Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Антикризове управління машинобудівного підприємства
Антикризове управління машинобудівного підприємства
Технологія антикризового управління, етапи і методи діагностики кризи. Вибір концепції, модель менеджера антикризового управління. Дослідження виробничої й господарської діяльності підприємства. Організація антикризового менеджменту на ВАТ "Темп".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 23.09.2011 |
| Размер файла | 269,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА
Зміст
- Вступ
- Розділ 1. Сутність антикризового менеджменту
- 1.1 Поняття антикризового менеджменту
- 1.2 Технологія антикризового управління
- 1.3 Етапи і методи діагностики кризи
- 1.4 Вибір концепції антикризового управління
- 1.5 Менеджер в антикризовому управлінні
- 1.6 Модель менеджера антикризового управління
- Висновки до розділу 1
- Розділ 2. Дослідження виробничої й господарської діяльності підприємства
- 2.1 Загальна характеристика підприємства - об'єкту дослідження
- 2.2 Аналіз господарської діяльності ВАТ “Темп”
- 2.3 Організація обліку на підприємстві
- 2.4 Аналіз витрат на виробництво та реалізацію продукції
- Висновки до розділу 2
- Розділ 3. Організація антикризового мененджменту нА ВАТ “ТЕМП”
- 3.1 Організація антикризової команди та її роботи на ВАТ "Темп"
- 3.2 Забезпечення, реалізація антикризових заходів й аналіз наслідків
- 3.3 Розробка інструкції з дій менеджера та його рольової поведінки в кризовій ситуації
- 3.4 Впровадження сучасних інформаційних технологій у систему обліку на підприємств
- 3.4 Безпека життєдіяльності
- 3.4.1 Вимоги охорони праці користувачів ЕОМ
- 3.4.2 Розрахунок спалаху паливної речовини
- Висновки до розділу 3
- Висновки
Вступ
Дана дипломна робота присвячена розгляду ситуацій, пов'язаних з основними чинниками виникнення кризового стану досліджуваного об'єкту. Ця тема дуже актуальна у наш час, оскільки економіка швидко розвивається, а наука за цих умов дозволяє надбати конкурентних переваг організаціям, що використовують сучасні наукові підходи до менеджменту організацій. Проте, не всі підприємства чи організації можуть досягти поставленої перед ними мети, багато хто потрапляє в кризові ситуації і для того, щоб попередити їх появу, необхідно проводити антикризові дослідження.
Тема антикризового управління дуже важлива в нинішніх умовах економіки, і при управлінні підприємством необхідно враховувати всі розробки, що проводяться в даній області, у тому числі спиратися на досвід підприємств зарубіжних країн.
Антикризове управління - це:
- аналіз стану макро- і мікросередовища і вибір місії фірми;
- пізнання економічного механізму виникнення кризових ситуацій і створення сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення "слабких сигналів" про загрозу наближення кризи;
- стратегічний контроллінг діяльності фірми і виробітку стратегії запобігання її неспроможності;
- оперативна оцінка і аналіз фінансового стану фірми, і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства);
- розробка переважної політики поведінки в умовах кризи, що наступила, і виходу з неї фірми;
- постійне урахування ризику підприємницької діяльності і виробітку заходів по його зниженню.
Розділ 1. Сутність антикризового менеджменту
1.1 Поняття антикризового менеджменту
Кризова ситуація - переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи.
Можливість кризи визначається ризикованим розвитком, що виявляється в імовірності виникнення кризи, небезпеки кризових ситуацій, а така небезпека існує завжди.
Практика показує, що кризи не тільки можливі, вони відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, що часом не збігаються з ритмами загального розвитку чи розвитку інших організацій. Кожна організація має свій потенціал розвитку, свої умови його здійснення і підкоряється закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Тому вона знаходиться в стані визначеного відношення до загальних циклів економіки, маючи при цьому власні цикли і кризовий розвиток. Це можуть бути фактори зовнішні і внутрішні, загальні і специфічні.
Криза характеризує різкий перелом у чому-небудь, важкий перехідний стан. Стан кризи є нетиповим, тимчасовим. В економічному механізмі криза для підприємства може мати локальний прояв, наприклад, затримка постачання комплектуючих деталей, зриви планового графіка випуску продукції, відключення електропостачання і т.п..
Набагато більш небезпечна для підприємства його загальна криза, наслідки якої можуть бути важко передбачувані.
Основною особливістю кризової ситуації є те, що вона містить в собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача менеджменту визначається ступенем готовності менеджера фірми до потенційних загроз і кризових їх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду менеджерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.
Наведений перелік може бути збільшений чи зменшений - не в цьому суть питання. Головне те, що основне завдання антикризового менеджменту полягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому випадку - в ефективній і швидкій його локалізації й усуненні. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних) систем управління, підготовки антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними ніж малоефективні поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.
Звідси випливає ще одне завдання, у якому необхідно розглядати проблеми зменшення й оптимізації запасів сировини і матеріалів.
Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль управління і психологічний клімат у колективі, що піддані змінам, можуть привести до помилкових рішень і дій. Тому, одним із завдань антикризового менеджменту є забезпечення гарних функціональних результатів - запланованих чи випадкових, за допомогою здорової організації (тобто колективу, що працює в сприятливій соціально-психологічній атмосфері).
З даної обставини стає очевидним формулювання головного завдання антикризового менеджменту соціотехнічних систем, що полягає в перебуванні належного балансу між висунутими ситуацією вимогами й особистими якостями керівника (як суб'єкта управління), з урахуванням зрілості (компетентності, досвідченості) і готовності колективу до співробітництва.
