затраты, связанные с обеспечением сохранности продукции. Затраты хранения являются дополнительными затратами, вызванными продолжением процесса производства в сфере обращения, т. е. носят производительный характер. Однако производительными затратами они будут только при хранении нормативного объема запасов продукции, необходимого для обеспечения непрерывности логистического процесса. В затраты хранения входят:

затраты по содержанию складов;

зарплата складского персонала;

недостача продукции в пределах норм естественной убыли;

административно-управленческие и другие расходы.

Складские затраты определяют по сумме затрат на организацию

хранения продукции и сумме накладных расходов.

Задачи минимизации складских затрат:

определение оптимального числа ступеней складирования;

определение оптимального числа складов на каждой ступени;

* определение местоположения складов, обеспечивающего минимальные общие затраты;

* нахождение рационального распределения мест поставки.



Доходы складов определяют исходя из действующих ставок сборов, устанавливаемых по видам продукции за тонно-сутки хранения.

Себестоимость переработки на складе одной тонны продукции-это

синтетический показатель, характеризующий совокупность затрат живого и овеществленного труда на складе. Данный показатель свидетельствует об эффективности технологического процесса, применяемого на складе.

Себестоимость хранения продукции определяется отношением суммарных расходов, связанных с выполнением складских операций, к числу тонно-суток хранения.

Производительность труда складских работников определяется размером складского товарооборота, приходящегося на одного работника за определенный период времени (год, месяц, смену).

Срок окупаемости склада -- отношение суммы единовременных инвестиций к годовой сумме прибыли.

2. Анализ логистических издержек на предприятии ООО Макдоналдс

2.1 Организационно экономическая характеристика логистического подразделения предприятия ООО "Макдоналдс"

Логистическое подразделение российского ООО "Макдоналдс" появилось в числе первых. В составе "МакКомплекса", построенного в Солнцево в 1989 году, были не только мини-заводы по производству замороженных пирожков, кетчупов и сиропов, но и так называемый Distribution Center (DC).

По словам нынешнего директора ООО "Макдоналдс" по логистике Бориса Макарова, у компании не было отработанной, стандартной для всех стран модели построения логистики. В конце 1980-х годов при строительстве DC использовался опыт давнего партнера ООО "Макдоналдс" - компании Alpha Management, логистического провайдера с подразделениями в 33 странах мира. За основу взяты разработанные там должностные инструкции, схема подчиненности и система отчетности.

К 1998 году назрела необходимость реорганизации службы. К этому времени логистические функции в ООО "Макдоналдс" выполняли несколько связанных, но не слитых в единую структуру отделов: склад, транспортный отдел, так называемая inventory team - подразделение бухгалтерии, занимавшееся инвентаризацией, и материальная группа, осуществлявшая закупки.

Возглавить процесс реорганизации и пригласили Бориса Макарова. До того момента он работал директором ресторанов ООО "Макдоналдс" на Арбате и Ленинградском проспекте, создавал службу оборудования (подбор российских поставщиков, формирование сервисной сети). Но ни Макаров, ни члены его команды не имели опыта работы в логистике.

Система нуждалась в реформировании.

Первым шагом стали структурные изменения. Помимо сведения воедино всех отделов, было создано совершенно новое подразделение - customer service team (CST, дословно команда по обслуживанию клиентов), вместо inventory team организована служба финансовой аналитики. Кадры использовались свои, со стороны никого не брали.

Потом настало время выработать стандарты взаимоотношений с клиентами, в данной роли оказались менеджеры доставки ресторанов. Несмотря на то, что все сотрудники являлись частью единой компании ООО "Макдоналдс", было решено строить отношения с ресторанами по принципу"поставщик-клиент". Экономически это означает отдельные отчеты по доходам и потерям, введение системы штрафных санкций. Обе стороны должны четко понимать, что они могут и что должны делать. Новые правила были подробно изложены в Customer service manual - своеобразном своде инструкций и правил, максимально полно регламентирующем процедуры приема-сдачи груза, ведение документооборота, временные параметры доставки (буквально: в котором часу должен приехать грузовик, какого срока требует разгрузка, каково время реакции в экстренных случаях). Для круглосуточного получения консультаций по любому вопросу, связанному с доставкой, персоналу ресторанов дали номер телефона "горячей линии".

Но не всегда с легкостью удавалось переломить привычную ситуацию, когда рестораны диктовали свои условия. В процессе реорганизации каждое отдельное заведение перестало контролировать затраты на доставку. Необходимость таких изменений пришлось долго отстаивать. Раньше рестораны получали детализированные счета за услуги логистической службы (по четырем статьям затрат - хранение товара, обработка, транспортные расходы, административные расходы). Любые нововведения, допустим в сфере customer service, вызывали увеличение административных расходов. Старая схема работы предполагала: решение, соглашаться ли с таким ростом расходов или нет, принимают менеджеры заведения. Служба логистики предпочла доказывать необходимость изменений тарифов лишь одному человеку - операционному менеджеру, служившему связующим звеном между логистическим отделом и каждым рестораном. И на таком изменении настояла.

