Основи менеджменту

В основі лінійно-функціональної схеми управління (рис. 4.4) лежить розподіл влади між лінійними керівниками і працівниками штабу.



Рис.4.4. Лінійно-функціональна схема управління

На долю перших припадає загальне керівництво та визначення цілей, на долю штабу - керівництво змістовною стороною процесу досягнення цілей в межах одержаних прав та ресурсів.

За цією схемою штабний керівник віддає розпорядження з певних питань лінійному керівнику нижчого рівня, а вже той - своїм штабним фахівцям (на рис. 4.4, пунктирна лінія). Може бути, що штабний керівник віддає розпорядження нижчому штабу, а вже той через лінійних керівників свого рівня доводить їх до виконавців. Але найважливіші рішення комплексного характеру приймаються і доводяться до виконавців за лінійно-штабною схемою, тобто через вищого лінійного керівника.

Лінійно-функціональна схема достатньою мірою ефективна і зараз є основою керівництва всіма великими й складними організаціями.

Всі наведені системи управління за типом є бюрократичними. Термін ”бюрократія” в даному випадку не несе ніякого негативу. Він означає лише класичну, традиційну систему управління, характерними рисами якої є високий ступінь розподілу праці, розвинута ієрархія управління, ланцюг команд, наявність чисельних правил та норм діяльності персоналу, підбір працівників за чітко визначеними професійними вимогами, захищеність їх від свавільності керівників. Практично переважна більшість структур управління в усіх видах організацій - від виробничих підприємств до державних закладів - є варіантами такої (за висловом першодослідника цього явища німецького соціолога Макса Вебера - раціональної) бюрократії.

Аналіз тенденцій розвитку організаційних структур управління в Україні, а також у США та європейських країнах свідчить про те, що із удосконаленням організаційних структур пов`язані нові можливості і резерви підвищення продуктивності управлінської праці, якості і ефективності управління на підприємствах, у об`єднаннях та акціонерних товариствах. Завдання менеджерів при цьому полягає у виборі структури, яка б найкраще відповідала стратегії і цілям підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім чинникам, які на нього впливають. Організаційна структура повинна забезпечувати ефективну взаємодію підприємства з навколишнім середовищем, раціонально розподіляти обов`язки між всіма працівниками і спрямовувати їх зусилля на досягнення головної мети - ефективності організації.

5. МОТИВАЦІЯ ТА МОТИВАЦІЙНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (ФІРМОЮ)

Безперечно, що вкрай важливо скласти добротний план, провести належну організаційну роботу - розподілити завдання, визначити повноваження та відповідальність їх виконавців. Але наївно сподіватись, що ретельно відпрацьоване на папері так же добре спрацює і в житті. Майже відразу керівники помічають, що підлеглим не достає натхнення, відповідальності і навіть потрібний мінімум роботи виконується лише під постійним тиском ”зверху”. Часто менеджери говорять, що безпосередні виконавці запланованого роблять не те, чого від них чекають, а лише те, за чим менеджери пильно наглядають.

Тому наступний крок менеджера полягатиме в тому, щоби забезпечити перетворення рішення в реальну справу, для чого слід змусити людей виконувати заплановану роботу так, як це потрібно організації з погляду менеджера. На практиці це досягається через мотивацію працівників.

5.1 Мотивація як функція менеджменту

Поняттям ”мотивація” ( фр. motif - спонукання, привід до тієї чи іншої діяльності) позначається сукупність способів залучення людей до певно спрямованої діяльності.

З прадавна було помічено, що можна впливати на поведінку інших людей, щоб досягти власних цілей. Майже від часів ”створення світу” відомий людству спосіб мотивації, який називають політикою ”батога і пряника”. Назва ця вживається завжди с певним відтінком негативності. Це мабуть тому, що раніше в суспільствах, поділених на антагонічні верстви, відношення між останніми будувалися з позиції сили і для нижніх верств ”батога ” було аж занадто, тоді як ”пряник” був не дуже великий - аби не вмерти з голоду. Але найбільш цікаве і важливе в цій політиці те, що і ній відбивається відомий психологічний постулат - поєднання двох протилежних за характером мотиваторів: примусу (”батіг”) та заохочення (”пряник”). Історія трудових стосунків - це історія пошуку прийнятного (з позицій свого часу) співвідношення між названими мотиваторами.

Його теоретичне оформлення започатковано у ХХ сторіччі в працях засновників школи ”наукового управління”. Зокрема, названий раніше Ф.Тейлор - піонер наукового управління - науково обгрунтував поняття ”достатнього денного виробітку” і запровадив підвищену оплату для тих, хто виробляв продукції більше. Підкреслимо, що активізація трудової діяльності забезпечувалась не примусовими заходами, а бажанням самого робітника-виконавця, його намаганням збільшити платню і, тим самим, свій матеріальний достаток.

Чим далі людство опановувало досягнення науково-технічного прогресу, тим більше зростала роль окремого працівника у виробництві, його вплив на кінцеві результати діяльності. Резонно, що зростала й оплата праці і це призвело до зниження її мотивуючого ефекту, оскільки матеріальний добробут пересічного робітника, на думку останнього, був вже достатнім і подальше напруження в роботі задля його підвищення не мало сенсу. Ця обставина підштовхнула керівні кола до зрозуміння, що навіть великий ”пряник” не завжди змушує людину трудитися активно та сумлінно і треба шукати нових рішень проблеми мотивації, підходити до неї, насамперед, з позицій психології.

То ж питання мотивації на практиці зводиться до вибору конкретного мотиватора: ”Батіг чи пряник”? Якщо ”пряник”, то - матеріальний чи моральний? Щоб дійти конкретного висновку, треба проникнути в суть мотивації, а тому розглянути категорії потреби і винагороди. Психологи говорять, що людина зазнає потреби, коли вона відчуває фізіологічно або психологічно нестаток чого-небудь. Хоча конкретна особа в конкретний час може і не мати свідомого відчуття потреби, існують певні потреби, яких людина не може не відчувати.

