-стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

-совершенствовать формы и методы работы руководителей;

-формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем [3, с. 13-14]:

-Подбор кадров

-оценка личных качеств претендентов;

-оценка квалификации претендентов.

-Определение степени соответствия занимаемой должности

-переаттестация работников;

-анализ рациональности расстановки работников;

-оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

-оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

-Улучшение использования кадров

-определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

-совершенствование организации управленческого труда.

-Выяснение вклада работников в результаты работы

-организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

-установление меры взыскания.

-Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

-прогнозирование продвижения по службе работников;

-формирование резерва на выдвижение;

-отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

-необходимость повышения квалификации и ее направленность;

-разработка программ повышения квалификации работников управления;

-оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

-Улучшение структуры аппарата управления

-обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

-проверка нормативов численности;

-обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

-разработка и уточнение должностных инструкций.

-Совершенствование управления

-совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

-повышение ответственности работников;

-укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Именно деловая оценка и будет центральным пунктом исследования в работе, так как только такая оценка позволяет наиболее достоверно выявить преимущества и недостатки работника.

Собственно, одной из основных задач деловой оценки персонала есть определение профессиональной пригодности сотрудника (претендента) для некоторой должности. В связи с этим опишем суть профпригодности как категории в оценке персонала.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности [16, с. 129].

С понятием профессиональной пригодности связано понятие профотбора как одного из возможных результатов деловой оценки персонала. Конечно, не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Опишем еще несколько понятий, связанных с деловой оценкой персонала, профессиональной пригодностью и профессиональным отбором.

Под профессиональной ориентацией понимают научно-обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, соответствующая современному привлечению их в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей.

Организация профориентации состоит из нескольких этапов:

- профессиональной информации;

- профессиональной консультации;

- профессионального отбора;

- профессиональной адаптации.

Управление системой профессиональной пригодности принято рассматривать в трех аспектах:

1. Социально-экономический аспект (предполагает процесс усвоения определенной системы знаний, норм, навыков, позволяющих осуществить социально-профессиональную деятельность, что отражается на улучшении качественного состава рабочей силы).

2. Психолого-педагогический аспект (выявление и формирование интересов, склонностей и способностей учащихся).

3. Медико-биологический аспект (реализация требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности.

На практике кадровики часто обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих, содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретным профессиям [15, c. 31].

Для подбора же кадров специалистов и руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:

1) должностные требования;

2) должностные обязанности;

3) оценка служебной деятельности.

В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:

а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;

б) требования к его знаниям;

в) требования к деловым и личным качествам работника;

г) требования к нормам поведения;

д) дополнительные (специфические) требования.

Вторая часть содержит описание основных функций (обычно 7 - 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.

В третьей части описания должности определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности [6, c. 15].

Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой -- составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.

Среди основных методов, используемых при анализе профпригодности конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:

1) анализ анкетных данных и других документов, представляемых кандидатом;

2) наведение справок по прежнему месту работы и из иных источников;

3) тесты;

4) профессиональные задания-проверки;

5) собеседование (интервью).

При анализе анкетных данных следует обращать внимание на имеющееся у претендента образование, стаж работы по специальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личные качества, а также физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данных позволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемой должности [22, c. 6].

При наведении справок о кандидате по прежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основных вопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидату должность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.

В последние годы при отборе кандидатов на многие должности работодатели используют тестовую систему.

Тесты помогают получить более объективную информацию о тех или иных качествах претендента, установить его психологический тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.

Тесты представляют собой совокупность стандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявления необходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезно относятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные, комплексные тесты, которые обычно определят:

1) профессиональные навыки;

2) общие способности, психологические и личностные качества;

3) психофизиологические характеристики.

Однако применение тестов имеет свои недостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека. Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временем изменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленные специалисты [24, c. 31].

Наниматель может для проверки кандидата на должность использовать также различные профессиональные задания-проверки, возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:

1) письменные задания по выяснению уровня профессиональных знаний;

2) экзамены по выяснению знаний в заранее оговоренных профессиональных областях;

3) определение навыков работы с компьютером, механизмами, машинами;

4) деловые игры с кандидатами;

5) собеседования по определенному кругу профессиональных проблем и т.д.

