Досягнення значних результатів заохочується шляхом грошових виплат. Сила їх впливу на трудову поведінку людей значна, але суттєво зменшується, якщо гроші, заробіток не є головним стимулом для працівника.

Соціально-психологічні методи - це також способи непрямого впливу. Вони являють собою вплив за двома основними напрямками:

створення в колективі прийнятного морально-психологічного клімату і за рахунок цього посилення його трудової віддачі.

створення умов для максимальної реалізації особистих прагнень працівника.

Практика ефективного управління доводить доцільність комбінування різних методів і неприпустимість акцентованого віддання переваги одному з них. Та чи інша комбінація методів управління повинна визначитися особливостями конкретної ситуації та задачами, що виконуються в означений період.

Як свідчить наведене вище, управління як процес, як специфічний вид людської діяльності - явище складне й не однозначне. Знання його методологічних основ дає змогу оптимізувати процес оволодіння знаннями та навичками управління в цілому і менеджменту зокрема.

3. ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ (ФІРМІ)

Спочатку згадаємо, що функція управління - це особливий вид управлінської діяльності, продукт процесу розподілу праці та спеціалізації в сфері управління. Сучасна теорія менеджменту виділяє чотири основні загальні функції - планування, організацію, мотивацію та контроль. На практиці всі вони взаємопов`язані та взаємноперетинаються. Але в управлінському циклі чільне місце завжди посідає планування. Цей факт відбиває логіку управління як різновиду людської діяльності, що завжди здійснюється за ланцюжком думка - дія - результат. Осмислення та теоретичне пропрацювання організаційних аспектів майбутньої діяльності, що передують її безпосередньому виконанню, - це і є планування.

3.1 Необхідність, сутність, функції та принципи планування. Види планів

За своєю сутністю планування є не що інше, як внесення свідомого начала в управління. За визначенням відомого спеціаліста з теорії управління Рассела Акоффа (США), планування - це проектування майбутнього. Його функція в управлінні полягає у теоретичній проробці відповідей на три основних питання:

1. Де ми є зараз? - про оцінку стану та можливостей організації на даний момент.

2. Куди ми бажаємо рухатись? - про наміри організації та обставини її зовнішнього середовища, що здатні впливати на здійснення намірів.

3. Як ми збираємося це зробити? - про можливі шляхи, методи, засоби, що вибираються для досягнення намічених цілей.

Саме тому ми й визначаємо планування як свідому діяльність керівництва організації щодо регулювання її майбутньої діяльності через комплекс дій та рішень, які допомогли б організації досягнути своїх цілей.

Чи є нагальна потреба в плануванні? Дехто з управлінців - практиків вельми скептично оцінює планування, особливо довгострокове. На їх думку, майбутнє завжди містить потужні елементи невизначеності, які ставлять під сумнів реальність, а отже, й доцільність планів.

Відповісти на це можна висловом американського вченого Кеннета Кіллена: “Історія повна катастроф, які свідчать про те, що відбувається за відсутності планування”[5, с.31-32].

Слід зазначити, що зараз на Заході (саме там, де скепсис щодо планування був найпоширенішим) планування, особливо у виробничому секторі, є швидше правилом, ніж винятком. Більшість менеджерів, особливо в крупних фірмах, пересвідчились наочно, що воно надає фірмі вагомі переваги. Перша з них - це фінансова вигода. За свідченням журналу “Форчун“, обстеження 109 найбільших компаній США показало, що керівники, які ретельно займаються плануванням, досягають найбільшого успіху за показниками прибутковості. А з 210 різних за масштабами діяльності компаній найвищі темпи зростання мали саме ті, що застосовували планування. Далі йде ряд психологічних переваг, як то: підвищення престижу компанії та привабливості її іміджу; зменшення кількості конфліктів в організації; більш дійова мотивація ефективної роботи; поліпшення координації діяльності між окремими особами та групами та ін.

Планування в менеджменті переслідує три цілі:

- внесення моменту свідомості в організацію діяльності;

- спонукання працівників ”зазирати в майбутнє”, тобто узгоджувати поточні щоденні дії з перспективою розвитку організації;

- формування основи для розробки критеріїв, за якими можливо виділяти проблеми та приймати обгрунтовані рішення для їх розв'язання, контролювати та оцінювати результати діяльності.

В процесі планування вирішуються численні задачі, але зрештою вони зводяться до трьох основних функцій:

1) забезпечення ефективної ритмічної роботи всіх структурних підрозділів, ланок організації;

2) забезпечення раціонального використання її потенціалу;

3) усунення негативного ефекту невизначеності майбутнього.

Планування в менеджменті розглядається як засіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдину спрямованість зусиль всіх членів організації на досягнення їх спільних цілей. Щоб воно відігравало свою роль ефективно, планування повинно базуватися на цілому ряді принципів, основними з яких вважають:

- науковість, що означає використання в процесі планування системного наукового підходу в оцінці проблем та шляхів і засобів їх вирішення;

- безперервність, що означає перманентне регулювання діяльності організації на підставі розроблених планів як у часі, так і в просторі;

- повноту, тобто охоплення всіх сфер діяльності організації, етапів, дій та операцій;

- економічність, яка означає, що витрати на планування повинні бути меншими за ефект, що очікується від запланованих дій, процесів;

- адресність, під якою розуміється, що кожна запланована дія чи захід повинна мати відповідального виконавця;

- масовість, тобто залучення до розробки плану як найширшого кола співпрацівників, які будуть ці плани виконувати.

Ці принципи універсальні, тобто використовуються на всіх рівнях менеджменту. Одначе значення їх на кожному з рівнів неоднакове. На низовому рівні більш значущим буде, скажімо, принцип адресності, а для топ-менеджменту, що визначає стратегію організації, - принципи науковості, повноти тощо. Таким чином, провідна роль планування як функції менеджменту базується на тому, що воно визначає перспективи організації в цілому, курс дій керівництва, підрозділів та особового складу організації, цілі, задачі, напрямки, форми та методи діяльності, потрібні ресурси та способи їх найбільш раціонального використання, координацію всіх видів функціональної діяльності, формує єдину систему контролю, виміру, оцінки та аналізу поточних та перспективних результатів діяльності.