Потреби в принципі можна класифікувати як первинні і вторинні. Первинні потреби за своєю природою є фізіологічними і, як правило, природженими. Наприклад, потреба в їжі, воді, потреба дихати і т.ін. Вторинні потреби за своєю природою психологічні і до них можна віднести потреби в успіхові, повазі. Оскільки люди розрізняються набутим життєвим досвідом, вторинні потреби різняться більшою мірою, ніж первинні..

Потреби неможливо спостерігати або вимірювати. Про їхнє існування можна судити лише по поведінці людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дій.

Мотив - це збудник до діяльності. Коли потреба відчувається людиною, вона збуджує в ній стан спрямованості.

Спонукання - це відчуття нестатку в чомусь, що має певну спрямованість. Воно є поведінським проявом потреби і сконцентровано на досягнення мети.

Мета в цьому сенсі - це дещо, що усвідомлюється як засіб задоволення потреб.

Коли людина досягає такої мети, її потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною. Схематично це зображено на схемі 1.

Ступінь задоволення, отриманого при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в схожих обставинах в майбутньому. Загалом люди прагнуть повторити ту поведінку, що асоціюється у них з достатнім задоволенням такої потреби. Цей факт відомий як закон результату. Якщо людина відчула, що, поставивши перед собою якусь задачу, задовольнила свою потребу, то і в майбутньому вона буде шукати аналогічні задачі.

Але існує величезна кількість різноманітних людських потреб, отже й типів поведінки при досягненні людьми поставлених цілей. Це означає, що якась одна з потреб не може бути мотивом для всіх, тобто не існує якогось одного найкращого способу мотивації. Те, що виявляється ефективним у мотивації одних людей, може бути зовсім не придатним для інших.

Конкретним способом спонукання людей до ефективної діяльності є винагорода. Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе. Поняття цінності у людей дуже специфічне, тому й різниться значущість винагороди та її відносної цінності. Є два основних типи винагород - внутрішні та зовнішні. Внутрішні винагороди дає сама праця, це почуття досягнення результату, змістовність та значущість виконаної роботи. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішньої винагороди - створення відповідних умов праці та точна постановка задач. Зовнішні винагороди - це тип, що йде не від самої роботи, а надається організацією (фірмою) - зарплата, просунення по службі, надання службового автомобілю, особистого кабінету і т.д.

Мотивація може бути позитивною або негативною і здійснюється у двох формах. Перша має на меті корекцію або стабілізацію поточної діяльності, щоб поліпшити чи додержатись параметрів, які задовольняють організацію. Об`єктом підкріплення є діяльність, що відбувається у даний момент. Само воно виявляється у таких діях керівника, які спонукають підлеглого продовжити (позитивне підкріплення) певну поведінку чи уникнути її (негативне підкріплення). ”Ідеологія” застосування підкріплення висловлюється управлінським постулатом: ”Важливий не абсолютний розмір підкріплення, а його форма і спосіб”. Краще, щоб розмір підкріплення був мінімальним, це буде постійно підтримувати зацікавленість у продовженні діяльності в інтересах організації. Часто практикують підкріплення ”авансом”, щоб робітник почув себе зобов`язаним працювати краще, ”виправдовуючи довіру”. Дійовість підкріплення підвищується, якщо воно буде невідкладним (своєчасним), індивідуалізованим та справедливим. Друга форма мотивації - стимулювання за підсумками діяльності - здійснюється у вигляді винагороди (позитивне стимулювання) чи покарання (негативне стимулювання). Воно задає лінію поведінки, тобто людина знає, що її очікуватиме, якщо вона виконувати свої обов`язки належним чи неналежним чином. Особливої уваги заслуговує розгляд покарання, що дехто вважає найбільш дієвим способом впливу на трудову поведінку. Практика ж твердить навпаки. Покарання не слід зовсім ігнорувати, але треба всіляко уникати. Воно допомагає рідко, бо по-перше, спізнюється зі впливом (накладається після здійснення негативу), по-друге, діє тільки на ”совісних” працівників, що відчувають свою провину. Є керівники, схильні розглядати покарання як синонім вимогливості. Це - хибна позиція: запобігання до масового й надмірного покарання свідчить не стільки про вимогливість, скільки про лютість керівника. Покарання буде ефективним мотиватором, якщо:

не виглядатиме помстою;

здійснюватиметься відповідно до об`єктивних критеріїв;

не впливатиме на звичайні взаємостосунки;

не буде мати додаткових негативних наслідків в майбутньому.

Об`єктом покарання завжди має бути конкретна провина, а не особистість людини. Воно завжди має виходити із цілі (задля чого?), а не з причини (за що?). Якщо людина усвідомила свою провину і змінила поведінку, покарання негайно припиняється, відміняється.

Отже, підсумовуючи, зазначимо, ефективність діяльності організації, насамперед, залежить від людей, які втілюють в життя її цілі., реалізують плани, виконують прийняті рішення. Людей можна примусити виконувати ту чи іншу роботу. Але примус, як метод мотивації, не ефективний ні з економічного боку (штат наглядачів потребує великої платні), ні з соціального, бо примус базується на залякуванні, страху, а страх породжує ненависть. Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини. Такий підхід дістав наукове обгрунтування у численних теоріях мотивації, розроблених протягом ХХ століття.

5.2 Сучасні теорії мотивації

Практичний менеджмент спирається на дві групи наукових теорій мотивації. Перша з них - змістовні теорії (часто їх називають ”теоріями потреб”) - намагається з`ясувати причини тієї чи іншої поведінки людини. Вони стверджують, що дієвим мотивом поведінки є усвідомлення людьми своїх потреб, а менеджери для реалізації цих потреб повинні створювати необхідні умови.

До неї відносять теорію ієрархії потреб А. Маслоу, теорію надбаних потреб Д. Мак-Клеланда, двофакторну теорію Ф. Герцберга.

Згідно з теорією А. Маслоу поведінка людей мотивується п'ятьма групами потреб, які за ієрархічним принципом можна розмістити у вигляді далі наведеної піраміди (рис.5.1).

