Назовите, какой чай есть у нас и как его правильно подавать.

Как правильно подавать десерт.

Какой чай нельзя подавать с молоком.

Какое оборудование используется в баре.

Перечислите ассортимент алкогольных напитков.

Назовите самый дорогой напиток.

Правило подачи текилы.

Назовите ассортимент мини бара.

Как пользоваться считывателем для кредитных карт

Обслуживание Шведского стола»

Вышеизложенный проект меморандума позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала, а также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе.

3.3 Обоснование внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

В настоящее время туризм - это активно развивающаяся и приносящая большие доходы отрасль. Во всем мире инвестиции, вкладываемые в туризм, оправдывают себя. «Индустрия туризма - крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, состоящий из групп отраслей и предприятий, функции которых заключаются в удовлетворении разнообразного и постоянно возрастающего спроса на различные виды отдыха и развлечений в свободное время». Среди составляющих индустрии гостеприимства учебные заведения туристского профиля играют важную роль, снабжая туристский рынок квалифицированными кадрами, которые выступают одним из ключевых факторов успеха гостиничных предприятий. Большинство гостиниц сегодня не считают целесообразным экономить на обучении кадров и тратят на эти цели от 38 до 50 % своих доходов. В мире сейчас существует огромное множество учебных заведений, которые готовят специалистов для сферы туризма. Однако образовательных учреждений и школ, занимающихся повышением квалификации работников гостиниц не так много. В связи с тем, что индустрия туризма является интернациональной по своей природе, в последнее время наблюдается стремление к интеграции различных учебных заведений туристского профиля разных стран. Многие европейские школы туристского бизнеса профилируют свои многочисленные программы для будущего универсального работника гостеприимства. Идет интенсивный обмен преподавательскими кадрами. Создаются программы поддержки производственного обучения преподавателей и студентов в различных странах. Международная ориентация студентов и работников способствует качеству и профессионализму индустрии гостеприимства. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства были и остаются школы, являющиеся наиболее мощной «цивилизацией».

Их ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории и практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства наиболее велико. И хоть нет нужды слепо следовать выводам теоретиков тех школ и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, выработанные десятилетиями опыта подготовки кадров для сферы гостеприимства, безусловно, необходимо.

Данный анализ не первый в своем роде. Известны работы: В.А.Квартальнова, И.В. Зорина, Е.Н. Мошняги, и других, которые в разные годы стажировались загранице или просто перенимали зарубежный опыт подготовки специалистов для сферы туризма. Данный анализ, составленный в основном по материалам стажировок преподавателей РМАТ, несколько отличается от предыдущих.

В нем проявляются следующие характерные особенности:* мы обращаемся лишь к опыту таких учебных заведений, которые занимаются повышением квалификации работников гостиниц в области технологии гостеприимства;

При выборе объектов анализа мы учитывали следующие факторы:

a) давние традиции гостеприимства;

b) развитость рыночной экономики;

c) близость культурных традиций к Российским;

d) применимость систем (моделей) управления бизнесом в российских условиях;

e) тождественность в понимании понятия гостеприимства.

В соответствии с данными требованиями для анализа опыта повышения квалификации работников гостиницы по технологии обслуживания мы отобрали следующие страны:

- Франция;

- Швейцария;

Наибольшее внимание было уделено изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма, Международного института гостиничного хозяйства, Университета Джонсон и Уэйлс (США). Итак, перейдем к анализу и обобщению опыта подготовки и повышения квалификации специалистов гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма во Франции. В начале проанализируем особенности организации обучения.

Первая особенность состоит в том, что основой профессионального обучения является система гостиничного и ресторанного хозяйства и лишь небольшая часть курсов, дисциплин и программ касается чисто туристской деятельности, реализуемой в гостиничных комплексах в качестве дополнительного обслуживания (бронирование мест на транспорте, организация посещений зрелищных мероприятий, заказ экскурсионного обслуживания и т.д.). Те же особенности касаются и системы повышения квалификации. В условиях, когда само по себе гостиничное хозяйство превращается в центры и базы основного пребывания клиентов, естественно желание учебных заведений по подготовке персонала и переподготовке персонала гостиниц и ресторанов сосредоточиться на формировании квалификационных навыков слушателей (учащихся) по основной технологии будущей работы: специалист гостиничного хозяйства, специалист ресторанного хозяйства. При этом обучение строится так, чтобы учащийся в конце обучения стал специалистом широкого профиля. Что же касается системы повышения квалификации она также строится таким образом, чтобы работники, занятые в сфере обслуживания туристов получили как можно более широкий круг знаний и умений по технологиям, связанным с обслуживанием.

