Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях реформирования уголовно-исполнительной системы, направленного на повышение эффективности деятельности, приведение ее в соответствие с современными и перспективными потребностями, проявляющимися, прежде всего в признании международных стандартов в области обращения с осужденными, возрастает значение вклада каждого органа, учреждения, и, наконец, сотрудника в конечный результат работы.

В успешном решении этих проблем особую роль играют совершенствование управления персоналом, поиск эффективных форм и методов управления трудовым процессом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора в целях повышения эффективности функционирования уголовно-исполнительной системы за счет всестороннего развития и применения творческого потенциала каждого сотрудника, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы.

В связи с этим эффективная мотивация служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы является одной из основных составляющих процесса эффективного управления этой системой.

Необходимость проведения исследования вопросов мотивации и стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы в последнее время остро встала в связи с созданием Федеральной службы исполнения наказаний, формированием единой системы государственной службы и статуса государственного служащего, к которому, возможно, в ближайшем будущем будут относится сотрудники уголовно-исполнительной системы, а также с многочисленными социально-экономическими преобразованиями, проявляющимися прежде всего в замене натуральных льгот сотрудников денежными компенсациями.

На фоне этого разрыв, появившийся между уровнем материального обеспечения и увеличением служебной нагрузки на личный состав, вызванный ростом преступности, изменением ее характера и структуры, недостаточным финансированием уголовно-исполнительной системы, проблемами в привлечении молодых сотрудников для прохождения службы в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы, оказывает негативное влияние на ее кадровое обеспечение, приводит к ухудшению положения дел с комплектованием кадров, к оттоку кадров из уголовно-исполнительной системы, ослаблению ее профессионального ядра.

Все это обуславливает необходимость разработки теоретических, организационных и правовых основ и управленческих механизмов совершенствования системы мотивации и стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы и повышения ее эффективности.

Предмет дипломной работы составляют общественные отношения, складывающиеся в сфере организации, осуществления и мотивации служебной деятельности сотрудников правового обеспечения уголовно-исполнительной системы.

Объектом данной дипломной работы является система мотивации служебной деятельности сотрудников ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по архангельской области.

Цель - обобщение теоретических, организационных и правовых основ мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, мер по их совершенствования, а также поиск путей совершенствования способов мотивации сотрудников.

В соответствии с целью работы необходимо решить следующие основные задачи:

- изучить теоретические основы мотивации труда работников;

- раскрыть основные принципы и систему мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы;

- проанализировать правовые основы процесса мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы. Выявить проблемы и трудности в правовом обеспечении исследуемых вопросов;

- проанализировать систему управления персоналом на примере ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН Росси по Архангельской области;

- выявить основные недостатки системы мотивации служебной деятельности сотрудников на примере Костромской воспитательной колонии;

- разработать систему мер и рекомендаций, направленных на совершенствование организации мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы;

- оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

При написании диплома использованы законы и нормативные правовые акты РФ, проведен анализ научных трудов по управлению в сфере правоохранительной деятельности, теории права, социологии, психологии, а также теоретических и прикладных разработок в сфере мотивации труда.

1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

1.1 Связь управления персоналом с мотивацией

управление персонал мотивация

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в учреждении.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в следующем:

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала - это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить).

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.

5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

9. Нестабильность системы мотивации

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров

- высокая конфликтность

- низкий уровень исполнительской дисциплины

- некачественный труд

- нерациональность мотивов поведения исполнителей

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

- низкий уровень межличностных коммуникаций

- проблемы при создании согласованной команды

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

- неудовлетворенность работой сотрудников

- низкий профессиональный уровень персонала

- безынициативность сотрудников

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом

- неудовлетворительный морально психологический климат

- недостаточное оснащение рабочих мест

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

- неналаженность системы стимулирования труда

- низкий моральный дух в коллективе

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2 Сущность мотивации

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, - значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив - это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренним, так и внешним факторам. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы - это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивирования по принципу «кнута и пряника».

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике.

Виды методов управления:

- кнута и пряника;

- первичной и вторичной потребности;

- внутреннего и внешнего вознаграждения;

- факторная модель стимулирования;

- справедливости;

- ожидания;

- социальной справедливости и др.

Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

- психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул - реакция». Человек - не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

- организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

- экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

- Социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

В настоящее время стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

Рассуждая о необходимости разработки принципиально новых моделей мотивации, мы не склонны преуменьшать значимость ранее действующих систем мотивации на предприятиях России и других стран, так как, в сущности, при переходе к рыночным отношениям они и сегодня не утратили своей значимости в области материального и морального поощрения, хотя мы не отрицали их низкую социально-экономическую эффективность.

