Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Он характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса. Применительно к ООО «Сервисстрой», значение коэффициента ни разу не достигло норматива, однако наблюдается положительная динамика.

Коэффициент критической ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Он характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. За все три года величина коэффициента была выше нормы, но имела отрицательную динамику.

Перечисленные показатели ликвидности не только дают разностороннюю характеристику устойчивости финансового состояния предприятия при разной степени учета ликвидных средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Так для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности, а банк, кредитующий данное предприятие, большее внимание уделяет коэффициенту критической ликвидности.

Для анализа финансовой устойчивости используются структурные показатели: коэффициенты, относящиеся к этой категории, характеризуют соотношение различных групп аналитической отчетности. Рассмотрим более подробно некоторые из них в таблице 2.3.

Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets).Этот коэффициент характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании и тем выше риск неплатежеспособности. Считается, что в предприятие с высокой долей собственного капитала инвесторы, и особенно кредиторы, вкладывают средства более охотно, поскольку оно с большей вероятностью может погасить долги за счет собственных средств. Кроме того, компании с высокой долей привлеченных средств, как правило, должны производить значительные выплаты по процентам, и соответственно средств, остающихся для обеспечения выплат дивидендов и создания резервов, будет меньше. На ООО «Сервисстрой данный коэффициент близок к 1 и имеет тенденцию к увеличению, что означает, что предприятие мало зависит от внешних займов.

Таблица 2.4.

Показатели финансовой устойчивости ООО «Сервисстрой

Наименование показателя	Год
	2002	2003	2004	2005
Коэффициент финансовой независимости	0,81	0,83	0,85	0,86
Соотношение текущих активов и внеоборотных активов	28,4	31,8	4,3	8,6
Обеспеченность внеоборотных активов собственным капиталом	0,043	0,037	0,26	0,34
Суммарные обязательства к суммарным активам	0,18	0,17	0,15	0,14

Соотношение текущих активов и внеоборотных активов: следует обратить особое внимание на динамику коэффициента, поскольку четкая негативная тенденция свидетельствует об отвлечении финансовых ресурсов из оборота, что может привести к банкротству предприятия. В 2002-2003 годах показатель увеличивается, но в 2003 году он значительно снижается (на 86%), это происходит за счет увеличения основных средств в 14 раз.

Обеспеченность внеоборотных активов собственным капиталом показывает долю внеоборотных активов предприятия, финансируемых за счёт собственного капитала. Продолжительное снижение коэффициента является негативным признаком. Но на ООО «Сервисстрой» данный показатель является положительным и с каждым годом увеличивается.

Суммарные обязательства к суммарным активам (Total debt to total assets) Этот показатель демонстрирует, какая доля активов предприятия финансируется за счет долгосрочных займов. Чем меньше показатель, тем выше финансовая устойчивость компании. В структуре обязательств ООО «Сервисстрой» отсутствуют долгосрочные обязательства на протяжении рассматриваемых четырех лет, то снижение данного показателя свидетельствует лишь об увеличении краткосрочных обязательств фирмы.

Экономический анализ деятельности предприятия позволил узнать, что фирма имеет устойчивое финансовое положение. Проведенные вычисления финансовых показателей доказывают, что предприятие обладает хорошим потенциалом, для успешного функционирования в будущем, т. к. большинство показателей находятся в пределах нормы.

Основными проблемами на предприятии являются высокий уровень затрат на оплату труда и материальных затрат.

Увеличение переменных затрат связано с ростом цен на сырье и материалы. Наиболее оптимальным для ООО «Сервисстрой» в данной ситуации будет снижение себестоимости продукции, путем уменьшения переменных затрат. Руководство должно задуматься о том, какие затраты можно сократить без вреда для производства, например услуги и работы производственного характера, выполняемых сторонними организациями, можно выполнять самим, это уменьшит количество переменных затрат. Следует отметить, что в последний год предприятие усилило свои позиции в области маркетинга, расширило ассортимент продукции и увеличило долю рынка.

2.3 Специфика управления персоналом строительной организации

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала. Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан -- все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20--30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование, управление персоналом и управленческий учет.

Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная система управления персоналом станет одним из конкурентных преимуществ. Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли.

Одна из особенностей -- исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание -- по-старинке иметь определенный задел для списания -- никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.

Но главная особенность строительства -- длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Так же надо обратить внимание на сезонность строительных работ, которая в свою очередь влияет на занятость персонала - лето и осень у строителей это «горячая пора», тогда как зима и начало весны - «период спячки». Перед руководством встает задача: чем занять своих работников на это время? Кто-то отправляет рабочих на курсы повышения квалификации и освоения новых технологий в строительстве. А другие (как руководитель ООО «Сервисстрой») имеет на такой случай заказы на внутреннюю отделку квартир и перепланировку - работы, для которых время года не имеет большого значения.

