Таблица 2.11 - Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3.Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организатор- ские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую работу в данной организации)		+	++			++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);+ (часто применяемый метод).

Для определения требований к претендентам необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату в резерв можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата в резерв с помощью специально разработанной персонал-технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.

Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.

Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик. При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества.

Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной работы [22, c.155].

Аттестационный способ можно дополнить собеседованием и другими типами испытаний.

Достоинства этого метода: высокая технологичность и структурированность. Он позволяет отобрать хорошо подготовленных специалистов.

Предлагаемые в данной работе процедуры подбора персонала в резерв имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Сравнительная характеристика существующих на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и предлагаемых методов подбора персонала в кадровый резерв

Методы привлечения персонала	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внутренний - из своей организации	Основной: внутренний с использованием внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система критериев для каждой специальности и руководящей должности
Оценка профессиональных качеств	Основной: -неструктурированное собеседование, -вопросы заранее не готовятся, -беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами. Собеседование структурированное с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицированных консультантов-психологов

В основе предлагаемой системы подбора кадрового резерва лежат следующие принципы, которые в действующей системе подбора в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

- обязательный внутрикорпоративный конкурс;

- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой будущей деятельности кандидата, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов в резерв;

- испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

- оценка производится не только работниками РУП «МТЗ», но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

- в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

- каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

- оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Для проведения данной методики отбора персонала в резерв руководящих работником начальнику отдела кадров УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска нужно пройти повышение квалификации на базе факультета перподготовки и повышения квалификации УО «БИП - Институт правоведения» по специальности 1-26 01 76 Управление персоналом. Квалификация: специалист по управлению персоналом.

Программа курса:

Программа обучения курсов инспекторов по кадрам в Минске:

1. Основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая политика. Планирование и подбор трудовых ресурсов.

2. Трудовой кодекс Республики Беларусь, иные нормативные акты.

2.1. Трудовые права и обязанности работников.

2.2. Трудовой договор (контракт).

2.3. Правила подготовки и оформления основных видов кадровых документов.

2.4. Приказы по личному составу.

2.5 Штатное расписание

3. Структурный приказ по предприятию.

3.1. Порядок приема на работу.

3.2. Тестирование. Использование при тестировании специализированных компьютерных программ.

3.3. Перевод на другую работу. Прекращение трудового договора. Порядок увольнения работников по различным основаниям. Проблемы сокращения численности работников, пути их решения.

4. Оценка исполнения работы.

4.1. Плата за труд. Заработная плата. Финансовые и иные льготы.

4.2. Трудовая дисциплина.

4.3. Рабочее время. Время отдыха. Нормы труда.

4.4. Труд женщин: гарантии и льготы.

4.5 Аттестация специалистов

5. Порядок ведения трудовых книжек работников. Оформление иных кадровых документов, их учет.

6. Новые трудовые книжки.

6.1. Постановление о новых трудовых книжках.

7. Отчетность, представляемая в местные органы власти.

7.1. Формирование и ведение личных дел.

7.2. Подготовка документов к архивному хранению.

7.3 Воинский учет

7.4 Персонифицированный учет

7.5 Подготовка документов для назначения пенсии

8. Трудовые споры. Порядок возмещения ущерба, причиненного организации. Порядок рассмотрение трудовых споров в городском суде.

9. Отбор кадров в резерв руководящих сотрудников.

Для эффективной работы УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска будет целесообразным в составе отдела кадров создать отдельную группу по адаптации персонала.

Задачами группы по адаптации персонала будут являться:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. Поэтому руководителю УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска необходимо участвовать в процессе адаптации. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Для достижения целей адаптации в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

На предприятии УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска необходимо создать программу адаптации.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Руководству предприятия следует уделить внимание на вторичную адаптацию. Сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы.