Впрочем, предположение, что логистическая служба совсем не общалась с конечными клиентами, неверно. Напротив, первое время ее сотрудники выезжали в заведение, объясняли смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая менеджером, принимающим продукцию. Рассказывали, чем именно занимается служба, узнавали, что тот или иной ресторан хотел бы от нее получить, закрепляли новые стандарты. Потом стали проводиться так называемые тренинг-классы. Управляющие компании задались вопросом: каким бы они хотели видеть менеджера, занимающегося заказом продукции и контролирующего процесс разгрузки? Была создана идеальная картинка, мы описали такого человека, получили одобрение в отделе обучения ООО "Макдоналдс" и стали приглашать к себе на тренинги менеджеров по доставкам. Сейчас такие тренинг-классы проводятся дважды в год.

Преобразования оказались успешными. Во-первых, с 1998-го по 2002 год так называемая DC fee (доля затрат на логистику в стоимости продукции) устойчиво снижалась. Во-вторых, по результатам проводимых раз в полгода в ООО "Макдоналдс" опросов выяснилось: персонал ресторанов одобряет изменения. На первом этапе реформы директора ресторанов должны были привыкнуть, что к нам надо обращаться как можно чаще. Второй этап - это разработка новых видов сервиса, которые бы нравились ресторанам, за которые они были бы согласны платить. Первым предложением стало участие службы логистики в процессе доставки оборудования для новых ресторанов. Раньше этим занималась транспортная компания, нанятая поставщиком вытяжек, гриля, электроники и т. п. Однако не всегда строительная площадка была готова к приему оборудования, иногда приходилось платить за простой грузовиков. Служба логистики предложила Team Russia (отчетному собранию высшего менеджмента ООО "Макдоналдс", проводящемуся раз в квартал) взять эту функцию на себя. У компании не хватало складских мощностей, и было не известно каким образом она собиралась работать. Но когда просчитали всю цепочку уже с учетом возможностей хранения, выяснилось, что предложение управляющих компании дешевле. И через компанию пошел поток оборудования. Через некоторое время служба логистики занялась и запчастями к оборудованию (к кассовым машинам, например). Поскольку ремонт и замена неисправных деталей в основном осуществляется в столице, некоторые региональные рестораны испытывали проблемы. Неработающие блоки пересылались в Москву "с оказией", хранились на складе в "МакКомплексе" (откуда в сервисные компании их привозили сотрудники центрального офиса), а иногда детали просто терялись. В процедуру было вовлечено множество людей. Теперь весь процесс координируется службой логистики, именно на ней лежит ответственность за сохранность блоков при перевозке, время и качество ремонта. В настоящее время реализуется долгосрочный проект, в результате которого складские помещения в ресторанах также станут зоной ответственности службы логистики. Именно данная служба просчитывает заказы, привозит товары, разгружает и раскладывает продукцию так, как считает нужным, то есть полностью отвечать за наличие продукции на складе. Данная деятельность сопровождается серьезными изменениями в области ИТ и до сих пор не закончена. Третий этап изменений в структуре организации логистики ООО "Макдоналдс как некоторые эксперты называют его показательным и считают одним из возможных сценариев развития служб логистики многих российских компаний. В ноябре 2001 года служба логистики ООО "Макдоналдс" получила задание представить программу на следующие пять лет. В итоге возможными были признаны два пути. Первый - признание логистики ключевой компетенцией ООО "Макдоналдс" наравне с ресторанным бизнесом, что влекло за собой соответствующие новому статусу финансовые вливания (допустим, в систему ERP, создание новых складов вместо нынешних, не имеющих резервов для развития) и изменения подхода к работе с кадрами. Однако сам Борис Макаров настаивал на втором варианте - на необходимости поиска внешней компании, взявшей бы на себя всю логистику ООО "Макдоналдс". На первый взгляд, это решение казалось странным. Но главным аргументом стала большая экономичность. В качестве внешнего логистического провайдера ООО "Макдоналдс" рассматривал две компании - Key Stoyn и Alpha Management. В начале 2003 года была выбрана Alpha, зарегистрировавшая в России 100-процентно дочернюю компанию Rulog. С ней ООО "Макдоналдс" и заключил договор о совместной деятельности. Борис Макаров сейчас по просьбе Alpha занимает пост заместителя генерального директора компании Rulog, что должно обеспечить преемственность логистических процессов. Впрочем, переходный период продлится достаточно долго. Alpha не будет оказывать логистические услуги до тех пор, пока не создаст в России собственную полноценную инфраструктуру. Тем не менее, в следующем году она планирует представить планы и стратегию. Уже сейчас известно ООО "Макдоналдс" на первом этапе станет единственным заказчиком Alpha. Но впоследствии компания планирует выйти на рынок с предложением своих услуг. Первое время логисты вынуждены были объяснять смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая принимающим продукцию менеджером.