Рисунок 2.8. Специфика управления персоналом строительной организации

Условия труда у строителей тоже существенно отличаются. Руководителю необходимо обеспечить мобильность как спецтехники, так и самих сотрудников. Находясь на объекте, рабочий должен иметь возможность питаться, соблюдать правила личной гигиены и иметь место для отдыха. Как правило, на отдаленных от черты города объектах все эти функции выполняют специальные обустроенные вагончики.

Опытные квалифицированные рабочие - залог успешной работы строительной фирмы. Новые технологии в строительстве развиваются таким образом, что при появлении нового продукта опытному специалисту, как правило, требуется несколько часов на изучение инструкции, чтобы использовать данный продукт на производстве.

Строительство является одной из тех отраслей, где очень велик риск получения травм на производстве. Известно, что строительство относится к ряду производственных процессов, характеризующихся повышенной опасностью для непосредственных исполнителей рабочих операций. На его долю приходится до 35% несчастных случаев в промышленности России. В настоящее время складывается устойчивая тенденция к росту этого показателя, причем сведения о значительной части травматических событий остаются за рамками отчетов официальной статистики. Такая ситуация связана, с одной стороны, с существенным снижением эффективности системы охраны труда в строительстве, а с другой -- с избытком рабочей силы, лиц различного уровня квалификации, нетребовательных к условиям труда. Указанные обстоятельства способствуют тому, что руководители строительных организаций, в частности “самостийных” строительных и ремонтно-строительных фирм, артелей и бригад, закладывают в расходную часть недостаточный объем затрат бюджета на обучение, инструктаж, обеспечение спецодеждой и иные средства защиты, а также на принятие эффективных трудоохранных мер. Исходя из анализа статистических данных, основными травмирующими факторами при производстве строительных работ следует считать:

Таблица 2.5.

Основные травмирующие факторы строительных работ

Причина полученной травмы	Доля в % от общего числа случаев
- падение с высоты	28
- машины и механизмы	14,6
- дорожно-транспортные происшествия	14,6
- обрушения, падения предметов на человека	13
- электротравмы	7,4
- температурные воздействия	6
- обрабатываемая деталь	5
- отравления, химические ожоги	3,4
- утопление	2
- иные факторы	6

При этом велик удельный вес пострадавших, которые в момент травмирования не выполняли никакой работы, но находились на стройплощадке. Их доля составляет не менее 16 %. В определенной степени это объясняется низким уровнем организации труда и слабой дисциплиной работающих. В 35% всех зарегистрированных несчастных случаев пострадавшие находились в состоянии алкогольного опьянения.

Среди психологических особенностей труда рабочих строительной отрасли можно выделить отсутствие у них постоянного рабочего места. Это является причиной внутреннего дискомфорта у многих людей. Во-первых, биологический ритм частично зависит от отдаленности очередного объекта, а во-вторых, рабочему каждый раз приходится подстраиваться под новое место работы (высота козлов, удобное расположение инструментов, доставка необходимых материалов на непосредственное место работы).

Выход один -- необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных вести учет движения рабочей силы, следить за степенью мотивации работников предприятия, уровнем их квалификации и соблюдению работниками техники безопасности при работе на объектах. Все эти функции должен выполнять отел кадров (или менеджер по кадрам).

2.4 Анализ структуры персонала ООО «Сервисстрой»

Для анализа структуры персонала нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. По причине отсутствия кадрового учета на предприятии, необходимые для анализа данные можно было получить только методом опроса или анкетирования.

Была разработана анкета (см. Приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации.

Рис 2.9. Стаж работы на данном предприятии

По результатам анкетирования можно сделать вывод о том, что персонал ООО «Сервисстрой» за 4 года практически не изменился, то есть ни один человек не уволился, зато двое были приняты на работу. Следовательно, половая, возрастная, образовательная и другие виды структур, оставались на без изменений 4 года существования фирмы. Значит, приемлемо рассматривать структуры персонала только за последний 2005 год.

Рис. 2.10. Возрастная структура персонала ООО «Сервисстрой»

Анализируя возрастную структуру персонала можно сделать вывод, что в процессе планирования потребностей организации в рабочей силе стоит сделать упор на набор молодых сотрудников для передачи им опыта боле зрелыми работниками, так как велика доля сотрудников предпенсионного возраста.

