Анализ процесса оценки управленческого персонала
Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления: зарубежный и российский опыт. Анализ процессов оценки персонала в администрации Златоустовского городского округа. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.10.2011 |
| Размер файла | 351,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
"сильный мэр", занимающийся и местными вопросами, и исполнением государственных полномочий (французская);
"сильный магистрат", избираемый Собранием депутатов и коллегиально осуществляющий исполнительную власть (северогерманская);
"сильный директор" - глава исполнительной власти, избираемый коммунальным советом при том, что бургомистр несет в основном представительские функции (англосаксонская);
"сильный совет", являющийся высшим органом власти общины, бургомистр является председателем совета и одновременно главой исполнительной власти (южногерманская).
Попытки унифицировать структуру органов местного самоуправления в Германии предпринимались неоднократно, но были признаны нецелесообразными.
Для первой группы стран в его классификации "точкой отсчета" является местная община, для второй - государство. Например, еще в XIX веке законодатели Бельгии отстаивали тезис: община старше государства, закон её находит, а не создает. Для Франции справедливо обратное, а именно - верховенство государства, там закон может создать общину.
Первенство общины проявляется в том, какое внимание в странах первой группы уделяют влиянию и контролю граждан за местным самоуправлением.
В Финляндии принципы осуществления демократических прав граждан гарантированы законом о местном самоуправлении, который состоит из105 статей, из них 6 - о правах непосредственного участия граждан в местном самоуправлении и 13 статей - о праве граждан не согласиться с решением муниципалитета или подать жалобу на него. В законе есть положения, обязывающие муниципалитет информировать граждан о своей деятельности. Граждане могут в индивидуальном порядке выступить с инициативой по любому вопросу местного значения. При этом закон предписывает обязательное рассмотрение органами местного самоуправления гражданских инициатив. В странах Скандинавии и Дании изучение всевозможных жалоб граждан по решениям муниципалитетов - важная часть административной работы. Такие жалобы отделяются от обычных судебных исков и рассматриваются в специальных административных судах - быстро, дешево, обоснованно.
В Германии начальник окружного управления - руководитель района в земле, осуществляет общий или правовой надзор за общинами районного подчинения, администрация округа осуществляет правовой надзор за городами нерайонного подчинения, одновременно она является вышестоящим органом надзора за общинами районного подчинения. Министерство внутренних дел федеральной земли осуществляет надзор за районами и городами нерайонного подчинения. Особые нормы действуют в отношении государственного финансового надзора. Бюджет каждого муниципалитета до его вступления в силу подвергается тщательному государственному контролю, в частности, на предмет сбалансированности доходов и расходов и подлежит утверждению в рамках специальных согласительных бюджетных процедур /43, с.112/.
В Финляндии сферы деятельности (предметы ведения) муниципалитетов определены в самом общем виде: образование; здравоохранение; социальное обеспечение; техническая инфраструктура; контроль за сохранением окружающей среды. В законе о местном самоуправлении Дании вообще не раскрываются вопросы местного значения. Муниципалитеты Дании вольны заниматься любыми вопросами, которые они находят важными для местного сообщества, если только данные вопросы не являются компетенцией государства и не регулируются отраслевым законодательством. В частности, отраслевым законодательством регулируется организация библиотек и музыкальных школ. Если датский муниципалитет захочет открыть у себя муниципальную школу, он должен соблюдать определенные стандарты ее содержания. Исключительно местным законодательством такие вопросы, как строительство спортивных сооружений, поддержка спортивных клубов, программы помощи бедным.
Эффективность использования международного опыта в России зависит от того, насколько этот опыт удастся правильно понять. При интерпретации зарубежных моделей местного самоуправления важно избежать привычных российских стереотипов.
В ряде стран (Германия, Франция) система подготовки госслужащих представляет собой многоуровневую структуру, ранжированную в зависимости от целей обучения и уровня обученности персонала (начальный, ознакомительный; обновляющий, связанный с переменами в управленческом процессе; сохраняющий, направленный на поддержание или расширение уровня профессиональных знаний и умений; восходящий и др.). Кадровые службы проводят оценку обученности чиновников, планируют не только потребности в необходимых для замещения должностей знаниях и навыках, но и дальнейшее использование подготовленных кадров.