2.2 Процессе закупки товаров производственного и потребительского назначения

В качестве предприятия для анализа логистических издержек я выбрала сеть ресторанов быстрого питания Макдоналдс. А именно один из них, являющийся звеном в данной сети. Ресторан, расположенный в городе Ростове-на-Дону, находится на пересечении улицы Пушкинской и Ворошиловского проспекта. Это район центра города, где наблюдается большая проходимость людей. Вместе с этим в данной части города расположены сильные его конкуренты, занимающиеся ресторанным бизнесом или лоточной торговлей. Для удобства рассмотрим подробнее их на карте. Красным кружочком отмечен Макдоналдс, а чёрными его ближайшие конкуренты. Под №1 значится "Чебуречная", специализирующаяся на выпечке чебуреков и иной продовольственной продукции; под №2 расположена сеть кофеен "Пить кофе" основным продуктом которой является кофе и сопутствующая ему выпечка (торты, пирожные); №3 - это кафе "Академия"; торговля хот-догами, шаурмой и хачапури осуществляется с ларьков под №4.

На данный момент численность работающих на данном предприятии равна 96 человек, включая работников (дневной и ночной смены), управляющий состав (менеджеры и ассистенты директора), техника и работника отдела кадров. Каждый менеджер имеет определённый круг обязанностей, одному из них поручается заниматься заказом и закупкой материальных ресурсов. Эта обязанность является переходной от одного менеджера к другому, чтобы каждый знал процедуры, умел делать заказ и тем самым повышал свой профессионализм.

Для бесперебойной работы ресторана очень важно точно составить заказ продуктов, бумаги и моющих средств. Если будет заказано слишком много или слишком мало, то это отрицательно скажется на посетителях, ресторане и прибыли.

Заказ слишком большого количества продуктов, "бумаги" и моющих средств приведет к проблемам с отходами, с инвентаризацией. Все продукты имеют указанный срок годности, и в случае если будет заказано слишком много продуктов, придется их списывать по истечению максимального срока хранения. Кроме того, будут переполнены участки хранения, и работникам будет трудно найти нужный продукт. Заказ избыточного количества "связывает" наличность.

Если же будет заказано недостаточно продукции, то придется осуществлять очень много трансферов, а это означает лишние траты времени, трудозатраты и бумажную работу. Кроме того, есть риск, что если закончится продукция, полуфабрикаты или упаковка меню, то не оправдаются ожидания посетителей по качеству и культуре обслуживания.

a) в теории.

Как уже известно, процессом закупки материальных ресурсов занимается лишь один человек. В его распоряжении находится система заказа "build-to" и компьютерная программа SMS контролирующая остатки продукции в ресторане на определённый момент времени. "Build-to" помогает рассчитать оптимальное количество полуфабрикатов, которое понадобится в конкретный период времени для наличия адекватного запаса в ресторане. При расчёте используется планируемый товарооборот, цикл заказа и результаты инвентаризации (существующие запасы).

Система заказа build-to состоит из следующих этапов:

1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов;

2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа;

3. Расчет заказа продукции.

Разберём каждый этап последовательно.

Этап 1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов

До составления заказа считается количество использованных упаковок продуктов. Выполняется следующая процедура для подсчета количества использованных упаковок на $1000 товарооборота по каждому заказываемому наименованию. Собирается следующая информация для проведения подсчета:

Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц (из отчета)

Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию (из отчетов по инвентаризации)

Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию (из распределительного центра)

Ниже приводится пример расчета:

Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц = 123 400 дол.

Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию = 3 246 кг картофеля-фри

Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию = 16,3 кг

Месячное использование в единицах веса+кол-во 1000 долларов США=единиц на 1 000 долларов США+единица веса на упаковку=потребление упаковок на 1000 долларов США
Картофель-фри 3246+123400=26+16,3=1,6 упаковки

Знать количество упаковок продуктов необходимо для подготовки заказа. Денежные единицы показаны в долларах США.

Как рассчитывается количество использованных упаковок

1. Переводится чистый продуктовый товарооборот в долларах за предыдущий месяц по следующей формуле: чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц / 1000 = чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц в тысячах.

Например, 123 400 дол. разделить на 1000 равно 123,400.