Рис. 2.11. Соотношение мужчин и женщин в ООО «Сервисстрой»

В основном на ООО «Севисстрой» работают мужчины (44 из 62 человек), это обусловлено тем, что в строительстве большая часть работ выполняется физически сильными людьми (в данном случае, это плотники), а женщины занимаются в основном отделочными работами (штукатуры-маляры). Далее целесообразно провести анализ профессионального состава ООО «Сервисстрой».

Рис. 2.12. Соотношение рабочих и служащих по категориям в ООО «Сервисстрой»

Таблица 2.6.

Структура персонала по категориям работников ООО «Сервисстрой»

Категория работников	Год
	2002	2003	2004	2005
Численность рабочих, чел.	56	57	57	58
Управленческий персонал, чел., в том числе:	6	6	6	6
- специалисты	3	3	3	3
- руководители	3	3	3	3
Норма управляемости, чел./чел.	9,33	9,5	9,5	9,6
Средняя норма управляемости по отрасли, чел./чел.	7,2

Далее следует проанализировать такой показатель как норма управляемости. Он определяется делением численности рабочих на численность работников аппарата управления (табл. 6). В ООО «Сервисстрой» норма управляемости на протяжении 4 лет превышает среднестатистическую, что наглядно представлено на рисунке 2.

Рис. 2.13. Отклонение значения показателя норма управляемости на ООО «Сервисстрой»

По таблице видно, что в течение последних трех лет норма управляемости была выше пределов общепринятых стандартов и составляла в среднем 9,4 человек рабочих на одного работника аппарата управления, что говорит о его перегруженности.

Рис. 2.14. Профессиональный состав персонала ООО «Сервисстрой»

Как показывает диаграмма, только 10% всего персонала организации входят в состав инженерно-технических работников, остальные 90% - рабочие. Так как сантехники, электрики и сварщики начинают выполнять свою работу уже на заключительных стадиях подготовки объекта сдачи и она занимает относительно меньше времени по сравнению с возведением фундамента и стен, количество этих рабочих на предприятии так мало.

Теперь целесообразно оценить квалификацию рабочих ООО «Сервисстрой». Представим результаты в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.7.

Квалификационный состав рабочих ООО «Сервисстрой»

Профессия	Разряд	Количество рабочих
Плотник	I	5
	II	3
	III	12
	IV	5
	V	4
	VI	1
Штукатур-маляр	I	2
	II	3
	III	10
	IV	2
	V	1
Электрик	IV	1
Сварщик	III	3

Таким образом, можно сделать вывод, что среди плотнико преобладают рабочие III разряда (40%), одинаковое количество рабочих I и IV разрядов (по 17 %). Оклад плотника 2-6 разряда ЕТС равен 670 ~ 1010 рублей, поэтому заработная плата не высока. В организациях негосударственных форм собственности системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, других выплат устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами. В соответствии со статьей 132 Трудового Кодекса РФ заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.Среди штукатуров-маляров 52 % имеют III разряд, а 21 % имеют разряд выше III. 27 % пока имеют только I и II разряды. Это позволяет сделать вывод о том, что персонал ООО «Сервисстрой» имеет достаточно высокую квалификацию.

Рис. 2.15. Образовательная структура персонала ООО «Сервисстрой»

Наличие высшего образования не является одним из основных условий работы на предприятиях строительной отрасли, поэтому высшее образование в ООО «Сеовисстрой» имеют только 8%. Это работники, занимающие руководящие должности (прорабы), электрик, бухгалтер и начальник планово-экономического отдела. Рабочие же в основном имеют среднее (55%) и средне-специальное образование.



Рис. 2.16. Семейное положение и количество детей сотрудников ООО «Сервисстрой»

Социальный статус работника влияет на его потребности. Так, например, семейных людей в большей степени интересуют стабильность, высокий уровень заработной платы, социальные гарантии и возможности. Неженатые (незамужние) работники обычно выделяют такие факторы, как возможность карьерного роста, стимулирование свободным временем, моральное стимулирование. Как правило, семейные люди реже меняют работу без веской на то причины, нежели холостые.

Итак, результаты опроса более 50 работников показали, что:

· 71% работников организации - мужчины;

· работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 32,2%, от 30 до 40 лет - 38,9%, страше 40 лет - 24 %;

· 80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное имеют 37% работников, высшее - 8%, прочее образование - около 55% работников. Все особенности структуры персонала влияют на факторы мотивации, процесс управления персонала предприятия в целом, поэтому руководству ООО «Сервисстрой» следует учитывать их при построении кадровой политики и стимулировании труда рабочих.