Воно (планування) є вихідним пунктом управління і в руках вмілого керівника являє собою важливий інструмент налагодження управління та підвищення його ефективності заради найліпшого досягнення цілей організації, якими б вони не були.

Фіналом планування є складання плану - спеціального документа, в якому фіксуються цілі й задачі організації в цілому та її функціональних підрозділів; механізм координації діяльності щодо виконання планових завдань; порядок розподілу ресурсів; варіанти дій на випадок надзвичайних обставин та ін.

Існує безліч видів планів, які класифікуються за різними ознаками. Відносно видів діяльності розрізнюють плани виробничі, фінансові, інноваційні, матеріально-технічного постачання, кадрового забезпечення, маркетингу та інші, так звані функціональні плани. За масштабами плани поділяються на плани організації в цілому та плани її структурних підрозділів.

Найбільш вживана класифікація за ознакою тривалості планового періоду.

Згідно з нею плани поділяються на дві групи:

а) перспективні - довгострокові (терміном більше 5 років) та середньострокові (терміном 3 - 5 років);

б) поточні - короткострокові (тривалістю від 1 місяця до 1 року) та оперативні (щоденні, щотижневі чи декадні).

Розробка перспективних планів є функцією топ-менеджменту. Типові представники середньої та низової ланок управління відповідають головним чином за короткотермінове планування. Плани, що вони розробляють, витікають з перспективних і являють собою конкретизацію останніх, тактику їх реалізації.

З позицій вивчення методики планування найбільш цікавим та доцільним виглядає перспективне планування, особливо його різновид, що зветься стратегічним плануванням.

3.2 Методика планування. Контроль за виконанням плану

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на підставі всебічного аналізу існуючих тенденцій розвитку перед організацією ставиться сукупність життєво важливих перспективних цілей у різних сферах її діяльності та створюються необхідні умови їх реалізації. Стрижнем такого управління є стратегія (від греч. стратегос - мистецтво полководця) - узагальнена концепція того, як досягаються цілі організації, вирішуються нагальні найважливіші проблеми та розподіляються призначені для цього обмежені ресурси. Загалом, це і є комплексний план, який розробляється з метою забезпечення ефективного функціонування організації і досягнення нею намічених результатів.

Методика стратегічного планування дає змогу виділити ключові компоненти, що складають основу змісту будь-якої планової діяльності (рис.3.1). В ній треба виділити дві складові:

а) методика розробки плану;

б) методика реалізації плану та контролю за його виконанням.



Рис.3.1 Загальна модель планування

З наведеної моделі видно, що організація планування містить ряд послідовних управлінських рішень. Коротко оглянемо їх.

Визначення місії та цілей організації.

Цілеспрямованість - основна характерна риса будь-якої людської діяльності й докорінна відмінність соціального типу управління. В системі менеджменту цілі розглядаються як:

а) вихідний пункт розробки та прийняття рішень;

б) засіб мотивації робітників, оскільки безцільне управління нездатне породити в них творче захоплення та енергійність;

в) контрольний стандарт, з яким порівнюють фактично досягнені результати.

Практика ефективного менеджменту переконливо свідчить, що у кожної організації повинна бути система цілей, яка містить економічні, соціальні, морально-етичні, організаційно-технічні, перспективні та поточні, загальні та локальні і т. ін. цілі. Намір спрямувати організацію на досягнення якоїсь однієї цілі неминуче призведе до спотворення системи цінностей організації, вибору засобів та методів, які будуть суперечити як інтересам колективу, так і суспільства в цілому. Через це саме перший етап планування - вибір цілей (іноді називають встановленням мети) - слід розглядати як найбільш значущий.

Він починається з визначення місії організації, що розуміється як основна загальна мета, чітко виражена причина існування організації. Тобто вибір місії повинен дати відповідь на запитання - задля чого існує організація? Де її шукати? Авторитетні теоретики менеджменту підказують: Оскільки організація є відкритою системою, вона може існувати в кінцевому підсумку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться зовні неї самої 7, с.264 . Пояснимо на прикладі. Досить часто місію підприємства намагаються представити як одержання прибутку чи його максимізацію. Це невірно, бо місія повинна відбивати корисність підприємства для суспільства. Генрі Форд I, наприклад, визначав місію компанії Форд як надання людям дешевих автомобілів, саме в цьому вбачаючи її суспільну цінність. Його вислів: Без прибутку не може триматися жодне діло, але прибутковість повинна бути як підсумок корисної роботи, а не лежати в її підвалинах - можна розцінювати як постулат при виборі місії будь-якої комерційної організації. Цілком зрозуміло, що вибір місії має місце в організаціях, що тільки створюються та шукають своє місце в соціально-економічній структурі суспільства. Щодо вже існуючих організацій, то вона може переглядатися, якщо в цьому є потреба.

Вибрана місія є підставою для формулювання та встановлення системи цілей організації. Слід зауважити, що дійовий характер цілей виявляється лише при умові, що вони відповідають певним вимогам. Головні з них такі: реальність та досяжність; взаємна узгодженість; гнучкість; конкретність та порівнянність; зрозумілість та прийнятність більшістю членів організації.

Дві останні позиції найкраще реалізуються тоді, коли цілі можуть бути формалізованими та відбитими у кількісних показниках.

При наявності великої кількості та різноманітності цілей, коли їх важко порівняти, з них виділяють пріоритети - цілі у тих сферах, де результати мають вирішальне значення для успіху організації. Досвідчені менеджери знаючи, що принцип роби все вірно практично не досяжний, керуються другим принципом - роби те, що вірно.

2. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища.

Оточення організації містить багато чинників, які, в залежність від обставин, сприяють чи перешкоджають їх досягненню. Цей етап планової діяльності повинен дати чітку уяву про значення кожного чинника для організації, його спрямованість та силу впливу. Звичайно оцінюють сім груп чинників: економічні, політичні, соціальні, технологічні, міжнародні, ринкові, конкурентні.

