Про важливість комунікацій свідчать такі дані, взяти нами з матеріалів спеціальних досліджень :

від 50% до 90% робочого часу менеджера витрачається на спілкування;

73% американських, 63% англійських, 85% японських менеджерів вважають комунікації головною перешкодою (чи умовою) на шляху досягнення ефективності організації;

250 тис. робітників із 2 тис. американських організацій назвали обмін інформацією найскладнішою проблемою в організації.

Вчені - соціологи розглядають інформацію як важливий ресурс розвитку організації, а економісти вважають їх фактором виробництва нарівні з засобами та предметами праці.

Менеджери - теоретики і практики - згодні в тому, що володіння інформацією забезпечує успіх діяльності керівника, тоді як її недостатність дезорганізує будь-яку діяльність.

Головна проблема менеджера - ефективні комунікації. Те, що вони не завжди такі, свідчать дослідження: тільки 20-25% інформації, що виходить від вищого керівництва організації, досягає безпосередніх виконавців і правильно розуміється ними. Втрати інформації у вертикальній комунікації за даними дослідників США такі: 100% потрібної інформації мають лише члени ради директорів компанії; віце-президенти - 63%, керівники середньої ланки - 40%, виробничий майстер - 39%, робітник лише - 20% інформації, що надходить ”зверху”. А втрати інформації за напрямками ”знизу вгору” ще більші : до керівників компанії надходить лише 10% того, що відправляється їм робітниками.

На практиці часто забувається, що управлінські комунікації - це обмін інформацією, тобто процес, в якому активну роль відіграють обидві сторони. Основна задача комунікаційного процесу полягає в досягненні ефективності спілкування, тобто передачі певної інформації таким чином, щоб забезпечити її розуміння; щоб вона послужила початком потрібних дій. Як це повинно робитися? Треба розглянути комунікацію як процес.

Таблиця 7.1 Класифікація управлінської інформації

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома чи більше людьми. В ньому налічують чотири базових елементи: 1)відправник інформації; 2)повідомлення; 3)канал передачі інформації; 4)одержувач інформації. Виділяють також чотири етапи цього процесу: а) зародження ідеї (чи відбір інформації ); б) кодування інформації та вибір коду її передачі; в) сама передача; г) декодування інформації, її осмислення. З`єднавши докупи елементи і сталі комунікаційного процесу, одержимо таку схему (рис. 7.1).

На схемі позначено також лінію зворотного зв`язку. Зворотний зв`язок - це сигнал-відгук, направлений одержувачем інформації відправнику, в якому підтверджується факт одержання інформації та повідомляється про ступінь її розуміння (чи нерозуміння). Тривалий зворотний зв`язок є необхідною умовою підвищення надійності комунікації. Він дозволяє хоч би частково уникнути її витрат та перекручень смислу. Останні можливі через перешкоди, що завжди мають місце при передаванні інформації. Боротьба з ними - найважливіший шлях підвищення ефективності комунікацій.

На шляху руху інформації існують дві групи перешкод - міжособові та організаційні.

Першу групу складають:

а) перешкоди, зумовлені сприйманням. Вони можуть бути у обох кореспондентів. Це стереотипи, тобто сталі погляди щодо інших людей та ситуацій, через які людина складає думку про них з асоціацією. Це і упереджене відношення до людини. До цієї підгрупи слід віднести і відсутність інтересу до повідомлення, і перешкоди обумовлені вплив фізіологічних та психологічних причин (втомленість, забудькуватість, слабка пам`ять, лінощі партнерів та ін.);

Рис. 7.1

Умовні позначення:

1 - відправник; 2- одержувач;

- лінія прямого зв`язку; --- > - лінія зворотного зв`язку

б) семантичні перешкоди. Семантика - це наука про способи використання слів та значення, які передаються словами. У кожній мові є омоніми - слова, що звучать однаково, але мають різне значення (скажімо, коса, бар, пік, вид тощо). Або дуже часто у співрозмові людина каже: ”Так”, ”Добре”, хоча це свідчить лише про її уважність, але зовсім не значить, що вона поділяє думки чи ідеї співрозмовника. До цієї підгрупи відносять також і різне розуміння іншомовних слів;

в) невербальні перешкоди (латинське ”верб” - слово). Ми по-різному можемо сприймати тон розмови, жести та пози співрозмовника. Такі невербальні додатки спроможні перекрутити інформацію вербальну. Якщо ви розмовляєте з вихідцем із Болгарії, будьте уважні. Якщо він киває головою - це заперечення, а не ствердження, як у нас;

г) незадовільний зворотний зв`язок (через недооцінку його важливості, слабкість сигналу - відгуку, ненадійність каналу передачі, різні підходи до кодування та декодування);

д) невміння або небажання слухати - найбільш банальна і поширена перешкода. На вислухування людина витрачає 45% часу спілкування. Але як часто ми стикаємося з такими прикладами: ”Все ясно! Можете не продовжувати” або (не дослухавши співрозмовника) ”А от у мене ...”, де частина інформації залишається не переданою. Дехто з керівників полюбляють слухати те, що закріплює їх положення або підкреслює досягнуті ними успіхи, і не дуже охочі до неприємних новин. Підлеглі тоді не поспішають з інформацією негативного характеру. А в результаті виникає справжня стіна, яка перешкоджає нормальній комунікації.

Як подолати ці перешкоди, щоб зробити комунікації ефективними? Наука управління рекомендує:

- формулювати повідомлення коротко і ясно;

- виключати можливість двозначного тлумачення слів чи висловів;

- в співрозмові уважно слідкувати за інтонацією, ”мовою” поз, жестів;

- в розмові бути щирим, відкритим, не тільки намагатися зрозуміти співрозмовника, але й явно виказувати своє намагання до цього;

- всіляко поліпшувати зворотний зв`язок.