Мнение о данной проблеме сводится к тому, что любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Д. Моутон, В. Андреев, В. Ковалев и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

1.3 Методы и способы мотивации

Способы нематериальной мотивации сотрудников.

Иногда бывает так трудно удержать хорошего специалиста или самому найти новую работу. Почему одного только предложения более высокого дохода оказывается недостаточно, и остается много сомнений? Потому что кроме потребностей в еде, одежде и жилье, требующих обязательных материальных вложений, у человека есть и другие не менее важные потребности. В этом заключается суть нематериальных способов мотивации. К ним относятся: потребность в общении и принадлежности, в уважении и признании, в самостоятельности, в достижении и развитии, в творчестве, во власти. Если организация удовлетворяет нематериальные потребности своих сотрудников, то вряд ли они захотят уйти на другую работу. Потребность в общении удовлетворяется, если «коллектив хороший», то есть сложились условия благоприятного организационного климата. Для женщин и молодежи при выборе работы особенно важен будущий коллектив, как источник новых социальных контактов.

Организационный климат - это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом. От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля. Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении. Например, придумать необычный способ поздравления именинника или конкурсы на 23 февраля. Потребность в принадлежности реализуется, когда человек чувствует себя частью организации, осознает свою роль и свой вклад в ее развитие. При одинаковом уровне оплаты труда намного приятнее принадлежать к известной и успешной организации, чем к отстающей и неустойчивой.

Мощный инструмент мотивации персонала - идеология компании. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти.

Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей: каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения этой потребности - это комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить - при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

Кроме похвалы, за особые заслуги можно выразить благодарность, предоставить отдельный кабинет, поместить на доску почета или занести информацию о сотруднике в Книгу истории компании.

Потребность в самостоятельности особенно важна для молодых амбициозных сотрудников. За усердие и самоотдачу можно поощрить работника гибким или свободным графиком работы, дать ему возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения. Делегирование полномочий со стороны руководителя - еще один способ мотивации сотрудников, стремящихся к самостоятельности. Получив дополнительные полномочия и возможности, доступ к информации, они чувствуют свою значимость и важность в организации.

Потребность в достижении и развитии проявляется в стремлении к движению вверх по карьерной лестнице. Поговорка «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» не потеряла свою актуальность. Будьте внимательны: не все ценные опытные сотрудники будут несколько раз просить о повышении, когда поймут, что уже «переросли» свою должность. Для некоторых из них будет проще найти другое место работы. Если нет реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом. У каждой должности должны быть четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.

Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений.

Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: повышением в должности, делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники не имеют достоверной информации о происходящем в компании, это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений - это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании.

При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника, то есть какое вознаграждение он хотел бы получить за свой упорный труд: повышение в должности или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы или свободный график. Если поощрение совпадает с его ожиданиями, то мотивация повышается, если нет - понижается.

Мотивация - явление динамичное, так как когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию.

1.4 Методы и способы мотивации в УИС

Побуждение сотрудников уголовно-исполнительной системы к реализации поставленных перед ним целей и задач является объективной необходимостью и должно осознаваться всеми руководителями учреждений. Эффективными стимулирующими факторами, наряду с материальными, оказываются соответствие выполняемой работы потребностям сотрудника, признание его как личности и возможность самовыражения.

В некоторых исправительных учреждениях сотрудникам сложно проявить себя как личность, поскольку не решены важные для них проблемы. Например, в результате опросов сотрудников на выяснение их отношения к труду, было установлено, что самое главное желание сотрудников - это повышение заработной платы, медицинское обеспечение и дополнительные дни к отпуску. Медицинское обслуживание необходимо ввиду того, что сотрудники не имеют страхового полиса и не могут получить обслуживание в обычных больницах.

К основным видам морального стимулирования в уголовно-исполнительной системе относятся присвоение специальных званий, как очередных, так и досрочных или на одну ступень выше, предусматриваемых по занимаемой штатной должности, награждение ведомственными наградами. В качестве высшей формы поощрения служебной деятельности сотрудники учреждений за особые заслуги (отличившиеся в служебной и трудовой деятельности, безупречно соблюдавшие дисциплину и внесшие весомый вклад в реализацию государственной политики, нормотворческую деятельность, укрепление законности и правопорядка) могут быть представлены к награждению государственными наградами Российской Федерации. К видам морального стимулирования относятся также объявление благодарности за конкретные заслуги в служебной деятельности, награждение почетной грамотой и др.