Для глибокого розуміння суті розглянутого явища - кризової ситуації - було б дуже бажаним виявити джерела і причини її появи, а також фактори (хоча б основні), що найбільшою мірою впливають на організацію і її систему управління.
Якщо керуватися даними тлумачного словника, то слово "джерело" означає:
- те, що дає початок чому-небудь;
- те, відкіля виходить що-небудь.
Слово "причина" витлумачується як "явище", що викликає (зумовлює) інше явище [3, с.299-300].
Напевно, можна (у першому наближенні) конкретизувати і джерела, і причини виникнення ситуацій.
В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:
- природні явища;
- екологічні проблеми;
- виробничо-технічні (техногенні) процеси;
- державна і міжнародна політика;
- фінансово-економічна діяльність;
- соціально-психологічні відносини.
Причинами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути фактори внутрішнього і зовнішнього походження.
Зовнішні:
- недостатній рівень наших знань про можливості попередження і подолання імовірної кризи;
- порушення чи нестійкість існуючих і нових соціально-політичних, господарських, економічних, культурно-психологічних утворень і механізмів;
- випадкові відхилення, прорахунки і помилки інженерного, конструкторського, управлінського чи політичного характеру;
- навмисні дії конкурентів, постачальників, споживачів, влади, громадських організацій й інших структур ближнього і далекого оточення (прямого і непрямого впливу);
- структурні зміни в суспільстві і зміни політичної властивості;
- соціальні потрясіння і заходи, проведені профспілковим рухом;
- міграція населення і стан ринку робочої сили;
- нові відкриття і технології;
- зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів;
- промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми;
- дії засобів масової інформації і поширення компрометуючих слухів, інформації й інших матеріалів, що підривають імідж фірми;
- аварії, техногенні і стихійні лиха, а також інші катаклізми екстра ординарного характеру;
- погодні умови.
Внутрішні:
- конфліктні ситуації виробничого і соціально-психологічного характеру;
- порушення правил охорони праці, техніки безпеки і пожежної безпеки;
- проміжні дії у відношеннях особистості й організації;
- зміна керівництва;
- розширення чи скорочення діяльності організації;
- звільнення чи прийом нових працівників;
- дії впливових осіб (що сприяють чи заважають роботі);
- поломки машин і аварії на виробництві;
- перевантаження, стреси, хвороби і відпустки працівників;
- стилі і методи керівництва колективом;
- помилкові дії керівництва у виробництві, соціальній політиці і т.д.
Прийнято вважати, що більшість зовнішніх факторів найчастіше носять об'єктивний характер, що не залежить від досліджуваної організації, а внутрішні фактори, як правило, піддаються компетентному управлінню. Однак це далеко не так. Негативний вплив деяких зовнішніх факторів можна якщо не цілком усунути, то, принаймні, зменшити. Наприклад, такі фактори, як "зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів", "промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми" і т.п.
Частина внутрішніх перемінних, у свою чергу, може не цілком контролюватися керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі. Так, монотонність і втому працівників, пов'язані з роботою на конвеєрі, наприклад, "Дженерал Моторс" не може перебороти. Відмовившись від складальних конвеєрних ліній, компанія поставить під загрозу своє існування. Замість відмовлення від конвеєра керівництво визнає його несприятливий вплив на працівників і продуктивність. Воно приймає ряд заходів, що знижують цей негативний вплив.
Внутрішні фактори, що породжують несподівані ситуації, з першого погляду не настільки помітні, але їх також не варто ігнорувати, як і зовнішні.
Фактори, що зумовлюють виникнення кризової ситуації, у загальному вигляді поділяються на зовнішні і внутрішні.
До зовнішніх факторів, на які фірма не може вплинути, відносять:
- розмір і структуру потреб населення;
- рівень доходів і нагромаджень населення (його купівельну спроможність);
- рівень цін і можливість одержання споживчого кредиту, що істотно впливає на підприємницьку активність;
- політичну стабільність і спрямованість внутрішньої політики держави;
- розвиток науки і техніки, що визначає всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність;
- рівень культури, тобто звички і норми споживання, переваги одних товарів і негативне ставлення до інших;
- міжнародна конкуренція, при якій іноземні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої сировини, а в інших - за рахунок розроблених технологій;
- наслідки економічного спаду, інфляції;
- різке зменшення державного замовлення й ін.
До внутрішніх факторів, що залежать від організації роботи самої фірми, відносять:
- напрямок і принципи її діяльності;
- ресурси і їх використання;
- якість і рівень використання маркетингу;
- виникнення збитків підприємства в зв'язку з незадовільною організацією роботи з ринком, неконкурентоспроможністю товарів, несвоєчасним відновленням асортименту товарної продукції;
- різке підвищення рівня витрат виробництва і збуту товарів у зв'язку з нераціональною структурою управління, численністю штату управління, застосуванням дорогих технологій, засобів і предметів праці і т. д;
- зниження рівня культури виробництва і культури підприємства в цілому, включаючи кваліфікацію персоналу, технічний рівень виробництва, взаємини в колективі, його впевненість в ефективній роботі;
- відсутність стимулів до праці у персоналу підприємства й ін.
Наведений перелік причин і факторів можна, звичайно, продовжити, їх поділ на зовнішні і внутрішні - дуже відносний. Глибина і ступінь впливу факторів на утворення тих чи інших ситуацій різні, природа виникнення носить також різнобічний характер.
Багато негативних явищ можна передбачати і на цій основі усувати їх, а ті, які не підлягають усуненню, можуть бути зменшені чи організація буде готова до їх появи шляхом добре поставленого управління людьми і комунікаціями. Важливість "людського капіталу", "людських відносин" важко переоцінити, що особливе значення має в антикризовому менеджменті, коли роль людського фактора зростає багаторазово.