Другу групу - групу організаційних перешкод складають:

а) перекручення повідомлень під час просування управлінськими ”сходинками”. Інформація, яку вони містять, може модифікуватися на проміжних рівнях управління у власних інтересах, дещо з неї просто втрачається, часто приховується з різних причин (острах перед карою; небажання повідомляти неприємні новини; інформація здається некорисною);

б) інформаційні перевантаження;

в) незадовільна структура організації - багато рівнів управління, некваліфіковані кадри, невдалий склад комітетів, робочих груп тощо.

Основними способами їх подолання, усунення наука управління вважає:

- регулювання інформаційних потоків (кому? що? скільки?);

- використання паралельних каналів передачі;

- дублювання усної інформації письмовою;

- використання сучасних інформаційних технологій (електронна пошта, відеозапис, комп`ютерна техніка, телебачення).

Приведемо декілька формул щодо комунікацій, які слід пам`ятати практикуючому менеджеру:

Щоб спілкування проходило нормально, забудьте, який ви великий начальник.

Атмосфера ”секретності” завжди породжує непорозуміння.

Друковане слово не замінить живого людського спілкування.

Природа дала людині два вуха і лише один язик - більше слухайте.

Емоції бувають важливіші за слова.

Будь-який канал передачі може бути заблоковано.

Інформація буває більш важливою і менш важливою, але ніколи зайвою.

Щоб зрозуміти співрозмовника, залізайте в його шкіру і спроможіться побачити світ його очима.

Саме дотримуючись таких порад, можна зробити комунікації справжнім шляхом до успіху.

7.2 Природа процесу прийняття рішень стосовно економіки, його моделі та методи

Інформація є необхідною умовою і базою прийняття управлінських рішень. Управлінське рішення - це вольовий акт; вольовий вплив суб`єкта управління на об`єкт управління, спрямований на досягнення поставлених цілей. Необхідність в ньому виникає там і тоді, де і коли виникає проблема, тобто розбіжність між тим, що є, і тим, що повинно бути. В основі проблеми завжди лежить складна ситуація.

Щоб розв`язати проблему, її треба вивчити. Логіка вивчення проблеми може бути передана низкою таких запитань:

- що? - зміст проблеми;

- де? - місце її виникнення;

- коли? - час виникнення, термін розв`язання;

- скільки? - кількісні параметри проблеми;

- хто? - причетні до виникнення чи розв`язання проблеми.

У вирішенні проблем полягає сенс і призначення управління. В умінні вирішувати їх ефективно полягає високе мистецтво менеджера. (Хоча колишній президент Франції Шарль де Голль казав, що мистецтво управління полягає не в умінні вирішувати проблеми, а в умінні жити поруч з ними).

У щоденному житті кожна людина приймає безліч рішень. Але в управлінні прийняття рішень більш значуще та більше систематизоване, ніж в особистому житті. Менеджер вибирає напрям дії не тільки для себе, а і для всієї організації, всіх її робітників. Керівники великих комерційних організацій часом приймають рішення, пов`язанні з багатомільйонними (а подекуди і з мільярдними) грошовими сумами. Деякі управлінські рішення політичного характеру змінювали хід історії. Прийняття рішень - обов`язок і частина щоденної праці керівника. Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар. Але якщо керівник прийме невірне рішення або взагалі не стане його приймати, можуть постраждати люди, організація. Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати свої обов`язки згідно з займаною посадою.

Організаційні рішення класифікуються за множинністю ознак. Розглянемо найбільш суттєві їх види.

Так, за характером впливу на майбутнє організації, вони поділяються на стратегічні, що визначають основні шляхи розвитку організації, та тактичні, що визначають способи руху цими шляхами.

Відповідно до терміну, на який вони розраховані, рішення бувають перспективними - орієнтованими на майбутнє, та поточними, що витікають із сьогоденних потреб.

Залежно від строків реалізації розрізняють довгострокові (за 5 років), середньострокові (1-5 років) та короткострокові (до 1 року) рішення.

Оскільки варіантів розв`язання проблеми, як правило, декілька, то рішення завжди є вибором альтернативи. Залежно від процедури вибору альтернативи рішення поділяються на запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення побудовані на основі встановлених в організації політики, правил та порядку. Вони є результатом реалізації деякої послідовності кроків або дій, подібних до тих, що відбуваються при розв`язанні математичних рівнянь. Такі рішення мають місце, коли кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений в межах напряму, заданого організацією. Програмування слід вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних рішень. Уявляючи, яким повинно бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилок. Цим також економлять час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти щоразу нову вірну процедуру, якщо виникає відповідна ситуація. Тобто рішення програмуються лише відносно ситуацій, що регулярно повторюються.

Незапрограмовані рішення звичайно приймаються у випадку непередбачених або нових (що не зустрічалися раніше) проблем, тому ніяких процедурних обмежень вони не мають. Приймаючи їх, менеджер спирається на особисту ініціативу та власні погляди.

Практично не існує абсолютно запрограмованих чи незапрограмованих рішень. Часом грань між ними нечітка і можна знайти рішення, що лежить між абсолютно запрограмованим і зовсім непрограмованим.

І нарешті, розрізняють рішення інтуїтивні, засновані на судженнях, та раціональні. В основу цієї класифікації покладено переважаючий вплив на сам процес прийняття рішення одного з трьох чинників - знань, досвіду та відчуття. Інтуїтивні рішення базуються на відчутті керівника, що його вибір є вірним (так зване ”шосте почуття”). Вони найчастіше притаманні найбільш досвідченим менеджерам в ситуаціях, які не дають часу для роздумів. Але ризик помилки тут дуже великий, тому покладатись на інтуїцію резонно лише у крайньому випадку. Рішення, засновані на судженнях (або адаптивні), мають своїми засадами загальні знання, здоровий глузд та власний досвід керівника. Це рішення за аналогією з успішним раніше з поправкою, зрозуміло, на сьогоднішній день. Вони прості та оперативні, але часто недосконалі, бо, діючи за аналогією, легко втратити інші, більш вигідні варіанти рішень.

