Международный опыт управления качеством продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Международный опыт управления качеством продукции

1.1 Основные понятия качества и управления качеством

1.2 Опыт управления качеством в Японии

1.3 Опыт управления качеством в США

1.4 Опыт управления качеством в Европе

1.5 Сравнение западного и восточного подходов к управлению качеством

2. Система управления качеством фирмы «Ford»

2.1 История создания фирмы «Ford»

2.2 Создание и совершенствование системы управления качеством фирмы «Ford»

Заключение

Список литературы

Введение

В развитых странах мира проблема повышения качества занимает ведущее место в обеспечении конкурентоспособности продукции и услуг, построении новых отношений между потребителем и производителем, удовлетворении материальных потребностей, социальных интересов и духовных запросов общества. Особую значимость эта проблема приобретает в условиях экономического кризиса, сопровождающегося распадом экономических связей, снижением производства, утратой позиций на внутреннем и внешнем рынках. При этом наибольшего успеха достигли страны, в которых решение проблем качества становилось национальной идеей, носило всеобщий характер за счет создания системы непрерывного обучения работников всех категорий, от которых зависит обеспечение качества продукции и услуг, профессиональной подготовки и переподготовки всех слоев общества от рядового работника до руководителя любого уровня. Темой данной курсовой работы является международный опыт управления качеством продукции. Целью данной работы является изучение и анализ опыта управления качеством продукции таких стран, как Япония, США и Европы. Актуальность данной темы заключается в том, что обеспечение в области качества продукции путем применения эффективных систем управления качеством является одним из рычагов с помощью которого данным странам удалось преодолеть кризис в экономике и занять прочные позиции на мировом рынке.

Задачи курсовой работы:

· Изучение систем управление качеством продукции Японии, США и Европы.

· Сравнительный анализ западного и восточного подходов к управлению качеством продукции.

· Анализ системы управления качеством продукции американской автомобилестроительной компании «Ford».

1. Международный опыт управления качеством продукции

1.1 Основные понятия качества и управления качеством

Существует огромное разнообразие определений понятию качества. Первым, кто в литературе упомянул о качестве как о понятии, был Аристотель (3 век до н. э.). Он вкладывал в понятие качество различие между предметами по признаку «хороший - плохой». По Гегелю: «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Японский ученый К. Исикава и американец Д. Джуран вложили в понятие качество степень удовлетворения потребностей потребителя продукции. [4]

Более строгое определение понятию качества дано в ГОСТ 15467-93: «Качество продукции - совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением». В соответствии с международным стандартом ИСО 8402-94: «Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности». Это последнее, официальное определение понятия качества.

В ИСО по сравнению с ГОСТ произошли уточнения: вместо «свойства» -«характеристики», вместо «продукции» - «объект».

Характеристика это взаимосвязь между зависимыми и независимыми переменными, выраженная формулами, таблицами, графиками. Под характеристикой понимаются показатели качества, которые можно измерить, вычислить или ощутить. Объект это то, что может быть индивидуально описано или рассмотрено. К объектам можно отнести любую деятельность или процесс, продукцию, услугу, систему или отдельное лицо.

Потребность это состояние неудовлетворенности требований организма, личности или общества, необходимых для его нормального функционирования.

Таким образом, качество объекта одновременно определяется рядом его характеристик, приданных ему изготовителем и независимых от потребителя, и субъективным отношением к объекту самого потребителя, которое как дополняет эти характеристики, так и снижает их ценность.

Управление качеством начало свое развитие в конце 19 века. Под управлением в широком смысле понимается общая функция организованных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающих сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализация ее программы и целей. По стандарту ИСО административное управление качеством это функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. То, что обычно называют управление качеством, в стандарте ИСО определяется как методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

1.2 Опыт управления качеством в Японии

До конца 60-х годов ХХ века продукция японских фирм на мировом рынке не отличалась высоким качеством. Низкое качество японской продукции сказывалось на ее конкурентоспособности и прибыли. После окончания Второй мировой войны в Японии совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.

Э. Деминг внес наиболее большой вклад в развитие систем качества в Японии. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия (рис.1). Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд. Был успешно внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" (plan - do - check - action). [4]

Рис. 1. Цикл Э. Деминга (планирование - выполнение - контроль - внедрение)

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников.