Піраміда потреб” А. Маслоу відбиває дійсний факт, що потреби вищого рівня (у співставленні з попереднім) має значно менша кількість людей. Ієрархічний принцип її побудови полягає в тому, що спочатку повинні задовольнятися потреби нижчого порядку, а вже потім потреби більш високого рівня. Механізм мотивації, за Маслоу, діє таким чином, що доки не будуть задоволені потреби нижчого рівня, більш високі або зовсім не діють, або діють з недостатньою силою.

Рис.5.1 Піраміда потреб А. Маслоу

В кожний конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою і сильною.

Хоча в даний момент одна група потреб може домінувати, діяльність людини стимулюється не тільки нею, а водночас і другими. Будь-який керівник повинен ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які потреби рухають ними, щоб потім вибрати відповідні мотиватори. Оскільки із часом потреби міняються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати весь час.

Іншу модель мотивації подає Девід Мак-Клеланд. Він вважає, що людям притаманні три надбані потреби: влади, успіху і причетності.

Потреба влади виявляється, як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади найчастіше виявляють себе як відверті і енергійні, не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати свої позиції в будь-якій ситуації. Потреба успіху задовольняється не проголошенням досягнутого, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірно, полюбляють ситуації, де вони можуть взяти на себе відповідальність за пошук рішення проблеми і прагнуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Люди з потребою причетності будуть привернуті такою роботою, що надасть їм простору можливості соціального спілкування.

Двофакторна модель розроблена Ф. Герцбергом (США) у другій половині 1950-х рр. Автор доводить, що мотивуючими факторами є як задоволеність, так і незадоволеність людських потреб. При цьому зростання однієї та зменшення другої - незалежні процеси. Отже фактори, що впливають на один процес, необов`язково повинні впливати на другий. Відповідно до цього Герцберг розробив дві шкали. На одній стан потреб змінюється від задоволеності до відсутності задоволеності, а на другій - від незадоволеності до відсутності незадоволеності. Всі мотивуючі фактори він поділив на дві групи: а) мотиваційні, що пов`язані з роботою (успіх, визнання, творчий ріст, службова кар`єра і т.ін.); б) ”гігієнічні”, що пов`язані з умовами здійснення роботи (заробіток, умови праці тощо). За Герцбергом, ”гігієнічні” фактори не мотивують робітників, вони лише запобігають виникненню почуття незадоволення працею та її умовами. Щоб стимулювати трудову поведінку, треба підключити мотиваційні фактори. Він вважає, що позитивні установки співробітників відносно праці мають інші корені, ніж негативні. Тому мотивація діє не як зміна задоволення на незадоволення чи навпаки, а як зміна незадоволеності на відсутність незадоволеності. Менеджеру належить чітко врахувати всі мотивуючи фактори, що впливають на продуктивність праці робітників, відслідкувати яким вони віддають пріоритет, і відповідним чином будувати мотивацію.

Друга група теорій мотивації - це процесуальні теорії. Вони акцентують увагу на тому, як виникає той чи інший тип поведінки, чим він скеровується, підтримується та припиняється. Згідно з цими теоріями поведінка будь-якої особи є функцією очікувань цієї особи від певної ситуації чи її наслідків. Основними серед процесних теорій вважають теорію очікувань В.Врума; теорію справедливості, активним пропагандистом якої був Дж. Адамс; теорію Портера-Лоулера.

Теорія очікувань грунтується на припущенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягнення будь-якої мети тільки тоді, коли вона впевнена в більшій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети.

Мотивація з функцією фактора низки очікувань: спершу - ”затрати праці - необхідний результат”, потім - ”результати - відповідна винагорода” і в кінці ”винагорода - достатнє задоволення”. Найбільш ефективна мотивація, коли люди вірять, що їхні зусилля обов`язково дозволять їм досягти мети і призведуть до одержання особливо цінної винагороди. Мотивація послаблюється, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми не високо.

За теорією справедливості, припускається, що люди піддають суб`єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і порівнюють його з тим, що отримали інші робітники за аналогічну роботу. Несправедлива, за їхніми оцінками, винагорода призводить до виникнення психологічної напруги. В цілому, якщо людина вважає свою працю недооціненою, вона буде зменшувати трудові зусилля. Якщо вона вважає свою працю переоціненою, то вона, напроти, залишить обсяг витрачених зусиль на колишньому рівні або збільшить його.

Теорія Портера-Лоулера поєднує елементи двох перших і грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань та сприймання робітниками справедливої винагороди. Результативність праці робітника залежить від доданих їм зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також від оцінки їм своєї ролі в організації. Обсяг зусиль, що витрачаються, залежить від оцінки робітником цінності винагороди і упевненості в тому, що вона буде отримана. Результат праці породжує задоволеність.

5.3 Система мотиваційних методів управління

Будь-які теорії, наскільки б вони не здавалися обгрунтованими, для практикуючого менеджера є лише керівництвом до дії. Їх знання потрібні для визначення конкретних методів мотивації, що будуть робочими інструментами менеджера у створенні сприятливої трудової атмосфери для своїх підлеглих.

Всі методи мотивації умовно можна поділити на дві великі групи:

1) економічні;

2) неекономічні (організаційні та моральні).

Але на практиці всі вони тісно переплітаються, є взаємообумовленими і часто переходять один в один.

Економічні засоби мотивації грунтуються на тому, що в результаті їхнього застосування люди одержують певні вигоди, підвищують свій добробут. Такі вигоди можуть бути як прямими (наприклад, одержання деякої суми грошей), так і побічними, що полегшують одержання прямих (наприклад, додатковий вільний час, що дозволить підробити в іншому місці). Пряма економічна мотивація реалізується в основному через заробітну плату за виконання основної роботи. Звичайно вона залежить від посади, яку займає робітник, кваліфікації, стажу роботи, кількості і якості затраченої праці.

Заробітна плата буває підрядною, коли в основу визначення її розміру кладеться обсяг випущеної продукції, або почасовою, коли її розмір залежить від кількості відпрацьованого часу.