Але найбільшою вадою інтуїтивних та адаптивних рішень є їх суб`єктивність. Вона зумовлена як характером керівника, згідно з яким рішення може бути ризикованим чи виваженим, так і його особистою компетентністю, що визначається освітою та досвідом, від яких залежить рівень розуміння проблеми, її бачення. Тверезого погляду на обставини та їх оцінку, витримки, вміння системно мислити (що вкрай необхідні для прийняття рішень), на думку психологів, люди набувають переважно у віці 45 років і до 60 років їх рівень залишається достатньо високим. Але і тоді небезпека суб'єктивізму в інтуїтивних та адаптивних рішеннях не зникає. Вона ліквідується лише в раціональних рішеннях, що виробляються на основі аналізу умов, що мають місце зараз і що вірогідно будуть мати місце в перспективі, тобто об`єктивного аналітичного процесу. Аналітичний підхід до прийняття рішень - це найбільш сучасний і, як підтверджує практика, найбільш ефективний підхід. Тому розглянемо його детальніше.

Прийняття раціонального рішення відбувається за декілька етапів і передбачає таке.

1. Діагноз проблеми. Він повинен бути точним та вірним, тоді ”лікування” цієї ”хвороби” організації буде успішним. Але повністю визначити проблему часто досить важко, бо всі частини організації взаємопов`язанні. Наприклад, праця лаборантів в лікарні пов`язана з працею лікаря. Помилка лаборанта тягне за собою помилку лікаря. Хворому стало гірше. Це проблема! На перший погляд її викликали дії лікаря, а насправді - винна лабораторія. Тому часто кажуть, що правильно визначити проблему - означає наполовину вирішити її.

Діагноз проблеми сам по собі є процедурою в декілька фаз з прийняттям проміжних рішень. Спершу треба усвідомити та встановити ознаки утруднень чи наявних можливостей, що дозволять керівникові визначити проблему в загальному вигляді. Природно, для цього треба зібрати та проаналізувати потрібну інформацію, використовуючи всі доступні способи та засоби. Саме потрібну, бо кількість інформації на якості рішень не відбивається. А її надлишок, що частіше всього і буває, тільки заважає. Тому вся вона аналізується і поділяється на релевантну - ту, що має відношення до справи, та недоречну. Релевантна інформація - це дані, що стосуються конкретної проблеми, людини, цілі та періоду часу. Вона і є основою рішення.

2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень. Керівник, діагностуючи проблему, повинен чітко уявляти собі, що він може з нею зробити, тому що деякі варіанти її вирішення можуть бути нереалістичними через брак ресурсів для їх здійснення чи, скажімо, законів держави, які керівник не може змінити чи ігнорувати. Подібного роду обмеження керівник повинен чітко визначити і врахувати їх при розробці рішення. Крім того, керівникові потрібно визначити стандарти, згідно з якими треба буде оцінювати альтернативні варіанти рішень. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень.

3. Визначення альтернатив. Керівник може бачити декілька варіантів вирішення проблеми, але йому не завжди достає часу або знань, щоб сформулювати і оцінити кожний з них. Більш того, при наявності великої кількості реалістичних альтернатив частіше з них вибирають ті, що задовольняють деякому прийнятому мінімальному стандарту, тобто приймають рішення, що дозволяє ліквідувати проблему.

4. Оцінка альтернатив. Керівник визначає достоїнства і недоліки відібраних варіантів рішень та можливі загальні наслідки. (Слід пам`ятати, що нема рішень без певних негативних аспектів.) Користуються при цьому стандартами прийняття рішень, встановленими на другому етапі. Оцінюючи альтернативи, керівник намагається передбачити, спрогнозувати те, що буде в майбутньому. А воно завжди ясне, багато що може перешкодити реалізації наміченого. Тому важливим моментом цього етапу є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно намірам організації, керівника. Може статися так, що наслідки якогось рішення в цілому задовольняють, але шанси його реалізації невеликі. Від такого рішення краще відмовитися.

5. Вибір альтернативи. Якщо на попередніх етапах все було зроблено вірно, то для прийняття кінцевого рішення керівник вибирає те з можливих, яке буде мати найбільш сприятливі загальні наслідки. Частіше за все це не обов`язково найліпше рішення, а те, що здається прийнятним.

Слід пам`ятати, що абсолютно надійного методу вибору альтернатив не буває. Діє лише єдине правило: не можна керуватися принципом ”або все, або нічого”, тому що, погнавшись за великим, можна втратити все.

Виконання управлінських функцій цілком визначається ефективністю прийняття рішень. Наука управління передбачає підвищити ефективність організацій шляхом збільшення здібностей керівництва до прийняття виважених об`єктивних рішень в ситуаціях виключної складності за допомогою різних моделей та кількісних методів.

Сучасне управління організаціями використовує три базові типи моделей:

фізичну;

аналогову;

математичну.

Фізична модель представляє те, що досліджується за допомогою збільшеного опису об'єкта чи системи. Наприклад, модель літака, судна використовується для того, щоб перевірити аерогідродинаміку.

Аналогова модель представляє досліджуваний об`єкт аналогом, котрий поводить себе, як реальний об`єкт, але не має вигляду як такого (наприклад, блок-схема ЄОМ, радіостанції тощо).

У математичній моделі використовуються символи для описування властивостей або характеристик об`єкта чи дії.

