Международный опыт управления качеством продукции

Все производственные и деловые процессы были проанализированы и переработаны с использованием специальной методологии, включающей семь этапов усовершенствований. В итоге подразделения и службы компании стали ориентироваться на создание систем обеспечения качества, которые основывались на применении стандартизованных процессов и соответствующих показателей. При этом конечной целью было повышение степени удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.

Деятельность конструкторов была переориентирована с поиска и устранения возникавших проблем на их предупреждение. В частности, были произведены некоторые изменения.

Был создан статистический центр и совет по использованию статистических методов, в которых ежемесячно проводились встречи с Э. Демингом.

У инженеров корпорации появилась возможность получать магистерские степени в области качества и математической статистики в местных университетах.

Для разработки учебных программ и проведения обучения сотрудников были созданы Центр обучения и повышения квалификации в области качества и Проектный институт Ford.

Сотрудники компании получили возможность повышать свою квалификацию в области качества и математической статистики, обучаясь у крупнейших специалистов, таких как Стюарт Хантер, Джордж Бокс, Ёдзи Акао, Питер Сендж, Дориан Шайнен и Генити Тагути.

Инженеров компании наделили необходимыми полномочиями для решения возникавших проблем с использованием изученных методов, таких как метод статистического управления производственными процессами, планирование эксперимента. Многие из них самостоятельно находили пути усовершенствования незавершенных разработок в условиях, когда на них не выделялось соответствующих средств. Все это позволило добиться впечатляющих успехов в повышении качества продукции и снижении производственных затрат, а корпорация Ford стала мировым лидером в применении таких методов обеспечения качества, как структурирование функции качества (QFD) и планирование эксперимента.

Инженеры компании стали регулярно посещать предприятия-поставщики комплектующих изделий. Налаживание взаимодействия между инженерами-технологами компании и поставщиками комплектующих изделий оказало самое непосредственное влияние на повышение качества и снижение себестоимости производства продукции. Одновременно служба снабжения корпорации предприняла немало усилий для того, чтобы сократить число поставщиков и перейти в отношениях с ними на принципы сотрудничества и партнерства.

Основное внимание уделялось:

· людям (вовлеченность персонала);

· командной работе;

· процессам;

· системному подходу;

· затратам.

В середине 1980-ых годов произошли серьезные изменения в руководстве компании. Умер Деминг, уволились из компании многие менеджеры высшего звена, начинавшие работать вместе с ним.

Алекс Тротман, новый председатель и генеральный директор корпорации, был увлечен созданием новой продукции и разработкой глобальных принципов деятельности Ford. В центре внимания руководства компании оказалось планирование цикла производства, а основное внимание было уделено восстановлению европейских отделений. Для этого инженерные центры корпорации разрабатывали базовые модели автомобилей, которые затем выпускались по всему миру с использованием унифицированных производственных процессов. Стратегия корпорации заключалась в придании автомобилю Ford еще большей привлекательности в глазах потребителя.

Было обнаружено, что все проблемы, возникающие на производстве, могут выявляться и разрешаться значительно быстрее, если разработчики новых моделей будут постоянно присутствовать в штате заводов. Поскольку там они смогут сосредоточиться на связанных с каждой моделью проблемах и добиться существенных результатов.

Как неотъемлемый элемент современных программ обеспечения качества были внедрены FMEA производственных процессов и планы их статистического контроля. Было также уделено должное внимание внедрению стандартов ИСО серии 9000 и концепции "экономного производства". По-прежнему проводились ежемесячные совещания, посвященные качеству, но обязанности по их регулярному посещению были делегированы менеджерам более низкого звена. Произошло быстрое сокращение масштабов применения стратегии по снижению вариаций основных параметров процессов и методов статистического управления.

Конструкторская служба компании была преобразована. Она приобрела матричную структуру, основными элементами которой стали команды разработчиков. Как только очередная разработка ставилась на производство, команда ее авторов расформировывалась, а входившие в ее состав инженеры-конструкторы перераспределялись между другими командами. Средний инженер-конструктор теперь менял свою специализацию и занимаемую должность каждые несколько лет.

Были переписаны учебные руководства по качеству, а само обучение методам обеспечения качества сосредоточено в одном центре, в котором теперь работали профессиональные преподаватели, а не специалисты по отдельным дисциплинам. Большинство из них не обладало должным опытом в области практического применения различных методов обеспечения качества, и не было способно должным образом отвечать на вопросы, касающиеся отдельных тонкостей этих методов.