2. Рассчитывается количество единиц (веса) на 1 000 долларов США товарооборота. Чтобы рассчитать, сколько единиц наименования используется в ресторане на каждую 1000 дол. товарооборота, воспользуйтесь следующей формулой: Месячное использование / месячный товарооборот, переведенный в 1000 дол. = единиц на 1000 дол. товарооборота.

Например, 3 246 кг разделить на 123,40, равно 26,3 единиц на 1000 дол. Можно округлить до 26.

3. Переводятся единицы на 1 000 дол. товарооборота в количество упаковок продукции на 1 000 дол. товарооборота. Формула: Единицы на 1000 дол. / единица веса на упаковку = использование упаковок продукции на 1000 дол. Например, 26 единиц разделить на 16,3 кг, равно 1,6 упаковки на 1000 дол. товарооборота.

Этап 2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа.

Основным и единственным поставщиком продукции является логистический центр "Рулог", расположенный в Подмосковье. Из "Рулога" в Ростов материальные ресурсы доставляются напрямую автомобильным транспортом.

Прежде чем делать заказ, рассчитывается товарооборот на цикл заказа. Ниже описывается, расчёты товарооборота при заказе продукции, доставляемой в один день.

Рассчитывается товарооборот на цикл заказа, планируя товарооборот на каждый день в следующих периодах:

Период подготовки заказа -- количество дней с даты размещения заказа до даты поставки.

Период использования заказа - количество дней с даты поставки до даты поставки следующего заказа.

"Буфер" - количество дней, чтобы иметь разумный резервный запас продукции, обычно достаточно иметь запас на один день продаж.

1. Отмечается в календаре день, когда делается заказ

2. Отмечается день доставки

3. Записывается планируемый товарооборот на день.

Этап 3. Расчет заказа

В разных ресторанах могут использоваться различные формы заказа продукции. Непосредственно перед тем, как делать заказ, проводится инвентаризация полных упаковок с продуктами, имеющихся в ресторане. Если вы делается заказ утром, проведится инвентаризация накануне вечером перед закрытием или при открытии. Расчет приводится в долларах США.

1. Рассчёт "build-to"

Используется следующая формула для расчета build-to для каждого наименования. Товарооборот на цикл заказа (переведенный в тысячи) х количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота = количество build-to (округленное до следующей большей цифры). Например, товарооборот на цикл заказа будет 38,45 (38450 $, переведенный в тысячи), умножаем это число на количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота. Если рассчитанное количество использования картофеля будет 1,6 упаковки на 1000$. товарооборота, умножаем 38,45 на 1,6. Получается общее число упаковок 61,52. Округлите 61,52 до 62.

2. Перенос "build-to" в форму заказа

3. Расчёт заказа.

Используя форму, рассчитывается заказ каждого наименования по следующей формуле: количество упаковок с продуктами "build-to" - имеющееся количество упаковок = заказываемое количество

Корректировка коэффициентов "build-to" для достижения максимальной прибыли

Рассчитывается два фактора при подготовке заказа, используя систему "build-to":

Использование количества упаковок продукции на 1000 дол. товарооборота

Товарооборот на цикл заказа.

Поскольку это непостоянные цифры, они будут время от времени меняться.

Существуют следующие рекомендации, касающиеся заказа продукции, чтобы определить, когда будет необходимо пересчитать коэффициенты "build-to":

* Трансферы продукции могут говорить о том, что заказывается слишком мало продуктов.

* Большое количество оставшейся в ресторане продукции непосредственно накануне дня доставки может говорить о том, что заказывается слишком много продуктов.

· Списание полуфабрикатов из-за просроченного срока годности может говорит о том, заказывается слишком много продуктов.

Проведение рекламных программ может потребовать заказа иного, чем обычно количества продуктов (менеджер отдела маркетинга или консультант по производству могут помочь определить влияние новой программы на заказ продукции до, во время и после рекламной программы).

Сезонные изменения могут также повлиять на заказываемое количество.

Прежде чем рассчитывать заказ продукции, анализируется товарооборот на цикл заказа, используя следующие рекомендации, чтобы определить, когда будет необходимо пересчитать коэффициенты "build-to":

Товарооборот увеличился или уменьшился со времени предыдущего цикла заказа больше, чем на самый низкий объем товарооборота за день для данного цикла.

Сезонные изменения в товарообороте, которые приводят к колебаниям.

Участие в рекламных программах, которые не приводят к серьезным изменениям товарооборота, но могут вызвать колебаний.

Инвентаризация.

Ведение журнала контроля ежедневной инвентаризации продуктов и бумаги имеет большое значение для контроля за расходами. Контроль инвентаризации для учета расходов на продукты особенно важен, т.к. расходы на продукты -- это большая статья расходов ресторана.