3. Управлінське обслідування організації - це виявлення та оцінка її сильних сторін та наявних вад з тим, щоб, з одного боку, повною мірою використати сприятливі зовнішні можливості, а з другого - мати уяву про складності, що через існуючі вади можуть бути спричинені загрозами (несприятливими чинниками) ззовні. Як правило, обслідуванню підлягають виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, культура та імідж організації.

4. Вивчення можливих варіантів досягнення цілей.

Подібно тому, як мандрівника ведуть до кінцевого пункту його подорожі різні шляхи, так і організація може досягати своїх цілей декількома варіантами діяльності. Найбільш доцільні з них треба проаналізувати на предмет наявних переваг та вад, що притаманні будь-якому варіанту. Теоретично варіантів може бути безліч, але варіантів загальної стратегії діяльності лише чотири:

- зростання;

- обмежене зростання;

- скорочення;

- сполучення трьох попередніх.

Зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня цілей організації над рівнем показників попереднього планового періоду. Воно частіше застосовується в організаціях, що діють в динамічних галузях. В галузях, же яким притаманні стагнація чи нестійкість, така стратегія є досить ризикованою, бо нерідко короткотермінове зростання перетворюється на довгостроковий розвал організації.

Обмежене зростання - стратегія, притаманна більшості організацій. Для неї характерним є планування від досягнутого (деяке підвищення рівня цілей над рівнем попереднього періоду). Це стратегія організацій, задоволених своїм станом і становищем.

Скорочення часто називають стратегією останнього засобу. Воно є стратегією здорової раціоналізації та можливої переорієнтації діяльності. Його варіанти: повна ліквідація; відтинання зайвого (відділення або ліквідація окремих підрозділів чи видів діяльності); скорочення та переорієнтація.

Четверта стратегія є сполученням трьох попередніх у певному співвідношенні. Її додержуються великі диверсіфіковані організації, що діють одночасно в декількох галузях.

5. Вибір найдоцільнішого варіанту діяльності.

Метою цього етапу планування є вибір такої стратегічної альтернативи, що максимально підвищила б довгострокову ефективність організації. Чинники, які беруться до уваги вищим керівництвом організації (вибір стратегії - це саме його прерогатива), такі:

1) рівень ризику (не повинен переходити межі розумного);

2) знання попередніх стратегій (часто перевага віддається вже знайомим, випробуваним стратегіям);

3) фактор часу (може сприяти досягненню успіху, якщо стратегія розпочинає діяти вчасно і часу достає на її реалізацію; коли ж навпаки, то результат може бути протилежним);

4) в приватних комерційних організаціях їх керівництво повинно зважати також на наміри та очікування власників.

З чотирьох можливих треба вибрати саме таку стратегію, яка дасть змогу досягти бажаних результатів. Вибір повинен бути однозначним, що можливо лише у випадку, коли керівництво має чітку концепцію організації та її майбутнього, яка поділяється всіма членами колективу.

За цим настає друга фаза планової діяльності - реалізація плану. Вона теж потребує від керівників певних управлінських кроків, дій. Управління реалізацією плану полягає в розробці тактики, політики, процедур та правил, визначенні шляхів, методів, засобів контролю за його виконанням.

Під тактикою в даному випадку розуміються конкретні короткотермінові стратегії (короткотермінові плани), що узгоджуються з довгостроковими планами. Політика ж - це своєрідна система орієнтирів діяльності (часто офіційно не оголошуваних), які визначають те, що можна чи не можна робити взагалі. Політикою, скажімо, буде недопустимість дискримінації співробітників за віковими, національними чи статевими ознаками. Правилами визначають норми поведінки в конкретній ситуації, коли від працівника вимагається діяти виключно точно, як предписано, без будь-якої самодіяльності. Набір правил, що визначають порядок дій в стандартних неодноразових ситуаціях, називають процедурою.

За своїм функціональним призначенням політика, правила, процедури є обмеженнями, тому вони часто негативно сприймаються співробітниками. Тому на практиці розробляти ці правила треба дуже ретельно і розмірковано втілювати в життя. Дуже часто опір викликають не самі обмеження, а форма їх доведення до працівників. Щоб такого не траплялось, рекомендується детально інформувати людей про цілі цих обмежень (чому треба діяти саме так, а не інакше) і переконливо доводити, що вони переслідують інтереси самих робітників, а не тільки керівництва, що вони допомагають, а не заважають, кожному робітникові.

Одним з важливих моментів управління реалізацією плану є контроль. Найбільш поширеними методами узгодження планування і контролю є бюджети та управління за цілями.

Бюджет - це метод розподілу ресурсів, що мають кількісний вираз, для досягнення кількісно ж виражених цілей. Надання числових значень ресурсам і цілям дає змогу об'єднати та порівняти різнорідні ресурси, що використовує організація. Кількісний вираз ресурсів та цілей може бути даним в одиницях часу, натуральних показниках, але найзручніше це робити в грошовій формі. Техніка контролю за реалізацією плану зводиться до порівняння запланованих і фактичних витрат ресурсу. Їх неспівпадання свідчитиме про збої в реалізації плану.

Суть управління за цілями, або цільового менеджменту, полягає в тому, що система офіційних і по суті знеособлених цілей на кожному рівні управління фірмою доповнюється індивідуалізованими, персоніфікованими цілями співробітників (виконавців і керівників). Ці цілі формулюються в спільному діалозі між начальниками і підлеглими і служать для уточнення і коректування офіційних. Саме за їхнє досягнення люди несуть відповідальність в першу чергу, і власне це досягнення в першу чергу стимулюється.