Всі методи прийняття рішень розглянути в межах даної роботи немає можливості. Тому зосередимо увагу на основних, що достатньо обгрунтовані теоретично і широко застосовуються на практиці. Це методи теорії ігор, “дерево” рішень, аналітично-систематизаційний метод, метод ділових ігор.

Методи теорії ігор. Теорія ігор - математична теорія конфліктних ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової вправи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не обов'язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під конфліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника; кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних матриць. Тому в практичній роботі менеджера теорія ігор не може надати практичної допомоги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що менеджер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхідно врахувати рішення свого суперника. Наприклад, плануючі маркетингові заходи, менеджер обов'язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.

“Дерево” рішень. Побудова "дерева рішень" грунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість.

Для побудови “дерева” рішень потрібно здійснити етапи, розглянуті нами вище.

“Дерево” рішень може бути одно- і двоступеневим. При побудові дерева рішень розраховують математичне очікування для кожної події множенням значення події і ймовірності її здійснення. Сума математичних очікувань усіх подій однієї стратегії дає математичне очікування стратегій. Коли ж йдеться про багатоступеневі “дерева” рішень (де друга подія може мати місце тільки у тому випадку, коли здійснилась перша), всі показники математичного очікування одержують шляхом множення показника математичного очікування з додавання попередньої ймовірності настання події і наступної, зумовленої ймовірністю події. Приклад побудови одноступеневого “дерева” рішень подано на рис. 7.2.

На рис. 7.2 зображено дві стратегії: стратегія А - пропозиція зарубіжній фірмі організувати торгівлю її товарами в магазинах споживчого товариства і стратегія Б - пропозиція фірми не висувається. Шанси укласти договір або не укладати його 50 на 50, тобто ймовірність укладання угоди дорівнює 0,5 і ймовірність неукладання її також 0,5. Доход від реалізації товарів зарубіжної фірми дорівнює 55 000 дол., витрати на підготовку і проведення цієї операції - 20 000 дол.

Рис. 7.2. Одноступеневе “дерево” рішень

Результат: очікуваний прибуток стратегії А ”пропозиція” дорівнює 17 500 дол., стратегії Б ”немає пропозиції” - нуль.

Висновок: варто висунути пропозицію зарубіжній фірмі, оскільки очікуваний прибуток є достатнім мотивом для реалізації цієї пропозиції.

Приклад побудови двоступеневого “дерева” рішень (рис. 7.3)

Рис.7.3. Двоступеневе дерево рішень

1-й ступінь: наведений вище; 2-й ступень: враховується можливість штрафних санкцій в разі невиконання умов договору із зарубіжною фірмою у розмірі 20 000 дол.

Вірогідність невиконання договору - 0,1.

Розрахунки показують, що внаслідок можливих штрафних санкцій очікуваний прибуток зменшиться до 16 500 дол.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з`ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації.

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє.

Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику її аналізу.

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем. Більш складним є процес аналізу можливих проблем, оскільки він здійснюється, як правило, щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок (вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схема аналізу приблизно така. Спочатку виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають з погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні заходи та готують можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба в цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно передбачити ”пускач” (ключ), тобто момент початку превентивних (можливих) заходів.

Аналіз рішень. Заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.

Визначають привід для рішення - мету (намір).

Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення (що конкретно прагнуть досягти, які засади є для цього).

Класифікують та оцінюють цільові установки - встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов`язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

Розробляють та зважують альтернативи - їх оцінюють з погляду обов`язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.

Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра, на відміну від економіко-математичного моделювання, не забезпечує ”доказовості” оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов`язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15-20 років), коли необхідно дати точне, строго доведене оптимальне рішення.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв`язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є: учасники гри - носії модельних інтересів; правила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об`єкт; інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв`язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

7.3 Реалізація рішень стосовно економіки та оцінка результатів

Прийнявши остаточне рішення, керівник повинен організувати його реалізацію і контролювати її хід. Вихідним моментом процесу реалізації є складання графіка впровадження рішення в дію. Деякий час нове рішення функціонує паралельно з попередніми, і лише з часом впроваджується повністю. Це необхідно, щоб запобігти тимчасового безладдя, що неминуче, коли попередні рішення раптово відміняються, а нове ще не набрало сили.

Контроль за реалізацією рішення теж здійснюється за спеціально розробленим графіком. Він допоможе слідкувати за послідовністю та правильністю втілення розроблених дій, визначитись, чи є реальні успіхи від них, а також перевірити, як виконують покладені на них обов`язки відповідні посадові особи. Залежно від ситуації, індивідуальних смаків керівництва контроль може бути найрізноманітнішим: суцільним чи вибірковим, внутрішнім чи зовнішнім, постійним чи епізодичним. Але він повинен бути обов`язково.

Вибір методів реалізації рішення залежить насамперед від його змісту та об`єктивних умов, за яких воно втілюється в життя. Не слід зважати при виборі методу на суб`єктивні бажання чи вміння співпрацівників. Вони (методи) не повинні бути лише непридатними та недозволеними. Не захоплюйтеся методами добре відомими чи зручними. Вони часом бувають не найкращими. Щоб не помилитися, керуйтеся при виборі методу такими вимогами до них:

придатність до застосування;

економічність (ефект, одержаний в результаті прийнятого рішення повинен бути більшим за витрати, пов`язані з його досягненням, і настільки, щоб варто було його добуватись);

точність (одержаний результат повинен відповідати очікуванням);

надійність (можливі і невідворотні помилки при реалізації не повинні переважити числа, за яким починається ”зона ризику”).

На успішність вирішення проблем (протягом всього їх життєвого циклу від виявлення до розв`язання) впливають три групи чинників - організаційні, матеріальні та особові.