Обучение госслужащих охватывает теоретическую и практическую подготовку. Обучающие организации гибко реагируют на актуальные потребности госслужбы в образовательных услугах. Программы, построенные по модульному принципу, легко трансформируются с учетом запросов органов госуправления на подготовку персонала. Учитывая нынешнее состояние государственной службы в России, представляется целесообразным позаимствовать некоторые используемые в упомянутых национальных системах подходы к формированию и повышению профессионализма госслужащих.
Так, опыт Германии подтверждает необходимость:
обязательного обучения молодых сотрудников, имеющих стаж работы менее двух лет, в целях их интеграции в систему госслужбы вообще и того органа государственного управления, в котором они непосредственно работают. Обучение должно быть направлено на приобретение тех знаний и навыков, которые необходимы для профессионального исполнения должностных обязанностей, формирование системного видения проблем и их решения, развитие коммуникабельности и умения работать в команде;
непрерывного образования для осуществления успешной служебной карьеры, подтверждения права на замещение более высокой должности (сдача экзаменов по обязательным и факультативным предметам);
гибкости образовательных программ в системе подготовки и повышения квалификации госслужащих (использование блочно-модульного принципа их построения позволяет быстро приспосабливаться к потребностям текущего периода и эффективно решать актуальные задачи). Из опыта Великобритании можно выделить следующее:
содержание учебных программ должно определяться целями текущей политики, причем основной из них является повышение качества оказания государственных услуг;
необходима система постоянной оценки компетентности госслужащих, определяющая требования и обусловливающая обязательность постоянного повышения уровня профессионализма;
важно создавать и развивать широкую сеть курсов и семинаров на уровне министерств и ведомств, формируя, таким образом, систему повышения квалификации, чутко реагирующую на потребности текущего периода.
Французская система функционирования госаппарата также свидетельствует об эффективности ”постоянной профессиональной подготовки”. Заслуживают внимания, например, такие моменты: обязательное участие в конкурсе для поступления на службу в органы госуправления, сочетание теоретического обучения с практикой (в форме стажировок в различных органах госаппарата).
В целях повышения компетентности персонала, расширения квалификации и гибкости мышления может быть использована японская система ротации кадров. Интересна система подготовки госслужащих непосредственно на рабочем месте, позволяющая работнику быстро адаптироваться в коллективе. Для реализации названных элементов японской модели необходима активная и многоаспектная деятельность кадровых служб по работе с персоналом.
Опыт США в области формирования кадров госаппарата демонстрирует продуктивность конкурсного замещения должностей, карьерного продвижения с учетом результатов экзаменов и ежегодной аттестации персонала. Можно использовать и такую специфическую черту американской системы, как двухгодичная (для выпускников вузов) интернатура в органах государственной власти.
Такая система позволяет, во-первых, повысить квалификацию выпускников, дополнить их теоретические знания практическими навыками и умениями; во-вторых, принимать на государственную службу людей, чувствующих призвание к такого рода деятельности и имеющих к ней способности. Очевидно, что использование элементов зарубежного опыта подготовки и формирования кадров госслужбы могло бы быть полезным и для нас /43, с.358/.
Отечественный опыт применения оценки персонала
Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется приказом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформленный результат оценки работника /39, с.102/.
Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не-, довольного принятым решением, оспорить его.
Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.
В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений /41, с.223/.
В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.
Нередко в этот период работнику "навязывают" высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.
Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один-два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.
Глава 2. Анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО
2.1 Анализ деятельности администрации ЗГО
Муниципальное образование город Златоуст (далее Златоуст) - городское поселение, в пределах которого осуществляется местное самоуправление, имеется муниципальная собственность, местный бюджет и выборные органы местного самоуправления.
Глава Златоустовского городского округа - высшее должностное лицо Городского округа, избираемое населением Городского округа на муниципальных выборах и наделенное собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.
Глава округа возглавляет и руководит Администрацией округа, а также осуществляет общее руководство системой исполнительно-распорядительных органов Городского округа. Статус Главы округа, его права, обязанности и гарантии его прав, ограничения связанные с осуществлением его деятельности, а также ответственность определяются федеральными законами, законами Челябинской области, Уставом Златоустовского городского округа.
Органы местного самоуправления - выборные и другие органы, наделенные полномочиями на решение вопросов местного значения и не входящие в систему органов государственной власти.
Администрация Златоуста (далее - администрация) - орган местного самоуправления, выполняющий организационно-исполнительские функции по решению вопросов местного значения.
К органам и должностным лицам местного самоуправления Златоуста относятся:
? Златоустовское городское собрание депутатов - выборный представительный орган местного самоуправления.
? Глава города - выборное должностное лицо, избираемое гражданами Златоуста.
? Председатель Златоустовского городского собрания депутатов и его заместители - выборные должностные лица, избираемые депутатами Златоустовского городского собрания из своего состава.
? Администрация г. Златоуста - исполнительно-распорядительный орган местного самоуправления.
? Иные органы, созданные в установленном законодательством порядке для осуществления исполнительно-распорядительных функций по решению вопросов, отнесенных к компетенции местного самоуправления.
Общая структура Златоустовского городского округа представлена в приложении 1.
Организационная структура государственных и муниципальных органов управления Златоустовского городского округа построена на функционально-отраслевом принципе с элементами программно-целевого подхода. Как организационный тип ее характеризует определенное разделение управленческих и хозяйственных задач между подразделениями администрации.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и подразделений организации, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. Горизонтальные связи - носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные - отношения подчинения.
Но, в то же время, решения принимаются на основе обсуждения, принимаются во внимание при обсуждении проблем, доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель - на благо народа, а не ради исполнения должностной инструкции. Где-то действуют установки, авторитет, правила и традиции, система норм и ценностей, а в других случаях - возможность самовыражения, инициатива.
Здесь играет роль самый важный, на наш взгляд, фактор: Администрация области - это исполнительный орган государственной власти Челябинской области, поэтому его деятельность четко должна соответствовать принятым решениям, Законам на уровне субъекта, и на федеральном уровне.
Структура управления Администрации Златоустовского городского округа построена на принципах прямого подчинения нижестоящих подразделений вышестоящим.
Координация между подразделениями Администрации Златоустовского городского округа осуществляется посредством проведения совещаний. Такие совещания проводятся по особым поводам. Это происходит, когда членам разных подразделений Администрации необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере, какое-то время, регулярно вступать во всесторонние контакты. Для выполнения конкретных задач создается специальная комиссия, которая расформировывается после решения поставленной задачи.
Таким образом, Администрация Златоустовского городского округа имеет линейно-функциональную структуру, которая способствует формированию подразделений, принимающих и реализующих управленческие решения, и подразделений, обеспечивающих их информацией консультативного, аналитического, планирующего, координационного характера, что повышает эффективность управления.
Организационная структура каждого подразделения Администрации Златоустовского городского округа находит свое отражение в штатном расписании, где детализируется полное наименование структурного подразделения, учрежденных должностей с их квалификацией и предусмотренными обеспечением. В состав каждого подразделения Администрации входят лица, являющиеся непосредственными носителями и исполнителями властных полномочий, а также лица, обеспечивающие исполнение полномочий таких лиц и полномочий собственно подразделений. Глава Администрации Златоустовского городского округа устанавливает полномочия своих заместителей и распределяет обязанности между ними, утверждает структуру, положения о структурных подразделениях и штатное расписание аппарата Администрации в пределах установленной численности работников и фонда оплаты труда.
При этом каждое подразделение Администрации Златоустовского городского округа имеет внутреннюю структуру, территориальный масштаб деятельности и компетенцию. Внутренняя структура подразделения включает в себя руководителя и его заместителей, работников подразделения.
Таким образом, в структуре Администрации Златоустовского городского округа сильна вертикаль управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.
Процесс организации деятельности Администрации Златоустовского городского округа четко структурирован. Деятельность структурных подразделений Администрации регламентируется положениями о подразделениях, а деятельность каждого сотрудника - должностными инструкциями.
Таким образом, структура управления Администрации Златоустовского городского округа характеризуется:
высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
организацией директивных связей по однолинейному принципу;
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Данная структура имеет следующие преимущества:
обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
К недостаткам данной организационной структуры относятся:
образование специфических для функциональных подразделений целей;
затрудняет горизонтальное согласование;
структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
2.2 Управление персоналом в администрации ЗГО
Общая численность штата администрации Златоустовского городского округа составляет 70 человек, 53 человека из которых являются государственными гражданскими служащими, 17 человек - Администрация Златоустовского городского. В таблице 1 представлен численный состав сотрудников администрации.
Таблица 1 - Динамика движения персонала
|
Показатели |
2007г |
2008г. |
2009г. |
Темп роста к 2007 г. |
||
|
2008 |
2009 |
|||||
|
Всего человек |
170 |
173 |
170 |
-13 |
0 |
|
|
Принято (чел.) |
3 |
0 |
2 |
+3 |
+1 |
|
|
Уволено (чел.) |
0 |
3 |
0 |
-3 |
0 |
Рисунок 1 - Динамика движения персонала в Администрации Златоустовского городского округа
Динамику и структуру персонала Администрации Златоустовского городского округа по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 2.
Рисунок 2 - Структура персонала по стажу работы (% к численности)
Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.
Таблица 2 - Возрастная структура персонала администрации Златоустовского городского (в % к численности)
|
Возраст |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
|
|
Моложе 18 лет |
14% |
13% |
13% |
|
|
До 25 лет |
34% |
34% |
36% |
|
|
До 30 лет |
21% |
21% |
19% |
|
|
До 40 лет |
15% |
16% |
17% |
|
|
До 50 лет |
11% |
12% |
11% |
|
|
До 55 лет и старше |
5% |
4% |
5% |
Рисунок 3 - Возрастная структура персонала Администрации Златоустовского городского округа (в % к численности)
В Администрации Златоустовского городского округа наблюдается высокий уровень корпоративной культуры. Это подтверждает наличие обще принятых принципов работы и поведения в коллективе. Наряду с формальным общением и лидерством наблюдаются и неформальные элементы. Во многих подразделениях формальный и неформальный лидер - это одно лицо, что существенно упрощает и повышает уровень эффективности управления персоналом. Имеется общепринятая система поощрения и наказания сотрудников.
Однако наблюдается высокий уровень внутри организационной конкуренции из-за практики горизонтального и вертикального продвижения персонала.
В управлении персоналом Администрации Златоустовского городского округа применяются следующие группы методов мотивации сотрудников:
? Административно - организационные методы управления:
1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
? Экономические методы управления:
1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
? Социально-психологические методы управления:
1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы,
2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены
Администрация Златоустовского городского округа ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в администрации Златоустовского городского следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.
2.3 Анализ оценки персонала в администрации ЗГО
В соответствии со ст.12 Закона Челябинской области от 09.11.99г. № 92-30 "О муниципальной службе в Челябинской области", ст.22 Устава г. Челябинска, постановлением Главы города от 25.08.97г. № 1108-п "О подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров органов местного самоуправления г. Челябинска и Челябинской области" ежегодно специалисты администрации г. Челябинска и Челябинской области, направляются для обучения на высшие административные курсы по программе "Государственное и муниципальное управление".
На основании Постановления Законодательного Собрания Челябинской области от 25.11.99г. № 692 "О положении, о порядке проведения квалификационного экзамена, присвоения и сохранения квалификационных разрядов муниципальных служащих Челябинской области" в администрации Златоустовского городского систематически проводят квалификационные экзамены.
Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда проводится их аттестация.
Аттестация проводится один раз в три года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.
Аттестация муниципальных служащих призвана способствовать совершенствованию деятельности мэрии ее структурных подразделений по подбору, повышению квалификации и расстановке кадров муниципальных служащих, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.
Аттестации подлежат муниципальные служащие, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие и младшие должности муниципальной службы.
Основными задачами аттестации являются:
? формирование высокопрофессионального кадрового состава муниципальных служащих;
? определение уровня профессиональной подготовки и степени соответствия муниципальных служащих замещаем муниципальным должностям муниципальной службы;
? стимулирование профессионального роста муниципальных служащих;
? выявление перспектив использования профессиональных способностей муниципального служащего;
? использования каждого муниципального служащего в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации;
? определение необходимого уровня квалификации, дополнительной профессиональной подготовки муниципального служащего.
Аттестация проводится один раз в три года. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии.
На каждого муниципального служащего, подлежащего аттестации, не позднее, чем за неделю до начала аттестации в аттестационную комиссию предоставляются следующие документы:
- аттестационный лист
- служебная характеристика, подготовленная непосредственным руководителем, с которой аттестуемый муниципальный служащий должен быть заранее ознакомлен;
- должностная инструкция (комплексный план должности);
- положение о структурном подразделении, в котором работает аттестуемый.
В результате аттестации аттестационная комиссия дает муниципальному служащему одно из следующих оценок:
? соответствует замещаемой муниципальной должности;
? соответствует муниципальной должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;
? не соответствует замещаемой муниципальной должности.
Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:
о повышении муниципального служащего в должности;
о включение в кадровый резерв на вышестоящую муниципальную должность;
о поощрении муниципального служащего;
об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;
о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.
Рассмотрим более подробно, систему аттестации муниципального служащего в администрации Златоустовского городского округа
Аттестации муниципального служащего в администрации Златоустовского городского округа разработана в соответствии с Положение о проведении аттестации муниципальных служащих Златоустовского городского округа (Приложение Б).
Для проведения аттестации муниципальных служащих принимается распоряжение главы Администрации Златоустовского городского округа, содержащее следующие положения:
а) о формировании аттестационных комиссий и утверждении их состава;
б) об утверждении графика проведения аттестации (Приложение В);
в) о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.
Для проведения аттестации муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы в районных администрациях Златоустовского городского округа издается приказ главы администрации.
Для проведения аттестации на каждого муниципального служащего, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:
аттестационный лист муниципального служащего (приложение Г);
отзыв об исполнении муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период (приложение Д).
Для всесторонней оценки личности, индивидуальных особенностей муниципального служащего, показателей результатов работы за предшествующий период непосредственным руководителем могут быть использованы примерные определения и характеристики уровней оценок муниципальных служащих, а также к отзыву муниципального служащего может быть приложен оценочный лист (приложение Е). Критерии оценки муниципального служащего могут быть расширены его непосредственным руководителем.
Муниципальной служащий имеет право представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным на него отзывом (приложение Ж).
По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:
а) соответствует замещаемой должности муниципальной службы;
б) не соответствует замещаемой должности муниципальной службы.
По результатам аттестации представитель нанимателя (работодатель) принимает решение о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе или в срок не более одного месяца со дня аттестации о понижении муниципального служащего в должности с его согласия. В случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы представитель нанимателя (работодатель) может в срок не более одного месяца со дня аттестации уволить его с муниципальной службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.
По истечении указанного срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускаются.
Результаты аттестации сообщаются муниципальному служащему непосредственно после подведения итогов голосования. Результаты аттестации заносятся в аттестационной лист (приложение З), подписываемый председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.
Аттестуемый знакомится с решением аттестационной комиссии под роспись. Аттестационный лист и отзыв приобщаются к личному делу муниципального служащего. Материалы аттестации передаются аттестационной комиссией представителю нанимателя (работодателю) не позднее чем через 7 дней после ее проведения. Вопросы и споры, связанные с проведением аттестации рассматриваются в порядке, установленном законодательством. На рисунке 4 показана аттестация и оценка персонала администрации Златоустовского городского с 2007 по 2009 гг.
Рисунок 4 - Аттестация и оценка персонала администрации Златоустовского городского округа с 2007 по 2009 гг.
Таким образом, можно сделать вывод, что аттестация и оценка персонала, работников, не относящимися к государственным гражданским служащим, Администрации Златоустовского городского округа с 2007 по 2009 гг. наивысшего уровня достигла в 2009 году, а аттестация и оценка персонала, государственных служащих, в 2009 году проводилась интенсивней сравниваемых лет.
На основе сведений прохождения преддипломной практики, в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа, рассмотрим процесс аттестации муниципальных служащих.
Муниципальными служащими Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа являются лица, замещающие муниципальные должности муниципальной службы, установленные решением городской Думы в соответствии с Законом Челябинской области "О реестре муниципальных должностей муниципальной службы".
В настоящее время структура персонала Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа выглядит следующим образом (рис.5).
Рисунок 5 - Структура персонала Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа
Возрастной состав представлен на рисунке 6
Рисунок 6 - Возрастной состав Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа
Из приведенной диаграммы распределения видно, что основную часть персонала Комитета составляют работники в возрасте от 37 до 50 лет - 50,8 %, вторая по численности группа - работники в возрасте старше 50 лет - 21,5 %, группа в возрасте от 26 до 36 лет составляет 18,5 % и группа от 18 до 25 лет - 9,2 %. Уровень образования аппарата управления Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа приведен на рисунке 7.
Рисунок 7 - Уровень образования Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа
Как видно из диаграммы, основная часть работников (37 человек) имеет высшее образование, в том числе экономическое - 10 человек, юридическое - 6 человек, техническое - 7 человек, педагогическое - 7 человек, 2 человека имеют ученую степень, 3 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты пятого курса.
Изучив основные квалификационные требования к муниципальным должностям муниципальной службы, можно сделать вывод о том, что персонал Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа соответствует основным квалификационным требованиям к уровню профессионального образования с учетом специализации, стажу и опыту работы по специальности.
Стоит отметить, что ежегодно специалисты Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа направляются для обучения на высшие административные курсы по программе "Государственное и муниципальное управление"
Аттестации муниципального служащего в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа разработана в соответствии с Положение о проведении аттестации муниципальных служащих Златоустовского городского округа (Приложение Б).
Таблица 3 - Перечень аттестуемых (Комитет по управлению имуществом Златоустовского городского округа)
|
№ |
Фамилия И.О. |
Должность |
|
|
1 |
Антонов И.П. |
руководитель отдела |
|
|
2 |
Борисов А.Е. |
специалисты 1 категории |
|
|
3 |
Костин Г.Р. |
специалисты 1 категории |
|
|
4 |
Сидоров А.В. |
ведущий специалист |
|
|
5 |
Федоров С.О. |
ведущий специалист |
Анализ результатов аттестации Комитет по управлению имуществом Златоустовского городского округа производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств, учитываются результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия занимаемой должности.
В результате заполнения данной формы комиссия обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о целесообразности повышения в должности. Составим сводную таблицу результатов аттестации работников Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа.
При значении коэффициента выше двух результаты аттестации для работника оцениваются как неудовлетворительные, при значении коэффициента от 1,5 до 2 - плохие, при значении коэффициента от 1,3 до 1,5 - удовлетворительные, от 1,3 до 1,1 - хорошие, от 1 до 1,1 - отличные. Рассмотрим структуру работников, прошедших аттестацию, согласно данной классификации.
Таблица 4 - Результаты аттестации работников (Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа)
|
Ф. И.О. |
Оценка служебной деятельности |
Баллов всего |
Коэффициент |
||||||
|
поощрения |
оценки непосредственного начальника |
Отзывы администрации |
|||||||
|
Деловые качества |
Стремление к повышению квалификации |
Отношение к служебным обязанностям |
Взаимоотношения в коллективе |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
У |
35/ У |
|
|
Антонов И.П. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
10 |
35 |
1 |
|
|
Борисов А.Е. |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
8 |
27 |
1,29 |
|
|
Костин Г.Р. |
3 |
5 |
5 |
4 |
4 |
10 |
31 |
1,12 |
|
|
Сидоров А.В. |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
9 |
32 |
1,09 |
|
|
Федоров С.О. |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
8 |
27 |
1,29 |
Коэффициент соответствия занимаемой должности рассчитывается как отношение максимальной величины баллов (35) к сумме баллов, полученных работником по результатам аттестации.
При значении коэффициента выше двух работнику предлагается покинуть организацию, при значении коэффициента от 1,5 до 2 рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1 до 1,5 работник продолжает работу в организации в той же должности, при этом если значение коэффициента от 1 до 1,1, то данный работник представляется на повышение при наличии вакансии. Проведем сортировку работников согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности.
Мы видим, что три человека из числа аттестованных (выделены в таблице жирным шрифтом) (Антонов, Сидоров, Костин) имеют значения коэффициента занимаемой должности от 1 до 1,1, следовательно, данных сотрудников целесообразно рассматривать как работников, которые могут претендовать на повышение при наличии вакансии в организации.
Что характерно, значение коэффициента занимаемой должности у ведущий специалист (Федоров, Борисов А. Е.) - одни из самых низких в отделе. О дальнейшем продвижении данных сотрудников не может идти речи.
Мы видим, что неудовлетворительные и плохие результаты при проведенной аттестации не показал никто, результаты аттестации 33% работников отдела монтажа можно признать удовлетворительными, у 42% - хорошими, у 25% - отличными.
В результате анализа организации проведения аттестации персонала в Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа мы можем сказать, что очередная аттестация проводится и обязательна для всех работников.
Стоит заметить, что во всем управлении наблюдается авторитарный стиль руководства. В принципе, данный факт во многом обусловлен спецификой самой организации - органа власти, поскольку вся система государственного управления построена иерархически - распоряжения передаются сверху вниз по вертикали, а снизу вверх поступает информация об исполнении полученных распоряжений и различного рода отчетность. Из-за этого недостаточно хорошо развита обратная связь в процессе выполнения работ, так как единственно важная вещь - сдать документы и отчеты в срок.
Большинство сотрудников администрации имеют высшее образование, многие имеют два высших образования, почти все окончили курсы повышения квалификации. Из этого следует, что в целом уровень образования и профессиональной подготовки муниципальных служащих Администрации Златоустовского городского округа находится на высоком уровне.
2.4 Ключевые проблемы оценки персонала в администрации ЗГО
Необходимо отметить, что использование аттестации в администрации Златоустовского городского осуществляется на достаточно высоком профессиональном уровне. Однако другие формы и методы оценки персонала, к сожалению, не находят применения в данном органе местного самоуправления.
В частности без внимания оставлено такое важное направление оценки персонала,
1. оценка труда и рабочего места, что приводит к нерациональному планированию и использованию рабочего времени, а также к снижению производительности труда.
2. исследование результатов трудовой деятельности работников также не используется в администрации Златоустовского городского, таким образом, сильно ослабляется контроль за деятельностью персонала, снижается его заинтересованность в результатах труда.
3. Глава администрации и начальники отделов лишены исчерпывающей информации о деятельности своих подчиненных и неспособны максимально эффективно осуществлять управление районной администрацией в целом.
4. недостаточно точно определены цели аттестации как комплексного процесса мотивации персонала.
Для исправления сложившейся ситуации необходимо принятие действенных мер по внедрению полноценной системы оценки персонала, включающей в себя всю совокупность существующих форм и методов.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки персонала в администрации ЗГО
3.1 Основные направления совершенствования оценки персонала в администрации ЗГО
Последнее десятилетие ХХ в. характеризовалось широкой компьютеризацией всех видов деятельности человечества: от традиционных интеллектуальных задач научного характера до автоматизации производственной, торговой, коммерческой, банковской и других видов деятельности. В условиях рыночной экономики конкурентную борьбу успешно выдерживают только предприятия, применяющие в своей деятельности современные информационные технологии. Именно информационные технологии, наряду с прогрессивными технологиями материального производства, позволяют существенно повышать производительность труда.
Совершенствование системы оценки персонала позволит:
определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала в администрации требованиям должностей;
выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;
совершенствовать деятельность в администрации по подбору персонала;
определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития в администрации;
сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;
сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.
В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).
Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом. Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.
Анализ практики процесса управления развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.
Таким образом, главный смысл аттестации персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.
3.2 Предложения по развитию аттестации персонала администрации ЗГО
В качестве проекта развития аттестации персонала в администрации предлагается внедрить социометрический подход к аттестации.
Для выявления стиля руководства, которого придерживается руководитель Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа, было проведено анкетирование (Приложение). В ходе него стало понятно, что руководитель обладает смешанным стилем - либерально-демократическим.
Согласно методу Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, выберет для оценки наименее предпочтительного сотрудника благожелательные эпитеты (т.е. средний балл будет больше 4,5, а график будет в основном расположен в верхней части). А руководитель, ориентированный на задачу, будет выбирать сравнительно неприятные эпитеты (т.е. средний балл будет меньше 4,5, а график будет в основном расположен в нижней части).
В результате анкетирования были получены следующие данные:
|
Вежливость |
Дружелюбность |
Приятие |
Помощь |
Увлеченность |
Расслабленность |
Внимание |
Теплота |
Готовность к сотрудничеству |
Готовность поддержать |
Интересность |
Согласие |
Самоуверенность |
Эффективность |
Жизнерадостность |
Открытость |
Рисунок 8 - Результаты анкетирования руководителя Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа
Средний балл директора по результатам анкетирования составил 3,875 балла (48,44 %), а приведенный выше график почти целиком расположен в нижней части. Следовательно, можно сделать вывод о том, что начальник Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа является руководителем, ориентированным в основном на задачу.
Согласно модели Лайкерта, базовый стиль руководителя Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа можно назвать благосклонно-авторитарным. Руководитель децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания; передает им имеющуюся информацию, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Руководитель всячески поощряет инициативу, поэтому подчиненные заинтересованно воспринимают новые задания и принимают участие в их реализации. Интеллект, культура, уровень профессиональной подготовки, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным обеспечивают возможность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой. Можно сказать, что у данного руководителя в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение целей организации и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Руководитель способен успешно решать поставленные задачи и создавать атмосферу, способствующую раскрытию творческих способностей членов коллектива.
Также руководителю была предложена анкета на определение его способностей к руководству и склонности к лидерству (Приложение). Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидерству, что является залогом эффективного руководства.
Был произведен опрос сотрудников Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа с помощью анкет (Приложение), цель которого было узнать, устраивает ли их существующая система мотивации, аттестации проводимая в отделе. В опросе принимали участие все сотрудники отдела включая начальника отдела - 37 человек.
В ходе опроса государственных служащих Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа, можно выявить факторы демотивации персонала которые влияю на эффективность и работоспособность всего коллектива.
Таблица 5 - Причины демотивации государственных служащих в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа
|
Наименование фактора |
Количество человек/ Категории персонала |
|||
|
руководители |
специалисты 1 категории |
ведущий специалист |
||
|
Отсутствие чувства причастности к компании |
2 |
5 |
4 |
|
|
Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста |
1 |
3 |
2 |
|
|
Игнорирование идей и инициативы |
0 |
3 |
2 |
|
|
Неиспользования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит |
0 |
1 |
1 |
|
|
Нарушение негласного "контракта" |
0 |
2 |
0 |
|
|
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства |
2 |
1 |
3 |
|
|
Отсутствие изменений в статусе сотрудника |
2 |
1 |
1 |
Анализируя эти показатели, мы видим, что сносным фактором демотивации персонала в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа является отсутствие чувства причастия сотрудника к данной организации, как у руководителей отдела, так и у самих служащих. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
В качестве рекомендации можно предложить привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании.
На втором месте в отделе среди факторов демотивации можно назвать - отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В качестве рекомендации можно предложить для сотрудников Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это позволит разбавить рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Поощрять сотрудников их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
По степени демотивации факторов влияющих на работу всего персонала отдела идет игнорирование идей и инициативы.
Можно дать совет руководителю прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников, даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит
Следующий фактор демотивации сотрудников - не использования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Одно из решений, которое можно в данном случае предложить заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие не много времени (а порой и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику отдела понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Подобные документы
Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.
курсовая работа [51,1 K], добавлен 12.10.2014Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки : экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.
курсовая работа [60,9 K], добавлен 06.10.2006Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.
курсовая работа [58,7 K], добавлен 13.09.2011Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.
реферат [1,0 M], добавлен 11.09.2010Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО "Каскад" и разработка предложений по их совершенствованию.
дипломная работа [249,9 K], добавлен 17.04.2011Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010Общие подходы к аттестации сотрудников. Формы оценки персонала. Два подхода к оценке персонала. Количественные методы оценки. Качественные методы оценки. Процедура профессиографирования. Психологическая оценка персонала. Профессиональная оценка.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 15.03.2004Рассмотрение современной системы оценки и аттестации персонала. Анализ системы менеджмента на предприятии ООО "Леруа Мерлен Восток". Экономическое обоснование эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала компании.
дипломная работа [483,7 K], добавлен 06.02.2012