Другая особенность: организация гостиничного и ресторанного хозяйства и туризма в стране. На примере гостиниц можно отметить следующее обстоятельство. Во Франции насчитывается более 20 тыс. гостиниц различного профиля и уровня обслуживания. Указанная цифра фиксирует только гостиницы туристского назначения. Около 15 тыс. гостиниц объединены в крупные гостиничные комплексы типа "Аккорд", "Пульман", насчитывающие в своем составе свыше 100-150 объектов. Гостиничные цепи, как правило, организуют свои замкнутые учебные центры, цель которых - повышение квалификации персонала только для предприятий, входящих в собственную сеть. В ходе обучения отрабатываются стандарты и квалификационные навыки, потребность в которых вызвана только требованиями гостиничного и ресторанного хозяйства, характерными для данной цепи. При этом программы учитывают общие требования, классификацию и нормы обслуживания, вытекающие из правил "нормирования и процедуры классификации гостиниц туристского назначения", принятых во Франции в 1986 году. Гостиницы, находящиеся в частном владении, как правило, небольшие. Состав обслуживающего персонала 6-8 человек. Для подготовки персонала указанного типа гостиниц владельцы пользуются услугами лицеев и колледжей, входящих в систему местного территориального управления. Эти учебные заведения находятся под методическим руководством Министерства национального образования, самостоятельно, с учетом потребностей своих партнеров - предприятий -заказчиков из числа сложившейся клиентуры готовят проекты программ обучения, которые затем проходят конкурсную апробацию на территориальном уровне и утверждаются Министерством национального образования. Министерство труда дает в качестве экспертной оценки заключение о соответствии программ квалификационным требованиям к специалистам-профессионалам.В первом случае, учебные центры, являясь частью гостиничной цепи, финансируются на 60-80 % за счет доходов, поступающих от отчислений предприятий гостиничной цепи (при этом процент отчислений составляет от 2-3 до 5-6).* И, наконец, следующая особенность - обязательность прохождения каждым специалистом всех уровней гостиничного обслуживания:

-ученичество или приобретение навыков стажера;

-профессионализация, работа в составе обслуживающего персонала гостиницы;

-получение диплома, работа в составе менеджмента гостиницы низшего уровня;

-обучение для получения диплома магистра. Работа в качестве управленца среднего уровня;

-последипломное обучение (переподготовка и повышение квалификации). Работа в институциональном звене управления.

Помимо приведенных уровней действует система обязательного обучения в конкретном предприятии, профессионального роста работника с предварительным прохождением курса переподготовки на новую должность и функцию.

В качестве специфической особенности следует отметить, что наиболее последовательными контролерами соблюдения программ обучения кадров являются профсоюзные организации конкретных предприятий, которые включают требования по обучению персонала в коллективный договор с администрацией. Требование к профессионализации персонала через обучение рассматриваются профсоюзами как форма борьбы за права трудящихся, защиты их профессиональных прав, гарантия от возможной потери рабочего места. Данная тенденция особенно ощутима в предприятиях гостиничной цепи. Владельцы малых гостиниц и ресторанов туристского профиля не всегда соблюдают жесткие требования к систематическому обновлению знаний и пополнению квалификационных навыков персоналом своих гостиниц. Тем не менее, территориальный контроль, осуществляемый префектами департаментов, вынуждает частных владельцев уважительно относиться к обучению кадров. Лицензирование, т.е. предоставление права на ведение гостиничного, ресторанного и туристского бизнеса, безусловно связано с наличием как у персонала, так и у владельцев сертификата, подтверждающего квалификационное соответствие персонала и предпринимателя целям открываемого дела. С учетом названных особенностей и специфики действует существующая система подготовки и обучения кадров туристского бизнеса, в рамках которой особое внимание уделено двум наиболее важным элементам туристского бизнеса: гостиницам и ресторанам.