Существует семь главных инструментов японской системы управления качеством:

- организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;

- организация временных коллективов, объединяющих специалистов заинтересованных в проблемах качества;

- достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;

- проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;

- достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;

- установление прямой связи продвижения работника по службе и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;

- щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

Из вышеперечисленных инструментов наиболее широкое распространение получили «кружки качества». Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими, и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в Японии было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн.

Кружки качества это небольшие группы людей, объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. Заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции.

Для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

· добровольности - кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;

· саморазвития - члены кружка должны проявлять желание учиться;

· групповой деятельности;

· применения методов управления качеством - взаимосвязь с рабочим местом;

· деловой активности и непрерывности функционирования;

· взаимного развития - члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

· атмосферы новаторства и творческого поиска;

· всеобщего участия в конечном итоге - конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех работников в управлении качеством, - осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Кроме кружков качества существуют и другие японские модели управления качеством. Такие как:

· программа «Пяти нулей»;

· система «Just in time»;

· система КАНБАН

· программа комплексного управления качеством. [15]

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

· принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

· создавать условия для появления дефектов;

· передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

· вносить изменения в технологию;

· повторять ошибки.

Программу «Пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в правильном количестве, в правильное время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной (правильной) детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади.

Суть концепции JIT, означает, что все необходимо делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно внутренним и внешним потребителям.

Практически все вышеперечисленные принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные - на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества;

· поставка продукции заказчику точно в срок;

· наладка оборудования, исключающая брак;

· сокращение числа поставщиков комплектующих;

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная концепция «японского феномена» - совершенные технологии, как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.

Много для выдвижения Японии в передовые державы по уровню качества продукции сделано ведущим американским ученым А. Фейгенбаумом, введшим в практику термин «комплексное управление качеством», подразумевая под ним использование группы методов повышения качества. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:

· непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества;

· ответственность каждого рабочего за качество продукции;

· регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;

· использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;

· применение автоматических средств измерения показателей качества продукции.

Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Существуют также и другие особенности японской системы качества, такие как

· управление качеством является национальной идеей.

Это отличие стало одним из важнейших факторов высокой эффективности японской системы управления качеством. Можно отметить два направления этого отличия.

Первое направление - высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации и т.д. Второе направление - широкая общественная поддержка идей японской системы управления качеством. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Например, японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно- технических работников. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.

Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Идеолог японской системы управления качеством Х.Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (стандарты предприятия). Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса.

· система управлением качества на фирмах пронизывает все сферы ее деятельности

· в управлении качеством участвует весь персонал фирмы под руководством ее руководителя

· руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации

· управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до послепродажного обслуживания

· проводится внутренний аудит качества

· осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы приемам и методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний

В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17 тысяч человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ - ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура представлена на рисунке 2.



Рис. 2. Четырехуровневая структура концепции TQM [15]

Всеобщее управление качеством (TQM) - это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Эффективность всеобщего управления качества зависит от трех ключевых условий:

· руководитель предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества;

· инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

· организационные структуры создаются специально под систему всеобщего управления качества.

Всеобщее управление качеством состоит из трех частей:

· коренная система - это методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и могут использоваться повсеместно;

· система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучать персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия связана с национальными традициями и культурой. Ее надо создавать самим;

· система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. В ней отражаются экономические порядки в стране, действующее законодательство. [3]

1.3 Опыт управления качеством в США

В США управление качеством получило свое развитие после промышленной революции на рубеже 19-20 веков, которая положила конец ремесленничеству и потребовала новых подходов к организации и качеству труда в результате перехода к крупносерийному и массовому производству продукции.

В 70-х годах 19-го века на заводе Кольта в США родилась идея стандартного качества: оружие собиралось не из подогнанных частей, а из партии взаимозаменяемых деталей. Появилась должность контролера, который не пропускал негодные к сборке детали. Научное обоснование системе поточного производства дал Ф. Тейлор, а научную систему управления качеством, в основу которой были положены принципы отбраковки негодных изделий, сформулированные А. Файолем и М. Вебером.