Вважається, що такий підхід поглиблює розуміння цілей фірми її співробітниками і, отже, забезпечує краще виконання ними своїх обов'язків; робить більш надійним зворотний зв'язок в системі управління; створює об'єктивні основи для контролю і винагороди учасників; дозволяє чіткіше планувати потреби в робочій силі; допомагає уточнити існуючі стандарти діяльності, норми і нормативи; сприяє кращому взаєморозумінню між керівниками і підлеглими і дозволяє надавати останнім більше повноважень і можливостей для прояву ініціативи.

В сутності, цільове управління персоналом є управління на основі кінцевих результатів. Воно доповнює офіційну систему планування системою індивідуальної управлінської відповідальності і стимулювання. На відзнаку від офіційної, вона рухома і гнучка, враховує конкретні посадові обов'язки людей і їхні особисті якості.

В ранзі індивідуальних цілей можуть виступати показники, що містяться в поточному плані організації, самостійні стратегічні і тактичні цілі, відповідним образом трансформовані і персоніфіковані.

Оскільки цільове управління орієнтується на кінцевий результат діяльності фірми, наведений в її офіційних цілях, воно починається з аналізу і уточнення останніх. Зокрема, з'ясовується в деталях, що, чому, як і коли має бути зроблено, які характеристики перерахованих результатів можна вважати задовільними, коли і які коректуючи дії передбачаються, що зроблено на даний момент для досягнення поставлених цілей.

Необхідні для цього дані містяться в плані і в інших документах, які підготовляються фірмою.

На базі цього формується система індивідуальних цілей окремих робітників або групових цілей колективу, що знаходить відображення в документі, який називається декларацією. Цілі, які містяться в ній, ранжуються за пріоритетністю і групуються за спрямуванням.

З точки зору пріоритетності виділяють, по-перше, необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на положення фірми, підрозділу або окремого робітника; по-друге, бажані цілі, досягнення яких покращує стан справ і забезпечує додаткові гарантії стабільного існування фірми, в той же час нереалізація або утрудненість їх реалізації не спричиняє на відміну від попереднього випадку, серйозних неприємностей; по-третє, можливі цілі, досягнення яких в принципі нічого не змінює.

Всі ці цілі в свою чергу мають трояку спрямованість: на конкретний результат (випуск певного обсягу продукції або послуг), здійснення тієї або іншої діяльності (скажемо, реконструкція фірми), на досягнення певного стану об'єкта управління (набуття співробітником нової кваліфікації).

Цілі в декларації формулюються в залежності від конкретної ситуації, посадових обов'язків виконавців, їхніх потреб, характеру, схильностей, типу особи.

Декларація дозволяє визначити конкретних осіб, відповідальних за ту або іншу справу, і обов'язки кожного з них в процесі реалізації цілей; покласти персональну (як адміністративну, так і економічну) відповідальність за виконання добровільно взятих на себе зобов'язань посилити зв'язок між офіційними цілями фірми (підрозділу) і особистими; створити основу для персоніфікованого матеріального і морального заохочення.

Для того щоб декларація успішно працювала, вона повинна бути як широкою за змістом, тобто охоплювати всі основні аспекти діяльності співробітників і трудових колективів, так і стабільною, діючою достатньо тривалий час. Але оскільки в процесі реалізації декларації можуть з'явитися різного роду випадковості, відкритися додаткові обставини, цілі, що містяться в ній, регулярно (найчастіше двічі за рік) переглядаються і коректуються.

Якщо офіційні цілі фірми або підрозділів звичайно визначаються керівництвом, то ті, які містяться в декларації, являють собою результат спільної творчості його і підлеглих на кожному рівні управління. Керівник доводить до відома останніх існуючі цілі і, спираючись на них, допомагає скласти список індивідуальних або групових цілей і організувати їхнє колективне обговорення. Власні ж персональні цілі виконавець визначає спільно зі своїм безпосереднім керівником.

Скоординовані по горизонталі і вертикалі списки індивідуальних і групових цілей затверджуються вищим керівництвом фірми, їхні примірники зберігаються у виконавців, керівників і спеціально призначених осіб до моменту підведення підсумків або чергового коректування цілей.

Сформовані таким способом цілі не є вже чисто формальними, нав'язаними виконавцям згори; це вже переважно і їхні цілі, і тому реалізовуються з більшою зацікавленістю, ніж офіційні.

Як спосіб контролю, управління за цілями ефективне тим, що контроль зверху за виконанням плану доповнюється самоконтролем виконавця.

Заключний етап планової діяльності - оцінка плану. Вона полягає в порівнянні фактичних результатів роботи з цілями, тобто використовується як механізм зворотного зв`язку. Щоб бути ефективною, оцінка має проводитися системно та безперервно за наступними позиціями:

- чи сумісна стратегія з можливостями організації?

- чи достатньо ресурсів організації для реалізації плану?

- чи враховує стратегія зовнішні загрози та можливості?

- чи є вибрана стратегія найкращим способом застосування ресурсів організації?

- який ступінь ризику при реалізації плану, чи не перевищує він допустимий?

Щоб оцінити план розробляють і використовують систему кількісних та якісних критеріїв. Але треба мати на увазі, що довгострокові плани не дають негайних результатів, їх результати виявляються через тривалий проміжок часу після початку здійснення.

Оцінка плану містить також перевірку відповідності його структурі організації. Формула перевірки - стратегія визначає структуру. Досвід переконує, що не можна нову стратегію механічно накладати на існуючу структуру організації, завжди потребується деяка корекція структури.

Планування, як ми переконались, є важливою функцією управління. Щоб воно стало дійсним фактором його вдосконалення, теоретики менеджменту рекомендують:

встановлювати більш досконалі цілі та інформувати про них всіх співробітників;

ретельно розглядати та зосереджуватися на головних, стратегічних питаннях діяльності;

вдосконалювати систему передавання інформації;

об`єднувати стратегічні плани з оперативними та фінансовими;

підвищити увагу до зовнішніх чинників;

мати чітку відлагоджену систему обліку та контролю діяльності;

обов`язково практикувати планування в низових ланках організації;

залучати до розробки планів якомога більше співробітників;

вдосконалювати практику планування;

менше звертати уваги на голі цифри;

плануючи, бути реалістами, менше роздумувати та коливатися.

