Важнейшей проблемой управления предприятиями является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды.

Только реализуя стратегии развития, непрерывно осуществляя инновационные процессы во всех сферах своей жизнедеятельности, предприятие может достичь успеха в конкурентной борьбе. Для обеспечения четкого управления работой предприятий и других коммерческих структур необходим выбор оптимальной стратегии, основанной на детальном анализе и управлении хозяйственной деятельностью предприятия в условиях неопределенности внешней среды. Для принятия ответственных управленческих решений, нацеленных на будущее, необходим анализ устойчивости предприятия к условиям изменения внешней среды, надежности партнеров, конкурентоспособности и прибыльности деятельности.

Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на основе ООО "Отель "Кочар".

Объект исследования - ООО "Отель "Кочар".

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

1. Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;

2. Описать виды стратегии;

3. Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;

4. Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО "Отель "Кочар";

5. Определить основные направления разработки стратегии развития ООО "Отель "Кочар";

6. Составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО "Отель "Кочар" и оценить их эффективность.

Большой вклад в изучение проблемы стратегического развития предприятия внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, Л. И. Евенко и другие.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и необходимость разработки стратегии развития предприятия

Устойчивая деятельность предприятий определяется многими факторами: общей экономической ситуацией в стране, нормативно-правовой базой, регламентирующей их деятельность, наличием высококвалифицированных менеджеров, состоянием технической базы производства, финансовыми ресурсами, освоенными рынками сбыта, динамичностью организационной структуры управления, соответствующей поставленным целям развития предприятия, и др.

Внешняя среда предприятия в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. На каждом этапе эволюции в стратегии предприятия должен присутствовать набор политик и средств их реализации, адекватный уровню внешней нестабильности.

Экстремальная неустойчивость внешней среды необычайно повысила роль стратегии в деятельности предприятий, что определяет объективную необходимость разработки новой технологии стратегического управления. Она должна учитывать следующие особенности социально-экономической ситуации в России:

1. Возможность скачкообразного характера развития экономики, что делает невозможным использование экстраполяционного подхода к прогнозированию развития как предприятия, так и внешней среды.

2. Особая специфичность стратегической информации, источников ее образования и средств сбора.

3. Низкая поисковая активность руководителей различного уровня, разбалансированность их экономических интересов.

4. Нестабильность нормативной базы по вине законодательной и исполнительной ветвей власти.

5. Отсутствие необходимых сбалансированных резервов ресурсов предприятия.

6. Крайне низкий уровень платежеспособного спроса, обусловленный отсутствием сбережений как у физических, так и у юридических лиц.

7. Слабая развитость рыночной инфраструктуры.

Характерной чертой трансформации экономики России, которая не учитывается в эволюционных теориях, является то, что предприятие как система имеет возможность влиять на вышестоящие эшелоны власти, то есть на внешнюю среду.

Этот факт позволяет по-новому взглянуть на понятие "стратегические группы влияния", введенное еще известным специалистом в области менеджмента И. Ансоффом. Следует их рассматривать, с одной стороны, как неотъемлемую часть компонентов внешней среды, то есть органов исполнительной и законодательной власти (группы влияния первого рода), а с другой -- как один из инструментов стратегического управления предприятием (группы влияния второго рода).

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий "Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска.

Стратегическое управление является сегодня неотъемлемой компонентой современного менеджмента. Компании всего мира активизируют процессы реорганизации деятельности, децентрализации ответственности за стратегическое управление и перераспределение власти путем построения организационных структур с меньшим числом уровней управления. Также И. Ансофф определяет стратегическое управление как деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и поддержания ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

В целом рассмотрение существующих концепций приводит к выводу, что стратегическое управление не охватывает всего многообразия процессов развития, имеющих место в деятельности предприятия, а выделяет в основном антикризисное управление.

1.2 Структура и содержание стратегии предприятия

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда;

б) внутренние возможности;

2) Определение политики предприятия (целеполагание).

3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в) стратегия НИОКР;

г) стратегия производства;

д) социальная стратегия;

е) стратегия организационных изменений;

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

- Цели и задачи предприятия

- Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

- Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

- Функциональные стратегия.

- Наиболее значимые проекты.

- Описание внешних операций.

- Капиталовложения и ресурсное распределение.

- Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются: форма собственности предприятия; тип предприятия (специализированное или диверсифицированное); отраслевая принадлежность предприятия; размер предприятия (большое, среднее или малое). Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы - 3-летние. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

1.3 Методика разработки стратегии развития предприятия

В методологический базис стратегического управления развитием предприятий должны войти следующие положения антикризисного управления: стратегический мониторинг и стратегический контроллинг деятельности предприятия с целью выявления и контроля экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создания системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего выявления "слабых сигналов" об угрозе приближающегося кризиса; формирование и постоянная адаптация стратегических и тактических антикризисных мероприятий, которые, являясь элементарными носителями развития, разрешают соответствующие противоречия как во внутренней среде предприятия, так и во взаимодействиях его с внешней рыночной средой.

На уровне предприятия задачи развития разобьем на три подуровня по направленности управленческих решений. Первый подуровень (А) связан с решениями относительно перераспределения усилий между функционированием и развитием (решения о ценностях, сферах интересов, стратегиях и объемных показателях ресурсов). Задачи второго подуровня (Б) направлены на формирование портфеля инноваций; выбор динамики реализации инноваций и способов активизации потока инноваций. И наконец, третий подуровень (В) связан с решениями по технологии реализации нововведений и созданием детальных проектов нововведений. Для управления развитием на уровне предприятия необходима формализация задач подуровней (А), (Б), (В).

Управление развитием предприятия должно базироваться на четырех основополагающих моделях типа "жизненный цикл": модель жизненного цикла предприятия, модель жизненного цикла конкурентных преимуществ, модель жизненного цикла системы менеджмента предприятия и модель жизненного цикла нововведения.

Основу в четком и эффективном формулировании управленческих задач составляет разработка стратегии предприятия.

Теория стратегии определяется как теория, оперирующая конструкциями, которые являются по сути концептуальными представлениями решаемой проблематики с опорой на теорию. (В этом проявляется принципиальное отличие теории стратегии от экономической теории, которая имеет дело с моделями и представляется как совокупность взаимосвязанных частных теорий.) Конструкции, как составляющие теории стратегии, отражают прикладные взаимосвязи, что ориентирует теорию стратегии на разработку практических процедур и механизмов.

В рамках общей теории стратегии на сегодня отсутствует теоретический базис разработки организационно-экономических механизмов разработки и управления стратегией предприятия. Такой теоретический базис должен включать в себя: концепцию построения и исследования организационно-экономических механизмов формирования и реализации стратегий предприятия; системно-структурное представление указанного организационно-экономического механизма; технологию и процедуры синтеза организационно-экономического механизма в условиях деятельности предприятия. Для стратегии как ключевой категории теории будем использовать следующее определение. Стратегия -- это способ реализации предприятием своих интересов, определяющий его поведение в пространстве параметров, которые характеризуют противоречия, порождаемые взаимодействием предприятия и рыночной среды, а также взаимодействием внутренних компонентов предприятия, находящихся на различных стадиях своего жизненного цикла. Стратегия устанавливает ориентиры и наборы правил, сужающих варианты выбора поведения по разрешению противоречий в пределах заданных ограничений, а также выполняет роль средства координации всех иерархических уровней предприятия, выступая, таким образом, в качестве управленческого инструмента системы менеджмента. Методология стратегического управления развитием предприятия представляется как результат синтеза составляющих различных специальных теорий: стратегического управления, антикризисного управления, моделирования управляемого развития, теории стратегии. Для построения непротиворечивого методологического подхода к стратегическому управления развитием предприятия необходимо осуществлять объединение отдельных составляющих перечисленных выше теоретических концепций на основе некоторого общего базиса, в качестве которого представляется обоснованным выбор теории фирмы. Изложенное выше определяет основные требования, предъявляемые к технологии стратегического управления предприятием. Эти требования должны быть сформулированы для всех этапов технологии, начиная со сбора информации и заканчивая принятием решений. В общем виде технология стратегического управления предприятием представлена на рис. 1.1. На первом этапе - процесс стратегического мониторинга понимается процесс сбора стратегической информации и сравнение ее характеристик с ожидаемыми значениями. Вторым технологическим этапом стратегического управления является анализ внешней среды. В качестве компонентов внешней среды рассматриваются: законодательная и исполнительная власть на государственном, областном и районном уровнях; группы влияния, конкуренты, партнеры и т. п. Каждый из этих компонентов имеет динамическую характеристику состояния, определяемую через соответствующую ситуацию, которая описывается определенными параметрами.