Мотивуючими елементами при оплаті праці є її величина, а також наявність в необхідних випадках премій. Застосування обох форм оплати праці вимагає науково-обгрунтованих норм і надійного обліку результатів. Рівень оплати праці дасть формальну оцінку трудовому вкладу робітників. Більш дієвим стимулюючим засобом він стає при доповненні його системою преміювання. Підставами для преміювання служать економія ресурсів, збільшення прибутку, різноманітного роду наукові досягнення, раціоналізаторські пропозиції, виняткові заслуги і т. ін. В цілому система грошових виплат повинна забезпечувати більшості робітників бажаний рівень доходу за умови сумлінного відношення до роботи і виконання своїх обов`язків. Задоволеність матеріальною винагородою, її справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність до роботи, привертає нових робітників. Окрім заробітної плати і премій до прямої економічної мотивації відносять участь в прибутках. Здійснюються такі виплати звичайно щомісячно, щоб люди наочно бачили їхній зв`язок з результатами роботи фірми в цілому.

Побічна економічна мотивація - це мотивація вільним часом. Її конкретними формами є скорочений робочий день або збільшена відпустка, покликані компенсувати підвищені затрати праці; змінний або гнучкий графіки роботи; надання відпусток за частину зекономленого при виконанні роботи часу і т. ін.

Багато людей, в тому числі і менеджери, розглядають гроші як засіб з абсолютним мотиваційним потенціалом. Але це вірно лише частково. Той же Ф. Герцберг, що єдиний з теоретиків вивчав дію грошей як мотиватора, дійшов висновку, що вони, у кращому випадку, лише запобігають незадоволенню і не є мотиватором. Але ж більшість людей самі вважають, що їх діяльність стимулюється саме грішми. Цей парадокс зрозумілий, якщо згадати, що гроші самі по собі не мають внутрішньої цінності. Їх привабливість тримається на тому, що вони можуть бути обмінені на деяку вагому для людини цінність. Певна кількість людей віддають перевагу безпосередньому задоволенню своїх потреб, а не одержанню деякої суми грошей, на яку чи то вдасться, чи ні ”обміняти” задоволення своїх потреб. Наприклад, робітник прагне визнання серед своїх колег. Що буде для нього кращим стимулом у завоюванні поваги співпрацівників - включення до групи розробників нового проекту, де він може проявити свій професійний хист та здібності, чи підвищення платні на певний відсоток? Вибір визначити не трудно.

Сказане не є підставою для ігнорування мотивуючої сили грошей, але, застосовуючи їх як мотиватор, слід пам`ятати, що:

робити це треба вчасно (саме тоді, коли стимул до праці проявляється саме в намаганні одержати гроші);

гроші - лише індикатор суспільного положення людини, а не її кінцева мета;

більшість людей цікавить грошова винагорода лише в порівнянні з такою ж, одержаною іншими;

багато потреб не можуть бути задоволеними з допомогою грошей.

Організаційні методи мотивації побудовані на тому, що кожна людина вважає свою роботу корисною. Думка про те, що вона лише бездумна гра, що справа, якою ти зайнятий, - нісенітниця, породжувала б у тих, кого це стосується, глибокий внутрішній психологічний конфлікт. До цієї групи методів відносять: мотивацію метою, мотивацію збагаченням праці та мотивацію участю в справах організації (фірми). Мотивація метою враховує те, що більш значуща мета захоплює людей, збуджує у них дух боротьби, змагання, прагнення до більш вагомих результатів. Мотивація збагаченням праці полягає у наданні людям більш змістовної, цікавої роботи, через що у робітників виникає почуття її важливості і намагання краще її виконувати. Участь у справах - це надання робітникові права голосу у вирішенні деяких проблем (найчастіше, соціального характера), залучення до колективної творчості, консультування з ним з суто професійних спеціальних питань тощо. Як мотиватор цей метод базується на підвищенні статусу людини в колективі, зростанні самоповаги, в результаті чого підвищується позитивне ставлення до праці.

До групи моральних методів мотивації включають визнання, похвалу, критику. Визнання може бути особистим і публічним. З останнім ми знайомі - це нагородження робітників, що особливо відзначилися, почесними грамотами, знаками, занесення їх імен у почесні книги, надання премій, путівок та ін. Особисте визнання не набуло в нас великого поширення. Воно полягає в тому, що імена цінних робітників згадуються в докладах вищому керівництву, їм надається право підписувати важливих документів або ставити особисте клеймо на виготовлених виробах без прийнятого контролю, вони персонально поздоровляються вищим керівництвом з приводу свят чи сімейних подій тощо. Похвала і критика - найбільш поширені моральні мотиватори. Щоб вони були дійовими, треба враховувати таке:

похвала і критика повинні базуватися на об`єктивних, хоч і не офіційних критеріях;

похвала має бути дозованою і не дуже частою;

хвалити треба не сильних, а слабших робітників (успіх сильного сприймається як закономірність і нікого не стимулює);

критика повинна бути конструктивною, тобто спрямованою на допомогу винуватцю;

критика має бути доброзичливою.

Як висновок відмітимо, що нині дедалі більшого значення набуває мотивація розумових зусиль працівників, це - по-перше. По-друге, серед методів мотивації немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих самих людей в різних ситуаціях реакція не завжди однозначна. Тому керівник повинен постійно вивчати своїх підлеглих, знати, чим вони керуються в своїх життєвих прагненнях, володіти широким арсеналом мотиваторів, постійно їх поновлювати.

6. СИСТЕМА КОНТРОЛЮ В МЕНЕДЖМЕНТІ

Функція контролю завершальна в ряду функцій менеджменту, але не остання за своїм значенням. Без надійного контролю не може існувати жодна організація. Адже в процесі її функціонування можуть виявитись певні недоліки планування; навіть досконалі плани можуть виконуватись далеко не так, як мислилося; інколи керівництву не вдається належним чином мотивувати співробітників; структура і процес організації не завжди відповідають поставленим завданням. Все це усувається за допомогою контролю. Він є саме тим «приладом», що знаходить «поломки» та «пошкодження» в механізмі організації, вимірює правильність рішень керівництва і необхідність їх корекції. Аналіз основних аспектів контролю і є метою даноїтеми.