Першу групу складають такі, як:

ступінь складності самої проблеми і здатність організації до змін, адаптації до нових умов;

своєчасність виявлення проблеми та наявність достатнього часу для спокійної обгрунтованої роботи щодо пошуку виходу із ситуації;

можливі наслідки прийняття чи неприйняття рішень;

стабільність та надійність функціонування організації, її стійкість проти будь-якого роду перешкод, здатних створити відхилення при реалізації рішень;

наявність альтернатив, серед яких можливо вибрати оптимальну.

До матеріальних факторів належать такі, як наявність необхідних ресурсів - природних, технологічних, інформаційних та ін., а також можливість маневрувати ними.

До третьої групи, тобто до особових чинників відносять:

наявність у працівників необхідних кваліфікації, знань та досвіду;

особисте прийняття чи, навпаки, відторгнення проблем та розроблених рішень;

очікувана нагорода в разі успіху чи побоювання можливого покарання в разі невдачі;

загальний морально-психологічний клімат в організації.

Обов`язково треба зважати й на ті чинники, що вкрай негативно впливають на ефективність рішень. Це недооцінка важливості проблем та їх можливих наслідків; дезорганізованість та непослідовність в розробці, прийнятті та реалізації рішень; суб`єктивізм їх розробників та виконавців.

Щоб рішення було всебічно зваженим, а отже, і ефективним, рекомендується використовувати перелогік запитань, розроблений підприємцем і фахівцем менеджменту Доном Фуллером (США). Цей перелік передбачає такі запитання:

1. ХТО?

Хто повинен і буде приймати рішення?

З ким порадитися щодо майбутнього рішення?

Хто повинен взяти участь в прийнятті рішень?

Кого необхідно повідомити про рішення?

Хто буде реалізувати рішення?

Хто буде відповідати за результати?

ЩО?

Що потрібно вирішити в ідеалі?

Що можливо і бажано вирішити?

Що необхідно вирішити обов`язково?

Які потребуються дані?

Яких даних невистачає?

Які матеріали треба ще роздобути та які документи треба видати?

Які організаційні питання ще треба вирішити?

Які переваги обіцяє рішення?

Які його негативні сторони треба врахувати?

Якою є величина можливого ризику?

Що може перешкодити Вашим діям?

ДЕ?

Де найти потрібних людей?

Де найти дані, яких бракує?

Де одержати інформацію?

Які наслідки матиме рішення, в тому числі і для Вас особисто?

КОЛИ?

Коли рішення повинно бути прийнято (приймати потрібно чи можна)?

Коли рішення повинно бути об`явлено(потрібно чи можна об`явити)?

Коли повинно починати виконувати рішення (можна чи потрібно виконувати)?

ЯК?

Як найти інформацію і потрібних людей, забезпечити підтримку та допомогу співпрацівників?

Як реалізувати рішення?

Діючи за такою схемою, керівник зможе детальніше виявити реальні можливості - як власні, так і організаційні - в кожному конкретному випадку.

На завершення додамо, що одним з основних способів підвищення ефективності рішень нині вважається колективна участь членів організації в їх розробці та виконані. Вона дає змогу більш ретельно з допомогою кваліфікованих в своєму колі питань фахівців опрацьовувати окремі моменти та елементи рішень, формувати відчуття єдності та спорідненості в колективі та відношення зацікавленості у вирішенні проблем організації як до життєво важливих власних проблем.

8. КУЛЬТУРА ТА СТИЛЬ УПРАВЛІННЯ. МЕНЕДЖЕР ЯК ЛІДЕР

На досягнення поставленої мети організації, фірми значно впливає культура, стиль управління, особисті якості керівника, уміння розв'язувати конфлікти. Аналіз цих проблем і є метою даної лекції.

8.1 Культура управління: зміст, основні вимоги, норми та елементи. Стиль управління

Поняття «культура» має декілька значень. Наприклад, говорять про культуру суспільства в цілому, про культуру тієї або іншої його частини, про культуру окремих видів людської діяльності.

Діяльність людини може здійснюватись як у виробництві матеріальних благ, так і в створені духовних цінностей. В зв'язку з цим розрізняють матеріальну культуру та духовну культуру.

До матеріальної культури відносяться всі засоби виробництва, що виробляються у сфері суспільного господарювання. Рівень і характер розвитку матеріальної культури тісно пов'язаний із розвитком продуктивних сил і визначається системою виробничих стосунків, що функціонують в економіці. Матеріальна культура є показником рівня практичного опанування природи людиною.

До духовної культури відноситься рівень розвитку науки, освіти населення, медичного обслуговування, мистецтва, а також моральні норми поведінки в суспільстві, рівень розвитку духовних потреб і інтересів людей. Таким чином, культура охоплює усі досягнення людей у процесі її розвитку як в сфері матеріального виробництва так і в сфері духовного життя.

Культура людей надзвичайно динамічна, оскільки сучасне покоління може прогресувати лише тільки на основі творчого оволодіння культурними цінностями попередніх поколінь. Культура управління є складовою частиною людської культури і являє собою форму відтворення загальнолюдських культурних цінностей у сфері управління.

Щодо змісту культура управління являє собою сукупність досягнень в організації і здійснені процесу управління, організації управлінської праці, використанні техніки управління, а також вимог, що пред'являються до системи управління та її працівників. Як складова частина загальнолюдської культури культура управління має ряд особливостей, що відрізняє її від всіх інших видів і форм культури. Ці особливості зумовлені нормами і принципами суспільної моралі, етики, естетики і права та проявляються у таких вимогах як:

цілеспрямованість та доцільність (можливість системи досягати поставлених цілей);

цілісність (реалізація єдиної системи культурних цінностей);

взаємозалежність (наявність оптимального співвідношення між всіма сферами культури і можливості її реалізації в культурі управління);

динамізм (можливість адаптації системи до нових умов);

відкритість (можливість взаємодії з іншими сферами загальнолюдської діяльності);

схильність до вдосконалення.