Поведінка людей у проблемних ситуаціях - найважливіший аспект антикризового менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і післякризового управління - це саме ті питання, які необхідно враховувати в першу чергу.
Важливою обставиною є також взаємини в колективі, непередбачена поведінка персоналу, тобто те, що в просторіччі називають "вибриками" чи "фокусами", дії впливових осіб, вдалими чи невдалими роздачами нагород чи покарань.
В управлінні можуть відбутися кризи будь-якого характеру:
- переміщення посадових осіб;
- падіння курсу іноземної чи національної валют;
- застосування "ліків" з руйнівним побічним ефектом;
- поява на ринку конкуруючого продукту, що змітає всі інші, стаючи лідером;
- нововведення, завдяки якому продукт виходить з моди;
- нечесний керівник, через якого дурна слава про компанію попадає на сторінки газет;
- пожежа чи повінь;
- перехід головних співробітників управління в конкуруючу організацію і т.д.
Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків (особливо у випадку ліквідації підприємства):
- до втрати працівниками робочих місць і загострення в цьому зв'язку соціальної напруженості в суспільстві;
- до втрати кредиторами підприємства (банками, інвестиційними компаніями, фондами, державним бюджетом і т.п.) значних коштів, вкладених у підприємство;
- до розпилення й омертвіння неліквідного майна, внаслідок того, що, часом ліквідатори не можуть знайти йому покупців.
Однак, можна виявити і позитивні моменти цього явища:
- закриття нерентабельних виробництв, що приводить до зниження витрат і підвищення ефективності суспільного виробництва;
- вивільнення ресурсів, залучених у неконкурентоспроможне виробництво;
- ротація управлінського персоналу, що забезпечує ріст кваліфікації, посилення завзятості, зацікавленості менеджерів і робітників у кінцевих результатах своєї діяльності;
- придбання досвіду і формування ефективної інвестиційної політики підприємств, що здійснюють ці інвестиції.
Будь-які управлінські ситуації, у тому числі й кризові, є відображенням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, економічних й інших процесів організаційно-економічного характеру. Можливість виявлення їхніх характеристик, в принципі, досяжна і залежить, у першу чергу, від виду конкретного виробництва, його галузевої приналежності і продукції, що випускається, і, звичайно ж, від рівня знань, досвіду і компетенції керівників.
1.2 Технологія антикризового управління
Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.
Технологія антикризового управління - це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.
Технологічна схема антикризового управління складається з восьми етапів. Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, - оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи вибухової).
На першому етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.
На другому етапі передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації - пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "ввімкнення" антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.
На третьому етапі проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей. (Загальна послідовність підготовки управлінських рішень з виходу фірми з кризової ситуації більш доладно буде розглянута далі).
На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.
На п'ятому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.
На наступному (шостому) етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.
У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних), розглядають причини, з яких виконані рішення чи отримані результати відмінні від запланованих показників. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення готують нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.
Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто, у роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тому обсязі, що необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.
На сьомому етапі перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації з кризової ситуації, що полягає у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться антикризова програма.
Якщо фахівцями дається висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема, можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.
У випадку ж, коли антикризова програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виходу організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень антикризового характеру.
На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної схеми антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.
1.3 Етапи і методи діагностики кризи
Слово "діагностика" від слова "діагноз" у перекладі з грецького означає розпізнавання, визначення. У повсякденному житті, киваючи слово "діагноз", ми маємо на увазі, по-перше, констатацію результатів дослідження когось чи чогось, по-друге, висновок за цими результатами на підставі показників, нормативів, характеристик і т.д.
Діагноз - це конкретний, цілком визначений фіксований в часі стан, що має адресну прив'язку, об'єкт аналізу. Можливість встановити діагноз нам дозволяє така дослідницька категорія, як діагностика. Діагностика - визначення стану об'єкта, предмета, явища чи процесу управління за допомогою реалізації комплексу дослідницьких процедур, виявлення в них слабких ланок і "вузьких місць". Діагностика - це не одноразовий акт, а процес, що здійснюється в часі й у просторі. Процес діагностики - дослідницький, пошуковий, пізнавальний процес. Найбільш корисне застосування діагностики для визначення реального стану процесів управління. Перш ніж докладніше зупинитися на процесі, необхідно визначити, що може бути об'єктом діагностики, мету встановлення діагнозу, базові параметри й інші супутні дослідженню поняття.
Об'єктом діагностики може бути як складна, високоорганізована динамічна система (вся економіка країни, окрема галузь, конкретна фірма чи організація будь-якої форми власності), так і будь-який елемент цих систем (внутрішнє середовище організації, конкретні види ресурсів, виробничі функції, організаційна структура, собівартість і т.д.)
В основі управління об'єктом діагнозу лежать конкретні управлінські процедури.
Мета діагностики - встановити діагноз об'єкта дослідження і дати висновок про його стан на дату завершення цього дослідження і на перспективу. На підставі отриманих даних, можна розробити правильну і грамотну економічну (політичну, соціальну) політику, стратегію і тактику.
Завдання діагностики полягають у визначенні заходів, спрямованих на налагодження роботи всіх складових елементів системи, і способів їх реалізації. Не можна здійснювати управління на будь-якому господарському й управлінському рівні, не маючи чіткого уявлення про його стан. Завдання діагностики тісно переплітаються з двома іншими завданнями - прогнозом і аналізом походження
В економічній діагностиці дуже часто прогноз дозволяє уточнити діагноз. Дослідження процесу розвитку об'єкта також допомагає краще усвідомити його теперішній стан. У той же час діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатації сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностика - це дослідницький процес, а виходить, на нього автоматично переносяться всі вимоги як до будь-якого дослідження.