Система Тейлора устанавливала требования к качеству изделий в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были подготовлены первые профессионалы в области качества - инспекторы.

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях, выполнение которых проверялось при приемочном контроле.

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

Несмотря на значительные успехи в организации производства уровень качества продукции в первой половине 20-го столетия оставался низким, а хорошее качество достигалось значительными затратами на совершенствование и увеличение объема контроля. Ученые стали задумываться над проблемами причин появления брака и возможностью своевременного предотвращения брака за счет корректировки технологического процесса изготовления продукции.

В 1920 году на заводе Белл Телефон (США) доктор Джонс впервые предложил использовать математико-статистические методы при контроле качества телефонной аппаратуры. Основоположником повсеместного применения статистических методов в управлении качеством продукции в серийном производстве можно считать американского математика У. Шухарта, который первым ввел контрольные карты, диаграммы, таблицы дефектов и т.д.

Методы статистического контроля качества были шагом вперед в системе управления качеством, но они, так же как и новации Форда-Тэйлора, не пошли дальше технических приемов в повышении качества продукции, не предусматривали возможность привлечения к управлению качеством человеческий ресурс - самих работников, занятых в изготовлении продукции.

До 80-х годов 20-го столетия в США с интересом следили за японским опытом совершенствования качества, но, уверенные в громадном превосходстве своей страны в потенциале и уровне качества на то время, позволяли себе не замечать успехов японцев и существенно не меняли ни структуры, ни методов обеспечения качества продукции на своих предприятиях. На фирмах США качеством в основном занимались службы качества, а система управления качеством сводилась к его планированию. Осознание опасности своего отставания произошло в начале 80-х годов после издания ряда книг по качеству известного ученого Э.Деминга, в которых он изложил свою философию качества в знаменитых «Четырнадцати пунктах», в дальнейшем положенных в основу системы TQM. Американцы не приняли японский опыт эффективного использования в обеспечении качества человеческого фактора, как не соответствующий их менталитету. Вложив в новые технологии громадные инвестиции, с целью разработки новых видов продукции, а также сформировав новые отношения между работниками и работодателями, построенные на общей заинтересованности в повышении качества, американцы создали предпосылки для новой технической революции, плоды которой были особенно ощутимы в период президентства Б. Клинтона. На американских предприятиях во главу угла политики в области качества был положен принцип максимального удовлетворение потребителей продукции. Особое внимание качеству было уделено и федеральными властями, что не характерно для США. Была проведена общенациональная кампания под лозунгом «Качество - прежде всего». Под этим лозунгом, ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее и настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Для активизации предприятий в борьбе за качество Конгрессом США учреждены национальные премии им. М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как всемирный день качества. Все эти мероприятия к концу 90-х годов практически ликвидировали имеющийся разрыв в уровне качества между японскими и американскими товарами.

Опыт применения этих методов ведущими компаниями США подтвердил их эффективность для развития фирм, улучшения качества продукции и услуг.

Как видно из данного перечня, американские ученые и специалисты создали большой арсенал методов и средств управления качеством продукции, однако необходимость их комплексного использования была осознана американским бизнесом начиная где-то с середины 1970-х годов. Это обусловлено условиями развития бизнеса в США.

Огромный внутренний рынок сбыта, отсутствие активных контактов с производителями других стран как по причине удаленности, так и из-за правительственной политики изоляционизма позволили промышленности США развиваться в XIX - первой половине XX века в условиях малой конкуренции. Рабочие выполняли отдельные операции, находились под строгим контролем администрации и не были заинтересованы в успехе фирмы. Цена продукции снижалась за счет повышения производительности труда и масштабов производства.

После Второй мировой воины, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире, в результате возвращения бывших солдат домой. В 1940-50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до 1/4 всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах - тарифах, квотах и пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. Вопросы же повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Службы качества на предприятиях основное внимание уделяли контролю качества, выявлению проблем и их устранению.

В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

До начала 1980-х годов планированием качества в американских фирмах занимались в основном отделы качества, которые не несли при этом никакой ответственности. Заказчики на внутреннем рынке оказались устраненными от участия в работе по повышению качества, а современные средства его обеспечения не использовались.

