Инновационный стиль. Руководитель, придерживающийся инновационного стиля, рассматривает в качестве управления способ развития, искусство, самореализацию. Его цели гибки и направлены на приобретение новых, нестандартных результатов. Для него важно получить новый, уникальный результат. Поиск, творчество, риск, стремление в его решениях изменить ситуацию. Руководитель в своей работе формирует новые способы действий. Для данного руководителя свойственны хорошая интуиция, жажда изменений и знаний, одержимое поведение своими мыслями, направленность на уникальность, на все новое.

Руководитель с инновационным стилем обычно обеспечивает сотрудникам свободу в их работе в пределах их уровня решения задач и компетентности, малое внимает уделяется деталям, отображая только стратегию действий.

К слабым сторонам инновационного стиля можно отнести недостаточное внимание к деталям, постоянные перемены, неорганизованность, слабость контроля руководителя. Данный руководитель может уклониться от ответственности и не довести дело, которое он начал. До необходимого завершения.

Разные стили управления неодинаково оказывают влияние на удовлетворенность персонала своей деятельностью, на настрой сотрудников, на продуктивность, на межличностные взаимоотношения в компании.

Для руководителя, придерживающегося авторитарного стиля, характерны такие особенности: руководитель не приемлет инициативу от персонала; руководитель самостоятельно занимается принятием решений, которые доходят до сотрудников с помощью распоряжений, приказов; при подборе персонала придерживается мнения, что не нужно принимать на работу сотрудников, которые имеют высокую квалификацию и которые умеют думать, в компании от таких старается избавиться; руководитель принимает всю ответственность на себя или, при необходимости, перекладывает ее на доверенного сотрудника; придерживается мнения, что только его решения безошибочные и правильные; основной метод воздействия на сотрудников - наказание; отношение с персоналом зависит от настроения руководителя; общение с сотрудниками является строго формальным. Социальные исследования показали, что в случаях авторитарного руководства можно выполнять в количественном отношении большие объемы работы, по сравнению с демократическим стилем руководства, тогда как качество, оригинальность, новизна в такого рода деятельности будет сравнительно ниже. На основании данного заключения можно говорить о том, что авторитарный стиль является предпочтительным в случае руководства достаточно простыми, регламентированными видами деятельности, которые ориентированы на получение количественных результатов.

Руководитель с демократическим стилем проявляет себя таким образом: ответственность разделяется вместе с заданиями или полномочиями; при принятии решений выслушивает советы сотрудников или принимает совместные решения; инициатива подчиненных поощряется и поддерживается; решения, которые принял руководитель, представляет сотрудникам, применяет форму поручения; на работу стремится набирать грамотных, деловых работников, которые имеют широкий кругозор; поощряет стремление сотрудников к обучению; для воздействия на персонал всегда пользуется разными стимулами; свои недостатки критикует; является приверженцем дифференцированного подхода к людям и разумной дисциплины; с сотрудниками поддерживается дружелюбная. Демократический стиль обычно используется тогда, когда подчиненные достаточно неплохо, иногда и лучше самого руководителя, ориентируются в тонкостях трудовой деятельности и могут внести в деятельность элементы новизны и творчества.

Для руководителя, придерживающегося либерального стиля, характерны такие особенности: он имеет склонность подчиняться решениям группы или собрания подчиненных; ответственность на себя не возлагает; предпочитает ждать указания от вышестоящих руководителей; к сотрудникам обращается с просьбой выполнить принятые решения, часто просит их; инициативу берут на себя сотрудники; избегает разговоров с сотрудниками; подбор кадров не осуществляет; общается с подчиненными только по их инициативе; желание к развитию у подчиненных поощряется; в отношениях с сотрудниками мягок; поощрения чаще всего использует для воздействия на сотрудников; от персонала требуется соблюдение формальной дисциплины. Где речь идет о необходимости стимуляции творческой деятельности к решению различных задач эффективным и действенным является либеральный стиль. Специфика данного стиля управления проявляется в том, что руководитель устанавливает работникам определённую задачу, организовывает необходимые условия для их эффективной работы, устанавливает концепцию правил и требований, а сам уходит на второй план. За собой руководитель оставляет функции арбитра, консультанта, эксперта и контроллера.

Использование какого-либо из стилей управления руководителем обусловливается целостной системой факторов социального, психологического, экономического, политического и других порядков.

Однако это зависит также от человека, который осуществляет управление, от личных качеств.

Стиль управления, который используется руководителем, считается одним из главных факторов сплочения группы. Так как сплоченный коллектив эффективнее работает, чем противоположный, то большой показатель сплоченности способен увеличить эффективность всей компании, в случае если цели обеих сторон будут согласованы друг с другом. Сплоченность обусловливается четырьмя показателями группового и личностного характера:

· побуждающие свойства группы, которые представлены в ее программах, способе действия, целях, характеристиках ее членов, престиже и других признаках, которые важны для мотивационной основы человека, то есть созвучны его ценностям и потребностям;

· индивидуальный уровень сравнения - некий средний субъективный уровень последствий нахождения человека в различных группах, с которым он сравнивает личные достижения в данном конкретном коллективе;

· мотивационная основа тяготения человека к группе, которая включает в себя совокупность ценностей и потребностей, под влиянием которых человек желает стать участников той или иной социальной группы;

· ожидания личности того, что принадлежность к группе будет заключать в себе отрицательные или положительные благоприятные воздействия.