По-перше, воно повинно бути автентичним, тобто заснованим на першоджерелах (на первинній достовірній інформації будь-якого виду і будь-якої форми уявлення).
По-друге - об'єктивним. Це значить, що перед тим, як почати процес діагностики, його учасникам необхідно виробити процедуру оцінки і скласти програму дослідження об'єкта. Ця процедура повинна враховувати три обов'язкових умови: хто проводить дослідження, де воно проводиться і чітке визначення базових параметрів, за якими проводиться дослідження. Це дозволить мінімізувати вплив фактора суб'єктивізму при постановці діагнозу, і, виходить, підвищаться його об'єктивність і точність.
Точність - це третя вимога до правильності діагнозу. Мета, завдання і відповідність вимогам до процесу діагностування здійсненні, якщо все дослідження планується, організується, контролюється відповідно до логіки діагнозу.
Для того, щоб правильно оцінити стан об'єкта діагнозу, потрібна система критеріїв, здатних адекватно відбити специфіку конкретного об'єкта з урахуванням факторів, що впливають на нього в той чи інший період часу. Це, насамперед, побудова системи показників для оцінки стану об'єктів, розробка якісних і кількісних характеристик, шкал для виміру певних значень цих характеристик і показників.
Діагностика також передбачає класифікацію можливих відхилень основних параметрів досліджуваних явищ, об'єктів, їх проявів, процедури збору й обробки діагностичної інформації. У загальному вигляді проведення діагностичних досліджень звичайно, допускає порівняння стану обраного об'єкта з якою-небудь нормою чи еталоном для того, щоб виявити наявність відхилень і визначити їхній характер - позитивний чи негативний.
Центральне питання діагностики складної проблеми - усвідомлення і визначення симптомів чи ускладнень наявних можливостей. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню кількості факторів, які варто враховувати при управлінні. Доцільно уникати негайної дії для усунення симптому.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати зовнішню і внутрішню інформацію досліджуваного об'єкта. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів аналізу ринку, аналізу фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з менеджменту чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально. У ході спостережень важливо бачити розходження між релевантною (доречною) і недоречною інформацією й уміти відокремлювати одну від іншої.
Коли діагностують проблему, необхідно звітувати перед собою про те, що саме можна з нею зробити. Для оперативного управління кризами необхідно володіти їх чіткою класифікацією. При цьому виходять з різних критеріїв класифікації криз. До них можна віднести наступні: тип чи вид; сфера впливу чи виникнення кризи; метод визначення кризи; ступінь розвитку кризи; розподіл кризи в часі; характер обліку кризи; можливість регулювання кризи.
Висновки про стан діагностованого об'єкта можуть бути представлені у формі тексту і доповнюватися графіками, таблицями, діаграмами й іншим ілюстративним матеріалом. Усі стадії діагностики тісно пов'язані між собою, недоліки, що виникають в одній з них, позначаються на всьому дослідженні.
Результати діагностики викладаються в наступній послідовності.
1. Визначення загальної тенденції економічного (соціального, політичного) розвитку об'єкта.
2. Розподіл процесу розвитку діагностованого об'єкта на стадії і визначення, на якій з них знаходиться об'єкт.
3. Подається прогноз розвитку об'єкта.
1.4 Вибір концепції антикризового управління
Усунення з ринку збанкрутілих підприємницьких структур - неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Проте запобігти банкрутству, забезпечити тривале процвітання цих структур - задача значно важливіша.
Рішенню саме цієї задачі присвячена система заходів, названа антикризовим управлінням. Часто під таким управлінням розуміють або управління в умовах кризи, або управління, направлене на вивід підприємства з кризового стану, в якому воно знаходиться.
Проте подібне трактування суті антикризового управління ослабляє його запобігаючу, випереджаючу спрямованість. Тому стратегічно антикризове управління починається не з аналізу балансу підприємства (фірми) за попередній або поточний періоди функціонування і здійснення надзвичайних заходів по недопущенню неспроможності, а з моменту вибору місії фірми, вироблення концепції і мети її передбачуваної діяльності, формуванні і підтримці на належному рівні стратегічного потенціалу фірми, здатності забезпечувати протягом тривалого періоду конкурентну перевагу фірми як на внутрішній, так і на зовнішньому ринках.
Тому, з одного боку, антикризове управління повинне охоплювати значно ширші сфери діяльності, ніж аналіз тільки фінансового стану фірми.
Таким чином, антикризове управління - це (рис.1.1.):
- аналіз стану макро- і мікросередовища і вибір місії фірми;
- пізнання економічного механізму виникнення кризових ситуацій і створення сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення "слабких сигналів" про загрозу наближення кризи;
- стратегічний контроллінг діяльності фірми і виробітку стратегії запобігання її неспроможності;
- оперативна оцінка і аналіз фінансового стану фірми, і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства);
- розробка переважної політики поведінки в умовах кризи, що наступила, і виходу з неї фірми;
- постійне урахування ризику підприємницької діяльності і виробітку заходів по його зниженню.
Поняття антикризового управління, як і поняття кризи не має однозначного визначення. Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринку природний: не всі виявляються здатними витримати конкуренцію. В Україні близько чотирьох п'ятих всіх підприємств за існуючими мірками давно вже слід вважати банкротами. На жаль, серед них багато крупних. Основна причина ринкової неспроможності - грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту, а також прагнення багатьох з них збагатити себе, свою сім'ю за рахунок трудових колективів. Засоби масової інформації наводять тисячі прикладів цього. Процедура прискореного банкрутства багатьох підприємств, що проводиться зараз, покликана призвести до появи на них нових власників, нових менеджерів, здатних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись чинного законодавства.