В каждом ресторане установленна компьютерная система контроля инвентаризации, где находится вся необходимая информацию об инвентаризации. Используется ли журнал контроля или компьютерная система, ежедневный контроль инвентаризации - важная часть эффективного управления рестораном.

Несколько раз в месяц следует проводить инвентаризацию продуктов и бумаги, например, в середине и конце месяца при составлении статистического отчета. При закрытии ресторана в последний день месяца также рассчитывается стоимость продуктов и бумаги в инвентаризации. Т.к. эта информация очень важна для финансовой отчетности, она должна быть точной. Любая ошибка в количестве или итоговой стоимости повлияет на отчет (приложение 2).

При проведении инвентаризации следует придерживаться правил проведения инвентаризации.

Выполнение описанных ниже правил, позволяет получить точную и последовательную отчетность.

Хорошая организация участков хранения сделает проведение инвентаризации более эффективной. Все наименования одного типа должны храниться в одном месте. Например, бумажные стаканчики на одной полке.

Если какие-то наименования хранятся в коробках, нужно проследить за тем, чтобы коробки можно было легко идентифицировать.

Быстро проводится обход участков хранения, чтобы посмотреть, все ли на местах, есть ли неполные коробки, а потом проводится инвентаризация.

Для получения точных результатов проводится две инвентаризации (двумя разными людьми). Сравниваются результаты двух инвентаризаций, отмечаются расхождения и еще раз пересчитываются наименования, по которым возникли расхождения.

Ежедневно проводится инвентаризация всех сезонных наименований.

Ведётся учет трансфертов: в ресторан/из ресторана.

Ведение документации по инвентаризации

Документы по инвентаризации показывают имеющееся у вас количество продукции и бумаги. При подготовке отчета по инвентаризации убедитесь, что вся информация последовательно записывается. Процессы ведения учета продуктов и бумаги одинаковы. Убедитесь, что вам не выставлены счета за не доставленную продукцию и все кредиты отражены в вашем следующем счете. В ресторанах используются разные формы инвентаризации, но основные функции - одинаковы. В таблице описывается каждое наименование, способ его учета и особые расчеты (приложение 3).

Все описанные выше операции - идеальный вариант ведения закупочной деятельности на предприятии Макдоналдс.

b) на практике.

Рассмотрим теперь процесс закупки материальных ресурсов на конкретном выбранном предприятии.

Как было сказано в самом начале главы, в распоряжении менеджера по заказам находится система заказа "build-to" и компьютерная программа SMS контролирующая остатки продукции в ресторане на определённый момент времени, результатами промежуточной инвентаризации по проблемным продуктам, ежедневной ночной инвентаризации. Помимо этого он пользуется для проведения расчётов 30-ти дневной книгой. Тридцати дневная книга - электронный журнал учёта проданной продукции, поступившей продукции, нереализованных остатков, а так же списанной продукции по дате хранения. Все эти данные заносятся в неё либо автоматически с касс при продаже, либо вручную менеджерами, отвечающими за данныё направления.

Обычно для составления заявки на заказ менеджеру выделяется целая 8-и часовая смена. В течение данной смены он первым делом осуществляет предварительный расчёт товарооборота на будущий период до следующей поставки. При расчёте товарооборота берутся в пример показатели прошлого года, делается скидка, если в прошлом году проходили промо-акции и наоборот прибавляется % заказа (после совещания с директором) если предстоит какая-либо акция, направленная на увеличение товарооборота. Также учитывается прогноз погоды на ближайшие дни. В ненастные дни резко падают продажи, продукт может залежаться и в дальнейшем спишется по дате, что приведёт к большим материальным потерям.

Далее ответственный за заказ проводит инвентаризацию, в ходе которой проверяет не только количество продукции на данный момент, но и попутно сроки хранения и реализации, условия расстановки и хранения коробок и пакетов. В ходе своего движения по складским помещениям он пересчитывает продукцию, хранящуюся в кулере, фризере, сухом стоке, комнате для химии и в булочной. Все учтённые материалы он заносит в бланк инвентаризации. Теоретически, следующим его шагом должен быть: внесение результатов проведённой инвентаризации в определённую специальную компьютерную программу, но он этого действия не совершает, в дальнейшем будет ясно, чем обоснованны его действия.

Практически, далее он производит описанные выше расчёты, используя показатели, такие как ежедневное потребление, остаток продукции на данный момент, текущий и прогнозируемый товарооборот, климатические условия, предстоящие мероприятия, праздники, выходные и другие не менее важные факторы. Высчитывает вручную предстоящую партию заказа и вбивает полученные значения в таблицу заказа продукции. Данный заказ он отправляет по электронной сети в Подмосковье на логистический склад "Рулог", сотрудничающий с компанией ООО Макдоналдс и обслуживающий всю Россию. На сегодняшний день в Российской Федерации 200 ресторанов, принадлежащих корпорации Макдоналдс.