После реорганизации служба технической поддержки поставщиков стала уделять основное внимание вопросам закупок комплектующих, а не обеспечения их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупки комплектующих изделий за счет сокращения штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков, предоставляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески поощряла поставщиков более агрессивно подходить к сокращению стоимости их продукции.

На собрании менеджеров среднего звена, проходившем в 1999 г., управление кадров корпорации объявило о введении новой системы аттестации менеджеров в рамках программы повышения эффективности управления (PMP). При этом устанавливалось три категории оценок аттестуемых менеджеров (А, В и С), причем в первую группу попадали 10 % лучших, а в категорию С 10 % худших менеджеров. Менеджеры, отнесенные к категории А, получали существенные прибавки к окладам и премии, а менеджерам, аттестованным по категории С, предлагалось пройти дополнительное обучение или уволиться по собственному желанию. Если менеджер при аттестации был дважды подряд отнесен к категории С, то его увольняли.

Когда главным исполнительным директором корпорации стал Жак Нэссер, он стал проводить в жизнь идею омоложения и обновления руководящих кадров. При нем на высшие руководящие должности были переведены многие руководители европейских отделений корпорации, были приняты и поставлены на ответственные должности в руководстве тысячи людей, никогда ранее не работавших в корпорации Ford.

Будучи достаточно яркими и энергичными людьми, новые люди не были знакомы с идеями Деминга и не знали особенностей корпоративной культуры на американских предприятиях Ford. У них не было возможности изучить все это, поскольку философия Деминга больше не преподавались на курсах повышения квалификации сотрудников корпорации.

К этому времени корпорация радикально изменилась. Если Деминг выступал сторонником сохранения людей и знаний, то теперь почти 10 % сотрудников рассматривались как ненужный балласт. Знания и опыт сотрудников не ценились так высоко, как прежде. Считалось, что каждый сотрудник способен в любое время выполнить любую порученную работу.

Деминг пропагандировал командный подход к организации труда, при котором всякий, у кого возникала новая идея, немедленно находил заинтересованную поддержку со стороны коллег. Система РМР существенно сказалась на уровне командной работы. Эта система способствовала тому, что каждый работник стремился к получению индивидуальных преимуществ и не был склонен оказывать помощь коллегам, которые в ней нуждались. Новая корпоративная культура не поощряла желание рисковать.

Деминг всегда настаивал на необходимости систематического совершенствования производственных процессов, но новая система аттестации менеджеров в качестве одного из критериев применяла такой метод, как "способность к немедленным действиям". Это было интерпретировано, как необязательность совершенствования процессов, поскольку такой подход не дает немедленных результатов. Следствием стало значительное сокращение усилий по совершенствованию процессов и предупреждению дефектов.

Большим достижением в области качества в это время можно считать внедрение методологии "Шесть сигм": концепции экономного производства и увеличение штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков. Внедрение методологии "Шесть сигм" усовершенствовало процесс решения производственных проблем, поскольку потребовало значительного повышения квалификации инженеров корпорации в области основ математической статистики и вооружило мощными программными средствами для их применения.

Методика "Шесть сигм", основывается на следующих принципах:

· для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

· показатели характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

· для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Концепция «шести сигм», изначально разработанная сотрудником корпорации Motorola Биллом Смитом, нашла широкое применение во многих отраслях промышленности, и даже в сфере услуг. Большое влияние на разработку концепции оказали такие методологии, как управление качеством, всеобщее управление качеством, теория бездефектности продукции, основанные на работах Шухарта, Деминга, Юрана, Исикавы, Тагути. Методология "Шесть сигм" была быстро внедрена в корпорации благодаря тому, что имелся положительный опыт ее применения в корпорации General Electric. Поэтому считалось, что применение этой методологии способно давать заметные результаты в считанные месяцы. Менеджеры низшего звена, особенно работавшие непосредственно на производстве, были воспитаны еще в эпоху Деминга. Они с нетерпением ожидали возврата к статистическим принципам управления качеством и надеялись, что методология "Шесть сигм" будет этому способствовать. Они всячески поддерживали ее внедрение.

Методика "Шесть сигм" имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

· результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;

· высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться;

· создание специальной системы присвоения званий специалистам;

· принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

В связи с допущением независимой сертификации покупных изделий Ford испытывал серьезные проблемы с их качеством. Это привело к значительному увеличению численности штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков комплектующих. На работу в службу снабжения было принято около 200 новых сотрудников, которые предварительно прошли специально разработанный курс повышения квалификации.