Рис.1.1 Зміст антикризового управління
Вельми важливо точно визначити і саму концепцію антикризового управління. Більшість авторів, що мають публікації по даній проблематиці, вважає, що антикризові заходи слід вживати, коли фінансові результати функціонуючого на ринку підприємства стають вже сумними. Головне в антикризовому управлінні - забезпечення умов, коли фінансові ускладнення не можуть мати постійний, стабільний характер. Мови про банкрутство при такому підході не має бути, оскільки повинен бути налагоджений управлінський механізм усунення виникаючих проблем до того, як вони приймуть необоротний характер.
Стабільність бізнесу, міцність позицій фірми на ринку, її фінансів забезпечують, перш за все, люди. Підприємство повинне мати в своєму розпорядженні таких працівників, які здатні підходити до справи творчо, прагнути до нововведень, розвивати співпрацю з іншими, добиватися оптимального кінцевого результату. Потрібна не просто група фахівців, а дружний, творчий, самоналагоджувальний колектив-команда.
Економічна стратегія фірми складається з ряду елементів, найважливішим з яких, узагальнюючим практично всі розділи стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми, є стратегія запобігання банкрутству фірми. Вся економічна стратегія в сукупності має носити випереджаючий, запобігаючий характер. І товарна, і цінова, і стратегія зниження виробничих витрат, і стратегія поведінки фірми на ринку цінних паперів, як і всі інші елементи економічної стратегії, повинні бути націлені на запобігання неспроможності за рахунок постійної підтримки високого рівня конкурентних переваг фірми.
Проте можуть і повинні бути визначені особливі, специфічні правила і прийоми управління фірмою, безпосередньо направлені на виконання функції запобігання банкрутству.
Кризова ситуація вимагає застосування надзвичайних і нестандартних заходів. Ці надзвичайні заходи потрібно розділити на 2 категорії:
1. Заходи, що становлять першу категорію, вживають з тим, щоб привести діяльність фірми у відповідність з дискретними змінами в її відносинах із зовнішнім оточенням, в її внутрішній динаміці і її системі цінностей. Такими заходами, що змінюють обличчя фірми і в перспективі сприяють впровадженню в практику нового “способу життя”, є проникнення фірми в нові сфери бізнесу, відмова від поточної спеціалізації фірми, її істотна реорганізація і впровадження систем стратегічного планування. Ці дії називаються стратегічними заходами.
2. Заходи, що становлять другу категорію, не призводять до зміни звичних відносин. Проте, вони достатньо радикальні: проведення незвичайно широких кампаній по стимулюванню збуту, різке зниження цін для пожвавлення попиту, що ослабів, великомасштабне списання основного капіталу, ліквідація великих запасів застарілих товарів, заміна застарілого устаткування, обмеження найму робочої сили, припинення програм підвищення кваліфікації керівних кадрів, скорочення витрат на наукові дослідження і дослідно-конструкторські розробки. Ці дії називаються надзвичайними оперативними заходами.
Пітер Драккер - відомий у всьому світі фахівець з управлінського консультування, - пропонує свій варіант антикризового управління. Основа цього варіанту - управління, націлене на результати. Драккер виділяє три економічні задачі антикризового управління:
- існуючий бізнес повинен стати ефективним;
- його потенціал повинен бути визначений і реалізований;
- його слід перетворити на інший бізнес, що відповідає мінливим задачам майбутнього.
Ці задачі накладаються один на одного. Вони вимагають уніфікованої стратегії. Для вирішення будь-якої з вказаних задач, не говорячи вже про три, узятих разом, необхідне розуміння справжніх реальностей бізнесу як економічної системи, її можливостей у сфері економіки і зв'язків між наявними ресурсами і можливими результатами.
Основою антикризового управління у Драккера є всебічна оцінка бізнесу. Розгляду і аналізу піддаються наступні “області результатів”:
- вироби і серії виробів (або послуги);
- ринки (споживачі, конкуренти і канали збуту);
- співвідношення часток внеску “областей результатів" до доходів і витрат;
- позиція керівництва і перспективи кожної “області результатів”;
- виділення кожної області основних ресурсів;
- попередній діагноз “областей результатів”.
Основний аналіз бізнесу починається з дослідження бізнесу в його теперішньому стані, тобто в тому стані, в якому він дійшов до дослідника, що поніс вплив всіх тих рішень, дій і результатів, що відбулися у минулому. Необхідно бачити суть, тобто економічну структуру.
Для ефективної політики антикризового управління необхідно знати основні риси економічного механізма появи кризового стану виробничої системи, розглядати всі методи і засоби оздоровлення підприємства, визнання його банкротом або проведення санації.
Розглянемо основні риси економічного механізму виникнення кризового стану виробничої системи. Одним з найважливіших принципів стратегії антикризового управління є постійний моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища фірми з метою раннього виявлення загрози кризи. Антикризове управління фірмою починається з моменту вибору її місії, тобто з відповіді на питання: “Що робити? ” На всіх подальших етапах розвитку фірми увага її керівництва повинна бути зосереджене на своєчасному “уловлюванні” сигналів, що свідчать про можливе погіршення положення фірми, її конкурентного статусу. Для цього необхідно побудувати систему, що дозволяє поєднувати кількісний і якісний аналіз “сигналів" про загрозу наближення кризового стану, тобто істотного зниження конкурентного статусу фірми. Основи такої системи може бути прийнятий як аналіз можливостей, ресурсів і ризиків, так званий SWOT-аналіз (Strength - сила; Weakness - слабкість; Opportunіty - можливості; Threat - загрози).