Даже если он, что называется «из своих», осваивая новые должностные обязанности, при переходе на другую должность или в другое подразделение он тоже является объектом адаптации, и ему требуется некоторое время на приспособление. «Новичок» уже знает историю предприятия и его организационную структуру, его адаптационный процесс начинается с хорошо продуманного собеседования с руководителем фирмы или одним из его заместителей, включающего в себя разбор текущей ситуации, четкую постановку задач, ему дают понять, что он уже для своих прежних коллег работает в новом качестве.

При всем этом вышестоящий руководитель оказывает на этапе становления помощь и, если надо - подкрепляет новые начинания своего подопечного своим административным ресурсом, так как не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой к происходящим изменениям.

Проведение адаптации работников требует высокой квалификации менеджеров предприятия. В связи с этим будет целесообразным отправить специалистов по адаптации предприятия на курсы повышения квалификации.

В нынешних условиях ,чтобы всегда быть в курсе передовых тенденций и освоить правила работы с персоналом недостаточно иметь базовые навыки и хорошую теоретическую подготовку. Оптимальным выходом из положения для специалистов в данной сфере деятельности, являются специализированные курсы.

Рассчитаем экономический эффект от повышения квалификации специалистов предприятия.

Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на повышение квалификации, затраты на оплату труда специалистов до и после повышения квалификации, определить прирост объема продаж и рассчитать эффективность.

Расчет затрат на обучение работников.

Отправить на обучение необходимо трех специалистов. Стоимость обучающих курсов составляет 15,0 млн. руб., курсы будут проводиться консалтинговой группой ООО «Лидер».

Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников до повышения квалификации.

Таблица 2.13 - Исходные данные для расчета оплаты труда специалистов

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	3
З/п одного работника	з/п	млн. руб.	4,5
Норма доплаты к з/п	Нд	%	10

Тогда затраты на оплату труда определим по следующей формуле:

Зот = (з/п + з/п Ч Нд) * 12 * Ч (3.1)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (4,5 + 4,5 * 0,1) * 12 * 3 = 138,6 млн. руб.;

Определим начисления на заработную плату:

Нфсзн - отчисления в фонд социальной защиты населения ? 34 %:

Нфсзн = 138,6 * 0,34 = 47,1 млн. руб.;

Ндр - отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 0,9%:

Ндр = 138,6 * 0,9 / 100 = 1,2 млн. руб.;

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 47,1 + 1,2 = 48,3 млн. руб.;

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт = 138,6 + 48,3 = 186,9 млн. руб.

В результате повышения квалификации специалистам будет повышена надбавка к заработной плате на 10%.

Итого затраты на оплату труда после повышения квалификации составят:

Зот = (3,5 + 3,5 * 0,2) * 12 * 3 = 151,2 млн. руб.;

Нфсзн = 151,2 * 0,34 = 51,4 млн. руб.;

Ндр = 151,2 * 0,9 / 100 = 1,4 млн. руб.;

Нзп = 51,4 + 1,4 = 52,6 млн. руб.;

Зт = 151,2 + 52,6 = 203,8 млн. руб.

Таким образом, увеличение затрат на заработную плату в результате повышения квалификации составит:

203,8 - 186,9 = 16,9 млн. руб.

Итого затраты на повышение квалификации специалистов можно представить в таблице 2.14.

Таблица 3.9 - Затраты по обучение и содержание сотрудников, млн. руб.

Статьи затрат	Сумма
затраты на повышение квалификации	15,0
увеличение затрат на оплату труда	16,9
Всего	31,9

Итого общие затраты составят 31,9 млн. руб.

Расчет выгоды от повышения квалификации специалистов.

В результате повышения квалификации специалистов предприятие сможет повысить эффективность адаптации персонала. В связи с этим планируется увеличить чистую прибыль на 0,5% от уровня 2012 года:

10384 * 0,5/100 = 50 млн. руб.

Далее для расчета эффективности повышения квалификации персонала составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.

Статический срок окупаемости находим по формуле:

Т = З / ЧФП (3.2)

где З - затраты,

ЧФП - чистый финансовый поток.

Т = 31,9 / 50,0 = 0,6 года;

0,6 * 12 = 7,2 месяцев.

Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:

Lt = 1 / (1 + i)t (3.3)

где i - годовая ставка дисконтирования, равная 30%;

t - номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования (0,3) и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).

Квартальная ставка будет составлять: 30/4 = 7,5%.

Lt = 1 / (1 + 0,075)0 = 1; Lt = 1 / (1 + 0,075)1 = 0,93;

Lt = 1 / (1 + 0,075)2 = 0,87; Lt = 1 / (1 + 0,075)3 = 0,80;

Lt = 1 / (1 + 0,075)4 = 0,75; Lt = 1 / (1 + 0,075)5 = 0,70;

Lt = 1 / (1 + 0,075)6 = 0,65; Lt = 1 / (1 + 0,075)7 = 0,60.

Чистый финансовый поток в квартал = 50,0 / 4 = 12,5 млн. руб.

Текущие затраты = 16,9 / 4 = 4,2 млн. руб.

В таблице 2.14 представим расчет эффективности повышения квалификации специалистов.

Таблица 2.14 - Расчет эффективности внедрения проекта, млн. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2015	2016	2017
	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.
Сумма капвложений	15,0	-	-	-	-	-	-	-
Текущие затраты	4,2	4,2	4,2	4,2	4,2	4,2	4,2	4,2
Чистый финансовый поток	-	12,5	12,5	12,5	12,5	12,5	12,5	12,5
Расчетный квартал	0,0	1,0	2,0	3,0	4,0	5,0	6,0	7,0
Динамическое сальдо	-15,0	12,5	12,5	12,5	12,5	12,5	12,5	12,5
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,93	0,87	0,80	0,75	0,70	0,65	0,60
Чистый дисконтированный финансовый поток	-15,0	11,6	10,9	10,0	9,4	8,8	8,1	7,5
Экономический эффект нарастающим итогом	-15,0	-3,4	7,5	17,5	26,9	35,6	43,8	51,3
Итого ЧДД	51,3
Срок окупаемости (кварталы)	2,3

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) как правило, рассчитывается при постоянной ставке дисконтирования на время реализации проекта.

ЧДД = ?(Sn - Cn) * 1 / (1 + i) (3.4)

где Sn - результаты (доходы) на n-ом шаге расчета;

Cn - затраты на n-ом шаге расчета;

i - ставка (норма) дисконта.

Таким образом, ЧДД проекта равен 51,3 млн. руб., что является высоким показателем для данного вида проекта. Так как ЧДД больше нуля - проект повышения квалификации специалистов эффективен. Затраты на повышение квалификации окупятся во втором квартале 2014 г.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Энергичная застройка жилых кварталов западной части Минска привела к необходимости в 1987 году образовать во Фрунзенском районе столицы второе жилищно-ремонтное эксплуатационное объединение.

Согласно решению Минского городского Совета народных депутатов от 26 марта 1987 года №98 «О реорганизации жилищного ремонтно-эксплуатационного объединения Фрунзенского района города Минска» и приказу УЖХ Мингорисполкома от 9 июля 1987 года №210 «О реорганизации жилищного ремонтно-эксплуатационных объединения Фрунзенского района города Минска и образовании двух жилищно-эксплуатационных объединений Фрунзенского района №1 и №2» было создано Государственное унитарное предприятие «Жилищное ремонтно-эксплутационное объединение № 2 Фрунзенского района города Минска». Предприятие находится в непосредственном подчинении администрации Фрунзенского района города Минска.

ГП «УЖХ Мингорисполкома» осуществляет в отношении ЖРЭО функции координирующего и контролирующего органа управления Минского городского исполнительного комитета и Министерства жилищно-коммунального хозяйства Республики Беларусь на основании заключенного договора.

Форма собственности предприятия - государственная. В своей деятельности УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Основной целью деятельности УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» является хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребностей населения в жилищно-коммунальных услугах, защиту социально-экономических интересов собственников и нанимателей жилых помещений и членов трудового коллектива.