Присвоение специальных званий сотрудникам уголовно-исполнительной системы осуществляется персонально с учетом их квалификации, образования, отношения к службе, выслуги лет в специальном звании и занимаемой штатной должности, предусматривающей присвоение специального звания.

Контроль за своевременным представлением к присвоению специальных званий возлагается на начальников учреждение и органов УИС.

Присвоение специального звания в порядке поощрения досрочного и на ступень выше является одним из наиболее значимых видов поощрения, поскольку присвоение специального звания - это вид не только морального, но и материального поощрения, сопровождающийся дополнительной выплатой денежных средств.

№ п/п	Специальные звания	Для представления досрочного, год	Срок выслуги в звании, год	На ступень выше заним. штатной должности, год
1	Рядовой	0,5	1,0
2	Мл.сержант	0,5	1,0
3	Сержант	1,0	2,0
4	Старший сержант	1,5	3,0
5	Старшина	Не устанавливается
6	Прапорщик	2,5	5,0	7,5
7	Мл.лейтенант	0,5	1,0	1,5
8	Лейтенант	1,0	2,0	3,0
9	Ст.лейтенант	1,5	3,0	4,5
10	Капитан	1,5	3,0	4,5
11	Майор	2,0	4,0	6,0
12	Подполковник	2,5	5,0	7,5
13	полковник	Не устанавливается

Не менее важный вид стимулирования служебной деятельности сотрудников учреждений - награждение ведомственными наградами. Начиная с октября 1989 года, в уголовно-исполнительной системе учреждена первая ведомственная награда - почетный знак «за отличие в службе» I и II степени, с 2000 года - иные ведомственные награды для стимулирования служебной деятельности персонала уголовно-исполнительной системы, а так же для поощрения тех, кто помогает развивать систему либо оказывает поддержку в благоустройстве структурных подразделений УИС.

К ведомственным наградам Федеральной службы исполнения наказаний относятся: наградное оружие, нагрудные знаки, медали и почетная грамота, являющиеся формой поощрения и стимулирования служебной деятельности работников органов и учреждений уголовно-исполнительной системы за смелые и решительные действия при исполнении служебных обязанностей, умелую организацию работы, достижение высоких показателей в служебной, оперативной, производственно-хозяйственной и педагогической деятельности, успехи в совершенствовании профессионального и педагогического мастерства, личный вклад в подготовку кадров для органов учреждений уголовно-исполнительной системы.

№ п/п	Виды наград
1	Медаль Анатолия Кони
2	Серебряная медаль «За доблесть»
3	Бронзовая медаль «За доблесть»
4	Медаль «За усердие» I степени
5	Медаль «За усердие» II степени
6	Золотая медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы»
7	Серебряная медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы»
8	Медаль «В память 125-летия УИС России»
9	Медаль «В память 200-летия Минюста России»
10	Почетная грамота Минюста РФ
11	Почетный знак УИС Минюста РФ «за отличие в службе» I степени
12	Почетный знак УИС Минюста РФ «за отличие в службе» II степени
13	Нагрудный знак «За службу на Кавказе»
14	Памятный знак УИС Минюста России
15	Почетный работник УИС

Мотивация служебной деятельности сотрудников уголовно - исполнительной системы - это система внутренних побуждений сотрудника, основной компонент его самосознания, определяющий его поведение в труде и реакции на конкретные условия работы и применяемые формы стимулирования.

В УИС существуют следующие типы мотивации, в соответствии с которыми и должна строиться работа с сотрудниками, но не нужно забывать, что каждый тип мотивации подходит для каждого сотрудника по разному, в зависимости от их характера:

- инструментальная (главная мотивация - это заработок. Сама по себе работа и её содержание не представляет особой ценности, а карьерный рост рассматривается лишь как возможность получать повышенную заработную плату)

- профессиональная (в данной мотивации, в отличии от инструментальной, не так важна заработная плата, как сама работа. Работа для такого сотрудника - это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу)

- патриотическая (сплочение коллектива. Система мотивации для данного типа сотрудника - это объявление благодарности ну и объявление выговора, а штрафы и премии малоэффективны)

- хозяйская (предоставление свободы в действиях и самостоятельность)

- люмпенизированная (наиболее характерная для сотрудников нашей страны, никакие методы сотрудника не вдохновляют, кроме метода «кнута»).