Далее проанализируем уровни и последовательность подготовки персонала.

Как отмечалось выше, во Франции сложилась достаточно гибкая система непрерывного, но последовательного обучения персонала, способного по окончании курса обучения производительно трудиться, давать экономический эффект и способствовать укреплению авторитета (марки) конкретного предприятия и фирмы.

Система непрерывности заключает такие уровни подготовки, как:* школы ученичества (профессиональная ориентация - 1 ступень);

* школы профессиональных кадров (квалификационные кадры попрофессиям - II ступень);

* школы формирования специалистов технолого-управленческого профиля (специалисты средней квалификации, бакалавры - III ступень);

* школы подготовки специалистов экономико-управленческого профиля (специалисты-менеджеры, а также специалисты в области маркетинга, мониторинга и бизнеса высшей квалификации, магистры - IV ступень обучения);

* V ступень - последипломное образование - призвана чутко реагировать на изменения в характере труда, конъюнктуре туризма, технологии сферы обслуживания, на достижения научно-технического прогресса, экономическую ситуацию в мире, стране, на состояние туристского бизнеса.

Непрерывность обучения обеспечивается обязательностью прохождения всех ступеней и уровней подготовки. При этом каждая ступень для учащихся завершается получением диплома с указанием полученной специализации. Последовательность обучения достигается обязательным освоением специальности поэтапно (по ступеням). Невозможно перескочить через ступень обучения.

В рамках непрерывного, последовательного обучения реализуется обратная связь между получением знаний и их закреплением на производственном уровне. Это достигается не только соотношением числа теоретических и практических занятий (50:50), но и обязательной стажировкой слушателей на базовых предприятиях, и выполнением слушателями (учащимися) технологических функций персонала обслуживания во второй половине дня или выходные дни, когда учебные центры и лицеи могут работать в режиме гостиничного или ресторанного хозяйства, туристского предприятия.

Кстати, этому способствует организация обучения в течение года по семестрам. В учебном году 3 семестра. Помимо того, какой бы профессией и квалификацией не обладал специалист, он обязан в течение определенного времени проходить курс конкретных занятий непосредственно на своем предприятии под руководством руководителя службы. Программа обучения, как правило, составляется самим директором предприятия и носит сугубо технологический и производственно-экономический характер. Неучастие в учебе означает снижение или лишение премиальных надбавок и даже расторжение контракта со специалистом. Обязательность обучения на производстве - требование профсоюзной организации предприятия или гостиничной цепи, зафиксированное в коллективном договоре.

Первичной ступенью подготовки квалифицированного персонала являются лицеи, школы и учебные центры профессионального ученичества. Как правило, это государственные (лицеи, школы), и частные учебные заведения (лицеи, школы, учебные центры), финансируются они из средств государства (Министерства национального образования) или за счет предприятия. Частные предприятия или гостиничные цепи направляют в местный или государственный бюджет до 3% от доходов на содержание учебных заведений.

В рамках Министерства национального образования функционируют комиссии, его территориальные органы, задача которых - организация набора учащихся, проведение собеседований и вступительных экзаменов, сертификация программ обучения. Как правило, программы не однотипны, разрабатываются преподавателями конкретных школ и лицеев, затем после рассмотрения на территориальном и министерством уровнях публикуются в каталоге, на основании которого аргументы, родители и предприятия делают выбор специализации и учебного заведения.

В настоящее время в дачном отеле «Истра Холидей» работают 257 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг. В таблице 4 представлены данные о движении работников за 2002- 2006 годы.

Таблица 4

Движение кадров в дачном отеле «Истра Холидей» в 2002-2006 гг.

№	Наименование
п/ п	показателя	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1	Списочная численность		176	208	247	257
	на начало отчетного
	периода
2	Принято за отчетный
	период	181	45	66	36	21
	в т.ч. с увеличением
	объемов		32	39	7	21
3	Уволено за отчетный
	период	5	13	27	26	20
	в т.ч. по сокращению
	численности	-	-	-	-
	из них с сокращением объемов	-	-	-	-
4	Списочная численность
	на конец отчетного
	периода	176	208	247	257	258

Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.

Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

,

где У_Р - число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

Р_О - среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в дачном отеле «Истра Холидей» за период 2003-2006 гг. (табл. 5).

Таблица 5

Анализ текучести кадров в дачном отеле «Истра Холидей»

Показатель	2003	2004	2005	2006
Списочная численность на начало года	176	208	247	257
Списочная численность на конец года	208	247	257	258
Среднесписочная численность за период	192	227,5	252	257,5
Число уволенных за период	13	27	26	20
Коэффициент текучести кадров, %	6,77	11,86	10,31	7,76

В дачном отеле «Истра Холидей» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно - функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним (таблица 6).

Таблица 6

Структура численности и заработной платы дачном отеле «Истра Холидей» на 01.01. 06 г.

№ п/п	Наименование профессии	Сред-ний разряд	Численность	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.
			Норма тивная	Факти ческая	тарифная	фактическая
1	2	3	4	5	6	1
1	Административно управленческий персонал		41	41	6,5	6,5
	в т.ч. аварийно ремонтных служб
2	Основные производственные работники (ниже основные профессии)
2.1	ведущий специалист		26	26	3,8	3,8
2.2	специалист I категории		78	78	3,5	3,5
2.3	Сотрудники службы приема		99	99	2,8	2,8
	Итого:		203	203	3,6	3,6
3	Рабочие вспомогательных производств
3.1	водители		4	^4	3,8	3,8
3.2	уборщики		9	9	1,7	1,7
	Итого:		13	13	3,1	3,1
	Всего:		257	257	4,1	4,1

Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в дачном отеле «Истра Холидей» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в дачном отеле «Истра Холидей» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

Тем не менее, в рамках программ адаптации, а также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.

С этой целью в дачном отеле «Истра Холидей» в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);

- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);

- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;

- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;

- дополнительная мотивация персонала к обучению.

Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинга или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.

Но рациональное распределение ресурсов - далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе - определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В компании «Истра Холидей» на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного Учебного Центра в 2006 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

Расчет экономической эффективности

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".

Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре отеля создан курс "Вводный курс сомелье". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная такого специалиста в компании - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

(1)

(2)

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM (по данным кадрового портала www.trainings.ru).

Выводы и предложения

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

Целью данной работы являлся анализ совершенствования кадрового менеджмента на примере дачного отеля «Истра Холидей».

В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия:

- адаптация персонала;

- обучение и наставничество.

Они были экономически обоснованы и выгодны повышением производительности труда, возвратом инвестиций в персонал за счет сокращения срока возврата инвестиций в персонал, сокращения текучести кадров, повышения мотивации персонала.

В рамках внедрения системы адаптации, обучения и наставничества рекомендуются соблюдение следующего алгоритма работы с персоналом:

Особенности организации процесса обучения

На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделения определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

- анализ потребностей в обучении;

- определение целевых групп;

- планирование программы обучения;

- выбор методов обучения;

- анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;

- обеспечение, организация обучения;

- оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации , касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (см. прил. 2) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (см. прил. 3), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Подведение итогов оценки

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

- провести оценку работника по каждому критерию;

- рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;

- установить вес - степень значимости каждого показателя для предприятия;

- оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

- оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:

  (4)

*Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения приведен в таблице 8.

Таблица 7.

Расчет результативности краткосрочного обучения

Критерий	Вес*	Выполнение	Результат
1.Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств (данные по результативности обучения по первому критерию из прил.1).	0,30	90%	27
2.Эффективность предложения по усовершенствованию деятельности отдела/подразделения или выполнения специального задания работника, прошедшего обучение.	0,30	80%	24
3.Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение (данные из прил.2).	040	80%	32
Общая результативность	1,00		83%

*Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1.

В будущем в компании планируется проводить сравнение полученных показателей с общей результативностью деятельности сотрудников и по результатам вносить коррективы в методику оценки обучения и разработанные критерии.