Метою цього аналізу є виявлення сукупного впливу на конкурентний статус фірми сильних і слабких сторін фірми по відношенню до зовнішнього середовища; широти можливостей для виконання місії фірми, що відкриваються зовнішнім середовищем; ступеня і характеру загроз виконанню місії фірми з боку зовнішнього середовища. Називають їх чинниками стану фірми.
В процесі аналізу необхідно визначити “канали зв'язків”, що виникають між агентами зовнішнього і внутрішнього середовища, з одного боку, чинниками стану фірми і моментом настання кризового стану (неспроможності, банкрутства) фірми, - з іншого. Саме по цих каналах поступають сигнали про неблагополучні тенденції, що виникають в зовнішньому і внутрішньому середовищах фірми. Ці сигнали - спочатку слабкі - у міру накопичення інформації поступово посилюються, дозволяючи керівництву фірми завчасно вживати заходи по запобіганню кризовим станам.
При цьому слід виходити з суті процесу виникнення кризового стану, що є одним з різновидів економічного механізму.
Під економічним механізмом прийнято розуміти ланцюг послідовних взаємозв'язаних економічних явищ. Як і всякий економічний механізм, механізм виникнення кризового стану “запускається" суб'єктами, що ініціюють початкові економічні явища. Під впливом цих початкових явищ починається процес проходження (без додаткового імпульсу) одного за іншим в певній послідовності ланцюжка взаємозалежних економічних явищ (ефект падаючого доміно), в кінці якого наступає завершальне явище - кризовий стан.
Як початкові можуть виступати численні і різноманітні по характеру і силі первинного імпульсу економічні явища, які ініціюються агентами як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він наступає, залежить від:
- співвідношення кількості і сили початкових економічних явищ;
- числа і ступеня впливу зовнішнього і внутрішнього середовища;
- інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;
- співвідношення і сила проміжних явищ по кожному чиннику стану фірми;
- значущості кожного чинника стану фірми конкретно для даної фірми і даної галузі національної економіки.
Сутність механізму виникнення кризового стану наводить на думку про те, що кожне подальше економічне явище в ланцюжку, утворюваному тим або іншим каналом зв'язку, дає, як правило, сигнал більшої сили і тієї ж спрямованості, що і попереднє. Проте, така проста залежність навряд відображає істотно складніші і суперечливі процеси, що відбуваються в реальному житті. Тому необхідне постійне стеження за ланцюжком, ініційованим тим або іншим початковим економічним явищем, що дозволить своєчасно знайти характер дії початкового явища на завершальне.
Метою антикризового управління є розробка і першочергова реалізація заходів, направлених на нейтралізацію найбільш небезпечних (найінтенсивніше впливаючих на завершальне явище) шляхів, що приводять до кризового стану.
Тут слід звернути увагу на ще одну принципово важливу обставину: поєднання стратегії і тактики антикризового управління. Складність цієї проблеми полягає у тому, що, з одного боку, стратегічні рішення, направлені на запобігання кризі, повинні бути ухвалені і реалізовані на ранніх стадіях управління, коли процес руху до кризи ще не набув кумулятивного характеру і тому ще не став необоротним. З другого боку, рішення, що приймаються на ранніх стадіях, базуються, як правило, на вельми слабких і тому не завжди достовірних сигналах про виникнення неблагополучних тенденцій.
Тактичні рішення, на відміну від стратегічних, ухвалюються на основі повнішої і точнішої інформації, що відображає актуальний (за станом на даний момент) стан виробничої системи. Проте часу для корінної перебудови діяльності фірми з метою запобігання кризі або дуже мало, або немає зовсім. У цьому випадку йдеться або про надзвичайні заходи по недопущенню кризи, які ще можливо реалізувати в короткий період, або про заходи, направлені на вихід з кризи, яка вже наступила.
Графічно поєднання стратегічного і тактичного підходу до антикризового управління може бути представлене у вигляді областей запобігання, недопущення і виходу з кризи. Як видно з рис.1.2, в області [t0, t1] інтенсивність наростання кризових явищ мала, що може викликати неадекватну реакцію керівництва виробничої системи (ВС) на слабкі сигнали про виникнення неблагополучних тенденцій в зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми. Інакше кажучи, на ці сигнали просто не звернуть уваги, мотивуючи це необхідністю рішення найважливіших сьогохвилинних задач по виконанню місії фірми. Недостатня увага до слабких сигналів, що поступають на цій стадії, може викликати важкі стратегічно важливі наслідки для фірми.
Рис.1.2 Інтенсивність наростання кризових явищ: [t0, t1] - область стратегічних рішень по запобіганню кризовому стану; [t1, t2] - область надзвичайних тактичних рішень по недопущенню кризового стану; [t2, t3] - область тактичних рішень по недопущенню кризового стану; t0 - момент вибору місії фірми.
У області [t1, t2] відбувається кумулятивне наростання інтенсивності негативних дій, що ведуть до швидкого банкрутства фірми.
У області [t2, t3] знайдений фактичний кризовий стан, в яке потрапила фірма. Цей висновок зроблений на основі аналізу чергового балансу фірми, фіксуючого стан неспроможності (банкрутства) фірми.
Реальне втілення описаного процесу можливе лише при організації постійного спостереження за чинниками стану фірми і мережами, що характеризують “канали зв'язку” між початковими і завершальним економічними явищами в механізмі виникнення кризового стану. Задачею подібного спостереження є знаходження найхарактерніших “крапок”, тобто значень тих або інших показників, що кількісно характеризують певний сигнал про стан фірми, її конкурентному статусі в даний момент часу.
