ПОНЯТТЯ ТА ОСНОВА КЛАСИФІКАЦІЇ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти впливу, які й забезпечують досягнення поставленої мети. Такі інструменти заведено називати методами управління.

Методи управління - це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми, підприємства, організації.

Управління організацією спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальне. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємства.

1) Економічні методи управління - це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

· формування системи оподаткування об'єктів господарювання;

· визначення дійової амортизації політики, яка б сприяла оновленню матеріальних і нематеріальних активів підприємства;

· встановлення державою лінійного рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

2) Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного виробництва чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, гуманізації праці тощо.

3) Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру. Їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління - це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих та використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядні.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної допомоги виконавцям. Розпорядчі методи охоплюють поточну (оперативну) роботу і базуються на показах керівників підприємств. Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми.

Усі названі методи управління діяльністю підприємств органічно зв'язані, й використовуються не ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні й економічні та утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності [3, 5, 6].

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Згідно з виробничою й загальною структурою підприємства формуються конкретні органи управління. Водночас поділ праці у сфері управління зумовлює групування однорідних за функціями робіт і зосередження таких робіт у підрозділах апарату управління. Це означає, що управлінських персонал підприємства поділяється на лінійний та функціональний.

Лінійний персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом. Функціональний же персонал допомагає лінійному керівництву виконувати функції управління своїми підрозділами, службами, відділами. При цьому між лінійними керівниками та посадовими особами апарату виникають певні організаційні відносити. Сутність лінійних та апаратних органів управління і відносини між ними утворюють систему управління фірмою.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління кожний її елемент має зв'язки з іншими елементами. Ці зв'язки поділяють на лінійні, функціональні та між функціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор - начальник цеху - майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху - начальник планово-економічного відділу).

Між функціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху - начальник цеху, начальник служби маркетингу - начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури [ 7, 8].

ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Однією з основних функцій менеджменту на сьогоднішній день вважають функцію адміністрування, особливо для підприємств, що лише утворюються або переживають перетворення. Саме ця функція покликана систематизувати та структурувати діяльність організації й закласти основи її виживання в довгостроковій перспективі. Найвагомішою складовою цієї функції є створення організаційної структури.

Під структурою (від латин. structura - побудова, розміщення) розуміють внутрішню будову чогось, певний взаємозв'язок складових цілого. Більш точно - це внутрішній устрій роботи системи, тобто сукупність її елементів та сталих зв'язків між ними. В цьому визначенні необхідно звернути увагу на характер зв'язків між організаційними елементами, який повинен бути усталеним, тобто не одноразовим, а постійним (повторюваним час від часу).

Слід зазначити, що кожна організація в основі своєї побудови має декілька різних структур: цільову (ув'язує цілі компанії, наприклад, дерево цілей); фінансову (ув'язує центри витрат, прибутків, доходів, інвестицій та бюджети компанії); корпоративну (ув'язує права власників та відносини з державою згідно із законодавством); інформаційну (ув'язує інформаційні потоки); виробничу (ув'язує матеріальні потоки, основне і допоміжне виробництва, логістику); організаційну (ув'язує підрозділи організації).

Організаційна структура - сукупність функціональних сфер (видів діяльності) організації, що пов'язані між собою повноваженнями у відповідності з рівнями управління. По своїй суті організаційна структура є каркасом, на який накладаються інші структури. Тому розробити структуру означає створити організацію. В той же час, структура є інструментом реалізації стратегії, тобто вона вторинна, по відношенню до факторів, що впливають на її побудову: стратегія (цілі та специфіка ведення бізнесу); середовище (споживачі, конкуренти, темпи змін); технологія (бізнес-процеси, серійність тощо); розмір (масштаби діяльності, географічна віддаленість, кількість персоналу); стадія життєвого циклу (становлення, зростання, сталий розвиток чи перетворення) [9].