Этапы технологии стратегического управления

Рис. 1.1.

На втором этапе оценивается фактическое состояние внешней среды, то есть определяются числовые значения параметров ситуаций. Причем основную массу значений параметров получаем из базы данных системы текущего управления. Исключение составляет перечень групп влияния с их удельным весом и системой интересов, которые отслеживаются на этапе стратегического мониторинга.

На третьем этапе проводится стратегический анализ внешней среды, при котором осуществляется прогноз изменения ситуаций по каждому компоненту за стратегический интервал времени (от трех до пяти лет). Для такого анализа привлекаются эксперты, которые должны быть специалистами по той или иной компоненте.

На четвертом этапе производится оценка фактического состояния ресурсов предприятия. В качестве базовых в системе стратегического управления выделяются четыре вида ресурсов -- финансовые, материальные, трудовые и информационные. Введение информационного ресурса как базового не используется в современных теориях стратегического управления, однако, позволяет выявить своеобразные индивидуальных свойства системы и использовать их в стратегическом управлении.

На пятом этапе осуществляется стратегический анализ состояния собственных ресурсов предприятия. Фактические значения ресурсов соотносятся с внешней средой, и производится оценка возможностей, которые обеспечивают данные ресурсы в данной среде. Здесь осуществляется прогноз изменения параметров ситуаций по каждому ресурсу с учетом тенденций изменения состояния компонент внешней среды, полученных на третьем этапе.

На шестом этапе определяется положение предприятия в пространстве параметров ситуаций, как компонентов внешней среды, так и собственных ресурсов, на текущий момент времени и по годам в стратегическом интервале. Далее на данном этапе осуществляется диагностика, то есть производится сравнение фактической траектории движения системы с желаемой и оценивается возможность выхода на заданную цель в конце стратегического периода. Основным принципом, положенным в основу реализации этого этапа, является самоопределение, выражаемое в том, что система не только определяет свое положение во внешнем мире, но и оценивает свое влияние на окружающую действительность.

На седьмом этапе осуществляется стратегическое планирование взаимодействия предприятия как системы с внешней средой. По своему содержанию это один из наиболее сложных этапов, поскольку при его реализации должны использоваться нетривиальные методы.

Восьмой этап охватывает собой стратегическое планирование изменения собственных ресурсов. Здесь формируется вторая часть стратегического плана развития предприятия, которая должна быть неразрывно связана с первой. Сшивка этих двух частей будет представлена на следующем технологическом этапе, а сейчас остановимся подробнее на содержании восьмого этапа. При его реализации используются принципы резервирования ресурсов, самоорганизации, диверсификации и др.

Девятый этап является ключевым в стратегическом планировании. Здесь происходит объединение результатов работы, полученных в ходе двух предыдущих этапов.

На десятом этапе используется принцип имитации и производится моделирование прямого процесса стратегического планирования по синтезированной на предыдущем этапе иерархии. Моделирование должно осуществляться с помощью имитационной модели, которая позволяет управлять параметрами ситуаций, как по компонентам внешней среды, так и по собственным ресурсам системы, что дает возможность количественно оценить возможность достижения общей стратегической цели, начиная со сценариев воздействия на внешнюю среду.

На одиннадцатом этапе анализируются полученные результаты моделирования и принимается решение о том, можно ли считать достижимой общую стратегическую цепь при данном стратегическом плане развития предприятия. При положительном решении данного вопроса следующим технологическим этапом, подлежащим выполнению, принимается первый этап (мониторинг).

Если при данных значениях параметров ситуаций по компонентам внешней среды и ресурсам достижение поставленной общей стратегической цели не достигается, то выполняется двенадцатый этап.

Двенадцатый этап объединяет моделирование обратного процесса планирования и оценку необходимых изменений параметров ситуаций по собственным ресурсам. Здесь должна использоваться та же имитационная модель, которая разрабатывалась для десятого этапа, однако в качестве исходной посылки берется общая стратегическая цель, а не сценарии воздействия на внешнюю среду, как было принято в первом случае. Тринадцатый этап, как и одиннадцатый, несет логическую нагрузку. Он разветвляет технологический процесс. Если необходимые изменения параметров ситуаций собственных ресурсов достижимы при использовании доступных инструментов управления, то это значит, что можно не изменять план взаимодействия с внешней средой, а достаточно пересмотреть стратегический план изменения ресурсов, то есть перейти к седьмому этапу.

Если необходимые изменения параметров собственных ресурсов не могут быть обеспечены, значит необходимо изменять сценарии взаимодействия с внешней средой с целью увеличения влияния на нее. Анализ уже использованных сценариев и разработка новых с привлечением дополнительных инструментов стратегического управления осуществляется на четырнадцатом этапе. Сценарии разрабатываются на основе применения принципов самоорганизации и рефлексии.

На пятнадцатом этапе оцениваются возможности дополнительного влияния на внешнюю среду путем синтеза новых сценариев. Если есть возможность создания новых сценариев, то следующим этапом процесса стратегического управления должен быть седьмой, где осуществляется стратегическое планирование взаимодействия с внешней средой. Если все возможности по изменению параметров ситуаций компонентов внешней среды в нужном направлении исчерпаны, то необходимо переходить к шестнадцатому этапу, где руководители предприятия или уполномоченные на это специалисты должны изменить общую стратегическую цель, то есть приступить к процедуре банкротства.

Предложенный методологический подход к технологии стратегического управления позволяет разработать эффективную систему методик принятия управленческих решений.

При выборе путей развития предприятие может ориентироваться на возможные варианты стратегии развития, обеспечивающие его устойчивое, динамичное положение. Не претендуя на полноту охвата и классификации, назовем некоторые из них.

Первая стратегия -- инвестиционная, предполагающая поиск и привлечение инвестиционных ресурсов для развития и модернизации производства.

Вторая - организационно-управленческая, состоящая в изменении организационной структуры производства, создании новых подразделений, придании им иных, нежели прежде, функций или установлении новых функциональных связей между существующими структурными подразделениями.

Третья - кадровая, характеризующаяся изменением состава руководящего персонала предприятия, повышением его квалификации, ростом требований к качественному и профессиональному составу и подготовке работников, обучением персонала новым функциям и обязанностям.

Четвертая -- диверсификационная, состоящая в освоении новых сфер и видов деятельности, учитывая специфику производства и исходя из потребностей в конкретном продукте на региональном уровне.

Пятая -- технологическая, связанная с улучшением использования производственных фондов, загрузкой оборудования, использованием мощностей и площадей, обновлением парка техники, эффективным его использованием.

Шестая -- инновационная, включающая разработку и внедрение новых видов товаров, инновационных разработок и ноу-хау.

Седьмая -- маркетинговая, выражающаяся в освоении нового сегмента рынка, улучшении сбыта продукции, изучении спроса и потребностей покупателей, улучшении характеристик выпускаемых изделий.

Восьмая -- социально-психологическая, ориентированная на создание в коллективе устойчивого морального климата, формирование духа новаторства и выработку корпоративной культуры производства.

Девятая -- материально-техническая, связанная с обеспечением производства необходимым сырьем и материалами, формированием устойчивых связей с поставщиками, пополнением оборотных средств предприятия.

Десятая -- финансовая, предусматривающая обеспечение устойчивой финансовой деятельности предприятия, снижение затрат на производство, сокращение потерь от брака и претензий со стороны покупателей, рост прибыли, привлекательность акций предприятия и их котировку на бирже.

В определенной мере приведенный перечень условен, поскольку каждая из указанных стратегий не используется в чистом виде, а осуществляется предприятиями одновременно, так как стратегии взаимосвязаны и дополняют друг друга.

В реальности сложно "объять необъятное", и предприятия обычно мало продвигаются в направлении реформирования производства, так как распыляют средства и не могут решить одновременно целый комплекс разноплановых задач.

Более целесообразен, выбор одного, приоритетного, направления стратегии развития и целенаправленная его реализация. В зависимости от конкретной ситуации и потенциальных возможностей предприятие может избрать наиболее приемлемую для него стратегию развития, ориентируясь на решение текущих или долгосрочных задач. Каждая из названных стратегий содействует продвижению предприятия по пути подъема и стабилизации производства.

2. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Отель "Кочар"

2.1 Краткая характеристика деятельности и организация управления ООО "Отель "Кочар"