Перш ніж знайти показники, що оцінюють стан фірми, потрібно конкретизувати зміст “сигналів”, що піддаються оцінці.
Для полегшення і систематизації можна розділити всі впливаючі чинники на дві частини: внутрішні і зовнішні. Систематизувати всі свідчення для наочнішого вигляду. Результатом такої роботи може бути схема, зображена на рис.1.3.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.1.3 Основні чинники виникнення кризових ситуацій і банкрутства
1.5 Менеджер в антикризовому управлінні
Проектуючи систему професійних знань, умінь, характеристик фахівця з антикризового управління, варто позначити два основних напрямки, у яких може здійснюватися його діяльність. Це арбітражний керівник і фахівець з антикризового управління.
Перший і основний напрямок діяльності арбітражного керівника - це арбітражний (тимчасовий, зовнішній, конкурсний) керівник, обумовлений законом як фізична особа, зареєстрована як індивідуальний підприємець, що володіє спеціальними знаннями і не є зацікавленою особою стосовно боржника і кредиторів, призначений арбітражним судом. Закон про банкрутство передбачає, що його діяльність можлива лише на підставі ліцензії - спеціального дозволу державного органу в справах про банкрутство. Арбітражний керівник призначається арбітражним судом для здійснення процедур спостереження, зовнішнього управління, конкурсного виробництва.
Процедура спостереження вводиться безпосередньо з моменту прийняття арбітражним судом заяви про банкрутство боржника. Головна мета спостереження - вжити ефективних заходів із збереження майна боржника. Реалізація цього завдання покладається на тимчасового керівника, що повинен допомогти кредиторам і арбітражному суду проаналізувати фінансовий стан боржника і визначити потенціал відновлення його платоспроможності - адже ліквідація підприємства не завжди вигідна. Під час спостереження боржник ще не визнаний банкрутом, керівник не відсторонений від посади, діяльність організації продовжується в повному обсязі. Спостереження закінчується в момент винесення відповідного рішення арбітражного суду щодо розглянутої справи.
Здійснення процедури зовнішнього управління покладається на зовнішнього керівника. Його кандидатуру арбітражному суду можуть запропонувати боржник, збори кредиторів, податкові органи, державний орган в справах про банкрутство і фінансове оздоровлення, органи місцевого самоврядування. Ним може стати і тимчасовий керівник, що раніше здійснював процедуру спостереження. Повноваження всіх органів юридичної особи переходять до зовнішнього керівника. При цьому керівник організації-боржника відстороняється від виконання своїх обов'язків.
Основою проведення процедури зовнішнього управління є план, що передбачає проведення інвентаризації майна боржника, аналіз його фінансової, господарської й інвестиційної діяльності, становище на товарних ринках, ліквідацію дебіторської заборгованості, складання реєстру вимог кредиторів. За підсумками діяльності зовнішній керівник зобов'язаний представити зборам кредиторів звіт за підсумками реалізації плану зовнішнього управління.
Рішення арбітражного суду про визнання боржника банкрутом тягне за собою відкриття конкурсного виробництва, що визначається як процедура, застосовувана з метою розмірного задоволення вимог кредиторів. Це означає, що термін виконання всіх грошових зобов'язань боржника настав (припиняється нарахування неустойок і відсотків з усіх видів заборгованості) і всі вимоги до нього можуть бути пред'явлені тільки в рамках конкурсного виробництва. Для здійснення процедури конкурсного виробництва арбітражний суд призначає конкурсного керівника. Ним може бути особа, що здійснювала зовнішнє управління.
Арбітражний суд може призначити кілька конкурсних керівників, розподіливши їх обов'язки в залежності від складності виконуваних завдань і встановивши межі відповідальності для кожного з них. Ціль конкурсного управління - акумулювання майна боржника і формування конкурсної маси для продажу майна і розрахунку з кредиторами в порядку черговості, передбаченої законом. Існує ще одна процедура, що може бути реалізована на будь-якій стадії справи про банкрутство - мирова угода. Єдиною умовою затвердження арбітражним судом мирової угоди є погашення боржником заборгованості перед кредиторами першої і другої черги. Досягнення мирової угоди є нормальним способом закінчення справи про банкрутство.
Отже, центральною фігурою офіційних процедур з антикризового управління виступає арбітражний керівник, інакше кажучи, фахівець, що одержав:
1. диплом менеджера з антикризового управління;
2. ліцензію арбітражного керівника, що є підставою для розгляду питання про призначення його власника в якості тимчасового зовнішнього чи конкурсного керівника;
3. відповідні повноваження за рішенням арбітражного суду.
Зазначений договір підряду повинен передбачати:
- обов'язкове узгодження з органом в справах про банкрутство угод, що укладаються від імені підприємства-боржника;
- заборона на внесення активів підприємства-боржника як оплату статутного капіталу створюваних підприємств і організацій;
- матеріальну відповідальність керівника за борги підприємства, що виникли після виходу договору підряду;
- винагорода керівника в тому ж розмірі, що і в колишнього керівника підприємства-боржника, а також частка прибутку, отриманого підприємством-боржником у період управління.
Другий, не менш важливий напрямок - консультант різного рівня ("граючий тренер"). Як фахівець з антикризового управління менеджер може виступати як незалежний експерт, що здійснює свою діяльність на комерційній основі, чи бути штатним співробітником організації (доцільно для великих фірм, корпорацій), брати участь в атестаційних комісіях територіальних агентств, залучатися до оцінки можливості відновлення платоспроможності підприємства. У ході розгляду справ про банкрутство нерідко виникає необхідність у проведенні фінансових експертиз. Тому арбітражні суди повинні мати інформацію про кваліфікованих фахівців-експертів.