Интервал времени между поставками строго регламентирован, это даёт нам основания говорить об использовании на предприятии системы снабжения с одинаковым интервалом времени между поставками. Каждый ресторан выбирает постоянный, удобный для него интервал времени, это связано как с товарооборотом предприятия, сроками годности продукции так и с удалённостью ресторана от логистического центра.

В нашем случае машина с продукцией приходит в ночь со среды на четверг и с субботы на воскресенье. Так же осуществляется довоз овощей в ночь со вторника на среду, что объясняется короткими сроками хранения свежих овощей.

Ниже приведена таблица заказа и поступления продукции, а также довоза овощей на ноябрь месяц.

Таблица1. Заказ, поступление продукции и довоз овощей на ноябрь месяц

Ноябрь
пн.	вт	ср	чт.	пт	сбт	вс
					1	2
3	4	5	6	7	8	9
10	11	12	13	14	15	16
17	18	19	20	21	22	23
24	25	26	27	28	29	30

Расшифруем таблицу

2, 6, 9, 13, 16, 20, 23, 27, 30- дни пополнения запасов(ночью приходила машина);

4, 11, 18, 25 - дни довоза овощей (ночью была машина).

1, 5, 8, 12, 15, 19, 22, 26, 29 - дни отправки заказа на следующую машину.

Пример: сегодня 5 ноября. Завтра, 6 ноября приходит машина, заказанная первого числа. Сегодня ночью был довоз овощей. Сегодня будет рассчитываться заказ на машину, которая придёт 9 ноября.

По приходу машины принятый товар отправляется в зоны хранения, а с товарно-транспортной накладной все данные вбиваются в компьютерную систему SMS, для дальнейшего контроля принятого груза.

3. Экономические обоснования и разработка мероприятий по минимизации логистических издержек на предприятии ООО "Макдоналдс"

Казалось бы, исследуемое предприятие работает как швейцарские часы и искать пути уменьшения издержек для компании-гиганта, что искать иголку в стоге сена...всё уже усовершенствовали до меня.

Однако это не так. Более года работы на данном предприятии и занимаемая должность инструктора подразделения снабжения, позволяет мне со стороны логиста увидеть все плюсы и минусы логистического процесса движения товара, а так же выявить характерные издержки при движении данного материального потока.

Во-первых, у менеджера заказа, казалось бы, есть все подручные средства, чтоб заказать оптимальное количество товара, однако, программа заказа, присланная главным офисом, расположенный в Москве, и направленниая на помощь при осуществлении заказа не эффективна. Хоть она и отслеживает остатки на период использования товара, сообщает о необходимости заказа и даже рассчитывает в автономном режиме следующую партию заказа, но всё же, её неэффективность заключается в том, что она не берёт во внимание объёмы складских помещений и вместимость транспортного средства. Если менеджер, делая заказ, понимает, что заказанной продовольственной продукции не собирается на целую машину, то он, дабы не гонять машину пустой заказывает больше химии (мыльные растворы, дизрастворы, полироли), бумажных пакетов, упаковки. Потому что у неё не столь ограниченны сроки годности, и она всегда будет использована, а не останется в неиспользованных средствах. Зато на будущих машинах при возможных повышениях спроса можно будет заказать значительно больше овощей, мясных полуфабрикатов, картофеля и булочек. Данная же программа этого не сделает, а просто выделит товары, необходимые в дозакупке, не различая при этом неотложные закупки от тех закупок, с которыми можно было бы повременить.

Но есть огромный минус при полном отвержении данной программы: неопытный менеджер ещё не знает всех нюансов при подсчёте необходимых к заказу продукции. И нередко бывает такое, что не были учтены какие-либо из факторов влияния на товарооборот, и было заказано неверное количество продукции.

Если продукции оказалось недостаточно, то главному смены приходится вызванивать близлежащие рестораны данной сети и просить одолжить недостающее наименование. Это действие ведёт к неудовлетворению потребителей, вследствие временного отсутствия пункта меню и увеличению расходов на доставку (обычно перевозки совершаются на такси). Раньше трансферт на одно лишь такси достигал 10000 рублей в месяц.

Если же продукции чересчур много было заказано, то это тоже приведёт к неизбежным потерям и недополученной прибыли, вследствии короткого срока хранения определённых продовольственных продуктов и дальнейшего их списания и утилизации.

Я считаю эту проблему одной из главных при снижении логистических издержек, и предлагаю для её решения заняться разработкой улучшенной компьютерной программы для осуществления эффективных закупок на предприятии. Думаю, что компания с мировым именем может себе позволить разработать данную программу и тем самым избежать значительной статьи расходов.