2. Анализ трудовой мотивации персонала в учреждении ФКУ ОИУ ОУХД-4

2.1 Характеристика учреждения. Количественный и качественный состав персонала в организации

Свое начало учреждение берет с середины 37-ых годов, где приказом НКВД СССР от 16 августа 1937 года за №078 было образовано Каргопольское Управление исправительно-трудовых лагерей НКВД СССР с дислокацией штаба Управления в городе Каргополе. Управление включало в себя до 15 отдельных лагерных пунктов - Алексеевская, Вандыш, Осиновка, Чужга, Онуфриевка, Круглица, Няндомский, Пудожский и другие, а также Мехреньское, Обозерское и Ерцевское отделение.

В ноябре 1940 года Управление из города Каргополя было передислоцировано в поселок Ерцево, а название учреждения оставалось прежним.

Учреждение занималось различными видами деятельности, основные из которых - лесозаготовка и деревообработка.

В годы Великой Отечественной войны, из-за нехватки питания среди осужденных и жителей поселка Ерцево резко возросла смертность, в связи с чем некоторые мелкие колонии из разряда лесозаготовительных были переведены в сельскохозяйственные и стали интенсивно наращивать объемы сельскохозяйственной продукции. Выросло большое подсобное хозяйство, культивировались новые для северных районов культуры, построены сыроваренный завод, колбасный цех, развивалось животноводство, птицеводство, имелась и пасека. Содержалось более 100 голов лошадей. Благодаря высококвалифицированным специалистам, работающим в учреждении в то время, принятым ими мерам, смертность пошла на убыль, что послужило в пору войны стимулом для выполнения плановых заданий.

С 01.03.1946 учреждение переименовано в Каргопольский ИТЛ «П» МВД СССР (основание приказ МВД СССР №107 от 21.03.1946), с 01.05.1953 из состава Каргопольского ИТЛ «П» МВД СССР выделены: Каргопольский ИТЛ Министерства Юстиции СССР (основание приказ МЮ №0013 от 02.04.1953) и Комбинат Каргопольспецлес министерства лесной и бумажной промышленности (основание Постановление Совета Министров СССР №934-40-сс от 28.03.1953).

С 01.03.1954 на основании Постановления Совета Министров СССР №109-65-сс от 21.01.1954, приказов МЮ СССР №005/0041 от 28.01.1954 и МВД СССР №00150 от 24.02.1954 было произведено объединение Комбината с Каргопольским ИТЛ «П» в Управление п/ящик П-233 (Каргопольспецлес).

В период с 1956 г. по 1994 г. учреждение П-233 претерпело множество преобразований и реорганизаций, активно развивалось и наращивало производственные мощности. Соответствующими приказами МВД СССР были построены ИТК-3 (режим - строгий, численность - 660 осужденных, п. Мостовица), ИТК-13 (режим - строгий, численность - 505 осужденных, п. Ковжа), ИТК-19 (режим - особый, численность - 550 осужденных, п. Боровое), ИТК-22 (режим - строгий, численность - 1005 осужденных, п. Ширбово), ИТК-23 (режим - строгий, численность - 2004 осужденных, п. Совза), ИТК-24 (режим - поселение, численность - 200 осужденных, п. Южный), ИТК «Речное» (режим - поселение, п. Речное), ИТК-12 (сельхозколония, режим - поселение, численность - 250 осужденных, п. Круглица), построена железная дорога Ерцево - Южный протяженностью свыше 130 км., создана необходимая организационная структура, базы снабжения, жилые поселки для военнослужащих, необходимые для полноценного функционирования подразделений. Ежегодная заготовка и переработка древесины составляла свыше 1 млн. куб. м в год.

Управление всегда работало стабильно, выполняя плановые задания, 97% осужденных выводились на оплачиваемые работы, на высоком уровне проводилась работа по предупреждению правонарушений, за что неоднократно Управление поощрялось вышестоящим руководством.

В связи со сложной экономической обстановкой в стране и нехваткой бюджетных средств в 1994-1995 гг. учреждение было вынуждено перейти на хозрасчетную деятельность. На себестоимость продукции легли затраты, связанные с содержанием осужденных и самообеспечением. Деятельность стала убыточной. Соответствующими приказами МВД все подразделения учреждения, за исключением ИТК-23 п. Совза и ИТК-2 п. Ерцево ликвидированы.