Антикризове управління на великих підприємствах передбачає наявність команди антикризових керівників. При цьому не обов'язково, щоб усі вони були арбітражними.
Такий розподіл визначається, з одного боку, статусом - арбітражний керівник повинен мати ліцензію, консультанту з антикризового управління (АКУ) досить диплома. З іншого боку, перший наділений повноваженнями, обумовленими органами державної влади, у той час, як результати діяльності і поради другого носять рекомендаційний характер, тому що рішення про їхню реалізацію приймає керівник організації. Фахівець з АКУ може також успішно працювати менеджером у різних підрозділах системи управління.
Існують різні точки зору з приводу призначення фахівця з АКУ. Одна з них полягає в тому, що він готується для роботи в специфічній організації - службі, асоціації, з якої державні органи влади будуть черпати таких фахівців, призначаючи їх на збанкрутілі або неплатоспроможні підприємства для здійснення процедур санації, реструктуризації чи ліквідації останніх. Такий підхід уявляється трохи обмеженим і, більше того, несе в собі погрозу перенасичення ринку робочої сили такими фахівцями, допускає існування деякого обмеженого їхнього числа, тому що у випадку мобілізації економіки для них виникає потенційний ризик залишитися без роботи.
Інше бачення призначення фахівця з АКУ ширше. Воно спирається на потребу в його послугах практично в будь-якій організації Усяке управління містить в собі елементи антикризовості. При цьому менеджер з АКУ діє на різних рівнях управління в оргструктурі - до нього можуть звертатися за разовою консалтинговою допомогою періодично чи з різними інтервалами часу.
Перше питання, що виникає при оцінці ролі менеджера з АКУ в процесі управління, це - якою мірою залежить воно від його особистості. Питання правомірне, оскільки незвичайні умови й обстановка діяльності фахівця, що вимагають не просто сукупності професійних якостей і певного типу мислення. Антикризовий керівник повинен володіти також комплексом особистісних характеристик, що дозволяють йому вільно адаптуватися в мінливих умовах кризової ситуації (чи на етапі її латентного (скінченного) існування). Воля, рішучість, перспективно-аналітичний склад розуму, раціоналізм мислення, фізична витривалість до перевантажень і нерівномірності трудового ритму, комунікабельність - невід'ємні риси його особистості. Не всякий менеджер здатний ефективно розв'язати кризову ситуацію.
У бюрократизованих системах управління нерідко зустрічаються керівники виконавської орієнтації - малоініціативні і несамостійні, обмежені в розумінні проблем розвитку організації. Але є й інші - фахівці, відповідальні працівники, що, не будучи формальними керівниками, близькі за характером своєї діяльності до роботи антикризового менеджера. До них звертаються в екстрених випадках, коли потрібне нестандартне вирішення назрілих проблем.
Подобные документы
Методичне забезпечення діагностики кризи та загрози банкрутства у системі антикризового управління підприємством. Склад елементів системи антикризового управління. Експертно-аналітична модель діагностики кризи на підприємстві фармацевтичної галузі.
дипломная работа [906,3 K], добавлен 17.09.2017Функції та мета антикризового управління. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством. Підвищення мобільності капіталу підприємства та загального рівня конкурентоспроможності. Оцінка антикризового менеджменту на ПАТ "Мотор Січ".
курсовая работа [197,9 K], добавлен 12.02.2013Проблема антикризового управління в регіоні. Основні види криз, їх ознаки. Фази розвитку і подолання криз. Складові концепції антикризового управління. Етапи реалізації антикризових заходів: адміністративні, юридичні та економічні державні важелі.
реферат [28,6 K], добавлен 17.05.2011Фінансова криза та головні причини, передумови появи кризових ситуацій на підприємстві. Зміст, завдання, особливості та методи антикризового управління в даній сфері. Аналіз і оцінка фінансового стану підприємства в контексті антикризового управління.
курсовая работа [3,5 M], добавлен 29.11.2014Кризи, їх класифікації та причини виникнення. Ознаки кризового стану підприємства. Методичний підхід до оцінювання антикризового потенціалу фірми та інформаційні технології планування. Програмне забезпечення антикризового управління підприємством.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 15.11.2010Визначення основних заходів та етапів при антикризовому управлінні підприємством на основі інновації. Методи та показники діагностики загальних результатів діяльності підприємства ПАТ "Веста-Дніпро" при формуванні системи антикризового управління.
курсовая работа [66,2 K], добавлен 29.12.2013Аналіз і синтез кризових ситуацій, інтеграція діяльності різник ланок - функції керівництва. Антикризове управління як управління, спрямоване на передбачення кризи. Реактивний і проектний підхід до подолання кризи. Вибір стратегії: скорочення чи розвиток.
реферат [37,3 K], добавлен 21.11.2010Дослідження сутності кризи в бізнесі: причини, класифікація кризи, циклічність кризових явищ (закономірність і повторюваність). Особливості, мета, функції і основні інструменти антикризового управління. Вивчення шляхів подолання кризи і її наслідків.
курсовая работа [63,4 K], добавлен 20.08.2010Теоретичні засади антикризового управління підприємством, характеристика кризових явищ. Сутність, причини та етапи розвитку фінансової кризи підприємства. Методи діагностики фінансової кризи на підприємстві. Ідентифікація кризових явищ ПП "Sport Life".
курсовая работа [648,0 K], добавлен 23.05.2015Аналіз діяльності підприємства, трудові ресурси та оплата праці. Діагностика банкрутства, дослідження його фінансового становища. Створення антикризової групи на підприємстві з метою розробки програми управління підприємством, дослідження її ефективності.
курсовая работа [118,0 K], добавлен 18.06.2015