6.1 Необхідність, види та зміст контролю

Управлінський контроль - це процес спостереження та регулювання різних видів діяльності організації з метою полегшення виконання задач, що стоять перед нею. Сенс контролю, головне в ньому полягає саме в полегшенні виконання поставлених задач. На цю обставину слід звернути увагу з тієї причини, що деякі керівники розглядають і практикують контроль як тотальне стеження, обмеження, яке культивує негативне відношення підлеглих до нього.

Необхідність в контролі цілком об'єктивна, і викликається такими обставинами.

1. Невизначеність зовнішнього середовища та необхідність реагувати на його зміни. Плани та організаційні структури - це лише картини того, яким вбачається майбутнє керівництву. Безліч різноманітних обставин може перешкодити реалізації задуманого (зміна в законодавстві, технологіях, умовах конкуренції і т. ін.) і перетворити плани, цілком реальні в момент їх розробки, на щось цілком недосяжне. Щоб підготуватися і відреагувати належним чином на можливі зміни, потрібен ефективний механізм їх оцінки, яким і є - контроль.

2. Вади в організаційній роботі. Організація, що вбачається привабливою на папері, ретельно відпрацьована на момент створення, з часом виявляє недоліки, певну невідповідність сучасним вимогам. Ніщо, крім контролю не може висвітлити організаційні «плями».

3. Неможливість запрограмувати діяльність виконавців з абсолютною точністю. Головний ресурс організації - люди, що виконують потрібну їй роботу. Чи можна бути цілком впевненим, що вони виконують доручену їм справу так, як того потребують інтереси організації? Можливі та невідворотні відхилення і визначить саме контроль.

4. Необхідність підтримання успіху. Контроль дозволяє підтримати усе, що є успішним в діяльності організації. Зіставляючі реальні результати з запланованими, керівництво має можливість визначити, де організація добилася успіху, а де потерпіла невдачу і прийняти відповідні заходи.

5. Необхідність запобігання кризовим ситуаціям. Криза, якими б причинами - зовнішніми чи внутрішніми - вона не народжувалася, явище небажане для організації. Її насування виявляється контролем, який і дає змогу прийняти запобіжні заходи.

Контроль є фундаментальним елементом процесу управління. Інші функції менеджменту неможливо розглядати у відриві від контролю. Керівники починають контроль з того самого моменту, як вони створили організацію, сформулювали її мету і задачі.

Існують три основних види контролю.

Попередній контроль, тобто контроль, що передує активній діяльності. За змістом - це організаційний контроль, його основне завдання - перевірка готовності до початку роботи внутрішнього апарату, управлінської системи, всього персоналу. Основними засобами попереднього контролю є реалізація встановлених правил, процедур та поведінки персоналу.

Попередній контроль здійснюється щодо трьох основних видів ресурсів:

а) персоналу (людських ресурсів). Він відбувається шляхом аналізу потрібних ділових і професійних знань та навиків виконавців і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих за допомогою тестування, іспитів, співбесід. Другий аспект напрямку попереднього контролю - це перевірка розуміння персоналом цілей своєї діяльності, її специфіки та небезпек, знання прав, обов'язків, норм виробітку, умов заохочення тощо;

б) матеріальних ресурсів. Перевіряються їх наявність, відповідність стандартам якості, регулярність постачання і т.п.;

в) фінансових ресурсів. Найважливіший засіб для їх перевірки - бюджет організації (в малих організаціях - кошторис). Це контроль за правильністю та обгрунтованістю майбутнього витрачання фінансових коштів.

2. Поточний контроль. Здійснюється безпосередньо в ході робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він - прерогатива безпосереднього начальника. Регулярна перевірка праці підлеглих, обговорення проблем, які виникають, і пропозицій щодо вдосконалення праці дозволяє уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Базується контроль на вимірюванні фактичних результатів, тому його невід'ємним елементом є система зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок - це дані про отриманні результати. Система зворотного зв'язку дозволяє керівництву виявити безліч непередбачених проблем і своєчасно на них відреагувати.

3. Заключний контроль. При поточному контролі зворотний зв'язок використовується в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти запланованої мети. В рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення діяльності, що контролюється, або після закінчення визначеного заздалегідь часу фактично отримані результати порівнюються з запланованими. І хоча контроль не може справити істотного впливу на процес, що вже відбувся, але разом з тим він необхідний за двох причин: по-перше, дасть керівництву інформацію, необхідну для планування, у випадку повторення аналогічної роботи в майбутньому; по-друге, сприятиме поліпшенню мотивації (щоб об'єктивно мотивувати своїх робітників, керівники повинні точно вимірювати досягнуті результати).

Контроль, як і попередньо розглянуті функції, є процесом, що складається з трьох основних етапів.

Перший з них - створення (розробка) стандартів, тобто параметрів функціонування та розвитку організації, які необхідно контролювати. Стандарт - це бажаний результат чи очікувана подія, з яким порівнюється фактично досягнуте чи те, що відбулося. Певна частина стандартів фіксується у формі нормативів - гранично допустимої кількості витрачання ресурсів (матеріальних, фінансових та ресурсів часу) або граничних показників оцінки діяльності (норми прибутку, рентабельності тощо). Стандарти повинні визначатися цілями організації (цим демонструється близькість функцій планування та контролю). Чим чіткіший зв'язок між цілями організації та стандартами, тим більш вірогідно, що процес контролю буде прийнятним, зрозумілим і навіть саморегулюваним. Оскільки цілі організації мають у фокусі результати діяльності, то деякі з них можуть використовуватись як стандарти. Але тоді вони повинні характеризуватися, по-перше, наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, а по-друге, наявністю конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Досить легко встановити стандарти з таких величин, що піддаються кількісному вимірюванню (прибуток, обсяг продаж, вартість сировини тощо). Але не завжди ціль організації може мати числовий вимір (моральний клімат, психологічна сумісність і т. ін.). В цих випадках керівники мусять орієнтуватися, скажімо, на різні реакції людей або визначити ці стандарти за допомогою різноманітних опитувань, анкетування, досліджень.