Важным инструментом достижения качества признавался статистический контроль. Американские предприятия применяли выборочный приемочный контроль, причем 98% годной продукции считали допустимым. Бракованные изделия по требованию потребителя заменялись бесплатно.

По мере научно-технического развития и подъема экономики стран Европы и возникновения «японского чуда» передовые предприятия в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных изделий. Началось формирование комплексных систем управления качеством. Когда эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970-80-е годы столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам.

В США были предприняты беспрецедентные усилия по преодолению отставания продукции и услуг по уровню качества от ведущих индустриальных стран.

Президент Р. Рейган предложил Дж. А. Янгу, президенту компании Hewlett-Packard, возглавить группу, которая занималась поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Было решено уделить внимание таким проблемам, как [15]:

* мотивация рабочих;

* кружки качества;

* статистические методы контроля;

* повышение сознательности служащих и управляющих;

* учет расходов на качество;

* программы повышения качества;

* материальное стимулирование.

Известная американская компания IBM, используя большей частью японский опыт, стала проводить, начиная с 1980-х годов политику 100% уровня качества. В результате этой политики в 1990-е годы контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании IBM.

В основе политики, обеспечивающей 100 % качества, лежит известное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества. Необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации.

В 1993-1994 годах фирмами Ford, Chrysler и General Motors с участием пяти производителей грузовиков при поддержке ISO была разработана система стандартов QS-9000 как единый комплекс требований к своим поставщикам.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

* жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

* внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль исполнения планов;

* совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества выпускаемых в Японии и США товаров, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

автомобилестроительный качество продукция

1.4 Опыт управления качеством в Европе

В Европе активная работа по повышению качества продукции и услуг началась в 80-х годах ХХ века. Были созданы специальные ассоциации и организации, которые осуществляли координацию в масштабах региона. 1 января 1993 года был провозглашен открытый общеевропейский рынок, в процессе подготовки к которому были разработаны и внедрены единые стандарты, подходы к технологическим регламентам.

Национальные стандарты были гармонизированы на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000 [4].

Именно в Европе были основаны три ведущие организации, занимающиеся сертификацией на соответствие ИСО 9000 - TUV Cert, DNV, Lloyd register. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защищать миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

Качество стало необходимым условием выживаемости в конкурентной борьбе. Для реализации стратегии выполнения качества продукции было необходимо:

· единые законодательные требования (директивы);

· единые стандарты;

· единые процессы проверки.

В 1985 году была принята концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но все эти требования носят рекомендательный характер. Европа начинает ориентироваться на основополагающие стандарты ИСО 9000 и EN 29000.

Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии.

В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Европейский фонд управления качеством это некоммерческая организация со штаб квартирой в Брюсселе, был учрежден в 1988 г. по инициативе президентов 14 крупнейших компаний Европы ("Бош", "Нестле", "Оливетги", "Рено", "Филипс", "Фольксваген", "Электролюкс" и др.) и при поддержке Европейской комиссии.

Цель учреждения Фонда это создание в Европе организационной структуры типа премии им. Болдриджа в США и премии им. Деминга в Японии, которая смогла бы помочь европейским организациям в повышении их конкурентоспособности за счет улучшения методов управления и качества продукции и услуг.

Планирует и определяет стратегические направления деятельности ЕФУК Комитет управления, в который входят директора 20 организаций-членов ЕФУК. Каждый из них выбирается на 4 года. Члены комитета выбирают из своего состава президента ЕФУК сроком на три года. Комитет заседает два раза в год.

В 1991 г. Фондом была разработана модель делового совершенства, на основе которой с 1992 г. ежегодно присуждается Европейская премия качества, считающаяся наиболее престижной в Европе. В 2003 г. учреждены пять номинаций за достижения в следующих областях: лидерство и постоянство цели, внимание потребителю, социальная ответственность корпораций, вовлечение и повышение квалификации сотрудников, результативность в работе. Наряду с этим Фонд совместно с Европейской организацией качества присуждает Европейскую премию качества малым и средним предприятиям.

Методика ЕФУК для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕФУК.

Модель ЕФУК базируется на следующих положениях:

· в центре внимания - клиент;

· сотрудничество с поставщиками;

· повышение квалификации и участия персонала;

· процессы и факты;

· непрерывное совершенствование и новаторство;

· руководство и последовательность в достижении целей;

· взаимная ответственность;

· распределение результатов.

Реализация перечисленных положений достигаются посредством эффективного Руководства, осуществляемого в отношении Политики и Стратегии, Кадровой Политики, Ресурсов и Процессов, и приводящего, в конечном счете, к Достижению Результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕФУК, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса.

Множество критериев ЕФУК можно разбить на две группы:

· предпринимательские усилия;

· результаты.

Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, Вы можете сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕФУК и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕФУК, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.

Критерии из группы «Предпринимаемые усилия» позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме (рис.3). Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей. В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности.

Рис. 3. Критерии модели ЕФУК

Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания.

Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о:

· реальных результатах, достигнутых компанией;

· целях, которые компания перед собой поставила;

· результатах, которых достигли конкуренты;

· результатах, которых достигли компании аналогичного профиля.

Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться.

Модель совершенства ЕФУК является практическим инструментом, который организация может использовать в различных направлениях [15]:

· как структуру своей системы менеджмента;

· как инструмент для самооценки путем определения своего места на пути к совершенству, который помогает понять недостатки и затем побуждать к решениям;

· как систему для разработки и реализации инициатив по улучшению деятельности;

· как основу для общего языка и способа мышления, применяемого на всех уровнях организации.

Европейский фонд менеджмента качества совместно с национальными партнерскими организациями занимается изучением и обновлением модели с использованием теоретического и практического опыта передовых европейских компаний. Таким образом, обеспечивается динамизм модели и ее соответствие современному мышлению в области управления.

ЕФУК тесно сотрудничает с ведущими университетами и научными центрами европейских стран. В 1989 г. им была учреждена премия за лучшую докторскую диссертацию в области всеобщего управления качеством (TQM). С 1991 г. аналогичная премия присуждается и за лучшую магистерскую диссертацию. В настоящее время в 72 университетах Европы преподается аспирантский курс TQM. По инициативе Фонда с 1994 г. Европейская магистерская программа в области TQM преподается в II европейских университетах, а с 1997 г. её преподавание начато в летних школах, которые ежегодно организуются под эгидой Фонда в различных странах.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

- законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

- гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

- создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству.

1.5 Сравнение западного и восточного подходов к управлению качеством

До 80-х годов 20-го столетия в США с интересом следили за японским опытом совершенствования качества, но, уверенные в громадном превосходстве своей страны в потенциале и уровне качества на то время, позволяли себе не замечать успехов японцев и существенно не меняли ни структуры, ни методов обеспечения качества продукции на своих предприятиях. На фирмах США качеством в основном занимались службы качества, а система управления качеством сводилась к его планированию. Осознание опасности своего отставания произошло в начале 80-х годов после издания ряда книг по качеству известного ученого Э.Деминга, в которых он изложил свою философию качества в знаменитых «Четырнадцати пунктах», в дальнейшем положенных в основу системы TQM. Американцы не приняли японский опыт эффективного использования в обеспечении качества человеческого фактора, как не соответствующий их менталитету. Вложив в новые технологии громадные инвестиции, с целью разработки новых видов продукции, а также сформировав новые отношения между работниками и работодателями, построенные на общей заинтересованности в повышении качества, американцы создали предпосылки для новой технической революции, плоды которой были особенно ощутимы в период президентства Б.Клинтона. На американских предприятиях во главу угла политики в области качества был положен принцип максимального удовлетворение потребителей продукции. Особое внимание качеству было уделено и федеральными властями, что не характерно для США. Была проведена общенациональная кампания под лозунгом «Качество - прежде всего». Для активизации предприятий в борьбе за качество Конгрессом США учреждены национальные премии им. М. Болдриджа. Все эти мероприятия к концу 90-х годов практически ликвидировали имеющийся разрыв в уровне качества между японскими и американскими товарами.

В отличие от США, в которых и до 80-х годов проводилась активная политика в вопросах повышения и планирования качества, в Западной Европе управление качеством оставалось, по сути, контролем качества. Но в 80-х годах была проведена целенаправленная деятельность по созданию единого европейского рынка, что во многом способствовало выработке единых требований к качеству продукции и, в конечном счете, к выработке единых стандартов по системе качества на основе ИСО серии 9000 и ЕН 29000. По сравнению с другими странами мира в Европе уделяется больше внимания добровольной сертификации продукции и систем качества. Как и в США, в целях активизации процессов непрерывного совершенствования качества Европейской организацией по качеству введены премии лучшим европейским фирмам.

Главные отличия восточного и западного подходов к качеству в значительной степени отражают национальные особенности народов [4]. И не смотря на наличие отдельных национальных различий в подходах к качеству, выработанные специалистами ведущих стран мира единые принципы обеспечения качества привели к созданию общепризнанной системы Всеобщего управления качеством (TQM) (табл. 1).

Таблица 1 Отличия восточного (Япония) и западного (США, Европа) подходов к качеству

Восточный подход	Западный подход
Качество основывается на низком уровне дефектов	Качество основывается на низком уровне цен
Первая цель - качество, прибыль не замедлит последовать	Первая цель - прибыль, качество это вещь случайная
Согласие с требованиями покупателя по вопросам качества	По вопросам качества покупатели должны просить поставщика

2. Система управления качеством фирмы «Ford»

2.1 История создания фирмы «Ford»

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

Компания Ford (Ford Motor Company) это американская автомобилестроительная компания, производитель автомобилей под марками «Ford».

Компания Ford занимает четвертое место в мире в мире по объёму выпуска за весь период существования. В настоящее время является третьей на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen. Занимает 10 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 500 по состоянию на 2011 год и 25 место в списке крупнейших мировых корпораций Global 500 2011 года (2011 год).

Штаб-квартира компании располагается в городе Дирборн (пригород Детройта, штат Мичиган).

Компания основана в 1903 году Генри Фордом, который создал её, получив на развитие бизнеса 28 000 долларов от пяти инвесторов. Компания Ford получила известность как первая в мире применившая классический автосборочный конвейер. [11]

Компания Ford Motor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов, являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся под семейным контролем, в мире. В то же время, Ford Motor Company является публичной компанией, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Форд на октябрь 2010 года принадлежало 40 % голосующих акций Ford, остальные находились в свободном обращении.

Председатель совета директоров - Вильям Форд младший. Президент - Алан Малалли.

Создатель автомобилестроительной компании Генри Форд в системе управления качеством своей компании применил такие важнейшие элементы как стандартизация и унификация, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей. При этом он уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-ми часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда. Он больше тяготел к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора, Эмерсона и Файоля. Он был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами. Требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере. Свою теорию управления Форд назвал «Террор машины».

Главными врагами производства Форд считал расточительство и алчность. Под расточительством он понимал небрежную работу, а под алчностью - стремление к получению сиюминутной выгоды без учета перспектив, которые применительно к излагаемому предмету должны быть отражены в стратегии качества.

2.2 Создание и совершенствование системы управления качеством фирмы «Ford»

В конце 1970-ых годов пользуясь своим доминирующим положением, американские автомобильные компании могли продавать столько машин, сколько были в состоянии произвести. Конкуренция была только между тремя ведущими производителями автомобилей: корпорации General Motors, Ford и Chrysler, причем управляющие компаний уделяли основное внимание сокращению себестоимости в процессе массового производства автомобилей.

Качество продукции в то время обеспечивалось с помощью проверок и контроля. Каждая корпорация содержала целую армию контролеров, занимавшихся выборочными проверками. При выявлении в партии комплектующих изделий количества дефектов, превышающего допустимый уровень, их производство временно приостанавливалось до устранения причин брака, а вся партия подвергалась сплошной проверке. Главной задачей мастера производственного участка было производство и отгрузка как можно большего числа деталей. Фактически принятая система поощряла тех мастеров, которые умело избегали остановки производства для ремонта оборудования и проталкивали дефектную продукцию минуя контролеров. Таким образом, мастера и контролеры нередко выступали как враждующие стороны.

Работа контролеров осложнялась тем, что многие производственные процессы были просто не в состоянии изготавливать изделия, соответствующие всем требованиям технических условий. Кроме того, многие детали автомобилей производились на гигантских автоматизированных линиях, остановка которых для наладки или ремонта оборудования обходилась слишком дорого.

Конструкторские и технологические службы корпорации опирались на инженеров, проработавших на своих местах по 20-30 лет. Обладая огромным опытом и знаниями, они служили наставниками для новых сотрудников. Они же отвечали за качество производимой продукции и новые разработки, и поэтому были вынуждены разрываться между созданием новых моделей автомобилей и решением возникающих в ходе производства проблем.

Процесс разработки новой продукции регламентировался существующими в корпорации стандартами и руководствами по проектированию, объединенными в справочники, содержавшие указания по основным методам обеспечения надежности вновь разрабатываемых изделий, в частности, по методам анализа видов и последствий потенциальных отказов. Эти руководства периодически пересматривались и, наряду с указаниями по проектированию, содержали также типовые формы отчетности по результатам различных этапов разработки.

Обычной практикой было также наличие нескольких поставщиков для одного рода изделий. Это вынуждало поставщиков конкурировать между собой за продолжение деловых отношений с корпорацией, что зачастую приводило к снижению цен на покупные изделия.

Основными целями на тот период времени являлись:

· массовое производство продукции, предназначенной для той доли рынка, которая завоевана в соревновании с членами "Большой тройки" (тройка ведущих американских производителей автомобилей - корпорации General Motors, Ford и Chrysler);

· сокращение себестоимости продукции.

В начале 1980-х годов положение американской автомобильной промышленности оказалось катастрофическим из-за нефтяного кризиса на Ближнем Востоке. В 1980 - 1983-х годах компания Ford потерпела убытки в размере 3 млрд., что привело к падению собственного капитала предприятия на 43%. В то время американцы в поисках небольших, потребляющих меньше топлива машин открыли для себя японские автомобили, которые сумели составить сильную конкуренцию американским, отвоевав заметную долю рынка.

Алан Джилмор, бывший вице-президент компании Ford по финансам, заявил: "Руководителям корпорации тогда стало ясно, что мы оказались неконкурентоспособными практически во всех аспектах нашего бизнеса. Мы не умели производить автомобили, которые люди желали бы приобрести. Мы не обеспечивали должного качества продукции, а ее себестоимость была слишком высокой. Кроме того, у компании не сформировались стабильные отношения со всеми сторонами - с персоналом, дилерами, поставщиками и с правительственными органами".

Руководитель конструкторской службы Луис Росс тогда же утверждал, что "импортные автомобили в 1984 г. занимали 26 % американского рынка. Поэтому внутренние производители автомобилей и поставщики комплектующих изделий начали играть по мировым правилам. Их задача заключалась в том, чтобы сравняться или даже обойти мировых лидеров в области качества, цены, производительности и технического уровня производимой продукции".

Испытывая экономическое давление и необходимость выдерживать жесткую конкуренцию, корпорация Ford пережила период настоящего кризиса. Возрождение компании началось с выработки под руководством У. Эдварда Деминга документа, устанавливающего миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford's Mission, Values and Guiding Principles или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что содержавшиеся в нем положения отражали искренние пожелание высшего руководства корпорации, которое продумало каждое записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных.

Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон, впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества". Документ MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства.

Качество стало главной целью каждого работника. Правилом для высшего руководства компании стало ежемесячно посещение всех производственных служб и посвящение одного полного рабочего дня вопросам повышения качества. На всех производственных совещаниях главное место в повестке дня отводилось проблемам качества и безопасности автомобилей, а вопросы себестоимости производства отодвигались на второй план. Были разработаны корпоративные стандарты, устанавливающие требования к системе менеджмента качества на производстве. Эти требования стали объектами внутреннего аудита и главными критериями оценки соискателей корпоративной премии за качество - Ford's Q1 Quality Award. Производственная деятельность корпорации была нацелена на сокращение вариаций параметров продукции и производственных процессов, в которых были заинтересованы потребители.