Стратегічне планування повинно доповнюватися поточним, яке являє собою конкретні установки, що стають засадами втілення стратегічних планів і контролю за ходом їх виконання.

Поточні плани розробляються з тим, щоб підлеглі мали чітку уяву про те, що, як і коли вони повинні зробити задля досягнення поставлених перед ними цілей. До того ж вони дають змогу керівництву вищого рівня управління слідкувати за тим, наскільки реальний процес виробництва (діяльності) відповідає основним пунктам стратегічного плану. Досвідом доведено, що поєднання стратегічного плану з поточними (функціональними) дає більш відчутні результати.

Поточні плани розробляються керівниками підрозділів організації (функціональними менеджерами) і повинні описувати дії, які треба вжити у найближчому майбутньому в конкретній сфері виробництва. Як правило поточний план містить перелік найближчих цілей та часові рамки, визначені для їх досягнення. Найчастіше поточне планування стосується маркетингу, фінансів, виробництва.

Безумовно, планування підвищує ефективність діяльності організації. Незважаючи на це, воно прийняте не повсюдно і не в усіх організаціях йому приділяють належну увагу. Причиною тому перешкоди особистого та організаційного характеру. Перешкоди першої групи - це упередження людей проти планування своєї діяльності чи то через брак навичок та досвіду планування, чи то через намагання уникнути додаткової відповідальності, чи то через думку, що планування відволікає їх від повсякденних проблем, вирішення яких і є їх основною задачею.

До організаційних перешкод відносять складність та динамічність зовнішнього середовища, обмеження в діяльності організації (скажімо, обумовленість купляти запчастини у конкретного постачальника, хоча на відкритому ринку вони дешевші), брак потрібної інформації, що є причиною неточності планів і т.п.

Ці перешкоди, будучи навіть достатньо сильними, не можуть стати основою відмови від планування, бо практика виробила декілька способів їх подолання:

підтримка з боку вищого керівництва та його безпосередня участь в розробці планів та контролюванні ходу їх виконання;

навчання плануванню;

налагодження ефективної системи обміну інформацією;

встановлення зв`язку між плануванням та системою винагород;

заохочення підлеглих до участі в плануванні та розвиток групових навичок управління;

відкрита реакція керівників на факти протидії плануванню.

Звісно, вплив та дійовість планування мають свої межі. Не можна сподіватися, що ретельне планування само по собі здатне вирішити всі проблеми організації. Але відлагоджена система планової діяльності в організації є безумовно фактором цілеспрямованості, чіткості та узгодженості в роботі, що в свою чергу є умовою досягнення високої ефективності. Саме це й ставить уміння планувати в ранг найважливіших професійних якостей менеджера.

4. ОРГАНІЗАЦІЯ ТА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ (ФІРМІ)

План - це тільки теоретична конструкція, “креслення” майбутньої діяльності. Перетворення його на реальний інструмент управління потребує певної організаційної роботи. Тому на зміну функції планування приходить функція організації. Мета даної теми - визначити сутність організації, її основні види та сучасні моделі, розкрити зміст організаційної роботи.

4.1 Сутність організації як функції менеджменту

В теорії управління організацією називають і соціальну інституцію (утворення) і функцію управління.

В першому значенні організація - це соціальна система, що предстає як група людей на чолі з керівником, об'єднаних спільними інтересами і працюючих разом заради досягнення якоїсь спільної мети. Найсуттєвішою ознакою організації як інституції є те, що люди входять до неї свідомо, будучи достеменно обізнаними щодо її цілей, напрямів діяльності, свого місця в ній.

Щоб бути цілісною та життєздатною, ця інституція повинна бути впорядкована. Впорядкованість інакше називають організованістю. Тобто організація повинна бути організованою. Досягається це шляхом суб'єктивної діяльності людей, спрямованої саме на досягнення впорядкованості такої соціальної системи. У цому значенні - як процес досягнення впорядкованості - організація і є функцією управління.

Щоб уточнити сутність функції організації звернемося до декількох її дефініцій. А. Мескон і його співавтори у підручнику “Основи менеджменту” визначають організацію як процес створення структури, що дає змогу людям ефективно працювати разом задля досягнення спільної мети [7, с.308]. Росіянин В.Г. Афанасьєв вважає, що функція організації полягає в формуванні системи (суб'єкта та об'єкта управління) і доповнює, що це - діяльність щодо створення стану впорядкованості суб'єкта та об'єкта управління, рівно як і відношень між ними. У підручнику “Основи менеджменту”[2, с.312] функція організації вбачається як процес визначення найбільш суттєвих зв'язків між людьми, задач та видів діяльності з метою інтеграції та координації організаційних ресурсів задля ефективного досягнення цілей підприємства, установи. На наш погляд, остання дефініція, що відбиває процесний характер, зміст та мету організаційної роботи, є найбільш повним визначенням функції організації.

Аналіз наведених та інших дефініцій функції організації наводить на думку, що організаційна робота складається з трьох основних компонентів:

Побудова структури організації відповідно до її цілей та стратегії;

Створення системи управління ;

Налагодження системи зв'язків між структурними елементами організації.

А її сенс полягає, по-перше (і це головне), у підвищенні ефективності та якості функціонування організації; по-друге, у встановленні відповідальності, бо люди працюють більш цілеспрямовано коли знають, за що і перед ким відповідають; по-третє, в полегшенні комунікацій (зв'язків), що досягається за рахунок повноти та безперервності проходження управлінської інформації.

4.2 Організація як процес створення структури підприємства (фірми, установи)

Під структурою організації розуміється сукупність підрозділів, що її складають. Її основу складає сукупність уособлених, але тісно пов'язаних між собою видів діяльності, спрямованих на досягнення цілей організації. Засадами побудови структури організації є два процеси - спеціалізація та департаменталізація.