Важнейшая задача объединения - организация работ по обеспечению и содержанию жилищного фонда в соответствии с нормативными требованиями, создание комфортных и благоприятных условий для жизни и работы жителей столицы.

На основании проведенного экспресс-анализа ликвидности баланса можно сделать вывод о том, что, не смотря на то, что на протяжении всех анализируемых периодов значения основных финансовых коэффициентов удовлетворяют установленным по отрасли нормативам и структуру баланса можно признать удовлетворительной, наметились негативные тенденции. Так, по состоянию на 01.12.2014 значения основных финансовых коэффициентов по сравнению с 01.01.2014 несколько улучшились, что может свидетельствовать об улучшении структуры баланса, увеличения его ликвидности, приобретения предприятием финансовой устойчивости и платежеспособности.

Подводя итог отчета по практике в УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» можно сделать следующие выводы:

1) на 2014 год по сравнению с 2013 годом коэффициенты текущей и перспективной ликвидностей увеличились. Это может свидетельствовать о начале финансового оздоровления предприятия;

2) коэффициент текущей ликвидности в 2014 году превышает норматив, наметилась тенденция к его увеличению. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности;

3) в 2014 году произошло снижение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала, что свидетельствует о снижении зависимости данной организации от заемного капитала;

4) увеличение выручки от реализации продукции в 2014 г. обусловило увеличение показателей эффективности использования основных фондов;

6) коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показал, что данное соотношение нерациональное.

7) можно сделать вывод об увеличении эффективности использовании материальных затрат на данном предприятии, так как в 2014 г. по сравнению с 2013 г. материалоотдача увеличилась, а материалоемкость снизилась. Это свидетельствует об увеличении расходов материальных ресурсов на единицу продукции.

Процесс оценки деловых качеств работников в УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» г. Минска является недостаточно эффективным. В связи с этим будет целесообразным отправить начальника отдела кадров цехов УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района»и других сотрудников кадровой службы предприятия на курсы повышения квалификации.

При проведении оценки на предприятии УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» г. Минска предлагается использовать следующие рекомендации:

1. Общие принципы построения системы оценки:

1.1. Решения по срокам и методики деловой оценки не должны различаться для лиц разного пола, возраста и занимаемой должности.

1.2. Не должна использоваться информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).

1.3. Должна быть разработана официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий для лиц, не согласных с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с Трудовым кодексом).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.

1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение», поскольку эти оценочные суждения не имеют четких единиц измерения, они эмотивны и субъективны.

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».

1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость и результативность.

2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Руководитель его заместители должны готовить приемлемые для их коллектива системы оценок.

2.5. Непосредственные руководители аттестуемых должны собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.

2.6. До заседания комиссии руководители должны обсуждать оценку труда с работником.

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).

4. Рекомендуемый перечень показателей для оценки квалификации и указанием рекомендуемого диапазона баллов:

Образование (от 1 до 3);

Стаж работы по специальности (от 0 до 5);

4.3. Профессиональная компетентность (от 1 до 10);

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними (от 0 до 6);

4.5. Качество выполняемой работы (от 1 до 6);

4.6. Своевременность выполнения работы (от 0 до 10);

4.7. Ответственность за результаты работы (от 0 до 10);

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства (от 0 до 5);

4.9. Интенсивность труда - способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы (от 1 до 5);

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем (от 1 до 5);

Производственная этика, стиль общения (от 1 до 5);

4.12. Способность к творчеству, предприимчивость (от 0 до 4);

Способность к самооценке (от 1 до 5);

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели (от 0 до 7),

- способность прогнозировать и планировать (от 1 до 7),

- умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных (от 1 до 10).

По итогам оценки рассчитывается экспертная оценка специалиста. Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше -- соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;

65-62 балла -- соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже -- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации должен издаваться приказ директора, в котором утверждаются результаты оценки работников предприятия, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению процедуры деловой оценки позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» г. Минска, сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.

ЧДД проекта равен 51,3 млн. руб., что является высоким показателем для данного вида проекта. Так как ЧДД больше нуля - проект повышения квалификации специалистов эффективен. Затраты на повышение квалификации окупятся в четвертом квартале 2015 г.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 451с.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ,2011. - 511с.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,2009. - 412с.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2012. - 609с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 437с.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт,2011. - 174с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ,2008. - 607с.

8. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом.2014, №3. - с.11

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ,2014. - 284с.

10. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. - 2014. - №4. - С. 39.

11. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом.2015, №4. - с.14

12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010. - 430с.

13. Зайцева, Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования / Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Москва: Форум: Инфра-М, 2013. - 336 с.

14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов,2012. - 511с.

15. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2013. - 293с.

16. Как оценить специалиста? // Управление персоналом.2014, №9. - с.21

17. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2012. - 528 с.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2014. - 188с.

19. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,2013. - 190с.

20. Лагина А.Ж., Шакирова Р.Г. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром ,2013. - 193с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. - Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2012. - 623с.

22. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М - 2013. - 611с.

23. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд.2015, №6. - с.19

24. Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 2013. - 128с.

25. Моисеенко Н., Фокина Т., Чистякова Н. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управления, №1, 2012. - с.18

26. Шекшня С. В. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2015, №12 - с.19



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс за 2014 г.

Активы	Код строки	На 1 января 2014 года	На 31 декабря 2014 года
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	110	83	8
Нематериальные активы	120
Доходные вложения в материальные активы	130	-	-
В том числе:
инвестиционная недвижимость	131	-	-
предметы финансовой аренды (лизинга)	132	-	-
прочие доходные вложения в материальные активы	133	-	-
Вложения в долгосрочные активы	140	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	150	-	-
Отложенные налоговые активы	160	-	-
Долгосрочная дебиторская задолженность	170	-	-
Прочие долгосрочные активы	180	-	-
ИТОГО по разделу I	190	83	8
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	200	9
В том числе:
материалы	211	200	9
животные на выращивании и откорме	212	-	-
незавершенное производство	213	-	-
готовая продукция и товары	214
товары отгруженные	215
прочие запасы	216	-	-
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220	-	-
Расходы будущих периодов	230	9	12
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам	240	-	-
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	-	138
Краткосрочные финансовые вложения	260	-	-
Денежные средства и их эквиваленты	270	20	1
Прочие краткосрочные активы	280	-	14
ИТОГО по разделу II	290	229	174
БАЛАНС	300	312	182
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	10	10
Неоплаченная часть уставного капитала	420	-	-
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430	-	-
Резервный капитал	440	-	-
Добавочный капитал	450	97	14
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	470	-	-
Целевое финансирование	480	-	-
ИТОГО по разделу III	490	107	24
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	-	-
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520	-	-
Отложенные налоговые обязательства	530	-	-
Доходы будущих периодов	540	-	-
Резервы предстоящих платежей	550	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	560	-	-
ИТОГО по разделу IV	590	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	-	-
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620	-	-
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	183	158
В том числе:		2	9
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631
по авансам полученным	632	2	-
по налогам и сборам	633	15	5
по социальному страхованию и обеспечению	634	32	12
по оплате труда	635	132	41
по лизинговым платежам	636	-	-
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637	-	-
прочим кредиторам	638	-	91
Обязательства, предназначенные для реализации	640	22	-
Доходы будущих периодов	650	-	-
Резервы предстоящих платежей	660	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	670	-	-
ИТОГО по разделу V	690	205	158
БАЛАНС	700	312	182



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках за 2014 г.
Организация		УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района
Учетный номер плательщика		191 689 382
Вид экономической деятельности		эксплуатация и ремонт жилфонда
Организационно-правовая форма		-
Орган управления		«Минское городское жилищное хозяйство».
Единица измерения		млн.рублей
Адрес		220104, г. Минск, ул. Матусевича, 42ГПО
Наименование показателей	Код строки
		2014 год	2013 год
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	2 121	-
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	2 133	-
Валовая прибыль (010 - 020)	030	(12)	-
Управленческие расходы	040	-	-
Расходы на реализацию	050	-	-
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030 - 040 - 050)	060	(12)	-
Прочие доходы по текущей деятельности	070	12	-
Прочие расходы по текущей деятельности	080	-	-
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (± 060 + 070 - 080)	090	-	-
Доходы по инвестиционной деятельности	100	-	-
В том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	101	-	-
доходы от участия в уставном капитале других организаций	102	-	-
проценты к получению	103	-	-
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104	-	-
Расходы по инвестиционной деятельности	110	-	-
В том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	111	-	-
прочие расходы по инвестиционной деятельности	112	-	-
Доходы по финансовой деятельности	120	-	-
В том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121	-	-
прочие доходы по финансовой деятельности	122	-	-
Расходы по финансовой деятельности	130	-	-
В том числе:
проценты к уплате	131	-	-
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132	-	-
прочие расходы по финансовой деятельности	133	-	-
Иные доходы и расходы	140	-	-
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100 - 110 + 120 - 130 ± 140)	150	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 150)	160	-	-
Налог на прибыль	170	-	-
Изменение отложенных налоговых активов	180	-	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	190	-	-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	-	-
Чистая прибыль (убыток) (± 160 - 170 ± 180 ± 190 - 200)	210	-	-
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	-	-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230	-	-
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230)	240	-	-
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250	-	-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260	-	-



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Расчет прибыли от реализации на 1 единицу выручки

ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

---------------Исходные данные------------------

Норматив площади, м2 общ.пл/чел = 20

Тариф за 1 м2 общ.пл. руб. = 500

Поправочный коэффициент = 1

Тариф за 1 м2 общ.пл.(себест.), руб. = 1500

Наличие ЧУП = НЕТ

Общая площадь,м2 = 72.3

Площадь нормативная, м2 = 30

Излишки площади, м2 = 42.3

Количество дней в месяце = 31

Количество дней для расчета по тарифу для населения = 31

Количество дней для расчета по тарифу для ЧУП = 0

---------------Расчет начислений----------------

Начислено по тарифу для населения =

30*500/31*31=15000

Начислено по тарифу для ЧУП =

30*1500/31*0=0

Разница ЧУП = 0

Итого начислено = 15000

---------------Расчет льготы---------------------

Наличие льготников в течение периода:

нет

Льготируемая площадь :0

Льготная скидка = 0

ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПО СЕБЕСТОИМОСТИ

---------------Исходные данные------------------

Норматив площади, м2 общ.пл/чел = 20

Тариф за 1 м2 общ.пл. руб. = 1500

Поправочный коэффициент = 1

Тариф за 1 м2 общ.пл.(себест.), руб. = 1500

Наличие ЧУП = НЕТ

Общая площадь,м2 = 72.3

Площадь нормативная, м2 = 30

Излишки площади, м2 = 42.3

Количество дней в месяце = 31

Количество дней для расчета по тарифу для населения = 31

Количество дней для расчета по тарифу для ЧУП = 0

---------------Расчет начислений----------------

Начислено по тарифу для населения =

42.3*1500/31*31=63450

Начислено по тарифу для ЧУП =

42.3*1500/31*0=0

Разница ЧУП = 0

Итого начислено = 63450



ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица Г.1 - Анкета для работников УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска

Наименование фактора производственной ситуации	Полностью удовлет-ворен	Удовлетво-рен	Затрудняюсь ответить	Частично не удовлетво-рен	Полностью не удовлетворен
1	2	3	4	5	6
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Заработная плата
4. Премия за год
5. Премия к отпуску
6. Премия в течение года
7. Условия труда
Организация труда
8. Оплата проездных билетов
9.Оплата детских путевок
10. Содержание информации на доске объявлений
11. Подарки к Дню рождения
12. Подарки к Новому году
13. Организация и содержание корпоративного праздника
14. Организация Нового года
15. Программа «Здоровье»
16. Отношения с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

Размещено на Allbest.ru