Когда бывшего генерального директора компании Ford Ника Шила спросили, как он понимает смысл выражения "возврат к истокам" применительно к его корпорации, он ответил следующим образом: "Я считаю, что возврат к истокам для нас означает своевременное создание высококачественной продукции по справедливым ценам на нее, предложение покупателю такого товара, потребительская ценность которого способна произвести на него неотразимое впечатление".

Таким образом, для обеспечения необходимого качества требуется объединить систему взглядов компании с ее миссией и руководящими принципами. В идеале подход, названный "возврат к истокам", представляет собой обобщение передового опыта, накопленного за последние три десятилетия. Он начинается с применения философии, изложенной в свое время в первоначальной редакции MVGP, дополненной принципами экологичного проектирования таких автомобилей, которые создают благоприятные условия для человека и не оказывают пагубного воздействия на окружающую среду.

В производстве "возврат к истокам" означает восстановление фундаментальных основ систем качества Q1, эффективность которых доказана временем. К их числу относятся сокращение вариаций параметров процессов и продукции, совершенствование производственных процессов, создание гибких и экономных производственных систем, применение концепции "Шести сигм" к решению проблем, постоянная поддержка со стороны высшего руководства.

Для разработки новой продукции "возврат к истокам" в идеале означает последовательное внедрение систем проектирования, включающих предупреждение возможных дефектов, например, использование, так называемого проектирования с учетом принципов методологии "Шесть сигм". Этот подход включает оценку качества проектирования при соответствующем материальном и моральном поощрении конструкторов, добившихся наилучших результатов.

Перспективы развития закупок комплектующих изделий связаны с внедрением базовых основ обеспечения качества при их разработке и изготовлении с целью установления долговременных партнерских отношений с поставщиками в русле общей тенденции экономной организации производства.

В настоящее время корпорация Ford продолжает развиваться. Джим Падилла называет в качестве главных приоритетов своей компании:

· повышение качества;

· предложение покупателям выдающихся образцов новых автомобилей;

· доведение до конкурентоспособного уровня себестоимости продукции и доходов компании;

· выстраивание взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами.

Трехуровневая система аттестации менеджеров ушла в прошлое. Реорганизована конструкторская служба компании, в которой инженеры вновь объединены в функциональные группы. Научно-техническому прогрессу содействует система поощрения инженерно-технического персонала, основанная на оценках технического совершенства предлагаемых ими решений. Внедрена программа разработки новой продукции и процессов, основанная на принципах методологии "Шесть сигм", вновь начаты работы по совершенствованию производственных процессов с использованием систем обеспечения качества, объединяющих в себе методологию "Шесть сигм", с принципами и экономного производства.

Руководитель программы внедрения методологии "Шесть сигм" в корпорации Ford Дебб Игер, выступая на конференции в центре Джурана, заявил, что применение этой методологии позволило за 2001-2003 годы на 27 % сократить расходы компании по гарантийным обязательствам, сэкономить более млрд. и значительно повысить все деловые показатели.

Председатель правления корпорации Уильям Клей Форд-младший сказал: "Для того, чтобы двигаться вперед, мы обязаны создать надлежащий фундамент. Пока наше будущее туманно и выглядит недостаточно привлекательно. Но я не желаю, чтобы наша компания сбилась с правильного пути, ведь еще недавно это было вполне возможно".

Миссией корпорации Ford Motors Co. это непрерывное совершенствование товаров и услуг для удовлетворения потребностей клиентов. Выполнение данной миссии способствует процветанию бизнеса и созданию прибыли для акционеров, являющихся владельцами корпорации. Для корпорации важна не только миссия, но и способы, которыми она добивается ее реализации. Фундаментом успехов являются такие ценности, как:

· Сотрудники это главный источник силы корпорации. Они обеспечивают репутацию и жизненную силу компании. Вовлеченность персонала и командный дух - основные ценности компании.

· Продукция. Конечным результатом усилий корпорации является продукция, которая должна наилучшим образом служить потребителям по всему миру.

· Прибыль. Прибыль это главный показатель того, насколько успешно корпорация удовлетворяет требования потребителей по всему миру. Получение прибыли необходимо для выживания и дальнейшего развития корпорации.

К руководящим принципам корпорации Ford Motors Co. относятся:

· Качество. Качество продукции и услуг корпорации должны быть главными приоритетами в достижении удовлетворенности потребителей.

· Интересы потребителя - в центре внимания. Корпорация всегда должны помнить о потребителе, предлагая ему товары и услуги, превосходящие товары и услуги конкурентов.

· Непрерывное совершенствование служит залогом успехов корпорации. Корпорация должна стремиться к совершенству во всем, что делает. Безопасность и ценность продукции и услуг, межчеловеческие отношения, конкурентоспособность и прибыльность - вот что необходимо постоянно совершенствовать.

· Вовлеченность персонала.

· Дилеры и поставщики. Компания должна поддерживать взаимовыгодное сотрудничество со своими дилерами, поставщиками и другими деловыми партнерами.

· Безусловная честность. Деятельность компании по всему миру должна основываться на принципах социальной ответственности, что означает безусловную честность и положительный вклад в развитие общества. Двери компании открыты для всех безо всякой дискриминации и независимо от происхождения и личных убеждений.

Заключение

Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества своей продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств. На современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке. Создание эффективной системы управления качеством на сегодняшний день является основным способом создания конкурентоспособной продукции.

Примеры развития передовых промышленных стран показывают, что решение проблем качества должно стать национальной идеей, носить всеобщий характер, что требует массового обучения и профессиональной подготовки всех слоев общества от рядового потребителя до руководителя любого уровня. Такие страны, как Япония, США и страны Европы уделяют особое внимание созданию и поддержанию на высоком уровне систем управления качеством, что обеспечивает создание наиболее конкурентоспособной продукции с характеристиками, которые могут удовлетворить потребности покупателей продукции.

На примере развития автомобильной компании Ford видно, что, несмотря на кризисы и другие проблемы эта компания занимает четвертое место в мире по объёму выпуска за весь период существования. В настоящее время является третьей на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen. Одной из ключевых причин успеха является создание системы управления качеством Генри Фордом и постоянным совершенствованием ее его приемниками.

Список использованных источников

1. Баранов В.В. Исследование систем управления [Текст]: учебник/ В.В. Баранов. - М.: Альпина Паблешир, 2012. - 216с.

2. Басовский Л.Е. Управление качеством [Текст]: учебник/ Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА7М, 2001. - 212с.

3. Джордж С. Всеобщее управление качеством [Текст]: книга/ С. Джордж. М.: Виктория плюс, 2002. - 256с.

4. Ефимов В.В. Управление качеством [Текст]: учеб. пособие/ В.В. Ефимов. - Ульяновск,2000. - 143с.

5. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством [Текст]: учеб. пособие для студ. вузов/ Г.Д. Крылова. - М.: Издательство стандартов, 1992. 140с.

6. Ричард К. Современные системы управления [Текст]: учебник/ К. Ричард. - М: Лаборатория базовых знаний, 2004. - 832с.

7. Рождественский В.Л. Ступени совершенства ISO 9000:2000[Текст]: учеб. пособие/ В.Л. Рождественский. - М.: Реалии, 2002. - 235с.

8. Рожков В.Н. Управление качеством [Текст]: учеб. пособие/ В.Н.Рожков. - М.: Форум, 2012. - 236с.

9. Салиманова Т.А. История управления качеством [Текст]: учеб. пособие для студ. вузов/ Т.А. Салиманова. - М.: Омега- Л, 2012, - 384с.

10. Яшэн Хуан Капитализм по- китайски. Государство и бизнес [Текст]: учебник/ Хуан Яшэн. - М: Сколково, 2012. - 375с.

11. Википедия свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. - Wikimedia Foundation, Inc., 2012. - http://ru.wikipedia.org/wiki/Ford (дата обращения 20.11.2012)

12. Издательство Венец [Электронный ресурс]. - М: Издательство Венец, 2012. - http://venec.ulstu.ru/lib/2002/1/Efimov.pdf (дата обращения 20.11.2012)

13. Новости менеджмента качества [Электронный ресурс]. - М: Яндекс Директ, 2002-2012.- http://quality.eup.ru/MATERIALY11/back_to_the_future.htm (дата обращения 20.11.2012)

14. Официальный веб сайт Ford в России [Электронный ресурс]. -Ford Motor Company, 2012. - http://www.ford.ru/ (дата обращения 20.11.2012)

15. Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей [Электронный ресурс]. - М: НДП «Альянс Медиа», 2003 2012. - http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section2.html#3 (дата обращения 20.11.2012)

Размещено на Allbest.ru