Во-вторых, существует такая проблема, как поступление продовольственных товаров с минимальным сроком годности (1-2 дня). В такие моменты менеджер, принимающий машину, стоит перед выбором: или принять товар и через день-два нереализованные остатки списать, что конечно же отразится огромными потерями вложенных финансовых ресурсов, или не принимать товар и надеяться на выручку соседних ресторанов, что возможно отразится на товарообороте. В таких случаях обычно звонят на "Рулог", говорят о выявленном недочёте: отправке продукции с минимальным сроком годности. И, посоветовавшись с директором, принимают общее решение.

Для решения данной проблемы было бы рационально внедрить между взаимоотношениями "Рулога" и ресторанов систему штрафов. На мой взгляд, ничто так не дисциплинирует, как штраф. Так как отправка продукции с истекающим сроком годности это ошибка распределительного центра, то за это должен нести ответственность именно он. Потому что вследствие его действий не только нарушаются планы работы ресторанов, но и увеличиваются транспортные расходы.

Помимо издержек, связанных с заказом и доставкой товара могут возникнут проблемы с хранением товарных запасов. Разберем более подробно, какие издержки могут возникнуть при хранении.

Полученные материальные ресурсы складируются во фризер и кулер. При складировании следует руководствоваться следующими правилами:

1. продукция складируется в соответствии с правилами товарного соседства, представленными в Приложении 4.

2. продукция складируется с соблюдением принципа FIFO (first in -first out).

3. температура хранения и сроки хранения должны соответствовать нормативам.

Несоблюдение этих простых правил приводит к большим издержкам. На нашем предприятии данный вид издержек сведён к минимуму.

Это наиболее важные проблемы, ведущие к повышению издержек.

Вывод

В дипломной работе были рассмотрены логистические издержки в процессе закупочной деятельности на предприятии ООО "Макдоналдс", а так же рассмотрены пути оптимизации логистических издержек для более эффективной работы предприятия.

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты, сущность и общая классификация издержек, методы оценки и пути их оптимизации.

Во второй главе был проведен анализ и организация складского хозяйства предприятия ООО "Макдоналдс".

Третья глава содержит экономические обоснования, разработаны мероприятия по минимизации логистических издержек на предприятии.

Управление логистическими издержками возможно путем оптимизации действующей хозяйственной структуры, построения логистической системы и акцентирования внимания на проблеме минимизации логистических издержек предприятия.

По оценкам зарубежных экспертов использование логистики не только обеспечивает уменьшение размера запасов на 50-95 %, сроков доставки товаров на 25-45 %, общего времени выполнения заказа предприятием на 50-70 %, но и приносит дополнительные выгоды. Приуменьшении товарных запасов предприятия только на 10 % прибыль увеличивается на 15 % и уменьшается потребность в производственных и складских площадях на 40-70 %.

В процессе исследования автором сделаны следующие выводы:

1. На данном предприятии наблюдается значительное не соблюдение пропорций между текущим дневным таврооборотом и предоставленными складскими помещениями. Требуется увеличение складских помещений;

2. Распределительный центр компании находится на значительном расстоянии от данного ресторана и региона в целом. Создание распределительно центра поможет сократить время доставки в рестораны и сэкономить до 10% на логистических издержках;

3. Увеличение интервала между доставкой новой партией товара сможет значительно увеличить эффективность использования текущих складских помещений;

4. Использование новейшего оборудования и способов доставки непосредственно в холодильные камеры и склады;

5. Следует выработать более гибкую систему заказа;

6. Уменьшение требуемой документации для оформления и переоформления заказа. Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам.

7. Разработка новой программы заказа;

8. Следует усилить контроль за скоропортящейся продукцией (со сроком реализации 6 и менее дней).

Следует заметить, что на каждом предприятии есть моменты, нуждающиеся в оптимизации, скорейшее устранение этих узких мест приведет к уменьшению издержек. Рассмотренное предприятие ООО "Макдоналдс" является образцом американского бизнеса. И, хотя данное предприятие достигло мировых высот, тем не менее, ещё остались моменты, нуждающиеся в улучшении. Из проведённой работы можно точно сказать, что слабым звеном в логистическом процессе является неправильное определение необходимого объёма заказа. Данному предприятию следует в кратчайшие сроки обратить на это внимание. И чем быстрее предприятие оптимизирует свою деятельность, тем быстрее оно станет на голову выше конкурентов, и привлечёт новых посетителей своим отменным качеством, при этом получая хорошую прибыль, при минимуме издержек.

Список литературы

1. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- 2-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1999.