Другий етап - зіставлення реально досягнутих результатів з прийнятими стандартами. Його мета - визначити відповідність фактичних результатів очікуванням. Практики знають, що між ними завжди є відхилення. Задача керівника полягає в тому, щоб вирішити, наскільки допустимі чи безпечні виявлені відхилення. У зв'язку з цим він повинен встановити припустимий масштаб відхилень, в межах якого від розбіжності між фактично досягнутим та очікуваним будуть неістотними. Це дуже важливий момент контролю. Бо якщо масштаб відхилень значний, може виникнути проблема загрозливого характеру. Дрібний масштаб приведе до економічно неадекватного реагування, коли затрати на усунення відхилення перевершать втрати від його існування. Складність полягає в неоднозначності оцінки великого і дрібного. Класичний прилад: для компанії «Дженерал моторс» відхилення в 1 млн. долл. від запроектованої суми продажів за неділю - дрібниця. Але неякісна прокладка ціною в 50 центів може призвести до багатомільйонних незапланованих збутових витрат, яких потребує доробка сотен тисяч проданих авто.

Встановлення масштабу відхилень - перша з чотирьох стадій другого етапу контролю. Друга й не менш важлива - вимірювання результатів. Це важливий і надто дорогий елемент контролю. Спочатку вибирають одиницю виміру, в який може бути виражений стандарт (якщо це, скажімо, стандарт прибутку, то вимір слід провадити в грошових одиницях або в процентах). Далі треба визначити швидкість, частоту та точність виміру. Оскільки для одержання оперативних та точних контрольних даних використовують складні технічні системи, наприклад, комп'ютерні, це коштує надто дорого. Настільки, що часом постає питання: «А чи варто взагалі контролювати?».

Наступна - третя - стадія другого етапу - це передача й розповсюдження інформації. Щоб контроль був ефективним обов'язково необхідно довести до відома відповідних робітників як стандарти, так і фактичні результати. Ця інформація (до речі, як і будь-яка інша) повинна бути точною, своєчасною, зрозумілою, адресною і надходити у такому вигляді, що дозволив би легко прийняти рішення.

Завершальна стадія другого етапу - оцінка інформації про результати. Менеджер оцінює інформацію, що йому надійшла, з двох позицій - потрібності та важливості. Потрібною та важливою для нього є інформація, що адекватно описує явища і суттєво необхідна для прийняття вірного рішення.

Третій і заключний етап процесу контролю - прийняття коригуючих дій. Суть його полягає - у виборі лінії поведінки керівника, що має три можливих варіанти: а) не вживати заходів; б) усунути відхилення; в) переглянути стандарти.

Перший варіант доцільний тоді, коли справи йдуть, як заплановано, і відхилення стосується діяльності, а не результатів (оцінюються ж саме вони). Проблема, що виникла, має випадковий характер і її повторення не передбачається. В такому разі менеджер дотримується формули: «Кращій спосіб коригування - його відсутність», хоча вона ні в якому разі не проголошує намагання відмовитися від контролю.

Варіант другий витікає з того, що система контролю передбачає можливість усунення відхилень до переростання їх в масштабні проблеми. Сенс коригування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилень і добитися повернення організації до правильного образу дій.

Третій варіант поведінки керівника базується на тому, що іноді самі стандарти, оскільки вони грунтуються на прогнозах, виявляються нереальними. Тоді вони мають переглядатися, що можливо як у напрямку їх підвищення (коли вони недостатньо мобілізують виконавців), так і в напрямку зниження (коли вони недосяжні, що, до речі, теж не мобілізує).

Контроль - справа клопітка і досить дорога, але й не безпомилкова, бо контрольна інформація завжди проходить крізь призму суб'єктивного сприймання. Щоб помилок було якомога менше, в організаціях, що мають достатньо коштів, створюються спеціальні контрольні підрозділи, де працюють професійно підготовлені фахівці з контролю (наприклад, знайомі нам відділи технічного контролю на виробничих підприємствах). До задач цих підрозділів входять збір, обробка та аналіз інформації, виявлення відхилень та формулювання їх причин, планування контролю та розробка його методик. З появою електронно-обчислювальної техніки виникли так звані інформаційні керуючі системи (ІКС), де основний тягар контролю перекладено на електроніку. ІКС стали зараз невід'ємним елементом великих сучасних підприємств.

6.2 Ефективність контролю і умови її досягнення

На контроль в системі управління покладаються важливі завдання.

1. Своєчасне виявлення у зовнішньому та внутрішньому середовищах організації чинників, що можуть суттєво виливати на її функціонування та розвиток, і своєчасно реагувати на них.

2. Виявлення неминучих в діяльності організації вад, помилок та прийняття заходів щодо їх усунення.

3. Оцінка роботи організації в цілому, її підрозділів та окремих робітників.

4. Оцінка ефективності та надійності системи управління.

В цілому задачу контролю можна сформувати як запобігання в майбутньому незадовільних результатів в діяльності та створення передумов для стимулювання персоналу.

Ефективне виконання цих завдань можливе лише за умови здійснення контролю у відповідності з вказаними нижче принципами.

1. Стратегічна спрямованість. Контролю повинні піддаватися стратегічні напрямки діяльності організації, її загальні пріоритети. Другорядні сфери діяльності ретельно контролювати недоцільно. Це буде лише відволікати потрібні для більш важливого сили, час та кошти.

2. Орієнтація на результати. «Контролюється не діяльність, а результати», - така формула сповідується при організації контролю, бо саме дані про результати необхідні для розробки коригуючих дій. Інша інформація, якою б обширною, точною й цікавою вона не була, не має сенсу.

3. Відповідність справі, тобто виду діяльності, що контролюється. Контроль повинен об'єктивно вимірювати та оцінювати те, що дійсно важливе. Непідходящий механізм контролю може швидше замаскувати, ніж розкрити дійсний стан справ, приховувати, а не збирати критично важливу інформацію.

4. Своєчасність. Система ефективного контролю - це така система яка контролює в потрібному місці в потрібний час і надає потрібну інформацію потрібним людям своєчасно, ще до того моменту, коли може розпочатися криза.

