1.1 Исследование и описание существующих информационных систем

1.1.1 Принятие решений как процесс преобразования информации

Принятие управленческих решений - особый вид целенаправленной деятельности, заключающийся в выборе одной из имеющихся (возможных) альтернатив [40].

Традиционно принятие решений - прерогатива менеджеров, так что практически в каждом бизнес-процессе участвуют люди, чья работа - одобрять, разрешать, проверять. Важнейшими компонентами процесса принятия решений (выбора из множества альтернатив) являются:

- задача (проблема) управления, подлежащая решению;

- одна или несколько целей, на достижение которых направлены рассматриваемые альтернативы;

- множество альтернатив, среди которых производится выбор;

- осуществляющий выбор элемент - лицо, принимающее решение (ЛПР), или коллективный орган, который решает задачу управления.

Система поддержки принятия решений - это одна из важнейших категорий информационных систем управления, в основе, которой лежит процесс управления информацией.

Существует несколько критериев, согласно которым информация может быть классифицирована. В качестве первого критерия может быть использован широко распространенный принцип выделения видов восприятия информации человеком, таких как зрение, слух, обоняние, осязание, вкус. С точки зрения исследования СППР целесообразно рассматривать только те виды информационного воздействия на человека, которые возможны при работе с компьютерной и коммуникационной техникой.

Основу информационной системы составляет процесс производства информации. В этом смысле можно рассматривать информационную систему как систему управления, где процесс производства информации является объектом управления. И, как во всякой системе управления, существуют соответствующие органы управления информационной системой (таблица 1).

Таблица 1 - Информационная система как объект управления

Автоматизированная информационная система управления организацией - взаимосвязанная совокупность данных, оборудования, программных средств, персонала, стандартов процедур, предназначенных для сбора, обработки, распределения, хранения, предоставления информации в соответствии с требованиями, вытекающими из целей организации.

Как правило, это система для поддержки принятия решений и производства информационных продуктов, использующая компьютерную технологию, и персонал, взаимодействующий с компьютерами и телекоммуникациями.

Система поддержки принятия решений - диалоговая автоматизированная информационная система, использующая правила принятия решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования, поддерживающий принятие самостоятельных и неструктурированных решений отдельными менеджерами или личным опытом лица, принимающего решения (рисунок 2). СППР предназначена для получения конкретных, реализуемых решений проблем, не поддающихся решению обычными методами.

Рисунок 2 - Структура системы поддержки принятия решений

В последние годы наиболее передовые коммерческие организации (банки, консалтинговые компании) в целях совершенствования информационного обеспечения управленческих процессов занимаются разработкой и внедрением у себя технологий сбора, представления и хранения данных - так называемых хранилищ данных [29; 38; 44].

В технологическом плане БД представляет собой весьма прогрессивную и мощную технологию работы с разнородными данными, однако ее возможности для решения управленческих задач используются в настоящее время весьма ограниченно [29]. Обычно данные, имеющиеся в хранилище, используются для целей построения заданной совокупности форм обязательной отчетности и мониторинга тенденций изменения текущих позиций организации по отношению к прошлым периодам. При этом громоздкие и трудоемкие процедуры планирования/бюджетирования деятельности в значительном объеме используют информацию извне [29].

Место и роль СППР в процессе управления финансовой деятельностью характеризует схема, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3 - Схема процесса функционирования СППР

Управленческие решения разделяются на две основные категории (группы): типовые (стандартные) и нетиповые (ситуационные).

Типовые, или стандартные, решения содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, имеющих явную и устойчивую алгоритмическую связь с исходными данными о деятельности организации и требуемыми целевыми показателями. Как правило, такие решения формируются на постоянной основе и с заданной периодичностью. Наиболее распространенными видами типовых решений выступают Финансовый план и Бюджет.

Нетиповые, или ситуационные, решения в отличие от типовых содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, не имеющих, как правило, явной и/или алгоритмической связи с исходными данными о деятельности организации и требуемыми целевыми показателями. Формируются такие решения в основном по мере необходимости и часто связаны с внешними нерасчетными ситуациями, такими, как форс-мажорные обстоятельства, значительные изменения рыночных цен, поступление предложений от инвесторов, изменение состава акционеров, и др.