Спеціалізація - це розподіл цільної роботи на окремі частини, операції, специфічні задачі. Ефективний розподіл праці приводить до спрощення роботи. Виконуючи її як частину загальноорганізаційної діяльності, робітник стає досвідченим фахівцем в ній, що, в свою чергу, приводить до підвищення ефективності і організації в цілому. Спеціалізація дає змогу використовувати менш кваліфікованих робітників і спростити їх навчання, підвищити швидкість виконання виробничих завдань і набути необхідного досвіду, зменшити витрати робочого часу, що неминуче при складній роботі, коли працівник має переходити від однієї операції (робочого місця) до другої. В спеціалізації крім виграшних є й негативні моменти, як то: одноманітність праці, що робить її непривабливою; можливість професійної деградації робітника; виникнення (під впливом вище вказаного) поведінських проблем - прогулів, плинності кадрів тощо; втрати часу при переміщенні виробу від одного виконавця до другого та ін. Визначаючи структуру організації, менеджер повинен враховувати як достоїнства, так і недоліки спеціалізації.

Спеціалізація - це розподіл індивідуальної роботи по робочих місцях. Закінчивши її, треба всі ці робочі місця об'єднати в структурні одиниці. Це і є другим моментом побудови структури організації - департаменталізацією.

Департаменталізація - це процес розподілу всіх видів діяльності та ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних задач. Одним з основних типів департаменталізації є функціональна.

Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі одиниці, кожна з яких має свою чітко визначену задачу і обов'язки. Вона широко застосовується в дрібних організаціях, відносно простих за характером діяльності, що діють в стабільних ситуаціях. Приклади функціональної організації: виробниче підприємство розподіляється на відділи - виробничий, фінансовий, маркетингу тощо; торгівельне підприємство (магазин) - на торговий, фінансовий, відділ реклами та ін., в яких службовці, робітники виконують однакові або схожі види діяльності.

Результатом функціональної департаменталізації є функціональна організаційна структура.

Її достоїнства :

Стимулюється становлення співробітників як фахівців своєї справи;

Спрощується спостереження за діяльністю робітників та їх координація, оскільки менеджеру слід пам'ятати та узгоджувати нешироке коло функціональних видів діяльності;

Зменшується дублювання зусиль та споживання ресурсів в функціональних областях діяльності;

Посилюється надійність комунікацій, уникається їх дублювання.

В цілому ці достоїнства дають змогу швидко концентрувати ресурси в потрібний час і в потрібному місці, оперативно керувати виконавцями і реалізовувати управлінські рішення.

Недоліки, притаманні цьому виду департаменталізації такі:

Оскільки виконавці концентрують свою увагу на своїй спеціалізації і задачах свого відділу, вони випускають з поля зору загальні цілі організації і часом розходяться з ними;

Збільшується час, потрібний для прийняття загальноорганізаційних рішень, оскільки попередньо треба прийняти рішення в кожній функціональній одиниці;

Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних відділів;

Можливість неузгодженості при передаванні роботи від одного відділу до іншого;

Практична відсутність горизонтальних зв'язків, що робить її негнучкою.

Означені вади функціональної департаменталізації роблять організаційну структуру бюрократичною, відомчою, нечутливою до нововведень, а в цілому заважають повній реалізації її можливостей.

На підставі функціональної організації виникають її різновиди, що мають назву дівізіональних організаційних структур (від латинського divisio - розподіл) - продуктова, територіальна, за групами споживачів.

Продуктова структура характерна для великих фірм, що виробляють різноманітну продукцію. Кожне підприємство такої фірми зосереджується на виробництві одного якогось виду продукту для всіх регіонів і груп споживачів, що, завдяки максимальній спеціалізації виробництва, дозволяє підвищити результативність і якість виробництва.

В територіальній структурі кожне з підприємств фірми виробляє повний набір продукції чи послуг для певного регіону (приклад - система поштових відділень).

Організаційна структура за групами споживачів передбачає виробництво продукції відповідно до певного споживацького попиту.

Всі вищенаведені структури відносять до категорії жорстких, бо вони складаються з відносно автономних підрозділів, що мають фіксовані межі, чітко закріплені зв`язки. В умовах динамічного розвитку, коли зовнішнє середовище змінюється досить швидко, вони стають неефективними, бо їх вади починають переважувати достоїнства.

Другою категорією організаційних структур є так звані органічні. Їх ще називають гнучкими або адаптивними, бо вони здатні легко видозмінюватися, пристосовуватися до нових цілей, задач, ресурсів, можуть виникати там і тоді, де і коли проблеми і потрібні дії не можна розподілити на окремі елементи та закріпити за окремими фахівцями. В цих випадках співробітники повинні вирішувати конкретні задачі. Якщо в жорстких бюрократичних структурах взаємодія між учасниками вирішення деякої управлінської проблеми здійснюється лише по вертикалі (тобто по лінії ”начальник - підлеглий”), то в органічних - як по вертикалі, так і по горизонталі. Це нагадує швидше консультацію рівноправних колег, ніж наказ начальника підлеглому.

До органічних (гнучких, адаптивних) структур відносять проектну, матричну та конгломерат.

Проектна - це тимчасова структура, що утворюється для вирішення конкретного складного проекту. Це команда з найбільш кваліфікованих фахівців, що наділяється певними потрібними матеріальними ресурсами. Проект завершено - команда розпускається. Перевага такої структури - в максимальній концентрації всіх видів ресурсів і зусиль на реалізації однієї задачі, чим і досягається висока результативність та якість її функціонування. Але така структура надто затратна, бо під час роботи відведеними ресурсами не можна скористуватися навіть в екстрених ситуаціях. Навіть після завершення її це не завжди можливо, бо пов'язане з організаційними та фінансовими складнощами. Через цю обставину (висока затратність) проектні структури посильні не всім організаціям, їх використання обмежене.