5. Відповідність організації контролю структурі та системі управління організацією, її планам. Це вимога гнучкості контролю, його адаптивності. Оскільки все навколо змінюється стрімкими темпами, система контролю повинна своєчасно пристосуватися до змін. В противному разі контроль буде завжди«запізнюватися», інколи вимірювати й оцінювати не те, що треба. Це зробить практично непридатним його дані та висновки.

6. Простота. Міра складності системи контролю визначається потребами організації та можливостями людей, що взаємодіють з системою контролю. Вимоги контролю, їх доцільність повинні бути зрозумілими всім без винятку працівникам організації.

7. Економічність. Будь-який контроль не повинен коштувати більше, ніж він дає для досягнення цілей. Якщо цього правила не можна дотриматися, треба спростити контроль, або зовсім відмовитися від нього. Контроль, що потребує на своє здійснення більше витрат, ніж приносить прибутку, не поліпшує ступінь володіння ситуацією керівництвом організації, а лише погіршує, спрямовує його діяльність хибним шляхом.

8. Всеосяжність без надмірності. Контроль повинен тримати в полі зору всі сфери й напрямки діяльності, зовнішню ситуацію і внутрішню установку в організації. Але не має рації й повальна тотальність, фіксація будь-яких подій - це дорого, практично неможливо і не має неякого сенсу, бо часто веде до втрати робітникам самостійності і звільняє їх від відповідальності. Мова йде про розумний, науково обгрунтований підхід, що дозволяє одержати достатньо повну і об'єктивну картину протікання справ. Безумовно, такий контроль не охоплює всього персоналу або його більшості. Адже відомо, що найкращий контроль - це самоконтроль виконавців, найбільш зацікавлених в результатах своєї праці. Парадоксально звучить, але, щоб мати надійний, ефективний контроль, треба від нього відмовитися, тобто максимально розширити повноваження співробітників щодо виконання ними своїх обов'язків і контролювати головне - результати.

Але, як би чітко не була організована система перевірок, завжди виникають негативні побічні наслідки контролю. Виконавці працюють краще, коли їх перевіряють. Це доведено практикою і пояснюється щонайменше трьома обставинами. По-перше, за результатами контролю здійснюється оцінка виконавців, а з нею пов'язані винагороди, просування по службі і інші вигоди чи, навпаки, покарання і т.п. По-друге, наявність контролю деякої сфери діяльності підкреслює її значення, надає вагомості в очах виконавців, намагання триматися її, оскільки для останніх можуть відкритися сприятливі перспективи. По-третє, оголошення підсумків контролю збуджує честолюбство виконавців, стає причиною їх додаткової старанності. Через це менеджери намагаються зробити контроль навмисним, гласним, наочним.

Але з цієї ж самої причини виникає негативна тенденція названа в науці управління поведінкою, орієнтованою на контроль. Її прояви: а) всіляко підкреслюється та робота, що контролюється, і зневажається та, де контроль відсутній; б) «показуха» - створюється видимість активної роботи; керівництву показують те, що воно прагне бачити; в) пов'язане з “показухою” перекручення інформації - підведення результатів під стандарти, що слід розцінювати як «смертний гріх», бо ж ця інформація є основою рішень на коригування.

Необхідність та важливість контролю в управлінні визнають усі - як начальники, так і підлеглі. Але серед останніх часто виникає друга негативна тенденція - опір контролю. Менеджеру важливо знати чому він виникає і як його здолати. Причинами такого опору можуть бути:

1. Тотальний характер контролю, коли контролюється все і вся, аж до особистих звичок. (зачіски, одяг, проведення вільного часу і т.п.). Такий контроль сприймається підлеглими як тактика тиску і обмеження їх особистої свободи і, безумовно, викликає протидію.

Професійна некомпетентність виконавця. Контроль зразу дає людині оцінку і виникає необхідність чіткої відповідальності.

Професійна компетентність, впевненість виконавця. Фахівці високої кваліфікації розцінюють контроль як недовіру до себе, а це люди, переважно честолюбні. Вони вважають, що контроль обмежує їх професійну свободу, яка, за їх переконанням, є необхідною умовою праці вищого гатунку.

4. Погана організація контролю, його неточність, деспотичність здатна викликати опір значної кількості співробітників.

Ця тенденція знижує ефективність контролю, його дієвість. Як же з нею боротися?

Наука управління рекомендує менеджерам:

1. Встановлювати стандарти, зрозумілі всім співпрацівникам.

2. Встановлювати жорсткі стандарти, але посильні виконавцям, і винагороджувати їх досягнення.

3. Пам'ятати, що деякі відхилення від стандартів - явище цілком нормальне.

4. Фіксувати як негативні (що робиться завжди), так і позитивні (чого інколи не спостерігається) відхилення і бути впевненим у своєму визнанні та оцінці позитивних відхилень.

5. Організуючи систему контролю, пам'ятати, що він є позитивною діяльністю. Його головна мета - не ловити й карати, а своєчасно виявляти проблеми та знаходити шляхи їх вирішення, що і сприяє досягненню успіху організацією.

6. Контролювати результати, а не діяльність та форму її подання.

7. Якнайширше залучати підлеглих до контролю їх власної діяльності, розробки методик та здійснення контролю.

8. Регулярно аналізувати систему контролю, щоб бути впевненим в її необхідності і відповідності ситуації.

9. Пам'ятати, що опір контролю найчастіше виникає з бажання уникнути чіткої відповідальності за результати своєї праці.

6.3 Управління за відхиленнями

Процес контролю складає основу управління за відхиленнями. Суть його полягає в тому, що завдання окремих робітників та підрозділів організації формалізується в систему нормативів, відхилення від яких, виявлені під час контролю, становлять базу прийняття управлінських рішень.

Механізм управління за відхиленнями включає:

а) розроблену у відповідності з довгостроковою стратегією систему кількісних та якісних нормативів діяльності організації в цілому чи її підрозділів;

б) вимірювання цих нормативів та виявлення відхилень на підставі постійного спостереження;

в) оцінку одержаної інформації та її розподіл за допомогою відповідних критеріїв на важливу, що буде основою прийняття рішень керівництвом, та менш важливу, з якою працюють безпосередні виконавці.

Відхилення від нормативів, що виникають в процесі діяльності, можуть бути досить різними за своїми масштабами та наслідками. Якщо вони незначні, виконавці самі можуть виправити допущені хиби, навіть не інформуючи керівника про ситуацію, що склалася. Коли ж відхилення значні, небезпечні для фірми чи підрозділу, рішення щодо виправлення ситуації приймається керівником.

Щоб вірно визначити момент, коли керівник має втрутитися в ситуацію, всі можливі відхилення класифікуються за кількісними та якісними параметрами, термінами, причинами виникнення та ступенем небезпеки з визначенням критичних величин цих відхилень. За допомогою постійного спеціального спостереження та контролю відстежити критичні значення відхилень показників не важко. Саме тоді керівник і втручається в управління, а до цього моменту виконавці працюють самостійно. Тобто керівник включається в управління лише в найбільш суттєвих випадках, а в інших цілком покладається на підлеглих. Успіх управління за відхиленнями забезпечується в основному двома способами:

розширенням повноважень виконавців та їх відповідальності;

своєчасним заохоченням виконавців за успіхи.

В чому цінність такої організації управління?

1. Насамперед, вона дозволяє керівникові зосередити свою увагу, енергію, та здібності на стратегічних проблемах організації.

2. Самостійність в прийнятті рішень, розв'язанні проблем збуджує у виконавців честолюбства, самовагу, а з ними й підвищення відповідальності, розвиток ініціативи, підприємливості.

3. Управління за відхиленнями дає змогу вчити підлеглих, поширювати свій кругозір, оволодівати новими напрямками діяльності, розкриваючи перспективу службового просування.

4. Характерною рисою цього підходу до управління є взаємна вимогливість, критичність. Керівник завжди готовий вислухати критичні зауваження від підлеглих, але водночас рішуче покладе кінець їх спробам перекласти рішення проблем та відповідальність за них на його плечі. Атмосфера взаємного довір'я породжує в колективі дух єдиної «команди», розуміння й намагання спільної злагодженої праці для досягнення загального успіху.

Попри всі достоїнства управління за відхиленнями пов'язане з певними складнощами та недоліками. Головні з них полягають в такому:

а) культивується надмірно формалізований підхід до справ, увага співробітників концентрується на досягненні лише затверджених нормативів.

б) персонал починає розраховувати лише на стандартні ситуації, що породжує ризик несвоєчасного вирішення нестандартних ситуацій чи ненадання уваги незначному спочатку відхиленню, яке може призвести до небажаних наслідків;

в) необхідність створювати спеціальну систему обліку та контролю, що неминуче призводить до посилення бюрократизації управління.

7. ІНФОРМАЦІЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ. ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ (ФІРМІ)

Сторінками наукової літератури з теорії управління мандрують два афористичного виду вислови: ”Мистецтво менеджера - це мистецтво людського спілкування” та ”Мистецтво менеджера - це мистецтво приймати вірні рішення”. Так, саме уміння спілкуватися та приймати рішення визначають професійний хист, компетентність керівника. Але цим не вичерпується значення названих явищ в управлінні. Спілкування (науковий термін - комунікація) та прийняття рішень спостерігаються в усіх функціях управління, пронизують їх, пов`язують воєдино всі управлінські дії, через що їх іменують ще зв'язуючими процесами. Це те, що менеджери усіх рівнів роблять щоденно і повсякчасно, але далеко не всі можуть робити це ефективно. Важливість місця і значення комунікацій та прийняття рішень в управлінському процесі вимагають ретельного їх розгляду.

7.1 Комунікація як процес обміну інформацією та її роль в менеджменті

Комунікацію в техніці називають зв`язком одного місця з другим. В суспільних науках - це процес соціальної взаємодії, спілкування. З позиції управління визначення комунікації як зв`язку між людьми в процесі їхнього спілкування загалом вірне, але, як на наш погляд, не зовсім достатнє. К.Кіллен підкреслює одну важливу особливість управлінської комунікації - взаємопорозуміння між кореспондентами: ”Комунікація - це процес двостороннього обміну думками та інформацією, що веде до досягнення взаємопорозуміння” [5, с.74]. І це цілком вірно, бо слово ”комунікація ” походить від латинського ”communicatio”, що перекладається як ”суспільне”, те, що поділяється всіма. Комунікації немає, якщо між тими, хто спілкується, немає взаємопорозуміння. Комунікації немає, якщо ідея, що передається відправником, не дішла до свідомості її одержувача. Комунікація має місце лише тоді, коли ідея, що існує в свідомості однієї людини, проникає в свідомість другої способом, здатним забезпечити її розуміння і використання.

Комунікації в управлінні - явище чисельне і різноманітне. Насамперед є комунікації між організацією та її зовнішнім середовищем. Їх здійснення - функція топ-менеджменту (вищого рівня управління). Із зовні керівництво організації одержує інформацію, потрібну для прийняття стратегічних рішень, планування майбутнього організації.

Другий їх вид - це комунікації в середині організації. Вони поділяються на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні - це зв`язки між підрозділами організації, що забезпечують взаємодію між ними, узгодженість, злагодженість в роботі задля єдиної мети. Вертикальні - це зв`язки між керівником та підлеглим чи підпорядкованою робочою групою. Вони йдуть в двох напрямках : ”зверху донизу” (від керівника до підлеглих) і в зворотному напрямку - ”знизу-догори” (від підлеглого до керівника ).

За ознакою офіційності розрізняють комунікації формальні, що існують в рамках службової субординації, та неформальні, що визначають лише рамки соціальних відносин позаслужбового характеру.

В процесі комунікації члени організації можуть обмінюватися найрізноманітною інформацією. Для управління має значення, перш за все, інформація про стан та процеси, що протікають в середині організації, а також в її зовнішньому оточенні, придатна служити основою для прийняття управлінських рішень. Саме така й зветься управлінською інформацію. Її класифікацію наведено в табл 7.1.