Отсюда следует, что основой сплоченности в качестве единения людей является сочетание таких элементов, как личностный и групповой. Также следует обозначить, что определенные свойства коллектива будут являться побудительной силой для человека только тогда, когда они согласуются с потребностями, которые входят в личностное мотивационное основание тяготения к коллективу.

Управление может рассматриваться как одна из наиболее сложных и тонких сфер общественных взаимоотношений. Данное взаимоотношение между собой в разных сферах деятельности, тогда как человек может рассматриваться как существо сложное и многогранное. В связи с данным обстоятельством можно утверждать то, что в рамках процесса управления складываются традиционные социально-психологические затруднения в деятельности.

Воздействие на стиль управления оказывают личностные особенности руководителя. Данное обстоятельство в значительной степени относится к склонностям, интересам, идеалам и убеждениям человека, его мировоззрению. Важной характеристикой выступает ориентация руководителем моральной самооценки собственных поступков. Такие особенности личности, как откровенность, критичность, общительность, контактность, аккуратность, любознательность тоже существенным образом влияют на стиль управления. Также существенное воздействие на становление индивидуального стиля оказывает влияние особенностей темперамента, качества характера, привычки, способности тоже воздействуют на формирование стиля.

Вместе с тем, в рамках практической деятельности вопреки достаточно высокому уровню теоретической проработки обнаруживается группа несоответствий:

· между недостатком хороших психологических знаний на счет проблемы оказания воздействия стиля управления на продуктивность деятельности;

· между требованиями, которые предъявляет общество личности в качестве субъекта общества и недостатком целенаправленной деятельности, которая ведет по направлению формирования личностных качеств и повышения эффективности управления;

· между надобностью в руководителе со сформированными способностями к эффективному руководству, способностью устанавливать стиль управления и недостатком способностей, чтобы использовать потенциал обучающей программы в совершенствовании воздействия личных отличительных черт руководителя на стиль управления подчинёнными, умением разрешать конфликты и избирать стратегию взаимодействий с сотрудниками, а именно, повысив эффективность своей работы.

Важным также выступает выделение управленческих ориентаций руководителя. Тип управленческой ориентации руководителя представляет из себя особенность взаимодействий руководителя с сотрудниками, которые определяются ценностно-профессиональной направленностью. Тип ориентации является выражением содержательной стороны стиля, главной составляющей его устройства, в отличие от инструментальной характеристики стиля. В отечественной психологии управления принято полагать, что управленческие отношения являются предметом ее изучения. Исторически сложившиеся подходы к руководству выступают основанием для обозначения типов управленческой ориентации, возникновение которых можно обозначить с именем Ф. Тейлора (система научной организации труда) и Э. Мейо (теория «человеческих отношений»). В дальнейшем эти подходы были изображены Дугласом Макгрегором в виде теорий «X» и «Y».

Затем в материал каждых подходов были добавлены достижения управленческой мысли, которые были сделаны в разных ее направлениях и определены как «технократический» («рационалистический») и «гуманистический». Можно отметить, что управленческая ориентация руководителя была изображена двумя способами:

А) ориентир на формализацию отношений (подчинение производственному процессу, приоритет власти, человек - средство, человек «винтик»);

Б) ориентир на гуманизацию отношений (уважение человеческого достоинства, учет человеческого фактора, человек - цель, личность).

Обобщив все вышесказанное, можно сказать, что стиль управления считается одним из главных компонентов, которые воздействуют на результативность деятельности организации. Стиль управления, который правильно определен и успешно применяется, позволяет грамотно использовать потенциал каждого сотрудника компании. Для руководителя важно определиться и понять, какой из стилей управления будет эффективным в той или иной ситуации. Эффективное руководство предусматривает профессиональную компетентность в различных вопросах, требует уникальных качеств и навыков, а также ресурсов. Для руководителя умение сформировать благоприятный социально-психологический климат считается важной составляющей профессиональной компетентности. Социально-психологический климат - достижение общей деятельности коллектива, их взаимодействия между собой. Он проявляется в таких эффектах группы, как индивидуальное самочувствие, настроение коллектива, состояние работы и жизни личности в группе, мнение коллектива. Участники группы устанавливают ее социальную структуру, особенность которой определяется демографическими и социальными компонентами (пол, возраст, профессия, национальность, образование). Психологические особенности человека мешают или, наоборот, способствуют развитию чувства общности, иначе говоря, оказывают влияние на становление социально-психологического климата в рабочей группе. Благоприятный социально-психологический климат характеризуется быстрой адаптацией новых членов коллектива, доброжелательными межличностными отношениями, оптимальным стилем управления, положительным эмоциональным состоянием в группе, сплоченностью группы. Для того, чтобы социально-психологический климат был благоприятным, необходимо чтобы у руководителя было доброжелательное, уважительное, корректное отношение к подчиненным, чтобы принимаемые решения были обоснованными; чтобы руководитель справедливо оценивал результаты труда подчиненных, справедливо вознаграждал и наказывал.



Глава 2. Эмпирическое исследование взаимосвязи индивидуального стиля управления и социально-психологического климата на примере ООО «СИБУР»

2.1 Описание процедуры и методик исследования

Целью эмпирического исследования является выявление характера взаимосвязи индивидуального стиля управления и социально- психологического климата на предприятии.

Объектом исследования выступил социально-психологический климат в организации; предметом - индивидуальный стиль управления как фактор социально-психологического климата.

Задачи эмпирического исследования:

· выбрать репрезентативные методики для экспериментально- психологического исследования на выявление стиля управления и социально-психологического климата коллектива;

· выявить стиль управления у руководителей рабочих групп;

· сравнить результаты полученной самооценки руководителей своего стиля управления с результатами работников;

· выявить показатели социально-психологического климата среди всех рабочих групп;

· провести корреляционный анализ на выявление характера взаимосвязи стиля управления с социально-психологическим климатом группы;

· сделать выводы на основе корреляционного анализа.

Методы: тестирование, обработка полученных результатов с помощью инструментария Excel и SPSS, методы корреляционного анализа (использование коэффициента ранговой корреляции Спирмена, коэффициент корреляции Пирсона).

Методики:

ѕ «Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе» (О.С. Михалюк, А.Ю. Шалыто);

Методика позволяет раскрыть эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты взаимоотношений в рабочей группе. В роли существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий нравится/не нравится, приятный/неприятный. При конструировании вопросов, которые направлены на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий желание/нежелание работать в данной группе, желание/нежелание общаться с членами группы в сфере досуга. Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная знание/незнание особенностей членов коллектива. Инструкция: «Просим Вас принять участие в исследовании. Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо внимательно прочитать варианты ответа, выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению.

ѕ «Карта-схема оценки социально-психологического климата коллектива» (А.Н. Лутошкин);

Методика направлена на оценку социально-психологического климата коллектива. В данной методике с одной стороны описаны качества коллектива, которые характеризуют благоприятный социально- психологический климат, а с другой стороны качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Инструкция: «Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине».

ѕ «СПСК - социально-психологическая самооценка коллектива» (О. Немов);

Методика предназначена для комплексной оценки уровня развития отношений в группе, характерных для коллектива. Все суждения в методике разделены на 7 групп по 10 суждений в каждой. Это - подшкалы данной методики, при помощи которых экспериментально оценивается степень развитости в группе как коллективе 7 видов отношений. Эти отношения следующие:

· ответственность - отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят перед группой;

· коллективизм - стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению;

· сплоченность - единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях;

· контактность - взаимная общительность, личные, эмоционально- непосредственные отношения между членами группы;

· открытость - отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы;

· организованность - способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы;

· информированность - доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы.

Инструкция: «Ознакомившись со списком суждений, оцените, какое количество ваших коллег проявляет отношения и формы поведения, зафиксированные в содержании этих суждений. Выбранные оценки запишите в опросном листе напротив порядкового номера соответствующих суждений».

ѕ «Методика оценки функционального стиля управленческой деятельности» (Р.В. Кишиков);

Методика направлена на выявление типа функционального стиля управления руководителя: адаптивного, императивного, рутинного, инновационного. Инструкция: «Из каждой группы утверждений выберите то, которое, по Вашему мнению, наиболее соответствует руководителю Вашего подразделения. В бланке ответов выберите только один вариант ответа, который лучше всего характеризует Вашего руководителя».

Экспериментальная база: предприятие ООО «СИБУР» - рабочие группы и руководители подразделений экономики и финансов г. Москвы.

ООО «СИБУР» является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. СИБУР активно создает рабочие места, а также является мощным двигателем профессионального, технологического и экономического развития регионов, в которых сосредоточена деятельность компании.

На 31 декабря 2015 года численность работников СИБУРа составила 25 580 человек, из которых 25% были заняты в топливно-сырьевом бизнесе, 55% в нефтехимическом бизнесе и 20% в логистике, маркетинге и административных функциях, а также проектных офисах и центрах обслуживания.

Гендерный состав персонала определяется особенностями нефтехимического и газоперерабатывающего производства: число мужчин значительно превышает число женщин. Соотношение мужчин и женщин в Компании составляет 63% и 37 соответственно.

СИБУР осознает, что для построения эффективной команды необходимо обеспечить привлечение в компанию талантливых молодых работников и удержание опытных квалифицированных специалистов для передачи опыта. В 2014 году доля молодых специалистов в возрасте до 30 лет составила 23%, в возрасте от 30 до 40 лет находятся 32% работников СИБУРа, 23% составили работники, возраст которых 40-50 лет, 22% - работники старше 50 лет.

СИБУР уделяет особое внимание выстраиванию эффективной и прозрачной системы корпоративного управления, финансового контроля и отчетности с целью развития и совершенствования действенного инструмента защиты прав и интересов акционеров.

Миссия компании: "Перерабатывая попутный нефтяной газ и другие побочные продукты добычи углеводородного сырья в полезные для общества материалы, мы вносим существенный вклад в сбережение природных ресурсов и сохранение экологического равновесия. Наши инвестиции способствуют переходу российской экономики от сырьевой к перерабатывающей модели, повышая общую устойчивость и конкурентоспособность страны в быстро меняющемся мире. Используя современные технологии, мы стимулируем развитие научного и образовательного потенциала. Изделия из нашей продукции создают доступное каждому новое качество жизни. Используя природную основу, мы меняем окружающий мир вещей, помогая людям в их стремлении преобразовать собственную жизнь". На рис. 2.1. схематично представлена структура бизнеса СИБУР, состоящая из четырёх основных сегментов, в которых компания производит и реализует свою продукцию.

Рисунок 2.1. Структура бизнеса Холдинга СИБУР1



Выборка - 51 человек, а именно 8 групп работников - 1 группа (5 человек), 2 группа (5 человек), 3 группа (6 человек), 4 группа (6 человек), 5 группа (5 человек), 6 группа (6 человек), 7 группа (5 человек), 8 группа (5 человек) и 8 руководителей данных групп. Возраст руководителей от 35 до 48 лет, стаж работы в руководящей должности составил не менее 3 лет. Возраст сотрудников от 21 до 55 лет, стаж работы от 1 года, пол мужской и женский, образование высшее. Все подразделения занимаются одинаковой профессиональной деятельностью.

Сроки проведения исследования: январь 2016 г. - март 2016 г.

Исследование проводилось индивидуально, анонимно, по стандартным текстам и инструкциям, обработка проводилась в соответствии с правилами.

2.2 Результаты исследования и их интерпретация

1 -й этап - по итогам проведенной диагностики при использовании методики «Оценка функционального стиля управленческой деятельности» (Р.В. Кишиков) руководители провели самооценку собственного стиля управления. Согласно полученным результатам, которые представлены на рис. 2.2, у первого руководителя было выявлено преобладание императивного стиля, у второго - адаптивного, у третьего - адаптивного, у четвертого - рутинного, у пятого - императивного, у шестого - адаптивного, у седьмого - императивного и у восьмого - адаптивного. Из рис.2.2 можно увидеть, что ни у одного из восьми руководителей не преобладает инновационный стиль управления, поэтому в дальнейшем этот стиль не будет использоваться для рассмотрения и анализа социально- психологического климата.



Рисунок 2.2. Самооценка стилей управления (методика Кишикова Р.В.)

Группы этих руководителей оценили их следующим образом. Сотрудники первой группы указали, что у их руководителя преобладает императивный стиль управления. Самооценка руководителя и оценка группы совпали между собой. Этот стиль характеризуется профессионализмом и качеством выполняемой работы. Цели руководителя конкретны, решения стандартные и уравновешенные. Руководитель использует методы, которые хорошо зарекомендовали себя. Руководителю свойственны такие качества, как пунктуальность, организованность, практичность. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.3.

Руководитель с императивным стилем четко определяет права, обязанности, ответственность и полномочия подчиненных. Среди слабых сторон данного стиля можно выделить сверхосторожность, консерватизм и сопротивление инновациям. Стремление вникать во все мелочи, контроль во всем и нежелание делегировать полномочия.



Рисунок 2.3. Результаты оценки стиля управления руководителя первой группы

Во второй группе было выявлено преобладание адаптивного стиля. Самооценка руководителя и оценка группы совпали между собой. Этот стиль характеризуется постоянной корректировкой целей в зависимости от меняющихся условий. Цели руководителя, который придерживается адаптивного стиля, гибкие, ясные, он ориентирован на достижение поставленных целей. Интуиция и творческие решения помогают легко приспосабливаться к ситуации и выбирать соответствующие способы действия. Но руководитель может применять импульсивность в решениях, может не терпеть чужих ошибок и, при этом, не замечать своих. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.4.

Руководитель с адаптивным стилем свободно может приспособиться к любой ситуации, легко может выбрать соответствующий способ действий в различных ситуациях.



Рисунок 2.4. Результаты оценки стиля управления руководителя второй группы

Очевидно, что у руководителя третьей группы преобладает адаптивный стиль управления. У руководителя доминируют волевые решения,

отбрасывание деталей, ориентирован на выигрыш и успех. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.5.

Рисунок 2.5. Результаты оценки стиля управления руководителя третьей группы



Можно сказать, что адаптивный стиль управления ориентирован на учет конкретной ситуации. Руководитель с данным стилем управления способен подстраиваться под любые обстоятельства. При адаптивном стиле руководитель рассматривает управление в качестве постоянного процесса координации средств, методов и целей в зависимости от изменений ситуации. Руководитель направлен на достижение конечного результата, выигрыша, признания успеха его деятельности. Преобладают рациональные, творческие решения с долей риска.

В четвертой группе было выявлено преобладание рутинного стиля. Руководитель ориентирован на избегание неудач, вполне удовлетворен положением текущих дел, цели, как правило, размыты. Стремится избежать ответственности. Ему свойственны непредсказуемость поведения, необоснованная критика подчиненных, склонность перекладывать вину на других. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.6.

Рисунок 2.6. Результаты оценки стиля управления руководителя четвертой группы



В пятой группе было выявлено, что лидирующим является императивный стиль. Самооценка руководителя и оценка группы совпали между собой. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.7.

Рисунок 2.7. Результаты оценки стиля управления руководителя пятой группы

Очевидно, что у руководителя шестой группы преобладает адаптивный стиль управления. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.8.

В седьмой группе было выявлено, что преобладающим является императивный стиль. Самооценка руководителя и оценка группы совпали между собой. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.9.

В восьмой группе было выявлено, что преобладающим является адаптивный стиль. Самооценка руководителя и оценка группы совпали между собой. Такой стиль благотворно влияет на уровень развития группы. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с адаптивным стилем, подчиненным нравится работать, они удовлетворены отношением с руководством. Результаты методики среди сотрудников данной группы приведены на рис. 2.10.

Рисунок 2.8. Результаты оценки стиля управления руководителя шестой группы

Рисунок 2.9. Результаты оценки стиля управления руководителя седьмой группы



Рисунок 2.10. Результаты оценки стиля управления руководителя восьмой группы

Таким образом, из полученных результатов можно утверждать, что самооценка руководителя совпадает с тем, как его оценивают собственные подчиненные.

2 -й этап - по итогам проведенной диагностики при использовании методики «СПСК - социально-психологическая самооценка коллектива» (О. Немов) группы провели самооценку своего коллектива. При помощи данной методики оценивается уровень развития в данной группе разнообразных отношений, характерных для сформировавшегося коллектива.

Результаты первой группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 3,4 балла из 6 возможных. В данной группе на среднем уровне развиты 7 видов отношений. По подшкалам данная группа получила, соответственно, следующие оценки: ответственность - 3,6 балла (отношения членов группы к совместной работе, целям и задачам, которые стоят перед группой), коллективизм - 3,4 балла (стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению),

сплоченность - 3,4 балла (единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях), контактность - 3,3 балла (взаимная общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами группы), открытость - 3,2 балла (отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы), организованность - 3,4 балла (способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы), информированность- 3,5 балла (доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы). Данная группа как коллектив находится на среднем уровне развития. Социально-психологический рельеф первой группы изображен на рис. 2.11.

Рисунок 2.11. Социально-психологический рельеф первой группы

Результаты второй группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 4,6 балла. По подшкалам данная группа получила следующие оценки: ответственность - 4,6 балла, коллективизм - 4,6 балла, сплоченность - 4,7 балла, контактность - 4,7 балла, открытость - 4,6 балла, организованность - 4,5 балла и информированность - 4,7 балла. Данная группа как коллектив находится на очень высоком уровне развития. Социально-психологический рельеф второй группы изображен на рис. 2.12.

Рисунок 2.12. Социально-психологический рельеф второй группы

Результаты третьей группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 4,8 балла. По подшкалам данная группа получила следующие оценки: ответственность - 4,8 балла, коллективизм - 4,8 балла, сплоченность - 4,8 балла, контактность - 4,8 балла, открытость - 4,9 балла, организованность - 4,7 балла и информированность - 4,9 балла. Данная группа как коллектив находится на очень высоком уровне развития. Социально-психологический рельеф третьей группы изображен на рис. 2.13.



Рисунок 2.13. Социально-психологический рельеф третьей группы

Результаты четвертой группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 3,3 балла. По подшкалам данная группа получила следующие оценки: ответственность - 3,2 балла, коллективизм - 3,3 балла, сплоченность - 3,5 балла, контактность - 3,5 балла, открытость - 3,3 балла, организованность - 3,2 балла и информированность - 3,2 балла. Данная группа как коллектив находится на среднем уровне развития. Социально- психологический рельеф четвертой группы представлен на рис. 2.14.

Результаты пятой группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 4,2 балла. По подшкалам данная группа получила следующие оценки: ответственность - 4,2 балла, коллективизм - 4,2 балла, сплоченность - 4,2 балла, контактность - 4,2 балла, открытость - 4,1 балла, организованность - 4,3 балла и информированность - 4,1 балла. Данная группа как коллектив находится на высоком уровне развития. Социально- психологический рельеф пятой группы представлен на рис. 2.15.



Рисунок 2.14. Социально-психологический рельеф четвертой группы

Рисунок 2.15. Социально-психологический рельеф пятой группы

Результаты шестой группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 4,3 балла. По подшкалам данная группа получила такие оценки: ответственность - 4,3 балла, коллективизм - 4,3 балла, сплоченность- 4,3 балла, контактность - 4,3 балла, открытость - 4,3 балла, организованность- 4,4 балла и информированность - 4,3 балла. Данная группа как коллектив находится на высоком уровне развития. Социально- психологический рельеф шестой группе изображен на рис. 2.16.

Рисунок 2.16. Социально-психологический рельеф шестой группы

Результаты седьмой группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 3,8 балла. По подшкалам данная группа получила следующие оценки: ответственность - 3,7 балла, коллективизм - 3,8 балла, сплоченность - 3,7 балла, контактность - 3,7 балла, открытость - 3,8 балла, организованность - 3,8 балла и информированность - 3, 8 балла. Данная группа как коллектив находится на среднем уровне развития. Социально- психологический рельеф седьмой группы изображен на рис. 2.17.



Рисунок 2.17. Социально-психологический рельеф седьмой группы

Результаты восьмой группы: общий уровень развития группы как коллектива равен 4,6 балла. По подшкалам данная группа получила следующие результаты: ответственность - 4,5 балла, коллективизм - 4,6 балла, сплоченность - 4,7 балла, контактность - 4,4 балла, открытость - 4,6 балла, организованность - 4,5 балла и информированность - 4,6 балла. Данная группа как коллектив находится на очень высоком уровне развития группы. Социально-психологический рельеф восьмой группы изображен на рис. 2.18.

1 -й этап - по итогам проведенной диагностики при использовании методики «Изучение психологического климата» (А.Н. Лутошкин) группы также оценивали психологический климат в их коллективах. Данная методика дает возможность представить общую картину психологического климата коллектива. Результаты этой методики изображены на рис. 2.19.



Рисунок 2.18. Социально-психологический рельеф восьмой группы

Рисунок 2.19. Результаты оценки психологического климата всех групп (методика А.Н. Лутошкина)

Можно заметить, что у первой группы психологический климат всего лишь 1 балл, что свидетельствует о том, что отношения в коллективе напряженные, подчиненные раздражительны, подозрительны в отношении друг к другу. Такие результаты могли получиться в связи с тем, что в первой группе совсем недавно сменился руководитель, который был уволен за невозможность организовать слаженную работу коллектива в период бизнес- планирования, что привело к срыву сроков и неточностям в планировании затрат одной из функций, но отношения в группе остались прежние, так как прошло совсем мало времени для того, чтобы новый руководитель сумел внести изменения в работу коллектива. Но у четвертой группы результаты еще хуже, балл имеет отрицательную оценку и равен -6. Это характеризует то, что в группе неблагоприятный психологический климат. Люди не получают удовольствие ни от своей работы, ни от нахождения в данном коллективе. В данной группе выявлена высокая напряженность и конфликтность отношений, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный труд для получения высоких результатов. В остальных группах психологический климат благоприятный, особое место занимает третья группа и восьмая, у них очень высокие оценки климата, высокие оценки принадлежат второй, пятой и шестой группам, а средняя оценка характеризует седьмую группу.

2 -й этап - по итогам проведенной диагностики при использовании методики «Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе» (О.С. Михалюк, А.Ю. Шалыто) группы в очередной раз оценивали свой социально-психологический климат. Эта методика выявляет эмоциональные, поведенческие и когнитивные компоненты отношений в коллективе. В роли существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - нравится/не нравится, приятный/неприятный. При конструировании вопросов, которые направлены на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий - желание/нежелание работать в данной группе, желание/нежелание общаться с членами группы в сфере досуга. Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная - знание/незнание особенностей членов коллектива.



Рисунок 2.20. Результаты оценки социально-психологического климата всех групп (Михалюк, Шалыто)

Можно отметить, что самые низкие показатели представлены у первой группы и у четвертой. У первой группы поведенческий компонент представлен в отрицательной форме (-0,50), это означает, что коллектив не замотивирован на работу друг с другом, не замотивирован на работу вообще, когнитивный и поведенческий компоненты также мало выражены, можно говорить о том, что в данной группе социально-психологический климат неблагоприятный. Во второй группе результаты благоприятного климата, в третьей группе можно наблюдать положительный климат, данная группа набрала больше всего положительных оценок по трем компонентам. В четвертой группе ярко выражен неблагоприятный социально- психологический климат, эмоциональный компонент равен -0,43, что свидетельствует о том, что работники не довольны своей работой и им неприятно находиться в компании коллег. Поведенческий компонент равен - 0,29, работники не желают работать вместе, развиваться, учиться чему-то новому, а когнитивный компонент равен 0,71 - это говорит о том, что группа знает особенности ее членов, может дать оценку сильных и слабых качеств друг друга.

Группа пять показывает благоприятный климат, а когнитивный компонент, который равен -0,17, может свидетельствовать о том, что работники не совсем интересуются отличительными чертами друг друга, но, при этом, они знают деловые качества, которые характеризуют их в работе. В группах шесть и семь можно говорить о благоприятной климате, так как все компоненты дают положительную оценку. Группа три и восемь являются лидирующими группами среди всех.

3 -й этап - проведение корреляционного анализа, с помощью которого можно выявить связь индивидуального стиля управления и социально- психологического климата. Этот этап исследования проводился с помощью статистического пакета SPSS. Для анализа были взяты три стиля управления, выявленные у руководителей: адаптивный, императивный и рутинный.

Для оценки характера связи между стилем руководства и социально- психологическим климатом по разным методикам использовались два статистических коэффициента - коэффициент Пирсона и коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Первый был задействован для анализа связи между стилем и климатом в соответствии с методиками А.Н. Лутошкина и О.С. Михалюк - А.Ю. Шалыто: данные для расчётов удовлетворяли требованию использования интервальной шкалы. Второй коэффициент - коэффициент Спирмена - применялся для анализа связи между стилем управления и климатом в группе по методике О. Немова. Данные по этой методике подходят под определение порядковой шкалы, показывающей степень выраженности признака (благоприятности социально- психологического климата - от 1 до 6 баллов). Таким образом, анализ взаимосвязи был произведён с помощью коэффициента Спирмена - поиск линейной связи (коэффициент Пирсона) не подходит для этой методики.

Адаптивный стиль управления имеет выраженную положительную корреляцию (на уровне значимости 0,05) с социально-психологическим климатом по методикам: «СПСК - социально-психологическая самооценка коллектива» О. Немов (0,878), «Изучение психологического климата» А.Н. Лутошкин (0,745), «Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе» О.С. Михалюк, А.Ю. Шалыто (0,770).

Рутинный стиль управления имеет выраженную отрицательную корреляцию (на уровне значимости 0,05) с социально-психологическим климатом по методикам: «СПСК - социально-психологическая самооценка коллектива» О. Немов (-0,581), «Изучение психологического климата» А.Н. Лутошкин (-0,643), «Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе» О.С. Михалюк, А.Ю. Шалыто (-0,534).

Исходя из полученных результатов исследования, был составлен психологический портрет групп со стилями управления: адаптивный, императивный, рутинный.

Первая группа, в которой был выявлен императивный стиль управления, имеет средний уровень развития группы, такие показатели, как «ответственность», «коллективизм», «сплоченность», «контактность», «открытость», «организованность», «информированность» имеют одни из самых низких оценок среди групп. Отношения в данном коллективе бывают напряжёнными, сотрудники настороженно относятся друг к другу, коллектив не замотивирован на работу друг с другом, имеют слабую мотивацию к своей деятельности, можно сделать вывод, что социально-психологический климат данной группы неблагоприятный.

Вторая группа, в которой был выявлен адаптивный стиль управления, имеет очень высокий уровень развития группы, показатели имеют одни из самых высоких оценок среди групп. Члены данной группы проявляют готовность к решению поставленных задач руководителем, успешно взаимодействуют друг с другом в ходе профессиональной деятельности, согласовывают между собой необходимые цели, нормы и средства для дальнейшей совместной работы, можно сделать вывод, что социально- психологический климат данной группы благоприятный.

Третья группа, в которой был выявлен адаптивный стиль управления, имеет очень высокий уровень развития, показатели имеют самые высокие оценки среди групп. Коллектив четко осознает поставленные перед ним цели, направлен на достижение конкретного результата. В данной группе четко распределены роли и обязанности, сотрудники проявляют высокую активность, существует положительный социально-психологический климат, проявляющийся в следующем характере отношений: в коллективе присутствует взаимопомощь, поддержка и уважение.

Четвертая группа, в которой был выявлен рутинный стиль управления, имеет средний уровень развития, показатели имеют самые низкие оценки среди групп. Это характеризует то, что в группе ярко выражен неблагоприятный социально-психологический климат. Люди не получают удовольствие ни от своей работы, ни от нахождения в данном коллективе. В данной группе выявлена высокая напряженность и конфликтность отношений, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный труд для получения высоких результатов. Руководитель данного коллектива старается сводить контакты с подчиненными до минимума и не ставит своей первоочередной задачей создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата.

Пятая группа, в который был выявлен императивный стиль управления, имеет высокий уровень развития, показатели имеют высокие оценки среди всех групп. В группе преобладает жизнерадостный тон взаимоотношений, отношения строятся на взаимопомощи, поддержке, отсюда следует, что социально-психологический климат в группе благоприятный. Как можно увидеть, связь между проявлением императивного стиля и социально- психологическим климатом отсутствует: так, в первой и седьмой группах наблюдается лишь «средний уровень развития группы», в то время как группа №5 имеет более благоприятный климат.

Шестая группа, в которой был выявлен адаптивный стиль управления, имеет высокий уровень развития, показатели имеют высокие оценки среди групп. В коллективе преобладают такие черты личности, как ответственность, трудолюбие, честность, бескорыстие. Члены группы активны, быстро откликаются, если нужно сделать полезное дело для всех, критика в группе высказывается с добрыми пожеланиями. Социально- психологический климат в данной группе благоприятный.

Седьмая группа, в которой был выявлен императивный стиль управления, имеет средний уровень развития, показатели имеют оценки выше средних по группам. Члены данной группы успешно взаимодействуют друг с другом, направлены на достижение результата, отсюда следует, что социально-психологический климат в данной группе благоприятный.

Восьмая группа, в который был выявлен адаптивный стиль управления, имеет очень высокий уровень развития группы, показатели имеют одни из самых высоких оценок среди групп. В группе проявляется единство взглядов, интересов, мнений. Сотрудники знают, как правильно организовать свою профессиональную деятельность, направлены на достижение результата, главенствующей мотивацией является «мотивация на успех», можно сказать, что социально-психологический климат данной группы является благоприятным.

Итоги исследования показывают, что существует взаимосвязь индивидуального стиля управления и социально-психологического климата, а именно, при стремлении стиля управления к адаптивности, социально- психологический климат имеет благоприятную оценку, а при стремлении стиля управления к рутинности, социально-психологический климат имеет неблагоприятную оценку.

По результатам исследования, проведённого во второй главе, можно говорить о наличии определённых взаимосвязей между стилем управления и социально-психологическим климатом рабочего коллектива. Задействованные методики на стиль управления (Р.В. Кишиков) и социально-психологический климат (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто, А.Н. Лутошкин, О. Немов) позволили оценить выраженность этих двух переменных в изучаемой организации, а корреляционный анализ, проведённый на основе полученных оценок, дал возможность достичь основную цель исследования.

Использование нескольких методик оценки социально- психологического климата обогатило анализ благодаря различным аспектам, с позиций которых представленные методики позволяют оценить климат в коллективе.

Так, адаптивный стиль управления положительно коррелирует с благоприятным социально-психологическим климатом. Руководитель, проявляющий гибкость в постановке и выполнении задач, опирающийся на интуицию и ориентированный на творческие решения, имел в подчинении сотрудников, чей коллектив характеризовался благоприятной оценкой климата.

При этом проявление рутинного стиля будет предсказывать неблагоприятный климат в рабочей группе. Ориентация на избегание неудач и нечёткость при постановке целей, формирующие рутинный стиль, приводят к негативной оценке социально-психологического климата.

В то же время выявленный в некоторых группах императивный стиль, характеризующийся рациональностью, последовательностью и предсказуемостью деятельности, не имеет статистически значимой связи с климатом.

Данное эмпирическое исследование позволяет сформулировать некоторые методические рекомендации по выработке оптимального стиля управления и, как следствие, улучшению социально-психологического климата коллектива.



Глава 3. Методические рекомендации по выработке оптимального стиля управления и улучшению социально-психологического климата группы

3.1 Программа тренинга, направленная на развитие личностных качеств руководителя. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ООО «СИБУР»

Важным моментом при улучшении социально-психологического климата группы является изучение индивидуальных психологических особенностей членов коллектива, его руководителя и их реальных возможностей; разработка и применение в профессиональной деятельности управленческих задач и мероприятий, способных устранить причины, сдерживающие эффективную деятельность коллектива и преодолеть проявления неблагоприятного социально-психологического климата.

Следует отметить, что меры по улучшению социально- психологического климата группы в большей части определяются особенностями индивидуального стиля управления. Исходя из полученных результатов исследования, в двух из восьми групп был выявлен неблагоприятный социально-психологический климат в соответствии с показателями по методикам О. Немова, А.Н. Лутошкина и О.С. Михалюк, А.Ю. Шалыто, следовательно, стили, применяемые данными руководителями в своей профессиональной деятельности, являются недостаточно эффективными применительно к их сотрудникам.

Наиболее благоприятным для внедрения в коллектив является адаптивный стиль управления, который мог бы стать основой для формирования современного эффективного стиля управления.

Важнейшими качествами для выработки и поддержания оптимального стиля управления, который будет положительно влиять на социально- психологический климат, являются:

· лидерские способности, умение вести за собой коллектив;

· коммуникабельность, умение поддерживать прочные деловые отношения с людьми;

· креативность, способность к творческому решению управленческих задач;

· стрессоустойчивость, стабильность, развитый эмоциональный интеллект.

Предложенный тренинг по развитию ключевых личностных качеств руководителя включает в себя:

· упражнения на знакомство коллектива;

· упражнения на развитие лидерских способностей;

· упражнения на развитие коммуникативных умений;

· упражнения на развитие креативного мышления;

· упражнения по стресс-менеджменту;

· подведение итогов и обратная связь.

Еще одним важным моментом в повышении социально- психологического климата группы является проведение мероприятий на сплочение коллектива и выработку благоприятного социально- психологического климата внутри него. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата группы в ООО «СИБУР» представлены на рис. 3.1.

Приведённые выше мероприятия позволят дополнить существующие элементы системы управления персоналом в компании. Также будут способствовать предложенному ранее тренингу, улучшая социально- психологический климат через воздействие на другие факторы, определяющие его благоприятность. Информация о наличии или отсутствии инструментов была взята из личных бесед с сотрудниками компании, в числе которых были как сотрудники рассмотренных подразделений экономики и финансов, так и представители смежных финансово-экономических функций.



Рисунок 3.1. Мероприятия по улучшению СПК в ООО «СИБУР»

Развитие инструментов управления карьерой.

Существующая система должностей и так называемых грейдов, применяемая в компании, достаточно прозрачна и, по заверениям работников ООО «СИБУР», вполне чётко и понятно даёт увидеть, на какой позиции сотрудник находится сейчас и в каком направлении он может развиваться в своём отделе. Однако в компании довольно частой практикой являются горизонтальные ротации и переходы на более высокие позиции в смежные подразделения или на производственные площадки. Такие варианты карьерного роста система должностей и грейдов не может чётко описать.

Для компании предлагается мероприятие по разработке схем или карт карьерных маршрутов, которые будут доступны всем сотрудникам компании через корпоративную платформу, где у каждого сотрудника есть личный кабинет, в котором будет представлена данная карта или схема. Инструмент будет основываться на успешном опыте сотрудников, совершивших горизонтальные и вертикальные перемещения. Регулярное обновление и добавление «новых» маршрутов будет привлекать и одновременно стимулировать сотрудников, делая их видение перспектив более чётким. Схематичное изображение примера такой карты карьерных маршрутов приведено ниже на рис. 3.2.

Рисунок 3.2. Пример карты карьерных маршрутов

Развитие системы менторства.

Важным шагом на пути создания более благоприятного социально- психологического климата является стимулирование взаимодействий между новыми и более опытными сотрудниками. Формальным инструментом, который способен дать стимул к наставничеству, может стать система менторства - практика прикрепления опытных сотрудников компании к новичкам, закрепленная на уровне официальных инструментов управления персоналом. Такая система может включать регулярные (например, еженедельные) встречи, совместное посещение обучающих и развивающих мероприятий, процедуру обратной связи по результатам заданий подопечному, оценку самого ментора и другие способы взаимодействия. Это будет, с одной стороны, ускорять процесс адаптации и развития нового сотрудника, а с другой - развивать самого ментора, передавать его знания другим.

Взаимодействие менторов и новичков должно строиться на передаче не только уникальных профессиональных знаний опытных коллег, но и общекорпоративных ценностей, культуры и принципов. Стоит отметить, что сам процесс передачи опыта должен быть направлен скорее на общее развитие сотрудника, нежели на какие-либо конкретные области и навыки. Это даст возможность «соединять» менторов и новичков из разных смежных подразделений.

Несомненно, сложность внедрения такого инструмента и возможные трудности с контролем за исполнением обязанностей наставников и их подопечных могут вызвать неодобрение и непонимание у сотрудников. С другой стороны, долгосрочный выигрыш от таких взаимодействий и передачи опыта может стать преимуществом компании. Быстрая адаптация и знакомство с культурой компании за счёт работы наставников, несомненно, будут улучшать социально-психологический климат.