Приказами МВД РФ №220-1995 и ГУИН МВД РФ №48-1995 учреждение реорганизовано с передачей функций и необходимой штатной численности, включено в состав Онежского УЛИТУ (Учреждения ОУ-250) с наименованием «Объединение исправительных колоний №4 Онежского УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области» в которое входили исправительная колония строгого режима №2 п. Ерцево и колония поселения №23 п. Совза.

Каргопольское Управление лесных исправительно-трудовых учреждений МВД РФ (Каргопольское УЛИТУ, Учреждение П-233) приказом МВД РФ от 08.06.1995 №220 «О реорганизации УЛИТУ, расположенных в Архангельской, Пермской и Свердловской областях» и приказом ГУИН МВД РФ от 22.08.1995 №48 «О реорганизации Каргопольского УЛИТУ и внесении изменений и дополнений в структуру Онежского УЛИТУ» реорганизовано в Объединение исправительно - трудовых колоний №4 (ОИТК-4) Учреждение ОУ-250/4 МВД РФ (п. Ерцево, Коношского района, Архангельской области) в составе Онежского УЛИТУ МВД России (учреждение ОУ-250, пгт. Североонежск, Плесецкого района, Архангельской области).

В соответствии с Федеральным законом РФ от 21.07.1998 №117-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в законодательные акты Российской Федерации в связи с реформированием уголовно- исполнительной системы», Указам Президента Российской Федерации от 08.10.1997 №1100 «О реформировании уголовно- исполнительной системы Министерства внутренних дел Российской Федерации», Указом Президента Российской Федерации от 28.07.1998 №904 «О передаче уголовно- исполнительной системы Министерства внутренних дел Российской Федерации в ведение Министерства юстиции Российской Федерации», приказом Минюста России от 31.07.1998 №91 «О переводе сотрудников органов внутренних дел, проходивших службу в уголовно- исполнительной системе, из Министерства внутренних дел России в Министерство юстиции России» сотрудники органов внутренних дел, проходящие службу в учреждениях уголовно- исполнительной системы, считаются проходящими службу в учреждениях и органах уголовно- исполнительной системы Минюста России с 01.08.1998.

Объединение исправительно - трудовых колоний №4 (Учреждение ОУ-250/4) Минюста России во исполнение приказов ГУИН Минюста России от 31.05.2002 №121 «Об утверждении инструкции о порядке пользования печатями и штампами, их изготовления, учета, хранения и уничтожения в учреждениях и органах уголовно- исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации» и приказа от 30.05.2002 №124 «Об организационно - штатных вопросах по Онежскому УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области» переименовано в государственное учреждение «Объединение исправительных колоний №4» Онежского управления лесных исправительных учреждений Управления исполнения наказаний Министерства юстиции Российской Федерации по Архангельской области (ОИК-4 Онежского УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области).

В соответствии с пунктом 13 Указа Президента Российской Федерации от 09.03.2004 №314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» и пунктом 6 Указа Президента Российской Федерации от 13.10.2004 года №1313 «Вопросы Министерства юстиции Российской Федерации» приказом Минюста России от 17.01.2005 №1 «О переводе сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации в Федеральную службу исполнения наказаний» сотрудники учреждений и органов проходящие службу в уголовно- исполнительной системе считаются проходящими службу в Федеральной службе исполнения наказаний (ФСИН).

Приказом ФСИН от 30.03.2005 года №215 «Об утверждении положений (уставов) об учреждениях, подчиненных Управлению Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области» государственное учреждение «Объединение исправительных колоний №4 Онежского управления лесных исправительных учреждений Управления исполнения наказаний Министерства Юстиции Российской Федерации по Архангельской области (ОИК-4 Онежского УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области) переименовано в федеральное государственное учреждение «Объединение исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности №4 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области» (ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области).

Приказом Минюста России от 22.09.2005 №178 «О переоборудовании, установлении вида режима и лимита наполнения исправительных и иных учреждений Федеральной службы исполнения наказаний, создании и ликвидации в исправительных колониях изолированных участков с различными видами режима» исправительная колония №2 федерального государственного учреждения «Объединение исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности №4 Управления Федеральной службы исполнения наказаний России по Архангельской области» (ИК-2 ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области) переименована в исправительную колонию №28 (ИК-28 ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области); исправительная колония №23 федерального государственного учреждения «Объединение исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности №4 УФСИН России по Архангельской области» (ИК-23 ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области) осталась с прежним наименованием.