В теорії й практиці управління організаційні структури розвивалися еволюційним шляхом - від найпростіших до надскладних. При цьому кожен з наступних типів не заперечував достоїнств попереднього, а навпаки, максимально можливо розвиваючи їх, піднімав на якісно новий рівень управління. Доцільно виділити наступні етапи та підетапи еволюції розвитку організаційних структур:

1) ієрархічний (фокус уваги - влада):

· на основі лінійного принципу побудови;

· на основі функціонального принципу побудови;

· на основі комбінації лінійного та функціонального принципів побудови;

· на основі принципу розподілу стратегічних та оперативних функцій між управляючою компанією та дивізіонами відповідно.

2) адаптивний (фокус уваги - час):

· на основі проектного принципу побудови;

· на основі комбінації функціонального та проектного принципів побудови.

3) мережевий (фокус уваги - простір):

· на основі принципів юридичної самостійності, взаємної домовленості та солідарної відповідальності за загальний результат.[7]

На практиці застосовують кілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань.

1) Лінійна організаційна структура управління - це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За такої структури кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції. Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль, невисокі накладні витрати. Але керівник при цьому має бути висококваліфікований універсал, здатний вирішувати будь-які питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів. У цій структурі відбувається постійне обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів та перевантаження вищого керівництва.

2) Основою функціональної організаційної структури є поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Така організаційні структура управління забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте цей тип має певні недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, труднощі координації діяльності управлінських служб, гальмування оперативності роботи та гнучкості у прийнятті змін органів управління.

3) Лінійно-функціональна організаційна структура спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організовувати управління за лінійною схемою (директор - начальник цеху - майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. Лінійних керівників при цьому не підпорядковано керівникам функціональних відділів.

Така структура забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Воно є найдоцільнішим за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї структури уповільнює терміни підготовки і прийняття рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі.

4) Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загально корпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження тощо) функції, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації.

Отже, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ корпорації має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. За дивізіональної структури управління групування видів діяльності здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

· продуктовий (виготовлення певного продукту);

· за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів);

· за місцем знаходження (розміщення в певному районі).

Перевагами цієї структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень на поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управління і витрат на його утримання.

5) За матричної організації структури поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апаратом управління формують ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки - проектні групи.

Проектні групи утворюються зі спеціалістів постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковуються керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо спеціалістів проектної групи і одночасно він є функціональним керівником щодо виробничих підрозділів, котрі забезпечують реалізацію проекту.

Головна особливість матричних організаційних структур - це їхня виняткова висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Відбувається залучення керівників всіх рівнів і фахівців в сферу активної творчої діяльності по реалізації проектів, що викликає зменшення навантаження на керівників вищого рівня управління. Проте матричні структури мають і певні недоліки: необхідність у тривалій підготовці працівників, збільшення чисельності персоналу, внаслідок цього - ускладненість контролю, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, можливі конфліктні ситуації між ними через нечіткий розподіл прав і відповідальності. У результаті сумування цих недоліків така організація є дуже неефективною у кризових ситуаціях.

Використання матричної структури є виправданням на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високодинамічного ринкового середовища.

До матричною включають проектну структуру. Вона максимально орієнтується на клієнта, має високий ступінь гнучкості та швидкості реагування на запити ринку а також ефективно використовує персонал з точки зору його професійності. Серед недоліків - сильна залежність від клієнтів, обмежена сфера застосування, ризик відсутності клієнтів, що створить простої та нестабільність роботи із персоналом з токи зору його завантаженості [10, 11].

1.3 Ефективні типи організаційної структури управління щойно утворених підприємств. Базові типи організаційних структур управління

2.1 Розрахунок показників виробничої програми машинобудівного підприємства та її виконання

Процент виконання планових завдань з виробництва і реалізації продукції в натуральних показниках визначено для кожного виробу окремо. Результати розрахунків наведено в таблиці:

Таблиця 2.1 Виконання планових завдань з виробництва і реалізації

Обсяг виробництва переноситься з додатку 1, таблиця 1.1.