Однако наиболее эффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. В ходе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата, спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидату предоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать о профессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности [18, c. 23].

Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала [4, c. 28-29]. Подробнее опишем их.

Первичный отбор (преселекция; скрипинг) - процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор - процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем установления:

-медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и

-соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику эксплуатационными характеристиками обслуживаемых механизмов и оборудования [5, c. 165].

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность как вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

Аттестация персонала как оценка результативности труда представляет из себя направление деловой оценки персонала организации. При аттестации определяется уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Аттестация связана с выделением и определением конкретных значений показателей оценки. Эти показатели можно разделить на следующие группы: показатели непосредственных результатов труда; показатели условий достижения результатов труда; показатели профессионального поведения; показатели, характеризующие личностные качества. Показатели непосредственных результатов труда определяются требованиями к должности или рабочему месту, а также возможностью оцениваемого сотрудника влиять на финансовые, производственные и иные показатели деятельности организации в целом или какого-либо из ее подразделений. Качество выполнения требований к должности, а также уровень или динамика показателей деятельности организации (подразделения) могут быть выбраны показателями непосредственных результатов труда. Под показателями условий достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование, стимулирование, организация, регулирование, анализ, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень осознания работником своей функциональной роли. Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При оценке личностных качеств следует обратить внимание на общую эрудицию, внешний вид, общительность, честность, принципиальность и т.п.. [12, c. 109].

Задача деловой оценки персонала состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, оценить результаты его труда.

Деловая оценка служит трем главным целям:

-административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; в данном случае оценка проводится для принятия административного решения;

-информационной - в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне их работы, их сильных и слабых сторонах, в каком направлении они могут совершенствоваться;

-мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей; оценка стимулирует их трудовую деятельность, позволяет увязать оплату с результатами труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные цели только в том случае, если будет проводиться с соблюдением следующих требований:

-объективность;

-использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, результатов его деятельности, поведения; использование достоверной информации; охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

-оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

-гласность - ознакомление работников с методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

-демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

-единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

-простота, четкость и доступность процедуры оценки;

-результативность - обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

-максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Деловая оценка кадров - очень сложная в организационном и методическом плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всех задач оценки кадров, не существует и вряд ли она возможна. Поэтому предприятие самостоятельно разрабатывает программу оценки, ее методику, используя типовые рекомендации и опыт других предприятий. Эта работа включает три этапа [13, c. 134].:

-определение содержания оценки;

-выбор методов оценки;

-разработка процедур оценки.

Содержанием оценки являются личные качества работника, его труд и результаты труда. Главным содержанием оценки является выбор критериев оценки (показатели, по которым оценивается работник). Для оценки труда используются показатели [13, c. 136].:

-сложность труда, которая зависит от характера работы, разнообразия, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности;

-эффективность системы оплаты и стимулирования;

-условия труда;

-уровень организации труда;

-уровень технической вооруженности.

Результаты труда оцениваются критериями:

-объем работы;

-качество работы;

-поведение работника (отношение к работе, средствам производства, их использование, ответственность; самостоятельность и сотрудничество и т.п.).

Основными критериями при оценке личностных качеств работника являются:

-профессиональные знания и умения;

-производственный опыт;

-здоровье, работоспособность;

-деловые и нравственные качества;

-психологические свойства;

-уровень общей культуры и т.п.

Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:

ориентация на выполнение (создать условие, чтобы работники понимали, какие ошибки они совершают);

концентрация на целях (пробудить в них тот потенциал, который необходимо будет реализовать);

установка общих целей. Эта идея должна формулироваться, как попытка сосредоточится на достижении цели.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность "отсрочить немедленное вознаграждение", планирование своей работы и т.п.

Фактически, деловая оценка персонала проводится для выявления профпригодности сотрудников, возможно, с последующими кадровыми решениями. Обратимся к выявлению роли критериев деловой оценки персонала для установления профпригодности.

Очевидно, что деловая оценка персонала построена на сопоставлении психологических качеств индивида с качествами необходимыми для какой-либо профессии. Совокупность качеств необходимых для профессии ложатся в основу профпригодности. Возникает вопрос: какова должна быть степень корреляции между нужными для профессии качествами и качествами, имеющимися у индивида.

Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами [20, c. 154]:

-Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;

-Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;

-Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);

-Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

-Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

-Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

Необходимо отметить, что практики, специализирующиеся на оценке персонала определяют надежность (достоверность) оценки как подверженность систематическим ошибкам при измерениях, т.е. её состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. Так, например, надёжность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели [16, c. 29].

На практике достоверность при вынесении суждений устанавливается тремя методами.

-"тестирование - повторное тестирование". Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

-"параллельные формы". Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.

-"разбиение на половины". Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т.е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных [17, c. 119-120].

Оценка персонала происходит, как правило, в трёх ситуациях: при найме, при продвижении на работе и при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал. В этих случаях возникает необходимость решения следующих задач, комбинации их:

-отбор кандидатов на работу в организацию;

-определение эффективности деятельности работника, например, соответствие занимаемой должности,

-выявление потенциальных возможностей работников с точки зрения их дальнейшей карьеры;

-оценка результативности труда;

-выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.

Как правило, все виды оценки персонала служат трём целям, административной, информационной и мотивационной. Так, при оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе - эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации [21, c. 112].

Под информационной целью оценки результатов понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.

Под мотивационной целью оценки результатов понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели [20, c. 231]:

1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.

2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера - поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату, статус в компании.

3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.

С точки зрения компании, оценка сотрудников может представлять следующие цели:

1. Компенсационные изменения

Поставив перед собой такую цель, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

«Американская» процедура оценки

-оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на статус в компании, оплату труда.

«Европейская» процедура оценки

-акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая - европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.

2. Консультирование, развитие карьеры.

Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников в компании, развитие его потенциала.

3. Обучение и организационное развитие.

4. Продвижение.

Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется [14, с. 52], чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.

5. Понижение, сокращение.

6. НR-планирование.

Планирование НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.

7. Валидизация техники отбора.

Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:

-анализ кадровых данных;

-собеседование;

-анкетирование (самооценка);

-социологический опрос;

-наблюдение;

-тестирование;

-экспертная оценка;

-деловые игры, анализ конкретных ситуаций;

-экзамен;

-комплексная оценка труда;

-комплексная аттестация.

Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Процедура оценки результативности труда работника включает:

-установление "стандартов" результативности труда для каждого рабочего места;

-установление процедуры оценки;

-побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;

-обсуждение результатов оценки с работником;

-принятие решений документирования оценки.

Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.

Цель такой беседы - добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.

Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:

И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.

Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.

Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.

Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.

Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика - общение в одном направлении. Оценка - общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.

Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".

В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.



2.2 Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска

На УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска оценка деловых и профессиональных качествперсонала проводится с применением таких методик, как распределение работников по квалификационным группам, оценка потенциала работника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.

На УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня

Квалификационные группы	Профессии и должности
I	Рабочие всех профессий I разряда Слесарь-сантехник, электрик, рабоий по комплексной уборке, маляр и другие рабочие.
II	Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда. Бухгалтер, кассир, паспортист, агент по снабжению, мастер.
III	Рабочие всех профессий V и VII разрядов. Заведующий складом, начальник отдела, экономист и др.
IV	Рабочие всех профессий VII и VIII разрядов. Главный инженер, главный бухгалтер и др.
V	Руководитель предприятия и его заместители

Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 2.2)



Таблица 2.2 - Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска

Квалификационные группы	Квалификационный коэффициент	Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%)
I II II IV V	1,0-1,38 1,39-2,00 2,01-3,00 3,01-4,38 4,39-6,39	37,5 45,5 50,0 45,8 45,6

Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы

Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе (см. табл. 2.3)

Таблица 2.3 - Результаты оценки персонала

Показатели оценки	Стандарты исполнения	Фактические результаты	Оценка в баллах
	Хорошие	Выдающиеся
Объем работы, рост в %	10	15	12	2
Доход, в % к издержкам	107	110	112	1
Критикуемые работы (%)	10	7	11	4
Процент освоения новой работы	15	20	15	3

Средний бал по функции

Квалификационный коэффициент каждого работника на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска определяется на основе его деловой оценки. Используемая на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска система оплаты труда предназначена для расчета только - «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядкеза профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

Также на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска руководство решило провести оценку персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.

Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру

Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Эту методику предприятие применяет когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска руководство решило использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, прибыль, объем произведенных услуг и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Рассмотрев оценку индивидуального вклада, руководство УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска решило провести анкетирование своих сотрудников с целью учета настроений и интересов персонала. Анкета представлена в Приложении Г.

Таблице 2.4 - Аттестационный лист сотрудника

Критерии	Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника	Увеличение минимального квалификационного коэффициента
1. Профессиональный опыт 2. Творчество и инициативность 3. Совмещение профессий 4. Ответственность за осуществление трудового процесса 5. Ответственность за безопасность других лиц 6. Ответственные решения 7. Ответственность за средства производства и предметы труда 8. Ответственность за контакты 9. Образование ИТОГО	Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата При выполнении работ самостоятельно выбирает решения Освоил две профессии Ответственность за работу бригады Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм Решения определяют деятельность бригады Средняя ответственность Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам Законченное средне профессионально-техническое образование	0,01 - 0,10 0,01 - 0,05 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,01 - 0,04 0,01 - 0,06 0,01 - 0,03 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,09 - 0,58

Результаты проведения деловой оценки персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска заносится в аттестационный лист сотрудника. Бланк этого листа представлен в таблице 2.4.

В таблице 2.4 в столбике 3 приведены границы величин, на которые увеличивается минимальный квалификационный коэффициент. Эта система увеличения разработана конкретно для УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска, поэтому нормативов для этих увеличений не существует: просто, согласно разработанной системе, если сотрудник осваивает довольно сложные виды деятельности широкого охвата, то его минимальный квалификационный коэффициент увеличивается на определенное число; значение имеет, собственно, конечное значение квалификационного коэффициента.

Пример заполнения аттестационного листа, заполненный для сотрудника, занимающего должность главного инженера, приведен в таблице 2.5.

Таблице 2.5 - Аттестационный лист главного инженера УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска Самусенко Ю.В.

Критерии	Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника	Увеличение минимального квалификационного коэффициента
1. Профессиональный опыт 2. Творчество и инициативность 3. Совмещение профессий 4. Ответственность за осуществление трудового процесса 5. Ответственность за безопасность других лиц 6. Ответственные решения 7. Ответственность за средства производства и предметы труда 8. Ответственность за контакты 9. Образование ИТОГО	Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата При выполнении работ самостоятельно выбирает решения Освоил две профессии Ответственность за работу бригады Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм Решения определяют деятельность бригады Средняя ответственность Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам Законченное высшее образование	0,09 0,03 0,05 0,1 0,04 0,05 0,03 0,04 0,1 0,54

Информация аттестационных листов, заполненных членами аттестационной комиссии на каждого аттестуемого сотрудника, обобщаются на листе динамики показателей, приведенном в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Лист динамики оценочных показателей

Ф.И.О.	Должность	Оценочный показатель	периоды	Вывод и оценка
			1	2	3	4
Фамилия, имя и отчество	Название должности	Наименование показателя	*	*	*	*

Анализ результатов тестов и анкетирования показал как «плюсы», так и «минусы» деловой оценки персонала в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска.

К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне - стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Таким образом, введенная система деловой оценки персонала породила много сложностей психологического характера.

Тем не менее, самый большой «плюс» разработанной системы оценки персонала в том, что эта система, как будет показано в следующем пункте, имеет положительный экономический эффект.

Также большой «плюс» введения новой методики деловой оценки персонала для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал - а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.

Итак, нами описана система деловой оценки персонала в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска. Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начислении заработной платы персоналу. Бланк для таблицы, в которой приводятся данные об окладе, представлен в табл. 2.7.



Таблица 2.7 - Бланк начисления заработной платы

Наименование должности (профессии) работника	Индивидуальный квалификационный коэффициент	Время к отработке по плану	Коэффициенто-часы по плановому времени (гр.3х гр.4)	Планируемая основная з/п (гр.5х 14,495), руб.	Фактически отработанно час.	Коэффициенто-часы по фактическому времени (гр.3х гр.7)	Заработная плата за отработанное время (гр.8х 14,495), руб.	Начислено за выполнение функций отсутствовавших работников, руб.	Всего, руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ф.И.О. сотрудников	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Итого по предприятию

Кадровое решение по результатам оценки деловых качеств персонала при начислении заработной платы сотрудникам эффективно так, как является стимулом для эффективного производственного процесса, что в свою очередь повышает прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получают вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвает каких - либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

2.3 Предложения по совершенствованию методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска

В настоящее время проблема подбора кадрового резерва стоит достаточно остро как в целом по предприятию, так и касательно кадровой службы завода, потому что именно наличие квалифицированных специалистов и руководителей определяет дальнейшее успешное функционирование компании. Особое внимание необходимо уделить подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должностей - начальник отдела кадров и инспектор по кадрам, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат коллектива.

Для повышения качества подбора кадрового резерва в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска предлагается использовать аттестационный метод. Дадим описание этому методу.

Для того чтобы правильно подобрать кандидата в резерв на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату.

В результате анализа действующей системы формирования кадрового резерва в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска недостатком работы кадровой службы является то, что основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование, на предприятии отсутствует анкетирование и тестирование. Как результат несоответствие новой руководящей должности и резервных работников - является основной причиной недовольства руководителя. Также это является и основной причиной увольнений.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при подборе кандидата в резерв на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Предлагается использование профиль - метода для определения степени соответствия кандидатов должности. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Смысл этого метода состоит в том, что каждого кандидата можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве - как результирующий вектор этих качеств.

Профиль - метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом.

1) Разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль.

2) На основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств.

3) Проводится сравнение кандидатов.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:

1- не проявляются требования;

2- проявляются недостаточно;

3-проявляются достаточно четко;

4- проявляются со средней активностью;

5- проявляются хорошо;

6-проявляются очень хорошо;

7-проявляются отлично.

Удельные веса gi групп требований представлены в таблице 3.3.

Таблица 2.8 - Группы требований и их удельные веса gi

Требования	gi
1.специальные знания 2. Образование 3.Опыт 4.Характер 5. Внешний облик Итого	0,37 0,26 0,15 0,14 0,08 1,00

4) Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов в резерв на эту должность (табл.2.9).

Количественные и качественные требования к должности должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль.

Значения профилей кандидатов А и Б были определены в результате в результате проведенного собеседования по вопросам представленным в приложении Д. Собеседование помогает определить степень проявления требуемых качеств, и дать их оценку по шкале от 1до 7 [19, c.167].

Таблица 2.9 - Сравнение профилей требований кандидатов и должности

Качества	Профиль кандидата А	Профиль кандидата Б	Профиль требований должности
Требования Специальные знания Образование Опыт Характер Внешний облик	1 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7	2 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7	3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Примечание: Источник - Собственная разработка

Затем определяется индекс сходства кандидатов Cij с требованиями должности (табл.2.10), где d - это разность между значениями профиля требований должности и значениями профилей кандидатов А и Б, g - удельный вес групп требований.

Чем больше индекс сходства, тем меньше кандидат соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кандидатов резерв.

При подборе кандидатов в резерв на должность специалиста или руководителя автором работы также предлагается анкета «Самооценка личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Эффект данной рекомендации состоит в том, что это ускорит более подробное знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность подбора в резерв. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству (табл.2.10). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Таблица 2.10 - Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль - метода

Требования (качества, критерии)	Значения профилей	d	Удельный вес gi	d*g
	профиль	1-2		3*4
	требований	А и Б
	1	2	3	4	5	6	7
Кандидат А
Специальные знания	6	3	3	0,37	1,11	1,232	1,381
Образование	5	4	1	0,26	0,26	0,067
Опыт	6	1	5	0,15	0,75	0,562
Личность	7	6	1	0,14	0,14	0,019
Внешний облик	5	3	2	0,08	0,16	0,025
Кандидат Б
Специальные знания	6	1	5	0,37	1,85	3,422	2,029
Образование	5	5	0	0,26	0	0
Опыт	6	3	3	0,15	0,45	0,202
Личность	7	2	5	0,14	0,7	0,490
Внешний облик	5	5	0	0,08	0	0

Пример анкеты «Самооценка личности».

- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- Почему и как он готовит себя к их достижению?

- Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

- Что кандидат реально хочет в жизни?

- Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

- За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- Планирует ли кандидат продолжать образование?

- Что является наиболее важным для кандидата в работе?

- Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кадрового резерва и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.