Але на практиці оцінити культуру управління за переліченими загально-системними показниками дуже складно, оскільки кількісні методи виміру цих показників розроблені ще недостатньо. Тому частіше користуються показниками оцінки окремих елементів системи. Це показники, які свідчать про дотримання системою і її окремими елементами норм, що прийняті в суспільстві.

Моральні норми регулюють поведінку людини у сфері моралі, всі стосунки у суспільстві, в тому числі і відносинах управління. Наявність моральних норм в процесі управління є найважливішим показником рівня цієї культури.

Юридичні норми формулюються державно-правовими, організаційно-правовими, нормативними актами. Рівень культури управління значною мірою залежить від ступеня розробки юридичних норм управління і реалізації їх в процесі управління.

Економічні норми визначають значення економічних показників, що мають бути досягненні у процесі господарської діяльності. До них, наприклад, відносяться фінансово-кредитні і кошторисно-калькуляційні норми, норми рентабельності, взаєморозрахунків з бюджетом, економічного стимулювання. Наявність економічних норм та ступінь їхнього здійснення в процесі управління в цілому характеризує культуру управління.

Організаційні норми визначають структуру організації, склад і порядок діяльності окремих підрозділів організації та її робітників, їхні взаємовідносини, правила внутрішнього розпорядку, послідовність та періодичність виконання різноманітних операцій і видів діяльності. Ступінь розробленості організаційних норм визначає рівень культури управління.

Технічні норми визначають пропорції між живою та опредметненою працею. Грунтуючись на наукових рекомендаціях, система управління визначає норми оснащеності підрозділів фірми, що виконують управлінські функції, відповідними технічними засобами.

Естетичні норми розповсюджуються як на технічну оснащеність, так і на зовнішнє середовище, в якому знаходяться робітники апарату управління. Спеціальної галузі знань, яка б займалася питаннями прикладної керівницької естетики, немає; тому реально проблеми підвищення естетичного рівня управління виконує технічна естетика.

Дотримання вказаних норм, їх врахування в практиці поширює можливості підвищення рівня управління, спрощення управлінських операцій, поліпшення умов управлінської праці, а отже, і підвищення ефективності управління.

Культура управління складається з :

1) культури робітників управління;

2) культури процесу управління;

3) культури умов праці;

4) культури документації.

Культура робітників управління є найважливішим елементом культури управління. Вона залежить від багатьох факторів і характеризується рівнем загальної культури, наявністю ділових якостей, необхідних для виконання обов'язків у відповідності із посадою. Вона визначається рівнем знань науки управління і умінням використовувати їх у процесі практичної діяльності.

Основними шляхами підвищення культури робітників управління є :

- глибоке оволодіння знаннями науки управління, засобами сучасного менеджменту;

- систематичне підвищення кваліфікації робітників, їх загальної культури;

- аналіз і практичне вдосконалення своєї діяльності.

Культура процесу управління означає, що організація фірми керується сучасними засобами управління; їхнє використання створює такі умови діяльності, за яких кожний робітник апарату управління чітко знає свою мету, зміст роботи, порядок та засоби її здійснення.

Культура процесу управління в значній мірі визначається культурою умов праці. Від того, наскільки зручне приміщення і робоче місце робітника, яка його технічна оснащеність, наскільки воно відповідає санітарно-гігієнічним нормам, значною мірою залежить ефективність праці робітників апарату управління.

Найважливіший елемент культури управління - культура документації. Роль і значення документації у процесі управління великі, оскільки жодна з функцій управління не може обійтися без інформації, носієм якої є документ. Тому змістовність документів, їх оформлення, організація їхнього руху і збереження в достатній мірі визначає культуру управління в організації. Таким чином, значення культури управління в діяльності будь-якої організації велике - вона з рештою визначає можливість організації досягнути поставлених цілей. А вдосконалення культури управління є життєвою необхідністю і буде означати вдосконалення всіх її елементів.

Культура управління прямо пов`язана зі стилем управління, який являє собою момент культури працівників управління.

Стиль управління - сукупність конкретних способів, за допомогою яких відбувається взаємодія керівника (менеджера) з підлеглими; це - спосіб прийняття рішень та передачі завдань співробітникам.

Тобто стиль управління являє собою певний набір типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного використання управлінських функцій, а через це і виконання завдань, що стоять перед організацією.

Виділяють два компоненти стилю управління:

а) способи, за допомогою яких здійснюється вплив на підлеглих і складаються взаємовідносини з ними;

б) способи, за допомогою яких будуються відносини з колегами та вищим керівництвом.

У першому компоненті нараховують 4 основних групи методів: 1)авторитарні (автократичні); 2)демократичні; 3)методи створення стимулюючих умов; 4)консультативні методи. Комбінація цих методів і визначає стиль управління і його форми.

Технологія управління дає таку класифікацію стилів управління:

Тип стилю	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Різновид (форма) стилю	Експлу-ататор-ський	Добрози-чливий	Консуль-тативний	Партіси-пативний	Лібера-льний	Бюрокра-тичний

1. Авторитарний стиль грунтується на віддані розпоряджень підлеглим за відсутності будь-яких оголошень зв'язку цих розпоряджень із загальними цілями і завданнями діяльності організації та прагненням дізнатися думку підлеглих. Керівник визначає не тільки зміст завдань, але і конкретні засоби їхнього виконання. При цьому пріоритет віддається наказам, а серед стимулів переважає загроза покарання. Авторитарний стиль прийнятний тоді, коли підлеглі цілком знаходяться під владою керівника або необмежено йому довіряють, а керівник не впевнений в тому, що вони спроможуться без нього діяти правильно. Авторитарний стиль має свої різновиди - експлуататорський та доброзичливий. Експлуататорський припускає, що керівник, не довіряючи підлеглим, вирішує усі питання сам, а їм ”спускає” лише вказівки відносно того, що, як та коли робити. Думки співробітників його не цікавлять, у кращому випадку він зробить милість пояснити їм незрозумілі моменти. Сприймаючи такі рішення як нав'язані ”згори”, підлеглі відносяться до них негативно, навіть якщо вони у сутності правильні, а тому виконують байдуже, незважаючи на загрози і санкції. Доброзичливий - більш м'який стиль. Керівник ставиться до підлеглих поблажливо, по-батьківські. При прийняті рішення цікавиться їхніми думками, хоча, незважаючи на їх обгрунтованість, може поступати по-своєму. При цьому керівник надає підлеглим певну самостійність. хоча і обмежену. Мотивування страхом і покаранням тут має місце, але воно мінімальне.

2. Демократичний стиль припускає, що підлеглі самостійно приймають рішення і шукають шляхи їхньої реалізації, а керівник заздалегідь створює для цього процесу необхідні умови, задає основні параметри роботи. Підлеглі одержують можливість ставити конкретні цілі і в рамках повноважень, що їм надані, визначають способи досягнення цих цілей. Звичайно, цей стиль допустимий тільки в тому випадку, якщо підлеглі добре знають свою роботу і можуть внести у її виконання певний елемент творчості. Фірми, в яких домінує демократичний стиль управління, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень, активною участю співробітників (для яких службові обов'язки стають привабливими самі по собі) у прийнятті рішень. В умовах демократичного керівництва підлеглі самі вирішують більшу частину проблем, а керівництво лише проявляє допомогу і сприяння. Виділяють два різновиди демократичного стилю - консультативний та партісипативний.

При консультативному стилі керівник постійно консультується з підлеглими та прагне використовувати все найкраще з того, що вони пропонують. Інформація рухається зверху вниз і навпаки. Серед стимулюючих заходів переважають заохочення, покарання ж використовується лише в крайніх випадках. Співробітники намагаються надати керівництву посильну допомогу, морально підтримати його в необхідних випадках.

Партісипативний різновид демократичного стилю управління припускає, що керівники повністю довіряють підлеглим по всіх питаннях, завжди вислуховують і конструктивно використовують їхню думку, організують широкий всебічний обмін інформацією, привертають підлеглих до діяльності щодо визначення цілей і контролю за їх досягненням, широко використовуючи як засоби стимулювання різноманітні форми заохочення.

В цілому, авторитарний і демократичний стилі грунтуються на активній ролі керівника в регулюванні діяльності підлеглих. Спеціальні дослідження показали, що в умовах авторитарного стилю управління вдається досягти приблизно в два рази більшого обсягу праці, ніж в умовах демократичного. Але за це доводиться розплачуватися низьким ентузіазмом та підвищеною агресивністю співробітників, водночас їх залежною, покірною поведінкою.

3. Третім, основним стилем керівництва є ліберальний стиль. Він грунтується на мінімальному втручанні у діяльність підлеглих. Керівник забезпечує їх інформацією та виступає у ролі посередника в контактах між ними. В той же час така форма може легко трансформуватися у бюрократичну, коли керівник взагалі усувається від справ, передаючи їх фактично в руки висуванців, що від його імені керують колективом, застосовуючи із часом все більш авторитарні засоби. Він лише робить вигляд, що керує, а насправді сам стає залежним від своїх добровільних помічників.

Не можна заздалегідь визнавати будь-який стиль управління хорошим чи поганим. Поганих і хороших стилів немає. Суть полягає у співвідношенні того, що керівник ”бере на себе” і в якій мірі підлеглі можуть впливати на його рішення. На практиці стиль управління завжди маневрує між авторитарністю і лібералізмом. Головне не ”плутати” стилі, уникати різних в одному епізоді. Інакше це буде розцінюватися як маніпуляція - ”гра в демократію” чи, навпаки, ”гра в сильну особистість”.

В кожному конкретному випадку стиль управління визначається такими чинниками, як: 1) здібності та особисті якості керівника; 2) зміст та термін вирішення задач; 3) специфіка ситуації; 4) структура організації; 5) рівень управління; 6) традиції управління; та ін.

8.2 Форми впливу та влади. Основні особисті риси сучасного керівника

Кінець кінцем кожний керівник знаходить свій стиль. Але в будь-якому випадку це повинен бути стиль лідерства. Лідерство - це здатність впливати на інших членів групи. “Впливати” означає своєю поведінкою внести зміну в поведінку, відношення, почуття і т.п. інших людей, направляючи їх до певної мети. Керівник повинен бути лідером, оскільки він очолює організацію. Його соціальна функція й полягає в тому, щоб впливати на підлеглих таким чином, щоб вони ефективно виконували роботу, доручену організацією.

Основою лідерства є влада. ”Влада - це інструмент соціального управління, який діє на поведінку людей, призводячи до виникнення, зміни чи припинення суспільних відношень, пов`язаних із здійсненням певної цілі” (Управління соціальним виробництвом: Словник. - М.: Економіка, 1983).

Влада - це узаконена сила організації, що надає право командувати, виконувати, приймати рішення та витрачати ресурси. Тобто влада - це право впливати на поведінку інших. Вона є ”формальною матінкою” сили - здатності впливати. Саме лише формальною. Історія знає безліч випадків, коли людина, не маючи формальної влади, здатна впливати на хід подій, і навпаки. К. Маркс, наприклад, ніколи не був офіційними керівником, але силою висунутих ним ідей суттєво вплинув на суспільне життя ХХ ст. Тому соціологи виділяють два типи влади - формальну та реальну.

Формальна влада - це влада посади; вона зумовлена офіційним місцем людини в системі управління організацією і вимірюється або кількістю підлеглих або обсягом матеріальних ресурсів, які посадова особа може використовувати за своїм розсудом. Реальна влада - це влада авторитету; вона зумовлена місцем людини в неофіційній системі відношень і вимірюється кількістю людей, згодних добровільно підкорятися даній особі. Ідеальний варіант - збіг формальної і реальної влади, уособлення їх в одній людині.

Де ж витоки суспільної влади, що є джерелом керівної сили? В наукових працях, присвячених цій проблемі, підкреслюють три основи суспільні влади:

примушення фізичне (чи на законних засадах або його потенційна можливість), що впливає через страх;

власність на ресурси, якими одна людина володіє, а друга - ні, але конче їх потребує;

добровільне підкорення, що базується на традиціях, або особистій харизмі чи переконаності.

Відповідно до цього джерелам розрізняють 5 основних форм влади: 1) влада, основана на примушенні; 2) влада, основана на винагороді; 3) експертна влада; 4) еталонна влада; 5) законна влада.

1. Влада шляхом примушення впливає через страх. Страх звичайно створює образи насильства, фізичний біль. Виконавець вірить, що володіючий владою має можливість карати таким чином, що завадить задоволенню якоїсь нагальної потреби, або взагалі може зробити якісь інші халепи. Страх може бути використаний і фактично застосовується у сучасних організаціях, але ті, де страх використовується дуже часто, не спроможні на довге життя в умовах приватного підприємництва і відкритого суспільства. Хоча примушення і може призвести до тимчасової покори підлеглого, воно виробляє небажані побічні ефекти - скованість, намагання свідомо ошукати керівництво, помсту і відчуження. Це у свою чергу може призвести до низької продуктивності праці і великоплинності кадрів.

2. Обіцянка винагороди - один із найстаріших і часто найефективніщих засобів впливу на інших людей. Влада, основана на винагороді, проявляє вплив через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. Виконавець не противиться цьому впливу через те, що в обмін на виконання того, що хоче керівник, він чекає одержання винагороди, адекватної згоді на вплив. Ця уявлена адекватність є головною перевагою влади, основаною на винагороді, порівняно з владою, основаній на примушенні. Але не завжди можна точно визначити, що саме потрібно тій чи іншій людині і що може примусити її підкорятись. До того ж у бажаючого владарювати ресурси можуть бути обмеженими.

3. При експертній формі влади виконавець представляє, що той, хто впливає на нього, володіє особливим експертним знанням відносно даних проблем. Він приймає на віру цінність знань керівника. У цьому випадку вплив вважається розумним, тому що рішення виконавця підпорядкуватись є свідомим і логічним. Вірячи у компетентність керівника, інші покладаються на нього. Керівники звичайно домагаються цього типу влади завдяки своїм видимим досягненням. Чим більші ці досягнення та чим вони більш явні, тим більшої влади домагається керівник. Особистість може використати експертну владу в організації. коли вона має інформацію або ідеї, що, на думку інших, допоможуть організації чи її підрозділу досягнути мети або знайти більш прийнятне рішення. Ця форма влади теж має суттєві вади: по-перше, нині знання, інформація досить швидко старіють і тому потребують постійного оновлення; по-друге, не виключено, що вони можуть бути невірними, необ`єктивними, і за їх допомогою не можна досягти потрібних наслідків.

4. При еталонній формі влади характеристики чи властивості впливаючого настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як впливаючий. Еталонну владу називають ще владою прикладу, впливом за допомогою харизми.

Харизма - це влада, побудована не на логіці і не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. Влада прикладу або харизматичний вплив, походить від ототожнення виконавця із лідером або тяжіння до нього, а також від потреби виконавця у приналежності та повазі.

Харизматичний вплив цілком особистий. Ось деякі характеристики харизматичних особистостей: а) обмін енергією - утворюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею навколишніх людей; б) вражаюча зовнішність - харизматичний лідер не обов'язково красивий, але привабливий, володіє гарною осанкою та прекрасно тримається; в) незалежність характеру - у своєму прагненні до благополуччя і поваги ці люди не покладаються на інших; г) гарний риторичний хист; д) сприймання замилування своєю особистістю; є) гідна і впевнена манера триматися.

Харизматична влада нетривка, оскільки тримається на емоціях, що, як відомо, досить перемінливі. Дуже часто трапляється, що колишнього кумира його колишні прихильники скидають з п`єдесталу і ”топлять у багнюці”.

5. Законна влада тримається на впливі через традиції. Якщо оглянутися на історію, традиція виявиться самим розповсюдженим інструментом впливу. Керівник користується традицією, щоб задовольнити потребу виконавця в захищеності і надійності. Однак цей метод стане дієвим тільки тоді, коли виконавець вже засвоїв цінності, що дадуть йому можливість повірити у здатність керівника задовольнити ці потреби. Тому вплив за допомогою традиції можливий лише тоді, коли норми культури, зовнішні по відношенню до організації, підтримують усвідомлення, що підпорядкування начальству є бажаною поведінкою. Відношення ”керівник-підлеглий” прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет - законну владу керівників. Протягом тисячолітньої історії традиції зміцнювали владу начальства, завдяки цьому зміцнювали законну владу. Влада, заснована на традиції, безвідносна до особи керівника, вона ігнорує його особисті якості. Керівник може бути генієм чи дурнем, тираном чи ”доброю душею” - це не має значення, йому підкоряються лише тому, що він керівник. Цим дана форма влади міцна, але в цьому ж і її слабкість. Генеруючи і заохочуючи покірність, вона робить ставку на консерватизм, посередностей, що не узгоджується з вимогами сучасного динамічного життя. Така влада рано чи пізно призведе організацію до розвалу.