Шляхи вдосконалення антикризового управління на підприємстві ПАТ "Родос"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

антикризовий фінансовий управління

Незважаючи на істотні ринкові зрушення в економіці країни, позитивний вплив реформ на стан та темпи подальшого розвитку національної економіки, наявний в Україні науково-технічний та виробничий потенціал ще не реалізовано повною мірою. Теперішній стан розвитку багатьох суб'єктів господарювання та низки галузей фахівці продовжують визначати як кризовий.

Причинами кризового стану підприємств практично усіх галузей та секторів економіки України є не тільки вплив зовнішніх факторів: зниження платоспроможного попиту, втрата налагоджених господарських зв'язків, ринків закупівлі та збуту, суттєве збільшення цін на енергоносії, недосконале правове поле господарювання тощо, а й стан управління господарсько-фінансовою діяльністю суб'єктів господарювання, який не відповідає ринковим вимогам.

Кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства: у певні моменти воно може не давати прибуток або зазнавати збитки. Це короткострокові ситуації, але вони можуть набувати затяжного характеру і закінчуватися банкрутством підприємства. Щоб цього не сталося, необхідно вчасно зрозуміти причини, внаслідок яких підприємство опинилося в кризі, і здійснити відповідні заходи для їх усунення. Не стійка кон'юнктура ринкового середовища вимагає постійного діагностування та впровадження в менеджмент спеціальних антикризових заходів, як запоруки успішного функціонування підприємств. Тому особливої актуальності, в умовах спаду економічного зростання набув процес розробки та використання ефективних методів і форм здійснення антикризового фінансового управління підприємством.

Проблемам антикризового управління присвятили увагу багато вітчизняних і зарубіжних учених. Питання антикризового управління підприємствами, банкрутства, санації і фінансової реструктуризації та їх впливу на сучасний розвиток підприємств досліджуються у працях вітчизняних науковців та науковців з країн СНД:

І.П. Булєєва, Л.О. Лігоненка, А.М. Чернявського, П. Градова, А.Г. Грязнової, Г.П. Іванова, В.І. Кошкіна, І.О. Бланк, О.О. Терещенко, С.Я. Салига, В.А Василенко, М.Є Брюховецька, М.К. Колісник, Є. Бойко та ін.

Метою дослідження є розробка науково-методологічних основ побудови системи антикризового управління на підприємстві, розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи антикризового менеджменту. Досягнення поставленої мети передбачає розв'язання наступних завдань дослідження, які й визначають структуру роботи:

1) розкрити поняття «фінансова криза» та визначити причини появи кризових ситуацій на підприємстві;

2) охарактеризувати сутність, завдання, особливості та методи антикризового управління фінансовою діяльністю підприємства;

3) зробити оцінку фінансового стану підприємства в контексті антикризового управління;

4) провести аналіз фінансової стійкості та діагностику банкрутства підприємства;

5) розглянути зарубіжний досвід антикризового управління та оцінки ризику банкрутства підприємства, провести оцінну ризику банкрутства на підприємстві;

6) здійснити вдосконалення та застосування методів антикризового управління на підприємстві.

Об'єкт дослідження - система антикризового управління діяльністю ПАТ «Родос» та її базові складові елементи.

Предметом дослідження виступають відносини, які виникають на підприємстві, між підприємством з однієї сторони та кредиторами, аудиторами, державними органами - з іншою, з приводу антикризового управління підприємством.

Основою методики дослідження є системний підхід до управління підприємством. В процесі розробки поставлених у роботі завдань використовувались відповідні методи дослідження, а саме: узагальнення та порівняння, аналіз і синтез, індукція і дедукція, розрахунково-конструктивний метод для вивчення та встановлення залежностей між досліджуваними показниками, графічний метод, математичний.

Інформаційною базою дослідження склали: зібрані, опрацьовані й узагальнені автором первинні матеріали діяльності підприємства ПАТ «Родос», офіційні дані Державного комітету статистики України, законодавчі та нормативні акти Верховної Ради, Кабінету Міністрів України, нормативні документи, аналітичні огляди, статистичні звіти міністерств та відомств, інших органів державного і регіонального управління.

Структура курсової роботи включає титульний аркуш, план-завдання на кваліфікаційну роботу, зміст, вступ, основну частину, яка складається з трьох розділів (теоретичного, розрахунково-аналітичного та теоретично-оптимізаційного), висновки, список використаних джерел та додатки.



1. Теоретичні аспекти антикризового фінансового управління підприємством

1.1 Фінансова криза та причини появи кризових ситуацій на підприємстві

На фоні економічної, політичної, фінансової нестабільності, недосконалості ринку товарів і послуг, системи інвестування, зростання кількості банкрутств вітчизняних підприємств, характерним є зростання інтересу до проблем дослідження кризових явищ, природи їх виникнення, механізмів попередження та ліквідації наслідків.

Відношення до кризових явищ в економіці змінювалося протягом майже трьох століть. Дослідженням природи економічних криз та ґрунтовним описом кризових процесів займались такі відомі економісти, як Жан Шарль Леонар Симон де Сисмонді, