Комплексная методика отбора персонала под требования корпоративной культуры
Определение сущности корпоративной культуры и ее требований к персоналу организации. Ознакомление с принципами работы руководителя предприятия (работодателя). Рассмотрение и характеристика специфических особенностей комплексной методики отбора персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.08.2017 |
| Размер файла | 157,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3. Формирование общего культурного пространства. Корпоративная культура определяет конкретную систему координат, которая объясняет, почему компания действует именно тем, а не другим образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить вопрос синхронизации индивидуальных целей с общей целью фирмы, создавая единую культурную среду, включающую нормы, принципы и поведенческие модели, разделяемые всем персоналом. Именно возникновение единого культурного пространства позволяет, при отсутствии четких распоряжений, прямых инструкций или некоторой неопределенности, выполнение работниками своих обязанностей, определяет способ функционирования и взаимодействия людей и, в значительной степени, оказывает влияние на процесс осуществления работы.
По мнению вышеназванных исследователей, характер корпоративной культуры определяется через систему отношений: 1) отношение работников к персональной профессионально-трудовой деятельности; 2) отношение сотрудников к предприятию; 3) деловые и межличностные отношения коллег.
По параметрам классификации культур организаций избраны две характеристики на рынке: уровень риска, связанного с функционирование организаций и скорость получения предприятием и его персоналом обратной связи о том, оказались ли эффективными принятые решения и выбранные стратегии.
Ученые выделяют следующие типы корпоративной культуры: культура высокого риска и быстрой обратной связи (другое название - культура «крутых ребят» или культура «мачо»). Это мир индивидуалистов, которые рискуют на постоянной основе и быстро получают обратную связь; культура низкой степени риска и быстрой обратной связи (культура «хорошей работы»). В данном случае важна команда, а не отдельный человек; культура высокого риска и медленного обратной связи (культура «крутых ставок»). Это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения по очень большим ставками; культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса») - маленький риск, небыстрая обратная связь, внимание персонала и руководства сосредотачивается на техническом улучшении расчета степени риска и мелочах.
По мнению К. Камерона и Р. Куинна большинство ученых и обозревателей, занимающихся организационными проблемами, ныне осознает, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий40. К. Камерон и Р. Куинн предложили инструмент оценки культуры (OCAI). В соответствии с разработанной методикой, чтобы определить, каких ценностей и убеждений стоит соблюдать в организации, необходимо: провести анализ имеющегося типа культуры с помощью OCAI; оценить тип культуры, будет поддерживать стратегию, а также с помощью OCAI; разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.
На фундаменте рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куинн описали четыре типа организационных культур. Иерархическая - очень структурированное и формализованное место работы. Лидеры в таких организациях с основном рационализаторы и координаторы. Успех определяется сроками выполнения, четким следованиям графику. Рыночная - цель организации - выполнение задачи. Среди сотрудников присутствует дух соперничества и конкуренции. Репутация, успех, ориентация на результат являются общей задачей всей организации. Клановая - для такой организации характерен термин «семья». Отношения строятся на основе доверия и традиций. Успех обусловливается хорошими взаимоотношениями с клиентами и заботе о людях. Большое внимание уделяется развитию личности, а также сплоченности команды и моральному климату. Адхократическая - люди в такой организации очень часто творческие, новаторы, готовые идти на риск. Успех определяется в новизне предоставленного товара или услуги.
Еще немецкий социолог Макс Вебер предложил семь характеристик, которые со временем признаны образцовыми чертами бюрократии: правило, специализация, оценочная система отбора, иерархия, индивидуальная собственность, безликость, учет. Соответствие этим атрибутам гарантировало высокую продуктивность. Корпоративная культура характеризуется как структурированное и формализованное рабочее место. В основном иерархическая (бюрократическая) культура свойственна крупным организациям и государственным органам, о чем свидетельствует огромное множество стандартизированных процедур, количество иерархических уровней и внимание на подкреплении правилами всех аспектов деятельности.
Отметим, что корпоративная культура применяет определенную систему рычагов, которые можно разделить на четыре группы: организационные, экономические, социально-психологические и коммуникационные43. Каждый из них влияет в той или иной степени на эффективное использование корпоративной культуры.
Одним из наиболее важных аспектов эффективности корпоративной культуры является персонал организации.
Правильная формулировка задач при отборе персонала коммерческой организации является фактором, который предопределяет выбор методов оценки. Данный вопрос стратегии и выстраивания организации может определить организационную структуру на несколько лет в вперед.
Требования к претенденту на вакантную позицию должны быть четко сформулированы и структурированы, сведены в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к потенциальному работнику, принимающих во внимание при этом корпоративные установки предприятия относительно сотрудников, политики в области управления персоналом, специфики рабочего места.
Профиль - обрисовка компетенций, опыта и анкетных параметров кандидата, которые необходимы для осуществления профессиональной деятельности в организации, открывшей данную позицию. Компетенции подразумевают под собой как индивидуально-личностные параметры (коммуникабельность, ответственность, творческое мышление и т.п.), так и навыки (например, умение проводить SWOT-анализ и вести кадровое администрирование).
При создании профиля принимаются во внимание два ключевых аспекта:
1. отличительные признаки корпоративной культуры (команды);
2. особенности осуществляемой деятельности и среды, в которой она совершается.
Та часть профиля, которая включает ожидания от нового работника в соответствии с организационной культурой компании, а также соответствие мировоззрения специалиста ценностям фирмы, является наиболее важной при создании этого профиля47. Исходя из этого, профиль может включать в себя такие аспекты как:
· способ взаимодействия в коллективе, стратегия поведения в конфликте, общее отношение к труду в рабочей группе;
· какой стиль руководства наиболее продуктивен для сотрудника и какой формат вертикального взаимодействия для него приемлем;
· какие ценности играют ведущую роль;
· способ и вектор развития дальнейшего кандидата;
· предпочтительный формат рабочих отношений, при которых кандидат наиболее эффективно действует.
Создание профиля и отбор персонала в соответствии с ним помогут снизить риск возникновения ситуации несоответствия людей компании. Профиль может быть базирован на культуре и ценности фирмы, мировоззрении руководителя, принятых обычаях, с одной стороны, и на требованиях к профессиональной деятельности с другой.
Прежде чем разрабатывать профиль, необходимо определить команду, которая будет это делать. В процессе создания профиля обязательно должны участвовать непосредственный руководитель того специалиста, которого нужно найти, и HR-менеджер. Каждый из них внесет свою лепту - руководитель ориентируется в текущих задачах фирмы, менеджер по персоналу оценивает реальные возможности и предложения рынка труда. Когда же речь идет о тех сторонах профиля, которые важны для системы ценностей фирмы и её стратегических целей, желательно, чтобы в их формировании принимал участие весь топ-менеджмент.
При этом необходимо обсудить о термины и сойтись в едином понимании задач. Иначе участники процесса не будут понимать друг друга. Одним из методов обеспечения такого процесса выступает тренинг для всех его членов команды, что помогает добиться общего понимания не только целей и задач, но и способов оценки претендентов.
Оптимально, когда в организации хорошо разработан тот аспект профиля, который содержит в себе корпоративные принципы и правила. Большая часть или даже все руководители должны быть задействованы в составлении этой части профиля. В эту часть можно включить:
· приоритетные стратегии поведения (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
· предпочитаемый стиль руководства;
· направленность кандидата (например, тот факт, что оптимальный претендент должен быть заинтересован в командной работе или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов),
· морально-нравственные качества (честность и лояльность).
Существуют правила составления профиля должности при отбое персонала под требования корпоративной культуры:
1. Предельно конкретная формулировка каждой компетенции.
2. Четкая расстановка приоритетов. Она зависит от множества факторов корпоративной культуры, таких как специфика будущей работы, личность руководителя и многих других пунктов.
3. Любая компетенция должна быть измеряема. Это техники и методики оценки сотрудников и их отдельных характеристик.
Грамотно составленный профиль - это один из основных шагов к качественному отбору персонала, но также необходимо подобрать инструменты и техники оценки людей и определить четкие параметры и измерители компетенций. Формирование соответствующего оценочного и отборочного инструментария является важным этапом, формирующим принципы фирмы в сфере отбора «своих» людей.
1.3 Структура и характеристика отборочного интервью
Как нам уже стало известно, корпоративная культура организации предъявляет специфические требования к своему персоналу. Эти качества сложно выявить стандартными методами отбора персонала. Необходим новый подход к решению данного вопроса.
Одним из наиболее эффективных методов отбора в данном случае является собеседование или отборочное интервью.
Главная задача отборочного интервью - получение ответа на вопрос, заинтересован ли соискатель в данной должности и соответствует ли он ей. При этом обычно появляется необходимость сравнений нескольких кандидатов.
Выделяют три основных вида данного метода отбора:
1. биографическое - вопросы строятся вокруг факторов из жизни кандидата, его прошлого опыта;
2. ситуационное - кандидату предлагается решить одну или несколько практических ситуаций;
3. критериальное - ответы кандидата оцениваются с точки зрения заранее разработанных критериев.
Проведение собеседования включает в себя несколько этапов:
1. представление;
2. объяснение цели и формата интервью;
3. презентация компании и самой вакансии;
4. основная часть;
5. обратная связь от кандидата;
6. выход из контакта.
В частности, отборочные интервью направлены на то, чтобы дать ответы на следующие вопросы:
• смогут ли эти конкретные люди выполнять данную работу - компетентны ли они?
• захотят ли они выполнять эту работу - достаточно ли они мотивированы?
• насколько эти люди подойдут организации?
• обладают ли кандидаты теми личностными характеристиками, которые необходимы компании-работодателю?
Узнать ответы на поставленные выше вопросы и «раскусить» кандидата в ходе беседы возможно с помощью применения методов лингвистического анализа речи и анализа метапрограмм. Слушать речь кандидата, акцентируя внимание не на содержании, а на структуре построения фраз - один из надежнейших способов оценить тип мышления кандидата и его восприятие действительности.
Метапрограммы - это такие индикаторы в «мыслительном аппарате» человека, которые функционируют на уровне, выходящем за рамки нашего содержательного мышления, позволяющие выявить внутренние установки, ценности, особенности и модели поведения.
Методика метапрограммного собеседования заключается в специфической формулировке вопросов, позволяющих получить ответы в обозначенных пределах, а также на анализе формулирования фраз и предложений, оценочной составляющей слов и выражений. Так как человек не может задумываться над формой построения речи, мы имеем возможность получить высоко достоверные ответы, дающие представление об индивидуально-личностных особенностях человека, то есть именно о той группе характеристик, которая сложнее всего поддается изменениям во взрослом возрасте.
Каждый человек своеобразен и характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, знаний, умений и навыков, а также компетенций, нравственных ценностей и моделей поведения. То, как он воспринимает действительность, - ключевой момент в ходе процесса мотивации и принятия решений. Именно эти решения, в свою очередь, могут оказывать существенное влияние на успешность деятельности потенциального сотрудника в организации, в той атмосфере, в которой ему предстоит трудиться. Достоверная интерпретация речи кандидата позволяет понять его взгляды на различные сферы деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы, выявляет истинное отношение индивида к тому, о чем он рассказывает.
Можно выделить несколько ключевых метапрограмм (табл. Значение ключевых метапрограмм):
Оценка соискателя по лингвистическому анализу речи предполагает комплексную обработку ответов по разным метапрограммам.
Значение ключевых метапрограмм
|
№ |
Метапрограмма |
Что показывает данная метапрограмма |
|
|
1 |
Тип референции |
Что имеет наибольший вес при принятии кандидатом решения: его собственное мнение или взгляды окружающих его людей. |
|
|
2 |
Стремление-избегание |
Что из предыдущего опыта кандидата вызывает негатив с его стороны. Насколько он ориентирован на поиск ошибок или негатива. |
|
|
3 |
Ассоциированное/диссоциированное; чувства/мышление |
Каким путем идет обработка информации: сохраняя дистанцию от эмоционального воздействия материала или переживая эмоциональное воздействие полученных данных. |
|
|
4 |
Одиночка-менеджер- командный игрок |
Как кандидат позиционирует себя в рабочих отношениях: предпочитает работать один, в команде или готов управлять коллективом |
|
|
5 |
Сенсоры - интуитивисты |
Каким путем идет человек идет сбор информации: посредством использования органов чувств или интуитивным путем. |
|
|
6 |
Сходство- различие |
Ориентируется ли кандидат в своих поступках на свой предыдущий опыт или стремится к изменениям и изобретает новые способы решения задач |
|
|
7 |
Содержание- окружение |
Какова установка кандидата: на общение с людьми или ему проще взаимодействовать с миром цифр и технологических процессов. |
|
|
8 |
Активность-рефлективность |
К чему больше склонен кандидат: к активным действиям или обдумыванию, пассивен или проактивен. |
Следующим продуктивным видом отборочного собеседования является CASE-интервью.
CASE-интервью - это метод в поиске и отборе профессионалов, применение которого позволяет получить достаточно достоверный прогноз о том, насколько претендент соответствует ключевым требованиям и как быстро сможет влиться в новый трудовой коллектив. Методика кейс- интервью основана на построении определенных повседневных или деловых ситуаций. Кандидату предлагают рассмотреть ситуацию, далее описать или продемонстрировать свои действия (как бы действовал в условиях, указанных в задаче).
Одно из важных условий - реальность события. Достоинством кейсов является реализм и низкая вероятность получения социально-желательных решений ситуации и высокая вероятность получения обширной информации о квалификации специалиста, его опыте, стратегии поведения в тех или иных условиях.
К слабым сторонам данного метода можно отнести то, что подготовка и проведение предполагают наличие временных затрат, материалы должны быть актуальными (поскольку проблемы, рассмотренные в кейсе должны быть применимы к сегодняшним условиям), рекрутер должен иметь практические навыки для проведения компетентного анализа результатов.
Любой кейс ставит четкую цель. Если задача интервьюера состоит в необходимости выявлении определенных знаний и профессиональных компетенций, то у представленной ситуации должен быть верный ответ56. Если же цель - наблюдение за действиями в описанных обстоятельствах, определение быстроты реагирования и т.п., то правильного быть не должно. В зависимости от цели, которую ставит перед собой интервьюер, все кейсы разделены на несколько групп:
· выявляющие конкретные профессиональные компетенции;
· выявляющие мировоззрение и ценностные ориентиры;
· определяющие стратегии поведения и личностные качества.
В момент решения «кейса» индивид демонстрирует предпочтительную для себя модель поведения в трудных условиях. Тут возможно определить уровень конфликтности и агрессивности будущего сотрудника, или его склонность к избеганию ответственности.
Оценивание итогов осуществляется в четком соответствии с ранее утвержденным профилем должности по вакансии и необходимым показателям. Как было замечено выше, при решении кейса правильность или неправильность ответов подлежат оцениванию. Необходимо представлять, насколько те или иные профессиональные компетенции, знания, навыки и личностные качества могут быть применительны к данной вакансии и организации, в зависимости от существующей корпоративной культуры и стандартов деятельности фирмы.
Критерии, необходимые для оценки могут быть разными, например:
· конструктивность и способность ориентироваться на текущую направленность рынка;
· неординарность предлагаемых решений;
· вариативность предлагаемых мер по решению кейса;
· степень преобладания требуемых компетенций.
Применяя описанный метод в своей работе, необходимо учитывать тот факт, что он, как и любой другой метод, не гарантирует безошибочность выбора кандидата. При грамотном формировании комплекса кейсов и оптимальной оценке полученных результатов можно максимально достоверно прогнозировать возможности, угрозы, преимущества и недостатки работы соискателя именно для конкретной компании.
Установлено, что одним из главных аспектов, влияющих и определяющих продуктивность деятельности персонала, является корпоративная культура, а именно требования, факторы и условия, которые она определяет.
Именно поэтому необходимо, чтобы персонал компании подходил под требования ее организационной культуры. Этот факт также необходимо учитывать при отборе сотрудников.
Корпоративная культура обобщает ценности, направлена на развитие персонала, устанавливает правила, по которым происходит разрешение тех или иных конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника в организационной структуре организации, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.
Корпоративные культуры тех или иных организаций отличаются по характеру (культура роли, власти задачи, личности), степени общности (доминирующая культура, субкультура, контркультура), «силе» (сильная, слабая) и влиянию на деятельность предприятия (положительная, отрицательная). Тем не менее, все корпоративные культуры включают в себя: обряды, ритуалы, церемонии, символы, предания, героев, девизы и лозунги. Важное положение в корпоративной культуре занимают ценности, которые вбирают в себя миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д.
Корпоративная культура - это система координат, которая объясняет, почему компания функционирует определенным способом. Она дает возможность в значительной мере сгладить проблему синхронизации индивидуальных целей с единой целью компании, формируя общее культурное пространство, включающее принципы, правила, ценности и поведенческие модели, принимаемые всеми сотрудниками. В связи с этим необходимо учитывать такое явление, как корпоративная культура, в процессе отбора сотрудников.
Существует множество различных методов и способов отбора персонала таких как собеседование, анкетирование, интервью, тестирование.
Одним из наиболее эффективных методов является отборочное собеседование, а именно метапрограммное, биографическое и CASE- интервью. С их помощью можно наиболее точно определить, отвечает ли кандидат требованиям, выдвигаемым корпоративной культурой данной компании.
2. Эмпирическое исследование корпоративной культуры ООО «Консорт Финанс» и выявление соответствия персонала требованиям данной культуры
2.1 Программа исследования корпоративной культуры и определения соответствия персонала её требованиям
У каждой организации имеется своя история, которая влияет на образ жизни, правила и нормы жизнедеятельности, а также на традиции. Именно поэтому необходимо учитывать данный фактор при определении степени успешности функционирования персонала компании.
Целью данного исследования является выявление типа организационной культуры, ее эффективности для данной организации, а также соответствие персонала данному типу организационной культуры.
Задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленной выше цели:
1. выявить тип корпоративной культуры в организации;
2. определить эффективность этой культуры для данной компании;
3. выявить требования культуры к персоналу компании;
4. выявить компетенции, относящиеся к корпоративной культуре выбранной организации;
5. исследовать соответствие персонала требованиям, предъявляемым организационной культурой;
В данном исследовании участвовали сотрудники компании «Консорт Финанс» - одной из самых успешных и стабильных компаний, занимающихся кадровым консалтингом, производящих операции по подбору и поиску персонала с 1992 года. Также данная компания является членом IESF (International Executive Search Federation). Выборкой послужили 32 человека: 2 директора по развитию, 5 руководителей направления, 10 консультантов, 10 ассистентов, 3 бухгалтера, 1 IT-директор, 1 секретарь/инспектор по кадрам. Сотрудниками являются преимущественно женщины от 21 до 56 лет.
При проведении данного эмпирического исследования были использованы следующие методики:
1. методика OCAI (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument)
Данная методика разработана К. Камероном и Р. Куинном для оценки эффективности организационной культуры и определении тех аспектов, которые нуждаются в корректировке. В центре внимания представлен фундамент культуры компании. Данный опросник получил широкую популярность, так как оценивает не только состояние корпоративной культуры на данный момент, но и предпочитаемого, будущего состояния. В основе лежит модель Competing Values Framework - модель конкурирующих ценностей.
2. Опросник на определение типа корпоративной культуры по Чарльзу Хэнди
Задачей данного опросника является выявление одного из четырех типов культур, представленных к рассмотрению в главе 2.
3. Метод экспертных оценок.
Определение степени эффективности деятельности компании путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме. Шкалы, использованные в данном опроснике, градуированы следующим образом: 0-1 - низкие показатели; 2-3- средние показатели; 4-5 - высокие показатели. Ситуации, представленные в данной методике:
1) производственная эффективность;
2) социально-психологические показатели (такие как конфликтность, взаимоотношения в коллективе, социально-психологический климат);
3) взаимодействие между структурными подразделениями;
4) адаптация новых сотрудников.
4. Метод анализа документов.
Сущность данного метода заключается в извлечении необходимой информации из документальных источников в целях исследовательских задач. При выполнении данной работы были изучены следующие документы:
1) должностные инструкции;
2) профиль должности.
5. Метод «360 градусов»
Это способ текущей оценки сотрудника с точки зрения соответствия его занимаемой должности с помощью опроса делового окружения работника. Оценку производят руководители, коллеги и сам сотрудник по таким категориям как: адаптивность, самостоятельность, взаимоотношения в коллективе, обучаемость, ответственность за результат и ориентация на него. Оценщики производят оценку анонимно в специальных анкетах, затем просчитывается среднее арифметическое и выстраивается график по каждой компетенции. Для данного методы была выбрана 6-балльная описательная шкала:
1 - не имею информации;
2 - не проявляется никогда; 3 - проявляется редко;
4 - проявляется примерно в половине случаев; 5 - проявляется в большинстве случаев; 6 - проявляется всегда.
2.2 Анализ и интерпретация результатов проведенного исследования
Преобладающим типом организационной культуры, как текущей, так и желаемой, является клановый тип.
Следующим шагом в исследовании является анализ эффективности деятельности компании. Целью данного опроса является определение соответствия выявленного типа корпоративной культуры для данной организации.
Мы попросили экспертов (трех руководителей) оценить эффективность деятельности компании по таким показателям как производственная эффективность, социально-психологическим показателям, включающим в себя степень конфликтности в коллективе, а также отношениям внутри него, и социально-психологическому климату в целом, а также необходимо было оценить взаимодействие между структурными подразделениями организации и адаптацию новых сотрудников.
Экспертный опрос по показателям эффективности
|
№ эксперта |
Показатели |
||||
|
Производственная эффективность |
Социально-психологические показатели |
Взаимодействие между структурными подразделениями |
Адаптация новых сотрудников |
||
|
1 |
4 |
5 |
4 |
4 |
|
|
2 |
5 |
4 |
5 |
4 |
|
|
3 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
|
Итоговая оценка |
4,3 |
4,6 |
4,6 |
4 |
Мы видим, что по всем показателям средняя оценка превышает четырехбалльную отметку. Это говорит о том, что степень эффективности по данным критериям высокая.
На основе полученных данных можем сделать вывод, что компания функционирует эффективно, соответственно тип корпоративной культуры, выявленный нами в ходе проведения опросов, подходит для данной организации.
Следующим шагом исследования является определение тех требований корпоративной культуры, которые она предъявляет сотрудникам организации. Методом анализа документов были выделены 15 качеств. Затем для выявления тех качеств, которые значимы для исследуемой организации, была проведена оценка экспертами этих качеств по 5 балльной шкале. Оценка данных требований ниже (табл.):
Выявление специфических требований корпоративной культуры
|
№ |
Требование |
Экспертная оценка значимости |
|
|
1 |
Инициативность |
5 |
|
|
2 |
Креативность |
2 |
|
|
3 |
Артистизм |
3 |
|
|
4 |
Самостоятельность, самоорганизованность |
4 |
|
|
5 |
Способность принимать нестандартные решения |
4 |
|
|
6 |
Эмпатия |
5 |
|
|
7 |
Сензитивность |
5 |
|
|
8 |
Ассертивность |
5 |
|
|
9 |
Умение работать в команде, отождествление себя с командой |
4 |
|
|
10 |
Интуиция |
5 |
|
|
11 |
Проницательность |
3 |
|
|
12 |
Ориентация на людей |
5 |
|
|
13 |
Стремление к саморазвитию |
5 |
|
|
14 |
Объективность при принятии решений |
5 |
|
|
15 |
Умение работать в режиме многозадачности |
3 |
Путем опроса экспертов, были выделены качества, наиболее важные для данной организации, качества, набравшие 4-5 баллов, такие как: инициативность, самостоятельность, эмпатия, сензитивность, ассертивность, умение работать в команде, интуиция, ориентация на людей, стремление к саморазвитию, объективность при принятии решений.
Однако, несмотря на успешное функционирование, необходимо проверить соответствие поведенческих критериев персонала типу выявленной корпоративной культуры. Для это нам необходимо воспользоваться методом «360 градусов». В ходе проведения этого исследования была проведена анонимная оценка 10 штатных ассистентов.
Показатель адаптивности равен 3,26, самостоятельности - 2,75, взаимоотношений в коллективе 3,49, обучаемости - 3,08 и ориентации на результат - 3,29. Судя по данным шкалы, используемой в методе «360 градусов», можно сделать вывод о том, что качества и показатели, представленные в данном исследовании, проявляются редко или не проявляются никогда.
Исходя из полученных данных, мы видим, что несмотря на соответствие корпоративной культуры выбранной организации, её персонал не подходит типу организационной культуры компании.
Корпоративная культура - важный фактор, который непосредственно оказывает влияние на организацию и её персонал посредством традиций, правил и норм. Необходимо учитывать это влияние в процессе отбора персонала, так как именно этот фактор взаимосвязан с социально-психологическими показателями сотрудников и показателями эффективности деятельности предприятия.
В ходе осуществления данной программы исследования были опрошены сотрудники компании ООО «Консорт Финанс» по методике OCAI, а также, для получения более детальной картины, по методике Ч. Хэнди. Установлено, что в компании преобладает клановый тип организационной культуры, а также культура роли. С помощью экспертного, а также подробного изучения характеристик этих типов, было установлено, что они соответствуют организации по показателям эффективности. Применяя метод анализа документов, выделено несколько ключевых качеств, которые необходимы для работы в данной организации, затем, с помощью экспертного опроса, из них отобраны специфические, наиболее значимые требования, которые предъявляет корпоративная культура сотрудникам компании. Далее был проведен экспертный опрос, направленный на определение соответствия персонала клановой культуре и культуре роли. Оценка произведена по социально-психологическим показателям, таким как: адаптивность, самостоятельность, взаимоотношения в коллективе, обучаемость, ориентация на результат. Установлено, что персонал не в полной мере соответствует этим требованиям.
Таким образом, в процессе данного эмпирического исследования, установлено, что в процессе отбора персонала необходим принципиально новый подход. Этот новый подход должен учитывать те специфические требования, которые предъявляет корпоративная культура, так как она является не только отличительной чертой организации, но и влияет на социально-психологические показатели сотрудников.
В связи с этим, создана предпосылка создания на основе теоретических и эмпирических исследований комплексной методики отбора персонала, учитывающей эти требования.
3. Проектирование мероприятий по совершенствованию деятельности компании в области отбора персонала
3.1 Условия и предпосылки создания комплексной методики отбора персонала
В предыдущей главе мы выделили наиболее значимые требования корпоративной культуры. В ходе анализа, проведенного во 2 главе, мы установили требования (табл.), а также тип корпоративной культуры. Однако, было установлено, что не все сотрудники соответствуют данным требованиям. Следовательно, необходимо разработать новый подход к решению данной проблемы.
Цель - разработка комплексной методики отбора персонала под требования корпоративной культуры, а также проверка её эффективности путем эксперимента.
Задачи, которые необходимо выполнить:
1) Создание комплексной методики с помощью материала, полученного в первых двух главах;
2) Проведение эксперимента с целью проверки эффективности методики.
Предполагается, что разработанная комплексная методика отборочного интервью обеспечит более эффективное изучение социально- психологических особенностей кандидатов в соответствии с требованиями корпоративной культуры организации.
3.2 Разработка комплексной методики и проверка её эффективности
Было установлено, что в компании, на примере которой проводилось исследование, преобладает клановый тип организационной культуры. После проведения экспертного опроса были выявлены, а также отобраны специфические качества, которые запрашивает представленная корпоративная культура. По результатам проведенного исследования, мы можем создать комплексную методику отбора персонала под требования корпоративной культуры, инструментами для которой выступили метапрограммное интервью, case-метод, биографическое интервью и тестирование
После создания методики необходимо проверить её эффективность. Осуществление этой задачи будет проведено с помощью эксперимента. Для этого был проведен отбор 10 ассистентов на проект с помощью новой разработанной методики.
В ходе данного эксперимента мы сравнили контрольную группу - ассистентов, ранее работавших в компании, которые уже были оценены в ходе исследования по методу «360 градусов», и новых сотрудников. В качестве переменной выступила комплексная методика отбора.
В ходе исследования были сделаны замеры экспериментальной группы в начале работы и через месяц после принятия ассистентов на работу. В таблицах представлены средние показатели по группе (табл.).
Данные контрольной группы
|
Критерии |
||||||
|
Адаптивность |
Самостоятельность |
Взаимоотношения в коллективе |
Обучаемость |
Ориентация на результат, ответственность за него |
||
|
Значение |
3,26 |
2,75 |
3,49 |
3,08 |
3,29 |
На первых этапах работы новых ассистентов была проведена оценка, результаты которой представлены ниже (табл.):
Данные экспериментальной группы на первых этапах работы
|
Критерии |
||||||
|
Адаптивность |
Самостоятельность |
Взаимоотношения в коллективе |
Обучаемость |
Ориентация на результат, ответственность за него |
||
|
Значение |
3,36 |
2,88 |
3,56 |
3,42 |
3,50 |
На первых этапах работы уже виден небольшой прирост в показателях. Мы видим, что средняя оценка превысила 3 балла по четырем из пяти показателей. Через месяц была повторно проведена оценка. Были получены следующие результаты (табл.).
Данные экспериментальной группы после месяца работы
|
Критерии |
||||||
|
Адаптивность |
Самостоятельность |
Взаимоотношения в коллективе |
Обучаемость |
Ориентация на результат, ответственность за него |
||
|
Значение |
4,61 |
5,61 |
5,58 |
5,32 |
4,40 |
По данным таблицы мы можем отменить рост средней оценки. Так по критериям адаптивность и ориентация на результат средний показатель превысил четыре балла, а по показателям самостоятельность, взаимоотношения в коллективе и обучаемость мы получили превышение пятибалльной отметки.
Для определения результата внедрения комплексной методики отбора персонала под требования корпоративной культуры, необходимо провести статистический анализ на изучение значимости сдвига, то есть изучение результативности. Анализ будет осуществлен с помощью программы SPSS. Были взяты данные контрольной группы и данные экспериментальной группы через месяц работы (табл.).
Итоги по проверке гипотезы
|
№ |
Нулевая гипотеза |
Критерий |
Значимость |
Решение |
|
|
1 |
Распределение адаптивность контрольной группы является одинаковым для категорий адаптивности экспериментальной группы |
Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок |
0,366 |
Нулевая гипотеза принимается |
|
|
2 |
Распределение самостоятельность контрольной группы является одинаковым для категорий самостоятельности экспериментальной группы |
Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок |
0,402 |
Нулевая гипотеза принимается |
|
|
3 |
Распределение взаимоотношения в коллективе контрольной группы является одинаковым для категорий взаимоотношений в коллективе экспериментальной группы |
Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок |
0,354 |
Нулевая гипотеза принимается |
|
|
4 |
Распределение обучаемость контрольной группы является одинаковым для категорий обучаемости экспериментальной группы |
Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок |
0,412 |
Нулевая гипотеза принимается |
|
|
5 |
Распределение ориентация на результат контрольной группы является одинаковым для категорий ориентации на результат экспериментальной группы |
Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок |
0,437 |
Нулевая гипотеза принимается |
Для всех показателей выводятся асимптотические значимости. Уровень значимости равен «0,05». Это говорит о том, что значимых различий не наблюдается, однако присутствует тенденция к росту показателей.
В результате исследования корпоративной культуры компании был выявлен её тип, под требования которой была создана комплексная методика отбора персонала. Данная методика включает в себя различные инструменты отбора персонала, направленные на выявление определенного качества, необходимого для успешного функционирования в данной организации. В ней рассмотрены такие способы отбора как метапрограммное интервью, метод кейсов, биографическое интервью, опросники и тесты. Ключевым инструментом является метапрограммное интервью, которое выявляет такие качества как инициативность (метапрограмма «активность - рефлективность»), самостоятельность (метапрограмма «тип референции»), сензитивность (метапрограмма «ассоциированное/диссоциированное; чувства/мышление»), умение работать в команде (метапрограмма «одиночка-менеджер-командный игрок»), интуиция (метапрограмма «сенсоры/интуитивисты»), ориентация на людей (метапрограмма «содержание-окружение»). На выявление способности принимать нестандартные решения и на способность объективного принятия решения направлен метод кейсов. Эмпатия и ассертивность определяются с помощью опросников и тестов, а стремление к саморазвитию определяется с помощью биографического интервью.
Далее был проведен эксперимент, в ходе которого данная методика выступила в качестве переменной. Она была опробована на временном проекте, на который были отобраны ассистенты во внутренний штат компании ООО «Консорт Финанс».
После проведения статистического анализа на изучение результативности по критерию Краскала-Уоллиса для независимых выборок, мы видим, что несмотря на отсутствие значимых различий, гипотеза принимается, а это говорит о том, что наблюдается тенденция прироста показателей после введения комплексной методики отбора. Следовательно, социально-психологические показатели у экспериментальной группы выше, нежели показатели контрольной группы.
Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная комплексная методика отборочного интервью обеспечила прирост социально- психологических показателей, таких как адаптивность, самостоятельность, взаимоотношения в коллективе, обучаемость, ориентация на результат и ответственность за него.
Проведенный теоретический анализ, эмпирическое исследование и эксперимент показали, что корпоративная культура является тем фактором, который оказывает влияние на деятельности персонала и её эффективность.
В ходе проведенного эксперимента было установлено, что необходимо учитывать такое явление, как организационная культура, в процессе формирования штата сотрудников предприятия.
Заключение
В ходе написания данной работы, был изучен процесс отбора персонала и его значимость для дальнейшего эффективного функционирования сотрудников в рамках компании. Были установлены виды, методы, этапы и сущность данного процесса. Выявлена взаимосвязь между отбором и различными факторами успешной деятельности организации.
В ходе теоретического анализа, проведенного в данной выпускной квалификационной работе, было выявлено, что корпоративная культура - это многогранный и динамичный феномен, изучение которого продолжается и по сей день. Она включает в себя ценности, правила, нормы, устанавливает определенные виды коммуникаций. Существует множество различных классификаций типов организационных культур. Культура каждой организации по-своему индивидуальна.
Каждая культура предъявляет определенные требования к персоналу компании, соответствие которым влияет на социально-психологические показатели деятельности сотрудников. Была установлена связь между эффективностью деятельности организации и соответствием персонала её культуре.
Этот факт необходимо учитывать при отборе работников во внутренний штат компании. Установлено, что организационная культура предъявляет специфические требования к штатным и потенциальным сотрудникам.
Выявлено, что для решения данной специфической задачи необходим новый подход. Именно поэтому было принято решение о создании методики, направленной на решение данного вопроса. Существует множество различных методов и способов отбора, таких как анкетирование, интервью, собеседование, тестирование и т.д. Однако, для отбора под требования организационной культуры, необходим более специфичный подход, поэтому было решено использовать метапрограммное, биографическое и CASE- интервью в комплексе с психологическими тестами, так как они заточены на выявление данных специфичных качеств.
В ходе эмпирического исследования, осуществленного в рамках данной работы, был установлен тип корпоративной культуры в компании ООО «Консорт Финанс». Данный этап был осуществлен с помощью двух методик для получения наиболее полной картины - методики OCAI и Ч. Хэнди. Было определено, что в компании ООО «Консорт Финанс» преобладает клановая культура и культура роли. Затем было выявлено соответствие между типом данной культуры и эффективностью организации. Данный этап был осуществлен в ходе экспертного опроса, в котором участвовали генеральный директор компании и два директора по развитию. Установлено, что по производственным показателям данная компания функционирует эффективно, а значит установленные типы культуры подходят для деятельности данного предприятия. Затем была выявлена степень соответствия самих сотрудников данным типу культуры. Но для начала необходимо было установить те специфические требования, которые культура предъявляет сотрудникам. Данный этап был осуществлен с помощью метода анализа документов, затем установленные качества были предоставлены на оценку экспертам, которые выявили наиболее значимые из них. В ходе исследования было установлено, что персонал не в полной мере соответствует по социально-психологическим показателям.
Далее была разработана и предложена комплексная методика отборочного интервью. Суть её заключается в том, что на каждое требование, предъявляемое корпоративной культурой, направлен свой метод отбора, который позволяет наиболее точно установить наличие того или иного социально-психологического качества или критерия у кандидата.
Для определения эффективности данной методики был проведен эксперимент, в ходе которого были отобраны сотрудники на проект. Они выступили в качестве экспериментальной группы.
Установлено в ходе проведения эксперимента, осуществленного в рамках данного исследования, что данная методика обеспечила более эффективные социально-психологические показатели экспериментальной группы относительно группы контрольной. Следовательно, цель данного исследования достигнута.
Содержащиеся в данной работе теоретические выводы, собранный фактический материал и выработанная комплексная методика отбора персонала могут быть использованы руководством организации для оптимизации формирования штата компании, а именно менеджеров нижнего уровня, а также их развития на предприятии. Предложено ввести разработанную методику в компанию ООО «Консорт Финанс» в качестве штатного способа внутреннего отбора персонала.
В перспективе рассматривается возможность, в рамках обучения на магистратуре, комплексную методику отбора персонала, разработанную в процессе написания данной выпускной квалификационной работы, развить и адаптировать её не только под требования корпоративной культуры компании ООО «Консорт Финанс», но и под другие типы организационных культур.
Таким образом, возможно создание универсального инструмента отбора, приспособленного под индивидуальные специфические требования различных компаний, что обеспечит повышение социально-психологических персонала, а, следовательно, и повышения производственных показателей.
Список использованных источников
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Российская газета, 2016. - 224 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8- издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордвинова. -СПб.: Питер, 2012.- 312с.
3. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. - Спб.: - Гуманистика, 2006. - 196 с.
4. Бабичев И.В. Отбор персонала с использованием метода оперативной психодиагностики // Акмеология. - №3(43) - 2012. - 45с.
5. Беликова И. П. Организационная культура. Учебное пособие. - М.: Аргус, 2013. - 110 с.
6. Богданов М. Ю. Как найти «небожителей» и договориться с ними о сотрудничестве // Управление персоналом. - №2(366) - 2016. - 5-41 с.
7. Бондарь О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. - 2013.- № 9(63). - с.15-19.
8. Вагапова Н.А, Зайцева Е.А. Корпоративная культура как фактор, ввлияющий на успех деятельностии организации // Вестник казанского государственного энергетического университета. - №3(6) - 2010.
9. Васькин Л.Л. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2013. - 417с.
10. Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. - №3 - 2016. - с. 1-4.
11. Грошев И.В., Юрьев В.М., Емельянов П.В. Менеджмент организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 288с.
12. Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний. - М.: Проспект, 2016. - 168 с.
13. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2001.- 381с.
14. Дубова Д.И. Теоретико-методологические подходы к составлению управленческой отчетности. Дис. канд. экономич. наук: 08.00.12. -М., 2008.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 237с.
16. Ефимова О.В. Анализ и оценка эффективности деятельности хозяйствующих субъектов в области устойчивого развития // Учет. Анализ. Аудит. - №1 - 2014. - 9 с.
17. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 199с.
18. Камерон К. С., Куин Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. - Спб.: Питер, 2001. - 310 с.
19. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-пресс, 2005. - 352 с.
20. Карелин А.А. Большая энциклопедия психологических тестов. - М.: Эксмо, 2007. - 405 с.
21. Квалификационный справочник должностей руководителей. Специалистов и других служащих (постан.: утвержден Мин. Труда РФ от 21 августа 1998 г. №37.: по состоянию на 17.09.2007 №605). - М.: Эксмо, 2010.
22. Ковалева О.Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. - М.: Айрис пресс, 2001. - 190 с.
23. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. - М.: Альфа-пресс, 2011. - 448 с.
24. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. -1998. -№12. - с. 39-42
25. Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. - 224 с.
26. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 368с.
27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 334с.
28. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: «Дело» , 1997.
29. Моргунов Е.Б., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. - 2000.- № 8. - с.5-9.
30. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: Инфра-М. 2000.
31. Оноприйчук Б.С. Проблемные кейсы по менеджменту // Наука и общество. - №2 (11) - 2013.
32. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы.- М., 1984.
33. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. - М.: Логос, 2011. - 288 с.
34. Профессиональные психологические тесты. http://vsetesti.ru/ (дата обращения 04.01.2016)
35. Рогожина А.В. Структурные изменения в компании: как преобразовать корпоративную культуру и сохранить человеческий капитал? // Банковсоке дело. - №7 - 2012.
36. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. - №12(72) - 2005.
37. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. (дата обращения 01.12.2015г. )
38. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах. - М.: Инфра-М, 2007. - 395 с.
39. Стрыгина В.В. Профиль должности как системообразующий метод стандартизации должностей предприятия // Социальная психология и общество. - №1 - 2013.
40. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - М.: Инфра-М, 2015. - 156 с.
41. Травин В. В. , Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия.-М.: Дело, 2003.- 494с.
42. Тромпенаарс Ф., Хемпден-Тернер Ч. 4 типа корпоративной культуры. - Мн.: Поппури, 2012. - 528 с.
43. Холл М., Боденхамер Б. 51 метапрограмма НЛП. Прогнозирование поведения, «чтение» мыслей, понимание мотивов. - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2007. - 328 с.
44. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - Спб.: Питер, 2012. - 326 с.
45. Шинкевич Е.С., Нагорняк А.А. Особенности собеседования как самого распространенного метода отбора и оценки персоанала // Успехи современного естествознания. - №5 - 2012.
46. Ющенко Д. Нейролингвистическое программирование: возможности для рекрутинга // Кадровик. - № 9 - 2012.
47. Яковенко Н.В. Ну, если ты такой умный…Влияние организационной культуры на деятельность организации // Российское предпринимательство. - № 3 - 2007.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды. Основные аспекты теоретической базы мотивации персонала. Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры. Влияние лидера в формировании и продолжении корпоративной культуры.
контрольная работа [29,0 K], добавлен 06.10.2016Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.05.2012Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.
дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010Понятие, элементы, модели и типы корпоративной культуры; факторы, влияющие на ее формирование. Общая характеристика деятельности и комплексный анализ корпоративной культуры гостиницы "Сибирь". Создание учебно-методической комнаты для персонала гостиницы.
дипломная работа [182,0 K], добавлен 24.09.2012Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.
курсовая работа [49,5 K], добавлен 25.02.2011Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012Анализ сущности корпоративной культуры современного предприятия. Разработка рекомендаций, направленных на модернизацию организационной культуры торгового предприятия ООО "Криг". Обзор кодекса корпоративного поведения как инструмента культуры организации.
курсовая работа [654,7 K], добавлен 04.04.2012Теоретические основы формирования трудовых ресурсов организации. Процесс отбора персонала. Анализ и оценка заявительных документов. Создание профиля пригодности будущего работника. Рассмотрение отбора персонала на примере отдельного предприятия.
курсовая работа [138,1 K], добавлен 15.05.2012Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011