Отчетность - документы установленной формы, содержащие исходную, аналитическую или справочную информацию, используемую для формирования и/или принятия управленческих решений, в том числе и сами указанные решения.

Введение представленных выше понятий составляет методическую основу классификации управленческих решений, из которой следует, что в хранилище данных должна присутствовать, как минимум, следующая информация:

- данные для формирования типовых решений;

- собственно варианты решений (как возможные, так и принятые к реализации).

Важнейшим составным элементом информации, необходимой для формирования управленческих решений, выступают целевые показатели деятельности и конкретные (требуемые) значения для соответствующих плановых периодов.

Вследствие высокой сложности задач (процедур) планирования и значительного объема необходимых вычислений эти процедуры и средства их информационного обеспечения целесообразно объединить в некоторую систему, предназначенную для автоматизации процессов формирования и выбора (оптимизации) управленческих решений - систему поддержки принятия управленческих финансовых решений [29].

1.1.3 Возможности использования систем класса СППР в финансовой сфере

1.2 Исследование предметной области - финансовый анализ

Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но со временем исчерпаемые: в организации оптимизация финансового состояния предприятия невозможна без оптимизации прибыльности его деятельности. Поэтому мероприятия по стабилизации финансового положения предприятия и его устойчивости в перспективе обеспечивается только прибылью.

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости процесса, для которого уже был составлен алгоритм. Этот простой, но эффективный метод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости. Слишком часто этапы включаются в процесс только потому, что изначально процесс был спроектирован плохо, и существуют для того, чтобы справиться с трудностями, вызванными низким качеством изначального проекта.

Например, этапы, включающие перевозку товаров или других предметов часто необходимы просто потому, что производство расположено не там, где следовало бы. Если продукция производится там, где существует потребность в ней, транспортировка не нужна, а значит, будет сэкономлено время за счет перевозок.

Этапы, которые добавляют стоимость, - это те этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предоставление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги [39].

В последнее время все больше российских компаний направлены на управление собственной стоимостью или стоимостью акционерного капитала. Увеличивая прибыль организации, повышают эффективность финансово-хозяйственной деятельности. Однако дальнейшее распределение прибыли в соответствии с уставом может протекать по разным направлениям, среди которых наиболее перспективным с позиции добавленной стоимости является направление нераспределенной прибыли в уставный капитал и добавочный капитал.

Ведение бизнеса в условиях ограниченности ресурсов требует очень взвешенного подхода к принятию решения об оптимальном соотношении нераспределенной прибыли и размера выплачиваемых дивидендов, влияющего на объемы внешнего финансирования. Именно поэтому вопрос о распределении прибыли, в частности дивидендная политика, входит, по мнению Р. Брейли и С. Майерса [16], в первую десятку нерешенных проблем теории финансов.

Несмотря на то что, процесс принятия решения по дивидендам является закрытым и регулируется внутренней управленческой политикой компании, основные подходы к формированию менеджерами компании дивидендной политики исследованы и изложены в работах целого ряда западных специалистов по корпоративным финансам. Так, американскими теоретиками, классиками корпоративных финансов, предложено несколько моделей для определения оптимальной величины выплачиваемых дивидендов: модель выплаты дивидендов по остаточному принципу, модель частичной адаптации, модель постоянной выплаты дивидендов [17-19; 26].

В основе этих моделей лежат рассуждения о том, влияет ли дивидендная политика на стоимость компании. Соответственно из гипотезы независимости стоимости компании от дивидендной политики выводится модель выплаты дивидендов по остаточному принципу. В противном случае используются две другие модели.

Владельцы могут ежегодно изымать у предприятия активы в сумме, равной заработанной им за год чистой прибыли. Однако если собственники предприятия сочтут более выгодным для себя отказаться от своего текущего дохода в пользу еще более значительного увеличения собственного капитала предприятия в будущем, то они могут оставить причитающуюся им сумму чистой прибыли предприятию. В этом случае говорят о реинвестировании прибыли.

Богатство собственников будет возрастать не за счет получения ими текущих доходов, а в результате увеличения их доли в капитале предприятия. В свою очередь, предприятие получает возможность расширения масштабов своей деятельности, а, следовательно - еще большего увеличения массы зарабатываемой им прибыли.

При этом богатство собственника увеличивается в любом случае. Но при получении дивидендов он увеличивает ту часть своего личного имущества, которая находится в его непосредственном распоряжении и может быть использована для личного потребления. В другом случае увеличивается отчужденная часть его имущества, вложенная в собственный капитал предприятия.

Подобное отчуждение не означает полную утрату собственности на это имущество. При необходимости владелец может продать свою долю в собственном капитале предприятия (например, акции) и получить взамен деньги, которые может использовать по своему усмотрению [33].

Принятие решения о выплате дивидендов принимается на основании сопоставления величин чистой прибыли, требуемого дохода по акциям и изменения рыночной стоимости собственного капитала.

Для компании возможное решение о выплате дивидендов может быть следующим: минимальный размер дивидендов определяется уровнем требуемого дохода по акциям, максимальный - размером чистой прибыли предприятия. Приведенный алгоритм является простым, обоснованным способом принятия решения о дивидендах с позиции выражения интересов акционеров.

Долгосрочная программа по выплате дивидендов, как правило, является частью стратегии компании и направлена на рост стоимости компании.

Этот алгоритм представляет собой простой и достаточно надежный способ принятия решения о дивидендах с точки зрения интересов акционеров. Он также может быть использован для анализа дивидендной политики компании и при выборе финансовой стратегии организации.

1.3 Исследование деятельности ООО «Консалтинг-МГ» в области оценки финансового состояния клиентов

Общество с ограниченной ответственностью «Консалтинг-МГ» образовано в соответствии с решением учредителя № 1 от 14.01.2004 года и имеет свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 21.01.2004 года, выданное Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Красноглинскому району г. Самары. Целью создания Общества является осуществление предпринимательской деятельности и на этой основе получение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «Консалтинг-МГ» в соответствии с Уставом являются:

1) Деятельность по прогнозированию и планированию рынка;

2) Предоставление услуг по изучению рынков и в частности рынка недвижимости;

3) Проведение маркетинговых исследований;

4) Проведение социологических исследований;

5) Предоставление консультационных услуг в области управления бизнес-процессами.

Таким образом, основной деятельностью ООО «Консалтинг-МГ» является деятельность по предоставлению консалтинговых услуг.

Консалтинговые организации - организации, анализирующие состояние дел клиентов и выдающие рекомендации по оптимальной стратегии развития.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью ООО «Консалтинг-МГ» осуществляет его директор. В непосредственном подчинении директора находятся структурные подразделения ООО «Консалтинг-МГ».

1) В штат отдела ПР входят:

а) Бюро юридического сопровождения

б) Бюро внешнего окружения (внешний ПР)

в) Бюро кадрового менеджмента (внутренний ПР)

2) Экспертно-аналитический отдел состоит из трех бюро:

а) Бюро маркетинговых исследований - маркетологи, специалисты 1 и 2 категории

б) Бюро социологических исследований - социологии, специалисты 1 и 2 категории

в) Бюро бизнес-планирования - аналитики, оценщики, специалисты 1 и 2 категории

3) Отдел налогового сопровождения.

4) Отдел абонентского обслуживания осуществляет деятельность в области бухгалтерского учета - постановка, восстановление и ведение бухгалтерского учета, составление финансовой (бухгалтерской) отчетности, бухгалтерского консультирования. В состав отдела входит два бюро:

а) по работе с юридическими лицами;

б) бюро по работе с физическими лицами (ИП).

1.4 Эффективность деятельности структурных подразделений

В анализируемой организации нет текучести кадров, за три анализируемых года происходит движение персонала только за счет расширения организации и найма новых работников.

Повышение квалификации является непременным условием деятельности организации. В течение года в организации на обучение и повышение квалификации в расчете на 1 сотрудника в бюджете организации выделяется от 5000 до 7000 руб. Это объясняется тем, что консалтинговые услуги требуют постоянного овладения новыми знаниями.

В ООО «Консалтинг-МГ» высокий кадровый потенциал, который характеризуют следующие показатели:

1) 76,92% работников имеют стаж более 10 лет.

2) организации 64,1% персонала находятся в возрасте от 25 до 45 лет, сочетая в себе опыт и физическую энергию.

3) Более трети персонала (35,3%) имеют высшую и 1 категорию квалификации.

4) 74,37 % персонала организации имеют высшее образование, из них 4 чел. - 2 высших и более. Остальные 25,63 % (10 чел.) имеют средне-специальное образование и продолжают учиться в высших учебных заведениях.

Высокий кадровый потенциал способствует конкурентоспособности ООО «Консалтинг-МГ» на самарском рынке консалтинговых услуг и делает возможным инновационное развитие организации.

1.4.1 Услуги, предоставляемые компанией

В своей деятельности ООО «Консалтинг-МГ» руководствуется основными законами и нормативными актами, регулирующими деятельность консалтинговых фирм, среди которых Гражданский Кодекс РФ.

В ГК РФ в систему договорных обязательств включено возмездное оказание услуг [1, ст.779], правила которого применяются и к договору оказания консультационных услуг.

Подготовка договора об оказании консультационных услуг для консалтинговой организации начинается после предварительного ознакомления с деятельностью организации и принятия решения о возможности сотрудничества с ней. Этап подготовки договора включает определение трудоемкости и стоимости услуг, а также потребности привлечения к работе экспертов. На этом этапе следует определить, разовый или долгосрочный характер будет иметь договор.

Экспертиза - сложная комплексная работа, выполнение которой требует от нескольких дней до нескольких недель. В зависимости от задач, поставленных заказчиком, к экспертизе могут быть привлечены специалисты различных профилей деятельности (не только аналитики, но и маркетологи, юристы, оценщики, аудиторы, даже социологи и психологи). Цель экспертизы - глубокий анализ отдельных проблем организации с выработкой рекомендаций по стратегии и тактике проведения реформирования бизнес-процессов.

Обследование - полное и всестороннее изучение деловых операций заказчика группой специалистов с целью выработки стратегических решений по реорганизации его деятельности. Процесс обследования продолжается до нескольких месяцев.

Одной из услуг в деятельности ООО «Консалтинг-МГ» является обоснование инвестиционной деятельности клиентов на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности и доходности вложения инвестиций в проекты. Для оценки динамики показателей и определения места предприятия в отрасли наряду с абсолютными величинами используют и относительные - проценты, коэффициенты, отношения, индексы.

Эффективность экономической деятельности ООО «Консалтинг-МГ» характеризуют показатели, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Выработка продукции ООО «Консалтинг-МГ» за 2007 год

Доля в выручке каждого структурного подразделения по итогам 2007 года представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура выручки ООО «Консалтинг-МГ» по данным 2007 года

Анализ выручки по структурным подразделениям ООО «Консалтинг-МГ», показал, что наибольшую долю в структуре выручки имеют абонентный отдел (34,03%) и аналитический отдел (25,73%).

Но, несмотря на высокую долю в общей выручке выручки аналитического отдела, показатель прибыли на одного исполнителя (аналитика) в этом отделе значительно ниже, чем в других отделах.

Динамика выручки на одного исполнителя по каждому отделу представлена на диаграмме рисунка 7.

Рисунок 7 - Динамика выручки ООО «Консалтинг-МГ» по структурным подразделениям на одного исполнителя (2007 г.)

Анализ данных рисунка 7 показывает, что средняя ежемесячная выручка на одного исполнителя в абонентском отделе составляет 26461 руб., в отделе налогового сопровождения - 24293,6 руб., в отделе ПР - 24359,8 руб., а в аналитическом отделе - всего 23339,4 руб.

Низкая производительность работы аналитического отдела определена высокой трудоемкостью обработки промежуточной информации.

1.4.2 Анализ трудозатрат аналитика при оценке финансового состояния клиентов

Задача аналитика - представить, насколько это возможно, действительность, которая воплощена в изучаемой информации. Способность реконструировать хозяйственные операции и знание бухгалтерского учёта дают возможность аналитику понимать изменения, произошедшие в отдельных статьях баланса, определить эффект хозяйственных операций и определить обоснованные выводы и предложения. Структура трудоемкости обработки информации в процессе комплексной оценки финансового состояния клиентов представлена в таблице 3.