Ця обмеженість ліквідується в матричних структурах. Вони є засобом інтеграції різних видів діяльності з позиції загальної мети організації. Суть матричної структури полягає в тому, що вона є тимчасовою групою людей, призначених для вирішення тих чи інших конкретних задач. Члени цієї групи підчиняються як керівникові проекту, так і керівникові свого підрозділу, де працюють постійно (в попередній структурі - тільки керівникові проекту). Такий підхід дозволяє суттєво економити на масштабах діяльності, цілеспрямовано здійснювати її, швидко мобілізувати та перерозподіляти ресурси (достатньо лише перепорядкувати виконавців, що залишаються на своїх постійних місцях).

Матрична структура, на відміну від проектної, не породжує додаткових підрозділів і посад, а лише змінює функції та задачі існуючих.

Конгломерат (або ще фрагментарна структура) - це тимчасові цільові команди для вирішення окремих проблем - комітети, комісії, творчі групи і т. ін.

Вибір тієї чи іншої структури зумовлюється такими чинниками, як оптимальна чисельність співробітників, відповідність їх кваліфікації поставленим задачам, чіткість розподілу між ними конкретних функцій, належна координація діяльності та ін. Але в будь-якому разі вона повинна бути мінімально затратною і не викликати будь-яких небажаних наслідків.

4.3 Управлінська структура організації

Ефективне функціонування організації неможливе без системи управління, під якою розуміється сукупність суб'єктів управління, що мають певні повноваження, відповідальність, задачі і пов'язані між собою. Це люди, що займають керівні посади (конкретна людина на конкретній посаді) чи група посадових осіб, об'єднаних в спеціальні керівний орган.

Внутрішня організаційна функція таких посадових осіб чи органів полягає в тому, щоб направляти і координувати діяльність підрозділів організації, кожний з яких, як відмічалося, представляє відносно відокремлений вид діяльності. Оскільки це так, то структура (склад) органів управління завжди співпадає з організаційною структурою. Але якщо остання - це нібито розворот організації по площині, то структура управління - це розворот по вертикалі, своєрідна піраміда з декількох поверхів, кожен з яких реалізує відповідні функції. Чим глибший розподіл праці в організації і відповідно більша кількість видів діяльності та підрозділів, тим складніша ієрархія структури управління. Це пов'язано з так званим діапазоном контролю - граничною кількістю об'єктів, якими можна ефективно управляти.

Кожний елемент управлінської структури є носієм певних повноважень, які називають управлінськими або організаційними. Повноваження - це сукупність офіційно наданих прав та обов'язків самостійно приймати рішення, розпоряджатись ресурсами і здійснювати певні заходи в інтересах організації. Організаційні повноваження бувають розпорядчими, рекомендальними, контрольно-звітними, координаційними, узгоджувальними. Крім перших, всі вони об`єднуються в групу, що має назву апаратних повноважень, бо реалізуються робітниками так званого апарату управління.

Розпорядчі повноваження полягають в тому, що їх суб'єкти мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Є два види розпорядчих повноважень - лінійні та функціональні. Лінійні передбачають наявність прямого посадового зв'язку між керівниками та підлеглими. Перші вказують на те, що, коли та де мають робити (чи не робити) другі ж забезпечують досягнення цілей організації чи її підрозділів. Функціональні полягають в прийнятті рішень, обов'язкових до виконання працівниками, що безпосередньо підпорядковані іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення приписують виконавцям, як виконувати ті чи інші дії. Типові носії цих повноважень - головні спеціалісти організації (головний інженер, технолог тощо).

Володарі рекомендальних повноважень - референти, консультанти, комітети та ін. - при необхідності дають поради керівникам та виконавцям, щодо здійснювання тієї чи іншої діяльності. Ці поради, на відміну від приписань функціональних спеціалістів, до виконання не обов'язкові.

Суть контрольно-звітніх повноважень полягає в тому, що їх носій має право перевіряти діяльність керівників і виконавців в офіційно встановлених межах, вимагати від них представлення обов'язкової інформації, аналізувати її, і результати аналізу подавати у відповідні інстанції. Такими повноваженнями наділено, скажімо, бухгалтерію, спеціалізовані контрольні служби тощо.

Координаційні повноваження пов'язанні з роботою та прийняттям спільних рішень. Особа чи орган, що їх мають від імені керівництва організації координують діяльність окремих самостійних суб'єктів управління таким чином, щоб вона пролягла в руслі загальноорганізаційних цілей. Це повноваження різного роду комісій, що діють тимчасово чи постійно, вирішуючи, як правило, складні спірні проблеми в організації.

Узгоджувальні повноваження полягають в тому, що посадова особа, наділена ними, має обов'язково висловити своє відношення до рішень, що приймають лінійні чи функціональні керівники. Вони можуть бути санкціонуючими (застережуючими чи схвалюючими) або паралельними (блокуючими). Це повноваження, скажімо, юриста фірми, на думку якого лінійний чи функціональний керівник обов'язково повинен зважати (перший вид узгоджувальних повноважень), чи головного бухгалтера, без згоди якого жодне рішення щодо грошових витрат не може з'явитися взагалі (другий вид).

Другою стороною організаційних повноважень є відповідальність, тобто зобов'язання робітника виконувати поставлені задачі і давати звіт за прийняті рішення, проведені дії і їх наслідки.

Повноваження і відповідальність повинні відповідати одне одному. Інакше неминучі негативні наслідки для організації і її працівників, бо перевищення повноважень над відповідальністю призводить до свавільства начальників, а зворотня ситуація обертається боязкістю співробітників робити щось ініціативне, самостійне через загрозу надмірного покарання.

З метою розвантаження керівництва від другорядних проблем та максимального наближення прийняття рішень до місця їх реалізації управлінські повноваження розподіляються між ланками структури управління. Цей процес зветься делегуванням або ще скалярним процесом (від латинського scala -сходи).

Якими будуть повноваження і відповідальність на тому чи іншому рівні управління залежить від таких чинників, як:

- складність, важливість та різноманітність проблем;

- глибина розподілу праці та ритмічність виробничих процесів;

рівень розвитку системи комунікацій в організації.

Кількість, масштаб повноважень вимірюється обсягом ресурсів, якими означений рівень управління може розпоряджатися за своєю волею, без узгодження з вищим, а також кількістю людей, зобов'язаних виконувати його рішення.