2.5 Анализ движения рабочей силы ООО «Сервисстрой»

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Проанализируем обеспеченность ООО «Сервисстрой» трудовыми ресурсами (табл. 5).

Таблица 2.8.

Обеспеченность ООО «Сервисстрой» трудовыми ресурсами, чел.

Категория работников	Численность за год
	2002	2003	2004	2005
Среднесписочная численность ППП	62	63	63	64
В том числе рабочие, из них	56	57	57	58
основные	54	54	55	56
вспомогательные	2	3	2	2
Управленческий персонал	6	6	6	6

По таблице можно сказать, что за четыре года изменение численности персонала происходило в основном за счет изменения численности рабочих, а именно, основных рабочих. Численность вспомогательного персонала изменялась, но незначительно, но в 2003 году их численность, по сравнению с предшествующим и последующим годами выросла на одного человека.

Кроме того, необходимо проанализировать движение персонала, т.е. проследить динамику некоторых коэффициентов (табл. 15).

Таблица 2.9.

Анализ численности работников ООО «Сервисстрой»

Показатели	Год
	2002	2003	2004	2005
1. Коэффициенты оборота: Копр = Чприб./Чср.спис. Ковыб = Чвыб/Чср.спис.	0,04 0,00	0,05 0,00	0,04 0,00	0,05 0,00
2. Коэффициент текучести: Ктек= Чувол./ Чср.спис.	0,015	0,015	0,014	0,014
3. Коэффициент стабильности: Кстаб.= Чпост. раб./Чср.спис	0,95	0,95	0,96	0,96

По таблице видно, что в основном на предприятии в кадровом плане положение стабильное, количество постоянно работающего персонала стабильно и почти не изменяется. Коэффициент прибытия значительно превышает коэффициент выбытия на протяжении всех четырех лет, это говорит о том, что предприятие увеличивает количество высококвалифицированного персонала, расширяет масштабы деятельности. Руководство предприятия дорожит своим персоналом, поэтому создает все условия для того, чтобы максимально снизить текучесть кадров.

Итак, проанализировав деятельность ООО «Сервисстрой», можно сделать вывод, что предприятие вполне успешно осуществляет свою деятельность при существующей концепции управления персоналом.

2.6. Анализ мотивации и стимулирования персонала ООО «Сервисстрой»

Для анализа мотивации персонала ООО «Сервисстрой» воспользуемся методикой «Барометр мотивации» (см.п. 1.3.2.3.). Из предложенной анкеты (см. Приложение 3) выделяются вопросы (они отмечены *), имеющие непосредственное отношение к мотивации (факторы мотивации), ранжируем варианты ответов по степени желаемости для работодателя и в соответствии с методикой (см. 1.3.2.) проводим корреляционный анализ - анализ взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).

Результаты корреляционного анализа представлены в виде таблицы.

Таблица 2.10.

Корреляционный анализ влияния факторов мотивании персонала ООО «Сервисстрой»

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	1	0,050	-0,028	0,101	0,172	-0,043	0,216	0,030	0,157	0,035	-0,093
2	0,050	1,000	-0,003	0,179	-0,150	0,052	-0,071	0,128	0,002	0,132	0,043
3	-0,028	-0,003	1,000	0,041	-0,085	0,114	0,062	0,346	0,097	0,200	0,131
4	0,101	0,179	0,041	1,000	-0,252	0,160	-0,179	-0,044	-0,129	-0,051	0,182
5	0,172	-0,150	-0,085	-0,252	1,000	-0,635	0,830	-0,143	0,021	0,328	0,007
6	-0,043	0,052	0,114	0,160	-0,635	1,000	-0,372	0,019	0,328	-0,005	0,042
7	0,216	-0,071	0,062	-0,179	0,830	-0,372	1,000	0,042	0,324	0,597	-0,009
8	0,030	0,128	0,346	-0,044	-0,143	0,019	0,042	1,000	0,200	0,174	0,014
9	0,157	0,002	0,097	-0,129	0,021	0,328	0,324	0,200	1,000	0,136	0,096
10	0,035	0,132	0,200	-0,051	0,328	-0,005	0,597	0,174	0,136	1,000	0,154
11	-0,093	0,043	0,131	0,182	0,007	0,042	-0,009	0,014	0,096	0,154	1,000

Психологические факторы относят к факторам слабого влияния, поэтому тесной является связь между факторами, равная 0,05 и больше.

Анализ корреляционных связей в проведенных опросах показал, что планирование и организация работы положительно соотносится с вопросами, связанными с системой взаимоотношений в диаде "подчиненный-руководитель". То есть чем лучше построена система коммуникационных отношений в этой диаде, тем лучше спланирована и организована работа в отделах.