Климатические условия территории, на которой расположено управление, характеризуются суровой и снежной зимой с незначительными оттепелями, поздней прохладной весной, коротким и жарким летом и влажной холодной осенью. Разность среднемесячной температуры с наиболее теплого месяца (июля) и самого холодного (января) составляет 40*С. Преобладающими направлениями ветра являются северные и северно-западные направления. Территория, по характеру рельефа - равнинная.

Предприятие является юридическим лицом, осуществляющим хозяйственную деятельность: имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, а также другие необходимые реквизиты. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствие с законодательством РФ, нормативно-правовыми актами Министерства Юстиции РФ, а также согласно Устава. В соответствии с указом Президента РФ от 12 октября 1992 года №1192 Предприятие приватизации не подлежит. Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Предприятие на момент регистрации не имеет представительств, филиалов без права юридического лица, а также дочерних компаний с правом юридического лица.

В настоящее время многие производственные исправительные колонии являются убыточными. Одной из причин убыточного производства является сложность в совершенствовании и замене изношенных основных производственных фондов. Но, не смотря на это, постоянно увеличиваются требования к качеству выпускаемой продукции, строятся новые цеха, постоянно растет количество осужденных, которые занимаются оплачиваемыми работами. Еще одной из трудностей является сложность заставить работать осужденных, находящихся на мало оплачиваемых работах.

Данное учреждение имеет матричную структуру управления, которая позволяет упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяжённость в процессе управления, свести к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения, ускорить принятие решений, повысить ответственность за их содержание и результаты.

Динамика численности персонала учреждения ФКУ ОИУ ОУХД-4 в 2009-2011 гг.

	2009 год	2010 год	2010 к 2009, %	2011 год	2011 к 2010, %
Всего сотрудников, чел.	360	320	88,89	280	87,5
вольнонаемные	40	40	100	40	100
из них
Мужчины	7	7	100	7	100
Женщины	33	33	100	33	100
Аттестованные	320	280	87,5	240	85,71
из них
Мужчины	254	217	85,43	183	84,33
Женщины	66	62	93,94	57	91,93

За 2009 год было уволено 98 сотрудников и принято 58, то есть снизилось на 11,11%. За 2010 год уволено 64 сотрудника и принято 24 (количество сотрудников снизилось на 12,5%). В 2011 году уволено 60 сотрудников и по состоянию на март 2012 года по сокращению было уволено еще 28 сотрудников.

Данные о численности спецконтингента учреждения ФКУ ОИУ ИК-28 в 2009-2011 приведены в табл. 2.

Динамика численности спецконтингента учреждения ФКУ ОИУ ИК-28 в 2009-2011 гг.

2009 год	2010 год	2010 к 2009, %	2011 год - март 2012 г.	2012 к 2010, %
1500	1370	91, 3	1291	94,2

Как видно из таблицы, происходит постепенное снижение количества спецконтингента. В 2010 году, по сравнению с 2009 годом, количество осужденных снизилось на 8,7%, а по состоянию на март месяц 2012 года по сравнению с 2010 годом количество осужденных снизилось на 5,8%. Запланировано дальнейшее этапирование осужденных в другие исправительные учреждения. Это происходит ввиду того, что согласно концепции реформирования УИС, к 2013 году, ИК-28 должна перепрофилироваться в колонию-поселение с особыми условиями охраны.

ИК-28, по состоянию на 2012 год, состоит из 11 отрядов спецконтенгента. Основные преступления, по которым отбывают наказание заключенные - это убийство, разбой, грабеж, продажа и хранение наркотиков. В самом локальном участке находится 11 отрядов: 1-й отряд - является рабочем отрядом внутри зоны, выполняющие хозяйственные работы. 2, 3, 4, 6 и 9 отряды не задействованы ни в каких-либо работах. 5 и 8 отряд являются рабочими отрядами выполняющие производственную деятельность на промышленной зоне (рабочий день с 7:00 до 17:00). Отрад №7а является отрядом для заключенных-инвалидов или с сильными заболеваниями. Отряд №10 является СУОНом, где находятся заключенные состоящие на учете как злостные нарушители режима. 11 отряд является колонией-поселением, заключенные которого привлекаются для работ в поселке. Данный отряд расположен за пределом локального участка. Весь спецконтенгент отбывающий наказание - впервые осужденные.

Производственно-хозяйственная деятельность.

По состоянию на 2012 год, в ИК-28 существует 20 рабочих бригад, осуществляющих производственную деятельность. В ИК-28 функционируют следующие производства: производство и заготовка древесины, пищевая промышленность (производство и реализация свинины и говядины, молока, производство пельменей, хлебное производство, производство мяса куры и яиц).