Треба зауважити, що є ряд повноважень, які не можуть бути делегованими і виконуються лише вищим керівництвом. Це такі, як:

визначення основних напрямків роботи;

затвердження звітів та результатів діяльності;

затвердження документів та видання наказів;

зміна структури організації, створення філій та відділень;

прийняття рішень про ліквідацію організації;

звільнення співробітників та ряд ін.

За характером розподілу повноважень системи управління розподіляються на два типи - централізовані та децентралізовані.

Централізовані - це системи управління, в яких організаційні повноваження зосереджені на верхніх поверхах (рівнях) управління. Децентралізовані - це такі, де повноваження розпорошено по всій організації. Нема організацій з абсолютною централізацією чи децентралізацією. Вибір менеджером співвідношення між ними базується на знанні переваг та недоліків кожної з них.

Достоїнства централізації полягають в тому, що вона:

дозволяє підсилити стратегічну спрямованість управління і при необхідності швидко сконцентрувати ресурси на головних напрямках діяльності організації;

забезпечує економічність управління, оскільки виключає невиправдане дублювання управлінських функцій;

концентрує процес прийняття рішень в руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має ширший кругозір, високий рівень культури і т.ін.

До недоліків притаманних їй слід віднести:

великі витрати часу на передачу інформації;

досить складний шлях проходження інформації, внаслідок чого частина її губиться або перекручується;

часто рішення приймають люди, що не мають точної уяви про конкретний стан справ, в той час як знавці справи від розробки рішень усуваються;

безпосередні виконавці розцінюють рішення як нав`язані їм і тому не мають бажання виконувати їх сумлінно.

Як результат цього рішення можуть бути недостатньо якісними і реалізуються без належної оперативності.

Децентралізація має переваги в тому, що вона дозволяє:

швидко розробляти та приймати рішення;

об`єктивно відбивати в них конкретну ситуацію;

зменшити перенавантаження верхніх рівнів управління, оскільки їх увага не відволікатиме на другорядні проблеми;

запобігати втратам інформації та її перекрученню;

залучати до розробки рішень найдосвідчених фахівців.

До недоліків децентралізованої структури управління, які потрібно враховувати в практичній діяльності, слід віднести:

часте ігнорування загальноорганізаційних цілей та інтересів;

недостатня скоординованість рішень з діяльністю інших підрозділів організації, що потребує значного часу на їх ”утряску”;

породження тенденцій до сепаратизму підрозділів, який призводить до величезних збитків інтересам організації.

Основу будь-якої системи управління становлять розпорядчі повноваження, що, як відмічалося, делегуються керівникам різних рівнів управління у напрямі ”зверху-донизу”. Передача повноважень здійснюється згідно з принципом єдиноначальності, який полягає в тому, що повноваження приймаються тільки від безпосереднього керівника і відповідає працівник теж лише перед ним. Неприпустимо віддавати чи приймати розпорядження виконавцям, минаючи безпосереднього начальника, бо це веде до підриву (навіть зруйнування) основ всієї системи управління.

Практика виробила декілька організаційних схем управління, типовими серед яких є лінійна, функціональна, лінійно-штабна, лінійно-функціональна.

На підставі лінійної схеми передачі повноважень складається лінійна схема управління. Вона може бути простою (елементарною) чи складною і притаманною як невеликим дворівневим організаціям, так і складним багаторівневим, що займаються відносно простими видами діяльності (рис.4.1).

а)

б)

Рис. 4.1. Схеми управління: а) елементарна; б) складна лінійна

Така схема управління чітка (в ній немає плутанини щодо підпорядкованості і відповідальності) і в цілому забезпечує оперативність та точність управлінських реакцій. Але в цій схемі спостерігається перевантаження лінійних керівників, бо вони змушені виконувати і функції спеціалістів, тобто мають бути компетентними з усіх питань. В цілому лінійна схема управління досить неповоротка, негнучка, нездатна вирішувати складні проблеми.

Загальний вигляд функціональної схеми управління зображено на рис.4.2.

Рис.4.2. Функціональна схема управління

При такій схемі загальні рішення лінійного керівництва, його розпорядження передаються виконавцям через функціональних спеціалістів (або відділи), які їх відповідно конкретизують. Тут функціональні зв`язки існують окремо від лінійних (на рис 4.1.б вони співпадають). На перший погляд, така схема управління є більш досконалою. Фактично ж це досконалість лише є теоретична. На практиці вона (схема) виявилась нежиттєздатною через дві причини. По-перше, некоординовані рішення функціональних спеціалістів (відділів) неминуче вступають в протидію, а по-друге, в таких випадках функціональні керівники починають відстоювати пріоритетність саме своїх рішень, що призводить до конфліктів те дезорганізації управління.

Запобігти цим недолікам в рамках такої схеми практично неможливо.

Лінійно-штабна схема управління (рис.4.3) є певною мірою ”гібридом” двох попередніх.



Рис.4.3. Лінійно-штабна схема управління

В ній на допомогу лінійному керівнику створюється так званий штаб (або апарат управління) з фахівців того чи іншого виду діяльності. Функції штабу полягають в одержанні та аналізі інформації про внутрішню і зовнішню ситуацію, здійснення контролю, поточне інформування та консультування лінійного керівництва, а також в підготовці проектів рішень. Наявність штабу, з одного боку, дещо розвантажує керівника (від поточних другорядних проблем, кропіткої праці щодо підготовки рішень і т. ін.), а з другого - забезпечує кваліфіковане висвітлення ряду спеціальних питань, що робить рішення більш ефективним. Тобто, в цій схемі поєднуються як переваги лінійної і функціональної схем управління, так і недоліки, саме:

більшість рішень все ж приймаються однією людиною - вищим керівником, перевантаження якої продовжує мати місце;

зростають амбіції штабу, який аж ніяк не може залишатися (хоча повинен бути) нейтральним до всіх заінтересованих осіб і ланок, для яких він готує рішення.