Опросы показали также, что степень корреляции вопросов, касающихся руководства и взаимоотношений между руководителями и подчиненными, достаточно высока. Более того, устойчивая система коммуникационных связей в отделах, помимо того, что зависит от системы взаимосвязей в системе отношений "руководитель-подчиненный", сильно влияет на степень организации работы в бригадах и систему совместной постановки целей работы сотрудников. Она тем более развита, чем больше руководитель уделяет внимание не только тем, чем заняты его подчиненные, но и уровню их профессиональных знаний и умений.

Опрошенные сотрудники указывают на то, что чем больше руководитель интересуется их профессиональными знаниями и умениями, тем чаще они обсуждают необходимость дальнейшего обучения, тем лучше в отделе налажена система обмена информации и сотрудничества и тем больше предложений сотрудников по улучшению работы принимаются во внимание руководителем.

На основании корреляционного анализа рисуется дендрит - дерево взаимосвязей между ответами на поставленные вопросы. (рис. 2.2).

На рисунке видно, что самый высокий коэффициент корреляции у вопросов №5 и №7 (возраст и желание получить дополнительное образование соответственно). Наибольшее количество связей имеет фактор №7 (возраст опрашиваемого). Факторы 1, 7, 9, 10, 5, 6, 8, 3 тем или иным способом связаны между собой, в то время как факторы №2, 4 и 11 являются самостоятельными, так как коэффициенты корреляции их с другими факторами достаточно малы.

 0,35 0,33 - 0,63

0,83

0,21 0,32

0,60

Рис. 2.17. Дендрит взаимосвязей факторов мотивации

Кроме этого, было выявлено, что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 5% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации нравится, но 10% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Больше половины (79,2%) опрошенных работают также во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (70,3% относится положительно к сверхурочной работе).

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), с ощущением уверенности и стабильности и безопасности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 90% опрошенных не видят такой возможности, а 5% - затруднились ответить. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 30% стремятся к повышению своей квалификации, и 72% считают, что руководство предприятия использует их профессиональные возможности и навыки.

86% опрошенных работников ООО «Сервисстрой» считают, обстановка и взаимоотношения в коллективе располагают к плодотворному сотрудничеству.

Оценка материального стимулирования

Корреляционный анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием показал, что желание сменить место работы тем менее выражено, чем равномернее распределена рабочая нагрузка между сотрудниками подразделения. Кроме того, сотрудник хочет сменить работу, если он уверен в том, что ему не хватает знаний по особенностям товаров и продукции компании.

Анализ показал также, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулирования труда, тем больше нравится работа сотруднику.

Опрос показал, что на данном предприятии средний балл оценки удовлетворенности оплатой своего труда, составил 4,0 балла. 62% работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 12% сотрудников не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.

Далее проанализируем производительность труда и заработную плату (табл.).

Таблица 2.11.

Анализ производительности и оплаты труда ООО «Сервисстрой»

Показатели	Год
	2002	2003	2004	2005
Выработка работников в текущих ценах, тыс.р./ чел	50,83	73,35	92,7	96,5
Темпы изменения выработки	1	1,44	1,82	1,06
Фонд оплаты труда, тыс.р.	1998	2360	3653	4263
Темп роста фонда оплаты труда	-	1,18	1,55	1,17
Средняя заработная плата за год в текущих ценах, тыс.р.	13,27	25,96	28,16	29,32
Темпы роста заработной платы	1	1,96	2,12	1,04

По таблице видно, что фирма не достаточно эффективно использует свои трудовые ресурсы, так как темп роста оплаты труда превышает темп роста производительности труда.

Рис. 2.18. Динамика выработки и средней заработной платы персонала ООО «Сервисстрой» за 2002-2005 годы

Сравнивая темпы роста выработки и средней зарплаты можно увидеть, что к 2005 году они выравниваются. Уровень средней заработной платы на предприятии постоянно увеличивается (за 4 года - 54%), это вкупе с ростом фонда оплаты труда является хорошим материальным стимулом для работников предприятия.

Заработная плата на ООО «Сервисстрой» является сдельной аккордной, то есть совокупный заработок определяется за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ. Разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (например, по договору подряда). Это рабочие, нанимаемые на периоды увеличения объема работ (конец весны, лето, осень).

Руководство ООО «Сервисстрой» имеет вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

На исследуемом предприятии достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Директора устраивает ответственное отношение рабочих к заключенному между ними трудовому договору, низкая текучесть кадров, высокий уровень дисциплины и готовность сотрудников работать сверхурочно. В свою очередь работники данного предприятия ценят своевременность выплат заработной платы и ее размер, полноту социального пакета, а также благоприятный психологический климат в организации.

2.7 Процесс управления персоналом на ООО «Сервисстрой»

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда.

Таблица 2.12.

Реализация этапов управления персоналом в ООО «Сервисстрой»

Этап процесса управления персоналом	Реализация этапа в ООО «Сервисстрой»
Планирование ресурсов	Этот этап процесса управления персоналом очень актуален для строительной отрасли, так как здесь часто возникает необходимость в наеме дополнительного персонала в периоды наибольшей активности по причине сезонности. Этим аспектом в ООО «Сервисстрой» занимается начальник планово-экономического отдела. Основной же персонал фирмы остается неизменным уже 4 года. Текучесть кадров практически равна нулю. Анализируя структуру персонала можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует преемственность, так как 21% работников предприятия находятся в предпенсионном возрасте. Это следует учитывать при планировании потребностей организации в рабочей силе.
Набор персонала, его отбор, профориентация и адаптация в коллективе	Этим фактически занимается директор фирмы. Вследствие этого возникает перегруженность аппарат управления функциями. За последние 4 года было принято в штат 2 работника: плотник и штукатур-маляр. Один из них был принят по рекомендации своего знакомого-работника ООО «Сервисстрой», а второй откликнулся на объявление о вакансии. Отбор как таковой на предприятии не проводился. К услугам кадровых агенств и набору в учебных заведениях директор предприятия не прибегает, хотя в республике Марий Эл предложение на специалистов строительной отрасли намного превышает спрос на них, что обеспечивает возможность выбора
	для работодателя и отбора потенциальных работников по определенным критериям. Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.
Обучение	В ООО «Сервисстрой» чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник предприятия имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого прораб один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.
Переподготовка	Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью на предприятии прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями изготовления строительных материалов, использованием современной техники фирма нуждалась в квалифицированных работниках. Поэтому в 2004 г. переподготовку прошли 5 работников в г. Нижний Новгород. После переподготовки двум из них был присвоен высший разряд (стаж работы 18 лет и 21 год), а остальным был повышен разряд.
Повышение квалификации	Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе Высокий уровень конкуренции не позволяют фирме терять высококвалифицированных работников, поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы фирмы.
Начисление заработной платы и льгот, оценка трудовой деятельности	В ООО «Сервисстрой» этим занимается главный бухгалтер на основе отчетности об отработанном каждым работником времени.
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Такими процедурами занимается директор предприятия, он занимается разработкой методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы. Необходимо отметить, что на предприятии не ведутся необходимые кадровые документы, такие как личный листок по учету кадров, личная карточка работника, личное дело. Это увеличивает риск систематических неявок сотрудников на работу, невозможность узнать их причину в кратчайшие сроки и отражать все кадровые перестановки, происходящие в ООО «Сервисстрой».
Подготовка руководящих кадров	На предприятии планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для прорабов спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2002г., июнь 2003 г., ноябрь 2004 г. Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной в производстве. Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы. Директор предприятия работает в этой должности 4 года (общий стаж работы 30 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах республиканского уровня, дискуссиях, деловых переговорах.
Повышение качества трудовой жизни	На предприятии нет профсоюза, который обычно отслеживает моральный настрой работников, поздравляет сотрудников с праздниками, организует совместный отдых работников предприятия и представляет интересы сотрудников предприятия перед руководством.

2.8 SWOT - анализ деятельности по управлению персоналом ООО «Сервисстрой» и рекомендации по ее совершенствованию

На основе всего вышесказанного целесообразно провести SWOT-анализ действующей системы управления персоналом на предприятии (табл.16).

Для того чтобы управление персоналом на предприятии осуществлялось максимально эффективно для ООО «Сервисстрой» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий:

1. Организация курсов повышения квалификации в первую очередь для менеджеров (прорабов), т.к. именно от их умения формировать личные и профессиональные взаимоотношения между сотрудниками своего отдела и предприятия в целом зависит эффективность работы сотрудников.

2. На предприятии необходима модернизация действующей организационной структуры, в связи с тем, что аппарат управления перегружен должностными обязанностями. В первую очередь необходимо введение в штат фирмы менеджера по персоналу.



Рис. 2.19. Преобразованная организационная структура ООО «Сервисстрой»

Таблица 2.13.

SWOT - анализ деятельности по управлению персоналом ООО «Сервисстрой»

		Возможности: 1. Расширение штата 2. Освоение новых технологий 3. Внедрение новых видов строительно-монтажных услуг 4. Сотрудничество с профильными учебными заведениями	Угрозы: 1. Низкий уровень преемственности 2. Высокая вероятность травматизма 3. Борьба между конкурирующими организациями за высококвалифицированный персонал 4. Нарушение трудовой дисциплины работниками
Сильные стороны	1. Квалифицированный персонал 2. Низкая текучесть кадров 3. Высокий уровень мотивации сотрудников 4. Четко спланированное обеспечение рабочих необходимыми материалами 5. Контроль за качеством работы на всех этапах производственного процесса	1.,2.-2. Освоение опытными рабочими новых технологий в строительстве 1., 3.-4. Заключение контрактов по направлению студентов на стажировку и практику на предприятие 5.-3. Изучение методов оценки и контроля качества новых видов строительно-монтажных услуг 4.-3. Поиск надежных поставщиков материалов, необходимых для внедрения новых видов услуг	1.,2.-1. Наем более молодого персонала для передачи опыта 3.-3. Поддержание уровня мотивации на должном уровне 1.,5.-3.,4. Жесткий контроль за поведением сотрудников во время произв.процесса 4.-3. Отслеживание своевременной доставки материалов рабочим для непрерывности процесса производства
Слабые стороны	1. Перегруженность аппарата управления лишними функциями 2. Отсутствие кадровой службы 3. Недостаточная организация повышения квалификации сотрудников 4. Узкий спектр запатентованных услуг 5. Слабая нормативно-правовая база на предприятии	1.,2.,3.-1. Принять в штат менеджера по кадрам, откорректировать должностные инструкции аппарата управления. 4.-1. Приобретение лицензии на изготовление противопожарных дверей 3.-2.,3.Освоение технологии установки пластиковых окон 5.-1. Принятие в штат юриста для укрепления нормативно-правовой базы	2.-1.,4. Необходимость организации отдела кадров на предприятии 3.-3. Постоянная, хорошо оплачиваемая загруженность рабочих предприятия во время сезонных «простоев» на производстве 5.-2. Проведение соответствующего инструктажа по безопасности труда.

Чем большая численность работников предприятия является объектом управленческих решений, тем выше требования к самим решениям. Масштабы контингента, которого коснутся рекомендации, являются главным условием окупаемости затрат, связанных с проведением самих исследований. На малом предприятии менеджер по персоналу является своего рода универсалом, и содержание его труда оказывается весьма разнообразным.

Рекомендуемая должностная инструкция для менеджера по кадрам [13]

На менеджера по кадрам возлагаются следующие функции:

I. Задачи: организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; рабочими и служащими, руководящими работниками и специалистами.

II. Функции

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия;

2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

3. Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

4. Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

5. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации;

6. Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

7. Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих;

8. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров;

Общее описание рабочего процесса:

Менеджер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации ООО «Сервисстрой». Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем начальника отдела кадров, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.[3]

Менеджер по кадрам зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

Организует тестирование работников;

Разрабатывает системы обучения персонала.

Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных.

Организует и координирует работу по ведению кадровой документации.

Выполняет на практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Он отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом, контролирует работу учетчика.

Отдел кадров должен решать, какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу.

Если организация находится в стадии интенсивного роста целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности. Можно использовать ротацию, повышая использовать центры занятости. Там можно найти не слишком квалифицированных работников (для простой, рутинной работы, возможно, требующей не полной занятости).[14]

Здесь целесообразна реализация модульного принципа построения системы, что позволяет адаптировать систему для различных категорий пользователей, наращивать систему, расширять ее функции. Так, один из вариантов построения информационной системы по кадрам [25] включает пять модулей:

1) "Штаты": формирование штатного расписания, учет вакансий по подразделениям и организации в целом;

2) "Приказы": подготовка и выполнение всех видов кадровых приказов, контроль за их исполнением;

3) "Кадры": формирование базы данных о сотрудниках, включающей сведения из личной карточки работника, сведения о результатах аттестации, повышения квалификации, перемещениях, наградах, взысканиях и др.;

4) "Справки": поиск и анализ информации по всем показателям базы данных, оперативная подготовка справок по поступающим запросам и т.п.;

5) "Статистика": подготовка стандартных форм с возможностью вывода их на печать, архивирование данных за любые периоды времени.

На последующих этапах развития системы решаются задачи:

- аттестации кадров;

- подбора и расстановки кадров;

- планирования потребности и расстановки специалистов и др.

3. Финансовое положение фирмы на данный момент позволяет рассмотрть возможность внедрение новых видов услуг, предоставляемых ООО «Сервисстрой». В числе их руководству стоит рассмотреть следующие: получение лицензии на изготовление пластиковых окон в соответствии с новыми технологиями и материалами, появившимися в последнее время в этой области строительства. Изготовление пластиковых окон потребует дополнительного набора персонала, что поможет решить проблему отсутствия на предприятии преемственности в связи с низкой текучестью кадров и тем, что средний возраст рабочих достаточно высок - 38 лет.

4. Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

5. Для возможности преемственности на предприятии рекомендуется поддерживать связь с образовательными учреждениями Республики Марий Эл, выпускающими работников нужных предприятию профилей: плотников, штукатуров-маляров, электриков, сварщиков, сантехников. Это: Йошкар-Олинский строительный техникум, Марийский целлюлозно-бумажный техникум, Профессиональное училище №8, ПУ №5, ПУ №14, ПУ №24. ПУ №25, ПУ №27, ПЛ №9, Профессиональный лицей № 9, Профессиональный лицей № 4, ПУ № 5, ПУ № 3, ПУ № 5, ПУ № 10, ПУ № 14, ПУ № 20, ПУ № 24, ПУ № 25, ПУ № 27, ПУ № 30, Профессиональный лицей № 9. Преемственности можно добиться путем заключения с данными учебными заведениями контрактов по направлению студентов и выпускников нужных предприятию специальностей на практику, стажировку на определенное время с возможностью последующего трудоустройства на данном предприятии.

6. Для гарантии выполнения договоров с поставщиками и потребителями, а также для представления в суде интересов работодателя в случае получения травм работниками предприятия, руководству ООО «Сервисстрой» стоит задуматься о принятии в штат юриста.

Необходимо реализовывать возможности повышения эффективности управления персоналом с помощью сильных сторон фирмы и с помощью этого пытаться устранить или уменьшить свои недостатки.

3. БИЗНЕС-ПЛАН: производство и установка пластиковых оконных блоков

Настоящий бизнес-план предлагает проект создания структурного подразделения предприятия ООО «Сервисстрой» по производству и монтажу пластиковых окон для жилых домов, офисов и производственных помещений.

Основными видами выпускаемой продукции являются: оконные пластиковые блоки фирмы «REHAU» (Германия).

Предлагаемая продукция обладает следующими основными преимуществами, перед окнами, изготовленными по традиционным технологиям:

- окна, изготовленные по технологии «REHAU», благодаря трехкамерному строению профиля лучше сохраняют тепло зимой и защищают от жары летом;

- система двойного резинового уплотнения исключит сквозняк, попадание пыли в квартиру, а в сочетании с нашим стеклопакетом обеспечивают комфорт и защиту от постоянно возрастающих уличных шумов;

- пластиковые окна не нужно периодически красить, они не подвержены гниению и деформации, что, несомненно, позволит сократить расходы в будущем;

- пластиковые окна экологически безвредны, по пожарной безопасности в три раза превосходят деревянные.

- разнообразие изделий по дизайну, стилю и цвету позволяет вписать данную продукцию в любой интерьер коттеджа, квартиры, дачи, офиса, административного здания.

Строительная отрасль готова к повсеместной замене устаревших окон на современные. Эта замена жизненно необходима, поскольку страна не может себе позволить и дальше расточительно расходовать энергию - потери тепла в жилищно-коммунальном хозяйстве составляют 20% общего энергобаланса. Чтобы решить проблему энергопотерь, необходимо увеличить мощности по производству «теплых» окон примерно в 7 раз.

По предварительным оценкам емкость регионального рынка в настоящее время составляет более 600 м² в месяц, в перспективе до 2008 г. - более 670 м² .

В республике Марий Эл в области пластиковых окон представлена продукция шести фирм. При применении современных маркетинговых технологий и с учетом передовой технологии производства организация ООО «Сервисстрой» сможет успешно конкурировать на рынке.

Стоимость данного проекта составляет 500 тыс. рублей, которые будут получены в виде кредита. Первоначально все полученные средства будут использоваться для приобретения начального комплекта материалов и комплектующих изделий, а также для комплектной технологической линии для производства стеклопакетов. Целевое использование средств позволит уменьшить риски инвесторов, что может благоприятно сказаться на решение вопроса кредитования.

Cрок полного погашения задолженности по кредиту и процентам произойдет через 12 месяцев, после начала инвестирования проекта.

Срок окупаемости проекта через 3 месяца после начала производственной деятельности.

Точка безубыточности достигается при месячном производстве изделий - 250 кв.м.

Таким образом выполнение данного проекта является прибыльным и его можно принять к исполнению.

3.1. Описание продукции

Основным видом выпускаемой продукции будут являться оконные пластиковые блоки.