Критерии результативности долгосрочного обучения

При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

В этих целях могут применяться оценка по методу “360 градусов” или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение. По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

- в повышении норм выработки;

- росте производительности;

- сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

- сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);

- увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Новым для компании может стать расчет следующих показателей по оценке эффективности обучения за год:

1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:
(5)
где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям); К2 - общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения сотрудников предприятия:
(6)
где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное; З - затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

3. Для некоторых групп обучаемых можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

Отчет об оценке результатов обучения может включать:

- список сотрудников с графиком их обучения;

- критерии оценки;

- анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

- анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;

- выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Типичные ошибки

Казалось бы, все просто. Но на практике многие компании, пытаясь посчитать эффективность обучения, совершают целый ряд ошибок:

Первая ошибка - оценка эффективности обучения исключается из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности. При определении эффективности обучения не учитываются остальные факторы, влияющие на бизнес. В итоге непонятно, на какие достижения она действительно повлияла, а какими - компания обязана дополнительным факторам, например, грамотной рекламной кампании.

Вторая ошибка - не планируются показатели оценки эффективности - основные измеримые характеристики, к которым можно привязывать вопросы анкет. Вместо того чтобы заранее определить основные параметры и их значения, сначала проводятся опросы и измерения, а потом уже предпринимаются попытки осмыслить и систематизировать их итоги. При таком порядке действий акценты сильно искажаются, и конечный результат оценки может однобоко отражать целостную картину.

Третья ошибка - при анализе результатов оценки эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников. Например, в описанной выше ситуации с специалистом ресторана важность навыков и знаний сомелье для данной должности равна 5-ти баллам по пятибалльной шкале. Считать, что такие же результаты по возврату инвестиций даст обучение сотрудника, для которого важность этой программы оценивается в 2 или 3 балла, в корне неверно.

Четвертая ошибка - недостаток гибкости и масштабности применяемых методик. При их создании стоит подумать о том, что компания будет развиваться, поэтому может измениться сам процесс обучения. Будут ли тогда методики адекватны изменившимся условиям? Можно ли будет применить их при расширении области оценки: скажем, не для 100, а для 10 000 сотрудников, или не для пары курсов по информационным технологиям, а для всего спектра возможных направлений обучения в компании?

Дистанционное обучение

При планировании использования электронных систем дистанционного обучений нужно понимать, что максимально эффективными они могут быть только в компаниях с определенной организационной и территориальной структурой. Очевидно, что в ряде случаев (например, в развитии мануальных или коммуникативных навыков) дистанционное обучение не может служить заменой очному.

Более высокая эффективность ДО достигается за счет отсутствия необходимости в тьюторах на местах, автоматизации проверки знаний и составления отчетности.

При оценке эффективности дистанционного обучения, как и в случае с очным, часто допускаются определенные ошибки. Во-первых, иногда "забывают", что помимо стоимости самой СДО требуются дополнительные расходы на оборудование, каналы связи, трафик, техническую поддержку.

Еще одна ошибка - игнорируются неявные изменения затрат. Известен случай, когда проект использования СДО, показывавший поначалу значительную экономию средств по сравнению с очным обучением, перестал быть экономически благополучным. По прошествии года кто-то догадался сравнить текущие затраты на использование Интернета с допроектными, и выяснилось, что рост платежей за счет использования в курсах объемного контента не только "съел" все сэкономленные средства, но и потребовал дополнительных затрат.

Наконец, нередко игнорируется необходимость последующих вложений в долгосрочном периоде. Например, не обладающая достаточной расширяемостью и масштабируемостью СДО с ростом компании может потребовать полной замены решения.

Все предложенные выше мероприятия и рекомендации по их внедрению я являются первоочередными мероприятиями по совершенствованию кадрового менеджмента в дачном отеле «Истра Холидей».

Литература

1. Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". - М., 2003 г.

2. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" /"PERSE", Москва 2001.

3. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.

4. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.

6. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", - Москва 1989г.

7. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997

8. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.

9. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000

10. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес- школа", "Интел-Синтез", Москва 2001

11. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002. 421 с.

13. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993.

16. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Изд. ОЛБИС, 2002. 409 с.

17. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.

18. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер", Санкт-Петербург 2000

19. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 422 с.

20. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд. переруб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

21. Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.”Экономика”,2002г.

22. “Менеджмент организации”.Под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 2004г.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”. Пер. с англ. М.”Дело”, 2000г.

24. Морозов Ю.П. “Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений”, Н. Новгород, 2001г.

25. “Новая технология и организационные структуры”. Под ред. Пиннигса, А.Бьютандяма. Пер. с англ., М. “Экономика”, 2003г.

26. “Основы управления персоналом”. Под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 1999г.

27. Хучек М. “Инновации на предприятиях и их внедрение”, М. “Луч”, 2004г.

28. “Основы управления персоналом”. Под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 2000г.

29. .«Менеджмент». И.Н. Герчикова. Учебник, третье издание, переработанное и дополненное. Издательство «ЮНИТИ», Москва, 2000;

30. «Инновационная деятельность в промышленности» - М.В. Грачева: Москва, 2002;

31. «Менеджмент организации» - учебное пособие под редакцией З.П. Румянцевой, Москва - ИНФРА-М, 2005;

32. .«Инновационный менеджмент». Под редакцией С.Д. Ильенковой. Москва, «Банки и биржи», изд. объединение «ЮНИТИ», 2003

33. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. - СПб., 2005.

34. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - Саратов: 2001.

35. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 1999.

36. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов. //С.Д.Ильенкова. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.

37. http://www.dis.ru/manag/arhiv/2003/6/4.html?iligent (сайт издания “ МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ”) 4.01.07г.

38. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2001. 354 с.

39. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001

40. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса", Санкт-Петербург 2001

41. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002. 432 с.

42. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2001. 325 с.

43. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия", Минск, 2002г.

44. Современная западная социология, М. 1990 г.

45. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 2003 г. 522 с.

46. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.: Зерцало, 2004. 395 с.

47. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 с.

48. Ballou R. H. Bussiness Logistics Management. 3 ed. -- N. Y.: Prentice Hall International, Inc., 1993.

49. Бир С. Наука управления (перев. с англ.). -- М.: Энергия, 1971. -- 112 с.

50. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. -- 272 с.

51. Зусман В.Л., Зусман А.В. Законы развития и прогнозирования технических систем. Методические рекомендации. -- Кишинев: МНТЦ «Прогресс» + «Картя Моловеняскэ», 1989. -- 114 с.

52. Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч. 1. -- Томск: Изд-во Том. ун-та, 2000. -- 152 с.

53. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. -- М.: Мир, 1973.

54. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб: Издательство «Питер», 2000. -- 336 с.

55. Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. -- М.: Наука, 1972.

56. Никаноров С. П. Характеристика и область применения концептуального проектирования систем организационного управления (КП СОУ). В сб. научных трудов «Концептуальное проектирование систем организационного управления (КП СОУ) и его применение в капитальном строительстве». ЦНИИЭУС Госстроя СССР. -- М., 1989, с. 8--29.

57. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/Пер. с англ. -- СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. -- 332 с.

58. Глобальный этический кодекс туризма (одобрен на Генеральной
ассамблее Всемирной туристской организации (ВТО) в Сантья-
го (Чили) 1 октября 1999 г.).

59. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах
туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. Фе-
деральных законов от 10 января 2003 г. № 15-ФЗ, от 22 августа
2004 г. № 122-ФЗ).

60. Постановление Правительства РФ от 31 декабря 2004 г. № 901
«Об утверждении положения о федеральном агентстве по туризму» (с изменениями, внесенными постановлением Правитель-ства РФ от 14 марта 2005 г. № 127).

61. Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. -- М.: Аспект Пресс, 2004.

62. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. -- М.: Издательско-торго-
вая корпорация «Дашков и К°», 2005.

63. Александрова Н. Отраслевые метаморфозы. Владимир Стржал
ковский возвращается // Туризм: практика, проблемы, перспек-
тивы, 2005. -№ И.

64. Александрова А. Ю. Структура туристского рынка. -- М.: Пресс-
Соло, 2002.

65. Александрова А. Ю. Международный туризм: Учебное пособие для
вузов. -- М.: Аспект Пресс, 2001.

66. Алъгин А. П. Риск и его роль в общественной жизни. -- М.: Мысль, 1989.

67. Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб. посо-
бие. -- М.: Финансы и статистка, 1999.

68. Балабанов И. Г. Инновационный менеджмент. -- СПб.: Питер, 2000.

69. Баранчев В. П. и др. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие /
ГУУ. - М.: Финстатинформ, 2000.

70. Барзыкин Ю. А., Писаревский Е. Л., Абрамова Т. В. Актуальные
вопросы государственной политики Российской Федерации в сфе-
ре туризма// Финансовый эксперт, 2004. -- № 4 (13).

71. Биржаков М. Б. Введение в туризм. -- М.; СПб., 2001.

72. Биржаков М. Б., Никифоров В. И. Индустрия туризма: Перевоз-
ки. - СПб., 2001.

73. Богаткин В. А. Этикет в гостиницах // Парад отелей, 2005. -
№ 1 (22).

74. Вавилова Е. В. Основы международного туризма: Учеб. пособие. --
М.: Гардарики, 2005.

75. Вахмистров В. П., Вахмистрова С. И. Правовое обеспечение ту-
ризма: Учеб. пособие. -- СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2005.

76. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. -- М.: Институт
международного права и экономики. «Триада Лтд», 1996.

77. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. -- М.: Элит-
2000, 2002.

78. Восколович Н. А. Маркетинг туристских услуг. -- М.: Экономи-
ческий факультет МГУ, ТЕИС, 2001.

79. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд.,
доп. и перераб. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

80. Горегляд В. П. Состояние и перспективы развития туристической
отрасли в России // Финансовый эксперт, 2004. -- № 4 (13).

81. Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы изме-
рения, пути снижения: Учеб. пособие. -- М.: Дело и Сервис, 1999.

82. Грачева А. Зарплата по-британски // Турбизнес, 2003. -- № 5.

83. Драганов В. Г. Государство и туризм // Финансовый эксперт,
2004.-№4(13).

84. 2'8. Дурович А. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. 2-е изд., пере-раб. и доп. -- Минск.: Новое знание, 2001.

85. Егоренков Л. И. Экология туризма и сервиса: Учеб. пособие. -
М.: Финансы и статистика, 2003.

86. 30. Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. посо-
-f бие / О. П. Ефимова, Н. А. Ефимова; под ред. Н. И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2004.

87. Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. -
М.: Финансы и статистика, 2002.

88. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе: Учеб. пособие. -
М.: КНО-РУС, 2005.

89. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и ту-
ризме: Учебник. -- М.: Академия, 2003.

90. Запесоцкий А. С. Стратегический маркетинг в туризме. Теория
и практика. - СПб.: СПбГУП, 2003.

91. Здоров А. Б. Экономика туризма: Учебник. -- М.: Финансы и ста-
тистика, 2004.

92. Яковлев Р.А. «Оплата труда на предприятии». - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. -248 с.

93. Кабушкин Н.И. «Менеджмент гостиниц и ресторанов» - Учебник / 3-е издание, перераб. И доп. - Мн.: Новое знание, 2002.

94. «О порядке утверждения единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» Постановление Правительства РФ от 31.10.2002 № 787.

95. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - С. 148.

96. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 352с

97. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: «Периодика», 1997. - 256с.

98. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 48с

99. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.

100. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.

101. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.

102. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура управления дачным отелем «Истра Холидей»

Приложение 2.

Анкета оценки обучения
(заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.) __________________________________________________

Подразделение, должность ___________________________________________________

Тема обучения ______________________________________________________________

Дата обучения_______________________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)____________________________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 - неудовлетворительно, 10 - отлично)

*Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: ____________________________________________________________________

3. Оценка качества преподавания:

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:
________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________

Приложение 3.

Анкета оценки обучения
(заполняется руководителем)

Подразделение _________________________________________________________

Руководитель (Ф.И.О.)___________________________________________________

Участник обучения (Ф.И.О.) ______________________________________________

Должность участника____________________________________________________

Тема обучения (семинара)________________________________________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 - неудовлетворительно, 10 - отлично)

2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинаре знаний): ____________________________________________________________

3. Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике):
____________________________________________________________

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации:
____________________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________