Відсоток виконання розраховується таким чином: звіт/план * 100%. Тобто, отримуємо для виробу Й відсоток виконання:

При розрахунку обсягу реалізації виробів використовується така формула:

Q_реал = Q_в - (З_к - З_п).

З_к та З_п - це запаси готової продукції відповідно на кінець та на початок року. Ці дані ми також беруться з додатку 1, таблиці 1.1.

За планом: Q_{реал Й} = 251,75 - (15,11 - 12,42) = 249,06 (тис. шт.)

Для обсягу реалізації ми також розраховуємо відсоток аналогічно відсотку виконання плану по виробництву: для виробу Й отримуємо відсоток виконання:

Для виробів Д та Т робимо аналогічні розрахунки.

2.2 Розрахунок чисельності промислово-виробничого персоналу машинобудівного підприємства

До промислово-виробничого персоналу машинобудівного підприємства (за умовою курсової роботи) належать основні виробничі робітники, підсобні робітники в основному виробництві, робітники, зайняті в допоміжному та обслуговуючому виробництві, робітники, зайняті у підсобному виробництві, управлінський та обслуговуючий персонал виробничих підрозділів, адміністративно-управлінський персонал.

Таблиця 2.2 Річний бюджет (баланс) робочого часу одного робітника та його виконання

Примітка: середній процент виконання норм виробітку робіт відрядниками за планом прийнято на рівні:

k_вик= 110 + 0,5*3,45 =111,73%.

Нам відома кількість календарних, вихідних і святкових днів. Маємо: 365 днів, та 120 днів (план) й 118 днів (звіт) відповідно. На основі цих даних розраховуємо номінальний фонд робочого часу, що дорівнює кількості календарних днів за відрахуванням вихідних і святкових.

Плановий номінальний фонд робочого часу: 365 - 120=245 (днів)

Звітний: 365 - 118=247 (днів)

Щоб підрахувати загальну кількість невиходів на роботу: сумується кількість днів відпусток, лікарняних, невиходи на роботу, що дозволяються законом, невиходи з дозволу адміністрації, цілодобові простої та страйки.

За планом: 24+8+5+5=42 (днів)

За звітом: 24+7+4+4+3+1=43 (днів)

Явочне число днів виходу на роботу чисельно становить різницю між номінальним фондом робочого часу та невиходами на роботу.

За планом: 245-42=203 (днів)

За звітом: 247-43=204 (днів).

Нам відомі (за умовою) середня тривалість робочої зміни та внутрішньозмінні втрати часу, а ефективний фонд робочого часу на рік розраховується, як:

За планом: 203*(8 - 0,2) = 1583,4 (год.).

За звітом: 204*(8 - 0,22) = 1587,12 (год.).

Таблиця 2.3 Розрахунок чисельності основних виробничих робітників

Такі дані, як нормативна трудомісткість та обсяг виробництва за планом і за звітом беремо з додатку 1, таблиця 1.2 та таблиця 1.1 відповідно.

Трудомісткість виконання робіт знаходимо, як добуток нормативної трудомісткості виготовлення виробу на обсяг виробництва, відповідно за планом та звітом: Виріб Й: за планом: 9,80*251750=2467150;

за звітом: 9,80*270200=2647960.

Середній процент виконання норм виробітку робітниками-відрядниками за планом необхідно прийняти на рівні: k_вик= 110 + 0,5*3,45 =111,73%.

Бюджет робочого часу одного робітника отримуємо з таблиці 2.2, за планом та за звітом.

Для розрахунку чисельності основних виробничих робітників використовуємо формулу:

(2.1)

Таким чином, для виробу Й: за планом: (2467150*100)/(1583,40*111,73)=1395 (чол.).

За звітом: (2647960*100)/(1587,12*111,73)=1493 (чол.).

Отримані дані закруглюємо до цілих, бо отримані дані - кількість робітників.

Для виробів Д та Т робимо аналогічні розрахунки.

2.3 Фонд заробітної плати працівників машинобудівного підприємства

Таблиця 2.4. Фонд заробітної плати основних виробничих робітників