2. Миротин Л.Б.. Ташбаев Ы.Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры.- М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике / С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка, Н.Н. Образцов. М.: ИПУ РАН, 2000.

4. Логистика: учебное пособие/ Б.А. Аникин.- И. ; ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.

5. Логистика. / Лукинский В.С., Цвиринько И.А., Малевич Ю.В. - СПб: Издетельство СПбГИЭУ, 2000.

6. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления: Учебное пособие/ Алесинская Т.В. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

7. Логистика / А.М.Гаджинский Москва: Дашков и К, 2006

8. Логистика. А.Д.Чудаков Москва: РДЛ, 2003

Приложение 1

Классификация логистических издержек

Приложение 2

Инвентаризация и частота выполнения

Задача	Ежедневно	Еженедельно	Ежемесячно	Иное
Проведение инвентаризации	V	V	V	Также, при необходимости, перед заказом или для отслеживания использования отдельных наименований

Приложение3

Компонент	Описание	Расчет
Количество наименований	Количество соответствует продукту
Описание наименований	Продукт, подлежащий инвентаризации
Упаковка	Количество полных упаковок, подлежащих инвентаризации
Количество наименований в упаковке	Единицы в каждой упаковке, могут быть в литрах, килограммах, штуках или пакетах
Итого	Количество единиц, содержащихся в полных упаковках, подлежащих инвентаризации	Умножить количество упаковок на количество единиц в упаковке
Открытые упаковки на участке складирования	Количество единиц в открытых упаковках или извлеченных из упаковки на участке складирования
Открытые упаковки на зоне производства	Инвентаризация продуктов в холодильниках в зонах приготовления продуктов, в зонах перед кассой и всех складских помещениях, кроме основного участка складирования

Подобные документы

• Совершенствование закупочной политики предприятия

  Роль логистической системы в управлении закупочной деятельности и запасами для обеспечения конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса. Принципы выбора поставщика материальных ресурсов. Влияние закупочной логистики на достижение цели компании.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 10.01.2017
  

• Элементы закупочной логистики промышленного предприятия

  Основные этапы закупочной логистики и используемые технологии. Структура предприятия в соответствии с закрепленными логистическими функциями и анализ организации логистического управления на предприятии, разработка направлений его оптимизации на сегодня.
  
  курсовая работа [73,3 K], добавлен 12.08.2011
  

• Система оценки деятельности персонала

  Цель, задачи, виды оценки в процессе трудовой деятельности работников. Методы оценки деятельности персонала: классификация, характеристика. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Совершенствование методов оценки результативности труда.
  
  курсовая работа [47,5 K], добавлен 20.03.2012
  

• Организация складского хозяйства на отдельном предприятии и направления ее совершенствования

  Складское хозяйство в производственном процессе. Организация работы складского хозяйства на предприятии. Рациональная схема размещения и способы укладки товаров. Организация работы складского хозяйства на "ТекстильПрофи–Иваново" и ее совершенствование.
  
  курсовая работа [154,5 K], добавлен 30.11.2010
  

• Анализ системы оценки деятельности персонала УП "Мобилстар"

  Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012
  

• Пути оптимизации логистических систем на предприятии

  Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО "Ливгидромаш". Управление материальными и информационными потоками предприятия. Построение логистических цепей и каналов сбыта. Анализ их использования на практике и пути оптимизации.
  
  курсовая работа [86,8 K], добавлен 12.08.2011
  

• Анализ логистической деятельности ОАО "Водмашоборудование"

  Рассмотрение функций закупочной логистики. Общая характеристика ОАО "Водмашоборудование", анализ логистической системы. Знакомство с этапами разработки рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности логистической системы на предприятии.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 29.05.2013
  

• Организация коммерческой деятельности на предприятии сферы торговли

  История развития фирмы и организационная структура, функции подразделений. Принципы и подходы к организации коммерческой деятельности торгового предприятия, критерии оценки ее эффективности. Закономерности организации закупочной и сбытовой деятельности.
  
  дипломная работа [102,9 K], добавлен 01.08.2015
  

• Управление оборотными активами товарного предприятия – методы оптимизации

  Понятие, состав и структура оборотных активов, принципы их нормирования и основные источники формирования. Общая характеристика деятельности исследуемого предприятия, обоснование объемов закупки, программы повышения эффективности закупочной деятельности.
  
  курсовая работа [91,9 K], добавлен 14.10.2014
  

• Совершенствование деятельности складского хозяйства предприятия на примере Республиканского унитарного предприятия Гомельский завод "Гидропривод"

  Изучение системы организации складского хозяйства промышленного предприятия. Анализ деятельности службы сбыта и складского хозяйства Гомельского завода "Гидропривод". Оценка автоматизации учетных работ и вместимости склада готовой продукции предприятия.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 11.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам