Исследование мотивации персонала в компании ООО "Евроклин"

В данных процессах рабочая сила выступает как общественная собственность. Индивидуальная рабочая сила функционирует только как составная часть совокупной рабочей силы общества. Новое социальное положение личности, носителя рабочей силы, проявляется в отношениях соревновательности.

Воспроизводство рабочей силы выражает единство общественных, коллективных и личных экономических интересов по поводу формирования и функционирования рабочей силы как личного фактора производства.

Стоимость рабочей силы определяется рабочим временем, необходимым для его производства а, следовательно, и воспроизводства этого специфического предмета торговли.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда.

Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы и на конъюнктуру рынка труда, можно выделить следующие (рисунок 7).

Изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве которых используется данный труд. Снижение спроса на рынке товаров и услуг (в результате роста цен на них, снижения доходов потребителей, изменения потребительских предпочтений, вытеснения новыми товарами) ведет к сокращению объемов выпуска, а следовательно, к падению спроса на используемый ресурс труда и ухудшению условий найма. Напротив, повышение спроса на товары и услуги может привести к росту спроса на труд и повышению ставки заработной платы.

Рисунок 7 - Факторы формирования заработной платы

Полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины предельного дохода от использования фактора труда и предельных издержек на этот фактор). Увеличение спроса на труд во многом зависит от того, как долго предприниматель может использовать экстенсивные факторы роста доходности своего предприятия. Иначе говоря, как долго будет экономически эффективным привлечение дополнительных работников при неизменных характеристиках других факторов производства, в частности технической оснащенности.

Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса (например, рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов), увеличивая издержки предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а следовательно, к ухудшению условий найма. В то же время эластичность спроса на труд по цене (его реакция на колебания цепы труда) не всегда одинакова и зависит от:

· характера динамики предельного дохода. Так, если предельный доход снижается медленно (трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного труда), то рост цен на ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на рынке труда, т.е. эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если возможности получения отдачи от дополнительного привлечения работников исчерпываются быстро (резкое снижение предельного дохода), то повышение ставки заработной платы вызовет резкое падение спроса на труд, т.е. в этом случае спрос на рынке данного ресурса труда высоко эластичен;

· доли затрат на ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат на труд в общих издержках производства товара, тем более спрос на труд зависит от цены труда, так как изменение издержек на оплату труда будет во многом определять динамику общих издержек;

· эластичности спроса на товары, при производстве которых используется данный труд. Например, спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало зависит от цены на них, потому и спрос на труд, используемый при их производстве, в меньшей степени будет зависеть от его цены.

Взаимозаменяемость ресурсов. Рассматривая воздействие данного фактора, следует отметить, что возможности работодателя снижать, издержки на труд при неизменной технической базе существенно ограничены. Дело в том, что в цене труда присутствует так называемый эффект храповика. Иными словами, ставка заработной платы, будучи вполне подвижной, в сторону увеличения, практически не двигается в сторону уменьшения при изменении конъюнктуры на рынке труда. В этом случае встает вопрос о возможности замещения живого труда более производительной техникой.

Такая взаимозаменяемость ресурсов, наличие на рынке более производительной техники может оказать двоякое воздействие на условия найма и конъюнктуру рынка труда в зависимости от того, какой эффект будет предпочтительнее для работодателя. Возможны два варианта: первый - так называемый эффект замещения, т.е. сокращение кадров при неизменном или возрастающем выпуске продукции в результате внедрения новой техники. Спрос на рынке труда сокращается, высвобождающиеся работники увеличивают предложение труда, что в совокупности ухудшает условия найма и возможности повышения заработной платы. Второй вариант - так называемый эффект роста объема выпуска в результате применения высокопроизводительной техники, который значительно снижает средние издержки производства и повышает его выгодность. В этом случае спрос на рабочую силу не будет иметь четкой тенденции к снижению.

Изменение цен на потребительские товары и услуги. Рост цен на потребительские товары и услуги, вызывая повышение стоимости жизни, повлечет за собой в первую очередь рост воспроизводственного минимума в структуре ставки заработной платы, а значит, уровня заработной платы в целом. При понижении цен на потребительские товары и услуги такой прямой зависимости не будет, если учесть уже упоминавшийся эффект храповика.

Как отмечалось, на уровень оплаты труда воздействуют как рыночные, так и нерыночные факторы. К последним можно отнести меры государственного регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, уровня гарантированных законодательством компенсационных доплат, а также меры по регулированию занятости и защите внутреннего рынка труда. Кроме того, на размер и условия оплаты труда воздействует механизм договорного регулирования на всех уровнях формирования трудовых отношений.

Уровень оплаты, минимальные ставки заработной платы, прочие условия найма регулируются и системой коллективных договоров и соглашений. В Российской Федерации порядок их заключения определен Законом "О коллективных договорах и соглашениях", принятым 11 марта 1992 г., с учетом изменений, внесенных Государственной Думой 20 октября 1995 г. Соглашения могут заключаться на уровнях: федеральном - генеральное тарифное соглашение, отраслевые и профессиональные соглашения; субъектов федерации - региональные, отраслевые, территориальные; отдельного предприятия, организации, фирмы - двусторонние коллективные договоры. Эти соглашения, помимо коллективных договоров, являются преимущественно трехсторонними и заключаются между представителями объединений работодателей и объединений профессиональных союзов соответствующих уровней и представителями государства. Сторонами коллективного договора выступают работники и работодатели.

Кроме того, на ставку заработной платы и условия найма существенное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения.

Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый - ограничение предложения на рынке труда за счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй - давление на работодателя при заключении коллективных договоров; третий - содействие развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости; четвертый - борьба с монополизацией производства, поскольку монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда.

Различают два основных метода регулирования заработной платы: централизованный и локальный. Централизованный метод предполагает законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых обязательно либо для всех предприятий и организаций России, либо для отдельных отраслей и профессиональных групп.

Организация оплаты труда - отражает непосредственный механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы заработной платы.

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Многие менеджеры рассматривают мотивацию как интересный, но совершенно бесполезный предмет, на который можно тратить время только "от нечего делать", т.е. когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок. Такой подход сопровождается снижением мотивации на личностном уровне; менеджеры забывают о необходимости собственного развития и перестают видеть смысл в своей работе.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Для стимулирования труда персонала существует достаточно широкий арсенал методов: материальное и моральное поощрение, предоставление социальных льгот, участие в управлении, капитале, прибыли.

Системы участия в прибыли предполагают достаточно развитые партнерские отношения между трудом и капиталом. К сожалению, пока многие собственники не готовы делиться прибылью с персоналом, а неразвитый рынок труда не в состоянии полноценно выполнять одну из своих функций - наказывать таких собственников утечкой лучших работников. Отдельные положительные примеры участия персонала в прибыли общей картины не меняют.

Глава 2. Исследование мотивации персонала в компании ООО "Евроклин"

2.1 Общая характеристика компании "Евроклин"

Общество с ограниченной ответственностью "Евроклин", действует на основании Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" и учредительного договора участников, создано в 2009 году.

Целью деятельности Общества является оказание клининговых услуг.

Преимуществом компании является удобный график работы, позволяющий сотрудникам совмещать работу с другими неотложными делами. Так, рабочий день менеджеров - с 9.00 до 19.00 ежедневно. При этом менеджеры работают по скользящему графику с двумя выходными. Управленческий персонал работает с 9 часов до 18 часов. Обслуживающий персонал работает в соответствии с графиком, удобным для клиентов.

Организационная структура фирмы ООО "Евроклин" является линейно-функциональной. Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций ООО "Евроклин";

· уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля;

· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, например, конфликтов с потребителями;

· исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

Организационная структура управления на предприятии построена таким образом, что каждый исполнитель отвечает за какой-то момент в организации деятельности предприятия, что очень целесообразно в итоге сказывается на результатах работы.

В ООО "Евроклин" вопросами управления кадрами занимается инспектор по кадрам, имеющий средне-специальное образование.

Инспектор отдела кадров ООО "Евроклин" осуществляет ограниченный круг функций, а именно:

- прием сотрудников;

- перевод сотрудников;

- увольнение.

В приложении представлена должностная инструкция инспектора по кадрам ООО "Евроклин".

Основные направления деятельности инспектора по кадрам:

- стратегическая роль. Инспектор участвует в разработке средних долгосрочных планов компании, вносит предложения по оптимизации организационной структуры компании, дает оценку планируемым действиям руководства компании с точки зрения управления персоналом.

- корпоративная культура. Разработка корпоративных правил компании.

- подбор персонала. Комплексная система планирования и подбора персонала, адаптация вновь набранного персонала.

- система компенсаций /премирование. Разработка эффективной системы стимулирования труда сотрудников компании, нацеленной на максимальную мотивацию персонала, реализация социальных программ (медицинская страховка, питание, другие дополнительные льготы).

- кадровое делопроизводство. Оформление контрактов, трудовых книжек, больничных листов, отпусков, приказов и т. д. Решение дисциплинарных вопросов.

- взаимодействие с государственными структурами и профсоюзами.

- конфликтные ситуации. Диагностика, разрешение и профилактика конфликтов.

Инспектор по кадрам планирует потребность в работниках путем исследования валовой потребности - т.е. определении того количества работников (как штатных, так и нештатных), которые требуются для обеспечения работы организации в течение определенного периода при определенной загрузке. Например, для того, чтобы достичь определенной прибыли, необходимо рассчитать количество работников, количество вспомогательного персонала, с тем, чтобы не было простаивающих работников, и не было нехватки в персонале.

Численность руководящего состава ООО "Евроклин" на протяжении в 2011-2013 гг. осталась неизменной (таблица 4).

Таблица 4 - Численность персонала ООО "Евроклин" в 2011-2013 гг., чел.

Категории персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011-2013 г.
				абс.	отн.
Управление	16	16	16	0	1,00
Рабочие	52	60	64	12	1,23
АХЧ	16	20	18	1	1,13
Всего	84	92	98	14	1,17

Численность Рабочих организация увеличилась в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 23% (12 чел.), численность АХЧ - на 13% (2 чел.).

В анализируемом периоде основную долю (65,3%) в структуре персонала организации составляют Рабочие (таб.5).

Таблица 5 - Структура персонала ООО "Евроклин" в 2011-2013 гг., %

Категории персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011-2013
Управление	19,0	16,7	16,3	-2,7
Рабочие	61,9	62,5	65,3	3,4
АХЧ	19,0	20,8	18,4	-0,7
Всего	100,0	100,0	100,0	0,0

За 2011-2013 гг. доля Рабочих увеличилась на 3,4%, доля руководящего персонала предприятия снизилась на 2,7% (рис.8).



Рис.8. Динамика структуры персонала ООО "Евроклин" в 2011-2013 гг.

При росте общей численности персонала организация (на 7 чел.) снижение доли руководящих кадров указывает на эффективный подбор соответствующих руководящих сотрудников.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов организация за рассматриваемый период показал, что наибольшими темпами выросла численность работников в возрасте от 26 до 50 лет (на 10%), но снизилась в возрасте от 50 и более лет (на 12%) (таб. 6), т.е. происходит омоложение персонала.

Таблица 6 - Численность трудовых ресурсов ООО "Евроклин" по возрасту за 2011-2013 гг.

Группа работников, лет	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011-2013 гг.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
от 17 до 25	16	38	20	40	20	42	4	2
от 26 до 50	42	50	96	60	58	60	16	10
50 и более	26	31	28	29	18	19	-8	-12
Итого	84	100	96	100	98	100	7	-

Анализ возрастной структуры показал, что за 2011-2013 гг. наметилась тенденция к снижению удельного веса возрастной группы работников 50 и более лет. Если в 2011 г. доля работников 50 и более лет составляла 31%, то в 2013 г. удельный вес данной группы снизился на 12% и составил 19%. Удельный вес возрастных групп от 17 до 25, от 26 до 50 лет вырос на 2% и 10% соответственно.

Положительным моментом является снижение численности работников со средним образованием (на 6 чел.) (таб.7).

Таблица 7 - Численность трудовых ресурсов ООО "Евроклин" по уровню образования за 2011-2013 гг.

Группа работников	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011-2013 гг.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее	36	43	44	45	54	56	18	13
Незаконченное высшее	34	40	42	44	34	35	0	-5
Высшее	14	17	10	11	8	9	-6	-8
Итого	84	100	96	100	98	100	14	-

В 2013 г. из 98 человек среднее образование имеют - 54 человек, 34 -неоконченное высшее, 8 - высшее.

Анализ численности сотрудников организация по уровню образования свидетельствует о том, что в анализируемом периоде происходит рост количества работников с высшим (на 26 чел.) образованием. Следовательно, в анализируемом периоде происходит повышение образовательного уровня персонала. Повышение статуса квалифицированного труда говорит об увеличении доли и функциональной значимости сотрудников, что прямо увеличивает возможности и потенциал развития организация.

Этические нормы:

- ООО "Евроклин" рассматривает свою деятельность неотрывно от честности, уважения к разным культурным ценностям, достоинствам и правам человека.

- ООО "Евроклин" признает важность и ценность высокого уровня корпоративного управления, деловой этики.

Работники - это главное достояние ООО "Евроклин". Организация стремится к постоянному совершенствованию и развитию интеллектуального и человеческого капитала.

Ценности работников, прописанные в кодексе ООО "Евроклин":

- Уважение к человеку - это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.

- Забота о ветеранах - это ответственность за тех, кто много лет создавал организации, реализация социальных программ, передача опыта и наставничество.

- Профессионализм - это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.

- Постоянное развитие и обучение - это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших работников, поддержка молодежи.

- Сотрудничество - это открытое взаимодействие с акционерами, деловыми партнерами и государственными органами и общественными организациями, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат - успех организация.

- Эффективность - это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, материальных, природных и финансовых ресурсов.

- Новаторство - это разработка и внедрение новейших технологий энергетического бизнеса, поиск наиболее эффективных решений.

- Научный подход - это глубокий анализ управленческих, технологических, и производственных задач на основе современных знаний и опыта.

- Преемственность - это интенсивная работа многих поколений спортсменов и бережное отношение к традициям организация, благодаря которым нам удалось добиться успеха.

Отношения в коллективе влияют на настроение работников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей ООО "Евроклин". Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, работники должны соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

- уважительно относиться друг к другу;

- обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на "Вы" и по имени-отчеству;

- в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

- не демонстрировать коллегам свое плохое настроение;

- не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;

- сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

- всегда извиняться за свое некорректное поведение;

- не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку;

- помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

- обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

- не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие.

Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы ООО "Евроклин" и для его будущего развития. Работникам ООО "Евроклин" рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

- показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;

- не критиковать подчиненных в присутствии других работников, делать это конфиденциально;

- не критиковать работника в присутствии его подчиненных. Критика должна быть корректной и конструктивной;

- уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;

- информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте;

- не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;

- знать в лицо и по имени-отчеству руководителей Организация;

- при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному;

- входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими.

Отношения в коллективе влияют на настроение работников и их желание работать, во многом определяют результат работы учреждения. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, работники должны соблюдать основные нормы и правила делового этикета. Для ежедневной эффективной работы, для создания конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными в кодексе должны быть прописаны нормы и правила делового этикета.

Социально-психологический климат включает в себя ряд составляющих, в т.ч. корпоративную культуру, мотивацию и т.п.

2.2 Исследование мотивации персонала

В "ООО "Евроклин" был проведен опрос рабочих организации (30 чел.) на определение склонности к типу организационной культуры. Перечень вопросов, разработанных для анкетирования сотрудников, предусматривал ответы респондентов не только с учетом существующего состояния дел, но и перспектив развития.

В данном исследовании использовалась одна из принятых сегодня в мировой практике типология К. Ханди. Коротко охарактеризуем четыре предложенных типа организационной культуры.

1. Ролевая - культура, в условиях которой каждый член организации выполняет определенную, строго ограниченную общепринятыми рамками или должностными инструкциями и только ему присущую роль.

2. Организационная культура "ордена" - культура бесспорного лидера - руководителя организации, авторитет которого является движущей силой, а идеи - решающим фактором всех достижений и побед.

3. "Командная" организационная культура - культура, при которой устремления и помыслы каждого направлены на выполнение одной определенной задачи, стоящей перед организацией.

4. Организационная культура индивидуальности - культура предпочтения независимости и автономности в работе учителя, где главным критерием являются личные достижения.

В таблице 8 представлены результаты опроса.

Таблица 8 - Результаты опроса сотрудников ООО "Евроклин" на определение склонности к типу организационной культуры

Тип организационной культуры	Настоящее	Будущее
	Да	Скорее да	Скорее нет	Нет	Да	Скорее да	Скорее нет	Нет
Ролевая культура
1. Ваша деятельность строго регламентирована администрацией и документами?	49	38	11	2	47	42	2	9
2.В вашей организации существует единый порядок планирования?	24	22	29	25	53	44	0	3
3.Администрация строго контролирует выполнение утвержденных правил и процедур?	29	31	16	24	60	36	4	0
4.Работает ли администрация со специалистами по повышению их профессионального мастерства?	36	42	16	6	60	38	2	0
Культура "Ордена"
5. Часто ли вы выполняете поручения, не входящие в должностные обязанности?	18	18	22	42	2	7	49	42
6. Авторитет директора в вашей организации признается всеми членами коллектива?	13	24	16	47	49	51	0	0
7.Считаете ли вы что решения должен принимать Директор?	11	13	42	34	22	7	33	38
8. Все идеи руководителя разделяются и поддерживаются?	9	11	42	34	22	7	33	38
Командная структура
9. Есть ли в вашей организации творческие группы?	27	11	15	47	67	33	0	0
10.Администрация видит в сотрудниках равных партнеров?	20	18	44	18	71	29	0	0
11.Администрация поддерживает творческие группы и создает условия для их успешной деятельности?	20	36	27	17	51	49	0	0
12.Сотрудники активно участвуют в обсуждении рабочего процесса и путей его совершенствования?	60	31	9	0	82	16	2	0
Культура индивидуальности
13.Имеете ли вы возможность работать автономно?	47	22	15	16	42	29	22	7
14. Можете ли вы работать над интересующей вас проблемой?	58	31	7	4	69	29	2	0
15.Коллеги прислушиваются к вашему мнению?	13	31	40	16	67	33	0	0
16. Считаете ли вы, что для качественной работы вам совершенно не нужен контроль администрации?	20	20	27	33	22	24	38	16

Для построения графических профилей воспользуемся данными таблицы 8, в которой каждому типу организационной культуры соответствуют четыре наиболее характерных вопроса.

Результаты ответов на каждый из приведенных в таблице шестнадцати вопросов просуммируем следующим образом: сложим данные графы "Да" с данными графы "Скорее да". Причем данные графы "Скорее да" возьмем с коэффициентом 0,5, так как они не отражают полную уверенность респондента в своем положительном ответе.

На рисунке 9 в круге Н (Настоящее) каждый из четырех секторов соответствует определенному типу организационной культуры. Шестнадцать радиусов представляют собой измерительные шкалы (с градацией от 0 до 100), на которых отмечаются результаты суммирования по каждому из шестнадцати вопросов. Например, точка на шкале 12 получена следующим образом:

49+0,5*38=68.

Полученные точки соединяются ломаной линией, образующей графический профиль Н (рис. 9).

Рис. 9. Графический профиль Н (Настоящего)

По тому же принципу построим и графический профиль Б (Будущее) (рис. 10).

Рис. 10. Графический профиль Б (Будущее)

При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней организационной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня (рис. 11).

Рис.11 - Графический "профиль несоответствия"

"Профиль несоответствия" говорит о явном стремлении коллектива ООО "Евроклин" к "командному" типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только "руководящий и контролирующий орган". Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура "индивидуальности").

По мнению коллектива, администрация ООО "Евроклин"" недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения Рабочих, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы "орденской" организационной культуры, сотрудники считают, что Директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.

Подробное изучение "профиля несоответствия" позволяет сделать вывод о тяготении коллектива ООО "Евроклин" сразу к нескольким типам организационных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности.

Директор, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более, если организацие более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный "профиль несоответствия" - это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт.

Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не "идет на поводу" у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.

Помимо проведенного выше анализа организационной структуры, используем еще один метод анализа - анкетный опрос. На основе анализа попытаемся исследовать социально - психологический климат коллектива. Анкетирование проводилось по стандартизированной анкете, в которой присутствовали как закрытые, так и открытые вопросы.

Цель проведения анкетирования - исследование социально - психологического климата состава ООО "Евроклин".

Всего в опросе приняли участие 33 сотрудника, что составляет 82% от всего коллектива.

Обработка анкеты:

Вопрос 1. Какова основная цель работы в ООО "Евроклин":

А) реализация профессиональных знаний - 75%

Б) обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния - 1%

В) профессиональный рост / самореализация - 15%

Г) Удобный график работы / место работы рядом с домом,- 5%

Д) престижная организация - 4%

Рис. 12. Результат ответов на 1 вопрос

Такая формулировка вопроса выявила, что состав организация преследует более четкую цель - реализация профессиональных знаний.

Вопрос 2. Вы удовлетворены условиями на Вашем рабочем месте:

А) Да, имеется необходимое оборудование - 67%

Б) Не совсем удовлетворен - 6%

В) Условия для работы устраивают и обстановка комфортная - 27%

Рис. 13. Результат ответов на 2 вопрос

По результату ответов на 2 вопрос можно сделать вывод, что коллектив устраивают условия труда.

Вопрос 3. Как бы Вы охарактеризовали систему управления в Вашей организации:

А) Сплоченная команда единомышленников 35%

Б) Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты 29%

В) Ряд небольших групп с разными целями 36%.



Рис. 14. Результат ответов на 3 вопрос

Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства.

Вопрос 4. Часто ли возникают конфликтные ситуации в вашем коллективе:

А) нет 10%

Б) да, очень часто 38%

В) да 40%

Г) очень редко 12%.

Рис.15. Результат ответов на 4 вопрос

Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто.

5. Как бы Вы охарактеризовали стиль управления руководителя по отношению к сотрудникам:

А) Руководитель требовательный к выполнению поставленных задач 37%

Б) Руководитель старается объяснить коллективу, что он от них хочет 19%

В) Руководитель ставит задачу и занимается решением своих дел "Демократичный стиль" 42%.

Рис. 16. Результат ответов на 5 вопрос

В организации, можно сказать, сложился демократический стиль управления.

6. Возникают ли конфликтные ситуации между руководителем и трудовым коллективом:

А) Да 18%

Б) Крайне редко 25%

В) редко 26%

Г) нет 31%



Рис. 17. Результат ответов на 6 вопрос

Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения. И зачастую конфликт возникает при не умении четко формулировать мысль (доступность для коллектива).

7. Каково влияние конфликтной ситуации в Вашей организации на результативность ее деятельности

А) Существенно отрицательное влияние 28%

Б) Существенного влияния не оказывают 35%

В) Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 18%

Г) Затруднились ответить 19%

Рис. 18. Результат ответов на 7 вопрос

Основная часть персонала организация считает, что конфликты, возникающие в организации при тех или иных ситуациях особого влияния на деятельность организации не оказывают.

8. Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших коллег:

А) Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества 19%

Б) Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое 21%

В) Недостаточно инициативны 27%

Г) Безынициативны 33%

Рис. 19. Результат ответов на 9 вопрос

Большинство респондентов охарактеризовывает деятельность своих коллег как безынициативную. Данное обстоятельство является негативным фактором в развитии организации.

9. Как вы считаете, чем старается заинтересовать (мотивировать) Вас руководство организации для повышения эффективности вашей деятельности

А) Высокая заработная плата 25%

Б) Возможность карьерного роста 28%

В) Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.)19%

Г) Возможность развития профессионального мастерства17%

Д) Создание благоприятного психологического климата в коллективе11%

Рис. 20. Результат ответов на 10 вопрос

Результат ответов показал, что в организации проводится стимулирование персонала по всем направлениям, но оно не достаточно развито. Организации необходимо провести исследование интересов коллектива, для выявления основных приоритетов в стимулирующей политике организации. Таким образом поднять заинтересованность коллектива в результатах своей деятельности.

10. Какое чувство Вы испытываете находясь в коллективе во внеурочное время:

А) общие интересы - 52%

Б) спокойствие - 15%

В) уверенность - 34%

Г) заинтересованность - 21%

Д) безразличие - 13%

Е) раздражение - 3%

Ж) страх - 1,8%

З) отвращение - 0,3%

Рис. 21. Результат ответов на 11 вопрос

На рисунке 21 видно, что во внеурочное время в коллективе присутствует благоприятная обстановка, коллектив объединяют общие интересы, заинтересованность в общении, уверенность, спокойствие. Из выше причисленного можно сделать вывод в коллективе благоприятный социально психологический климат.

Анализ корпоративного климата в коллективе показал, что персонал организация преследует четкую цель - реализация профессиональных знаний. В целом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения.

Глава 3. Рекомендации по улучшению мотивации в ООО "Евроклин"

Для совершенствования социально-психологического климата в ООО "Евроклин" необходимо разработать стратегию улучшения.

Как известно, стратегия - это генеральная программа действий, определяющая совокупность проблем и формирующая методы и процедуры управленческой деятельности для достижения основной цели. Дж.Глинн подчеркивал, что "Стратегию можно рассматривать как связывающее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".

Динамизм изменений в структуре и содержании социально-трудовых отношений персонала предприятий обусловил необходимость разработки стратегии, определяющей поведенческую компоненту социально-трудовых отношений на длительную перспективу, а также методы и процедуры управленческого воздействия на процесс их рационализации.

Формы проявления напряженности в социально-трудовых отношениях с администрацией предприятий более 50% респондентов видят в открытых столкновениях между рабочими и представителями аппарата управления предприятиями, в недоверии рабочих к действиям администрации - 17,0%, в конфликтах между работниками - 12,0%, в неуверенной работе управленческого персонала предприятий - 12,0%, в преобладании личных интересов над миссией, целями и задачами развития предприятий - 9,0%.

Фактором напряженности в последние годы стали: вероятность потерять работу, недостаточный для жизнеобеспечения уровень оплаты труда, конфликтные ситуации в коллективе, общая социальная неустроенность. Как следствие более 80,0% респондентов не чувствуют привязанности к конкретному предприятию, целям его деятельности.

Несмотря на эти оценки рабочие анализируемых предприятий связывают свою дальнейшую работу с:

улучшением материального положения - 55,0%;

возможностями реализации присущего им чувства хозяина на производстве - 44,0%;

возможностями для творческой, рационализаторской и изобретательской работы - 35,5%;

возможностями проявления инициативы в решении повседневных вопросов - 32,0%;

возможностями должностного продвижения для выполнения более сложной работы - 31,0%.

В свою очередь респонденты оценивают свою собственную позицию в стратегии рационализации социально-трудовых отношений:

объективность в самооценках и профессиональный кругозор - 62,0%;

активность и умение работать с полной отдачей сил - 54,0%;

готовность к переменам - 52,0%;

развитие умственных способностей - 31,0%;

профессиональная компетентность - 74,0%;

экономическое мышление - 85,0%;

целенаправленность в достижении результатов в работе - 44,0%;

стабильность в поведении - 37,0%;

бесконфликтность - 21,0%.

Подобные социальные оценки подчеркивают стратегический характер процессов рационализации социально-трудовых отношений, в котором необходимо не только определить их общую направленность, но и методы, и процедуры их реализации на конкретном предприятии (рис.3.1). Без определения методов и процедур рационализации социально-трудовых отношений, механизм разработки стратегии будет представлять собой аморфную декларацию нововведений, а также стихийный рефлекс на поведенческие установки работников предприятий. В стратегии рационализации социально-трудовых отношений может быть предложен организационный механизм участия персонала предприятий в реализации соответствующих методов и процедур (рис. 22).



Рис. 22. Методы и процедуры рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий

Рис. 23. Организационный механизм участия персонала предприятий в реализации методов и процедур стратегии рационализации социально-трудовых отношений

Тем самым в стратегии рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий необходимо учитывать и адаптационные возможности работников к условиям функционирования предприятий. В следствие этого необходимо проводить учет образовательного, профессионального и квалификационного потенциала работников, форм и методов регулирования отношений в системе производственной деятельности; социально-психологического климата, девиаций, социальной криминологии, уровня взаимного доверия персонала, трудового потенциала, информационных и организационно-экономических технологий обеспечения производственной деятельности; механизма регуляции и саморегуляции поведения персонала предприятий, параметров развития социально-трудовых отношений, формализация управленческих воздействий на развитие внутрипроизводственных коммуникаций, нормативно-инструктивных положений, регламентирующих совокупность социально-трудовых отношений; механизма социального контроля за поведением работников; содержания договорных отношений между наемными работниками, работодателями, профсоюзами федеральными и региональными органами власти; реализации мер, обеспечивающих повышение уровня и качества жизни; развития социальной сферы; формирования этических нравственных норм поведения и т.п.

Процедурное обеспечение рационализации социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях, тем самым, призвано обеспечить ясность и прозрачность управленческих действий администрации предприятий, обозначить контуры поведения различных социально-профессиональных групп работников, а также функции социального контроля за результатами реализации стратегии рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий.

Исследование социально-психологического климата ООО "Евроклин" показало, что руководство предприятия практически не уделяет внимания корпоративным стандартам, не заботится о настроении работников, не создает единый командный дух, а это негативным образом сказывается на экономическом состоянии предприятия. Текучесть кадров, хоть и находится в пределах нормы, достаточно велика, работникам не интересно работать в компании, и при наличии возможностей перехода на другую работу, они расторгают трудовой договор.

Одним из мероприятий по улучшению социально-психологического климата должно стать формирование корпоративной культуры.

В таблице 10 представлен план формирования корпоративной культуры на ближайший год.

Таблица 10 - Программа корпоративной культуры на предприятии

Мероприятие	Срок	Ответственный	Результат
1	2	3	4
Введение в должность специалиста по управлению корпоративной культурой	1 квартал 2015 г.	Директор	Разработка должностных инструкций персонала
Разработка программы меро-приятий по формированию корпоративной культуры	2 квартал 2015 г.	Специалист по управлению корпоративной культурой	Программа внедрения корпоративной культуры
Ресурсное обеспечение необходимое для формирования и внедрения корпоративной культуры	2 квартал 2015 г.	Специалист по управлению корпоративной культурой, менеджер по персоналу, бухгалтер, директор	Планирование ресурсов: - план персонала - план финансирования - план ввода оборудования
Нормативное обеспечение корпоративной культуры	2 квартал 2015 г.	Специалист по управлению корпоративной культурой	Разработка миссии предприятия; корпоративного кодекса, философии предприятия
Исследование состояния корпоративной культуры на предприятии: Опрос, анкетирование, тестирование	3 квартал 2015 г.	Специалист по управлению корпоративной культурой	Разработка коррекционных мероприятий

Из таблицы 10 видно, что данный план рассчитан на год, и по выполнении намеченных этапов корпоративная культура нуждается в повторном анализе, с тем, чтобы внести корректировки в ее дальнейшее развитие и поддержание.

Частью корпоративной культуры является имидж предприятия, который может быть разработан через проведение рекламной кампании.

Формирование имиджа компании через различные рекламные материалы должно производиться с учетом оказываемых услуг и форм взаимодействия компании с отечественными и зарубежными партнерами. Так, на календарях должны быть совмещены девиз компании, символика России (карта, силуэт, цвета флага). В компании должны быть разработаны также различные флаеры, заставки, открытки, которые имеют своей целью постоянное напоминание о готовности компании оказать услуги в сфере охранных услуг.

Миссия компании должна быть доведена до сведения всех работников, например, в ходе общего собрания, а также до сведения клиентов: размещена на информационном стенде, на сайте компании, в рекламных буклетах и т.д.

После формирования единой концепции корпоративной культуры необходимо внедрить систему целей, и довести ее до сведения работников.

Цели могут быть следующими:

Персонал: создать систему управления персоналом, обеспечивающую эффективную и качественную работу персонала.

Финансы: через качественное управление финансами на основе ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения эффективности их использования обеспечить функционирование и развитие компании.

Маркетинг: увеличить долю присутствия на рынке услуг через проведение агрессивной политики и эффективной экономики, изучение рынка, продвижение непрофильных услуг; внедрить эффективную ценовую политику, расширить ценовую сетку, охватывающую максимальное количество сегментов, открыть новые направления; сформулировать содержание комплексных услуг и прописать политику их продаж; увеличить объем продаж непрофильных услуг.

Необходимо, чтобы все знали правила, по которым будет жить, и работать компания. Менеджмент должен являться примером соблюдения этих правил и поддерживать их соблюдение каждым сотрудником. Ниже изложены основные тезисы (ценности), которых должен придерживаться весь персонал компании. Данные тезисы должны быть оформлены Кодексом чести сотрудников, который представлен в Приложении 4.

Целесообразно также:

1. Разработать должностные инструкции по каждой должностной единице, что будет способствовать более четкому и полному разграничению обязанностей, функций и прав.

2. Эффективнее процесс деятельности будет происходить, если нанимать на работу только тех, кто может работать в коллективе. Служащие, обученные новому образцу мышления, не будут замыкаться в рамках одной функции. Они полагаются на командный метод работы к любому действию, которое поможет им лучше удовлетворить запросы потребителей.

3. Проводить обучение кадров, чтобы они были более квалифицированные, чтобы могли приносить больше отдачи в общее дело. Следовательно, люди, работающие в ООО Евроклин" (и не только здесь), должны профессионально расти. Современные клиенты отличаются требовательностью, работают с большим количеством поставщиков, и не будут мириться с некомпетентными сотрудниками. Клиенты ожидают от них глубокого знания своей работы, предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и надежности.

Это требования рынка должны заставить компанию заняться обучением и тренингами персонала.

Необходимо внедрить новую систему ценностей, соответствующую эффективной организационной культуре.

Этот этап является самым продолжительным по времени, поскольку принятие или неприятие ценностей зависит от многих факторов.

Схематично этапы можно представить так, как показано на рисунке 22.

Рисунок 22 - Внедрение системы организационных ценностей в контексте модели формирования эффективной организационной культуры

Можно сформулировать требования к эталонной организационной культуре:

1. Должна преобладать инновационная культура.

2. Культура должна быть ориентирована на корпоративное обучение.

3. Должна преобладать здоровая внутрикорпоративная конкуренция между сотрудниками управленческого персонала.

4. Организационная культура должна быть мощной (сильной).

Для этого целесообразно следующее:

1. Целенаправленное формирование стиля управленческой деятельности первого руководителя и топ-менеджеров и изменение соответствующих методов менеджмента, которые бы соответствовали ценностям и стереотипам "новой" организационной культуры.

Можно определить вид желаемой организационной культуры, можно выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения фундаментальная культура организации не изменится. Без перемен в личном поведении первого руководителя и топ-менеджеров изменение культуры организации так и останется благим намерением.

Цели, задачи, стратегия, философия и миссия организации, также как и ценности, должны быть закреплены документально в деловом кредо. Для изучения психологического климата в организации и выявления уровня профессиональных знаний мы рекомендуем проводить регулярные исследования.

Целесообразно обратить внимание на "электронные" составляющие организационной культуры - сайт организации, а также внутриорганизационную систему онлайн коммуникаций. Можно также выпускать свое собственное корпоративное издание и издание, в котором были бы представлены история появления организации, а также создать организационный музей.

Менеджерам не стоит отказываться от использования своих управленческих навыков, нужно совершенствовать ряд других аспектов компетентности. Необходимо повысить эффективность своей деятельности в управленческой сфере, которую поддерживает инновационная культура. Для этого целесообразно принимать участие, либо проводить на предприятии тренинги, направленные на изучение клиентоориентированного подхода в обслуживании, решении корпоративных конфликтов, тренинги личностного роста и т.п.

2. Реорганизация деятельности службы управления персоналом.

В таблице 11 представлен план преобразований в виде календарного графика.

Таблица 11 - План преобразований корпоративной культуры

Мероприятие, направленное на совершенствование корпоративной культуры	Срок исполнения
Разработка философии компании	1 квартал 2015 года
Разработка правил поведения для сотрудников	1 квартал 2015 года
Разработка правил обслуживания клиентов	1 квартал 2015 года
Разработка критериев качественного обслуживания	1 квартал 2015 года
Формирование стиля управления	1-2 квартал 2015 года
Проведение тренингов для персонала	Ежемесячно в течение 2015 - 2016 гг.
Проведение деловых игр	Ежемесячно в течение 2015 - 2016 гг.
Мониторинг состояния корпоративной культуры	Ежеквартально

В качестве оценочной категории принято учитывать значение осей культуры в процентном соотношении, т.е. максимальное значение является 100% результатом. Необходимо за первый и второй года снизить примерно на 10% бюрократическую культуру и, наоборот, повысить роль инновационной культуры на такой же процент. На третий год целями изменения корпоративной культуры может стать только повышение инновационной культуры.

Процесс изменения организационной культуры на предприятии рассчитан на три года.

Формирование организационной культуры - процесс не застывший, а динамичный, поскольку с течением времени меняются условия, что требует и изменения организационной культуры. Модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности организации.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что любая предпринимательская организация растет, развивается, в ней появляются новые сотрудники. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры.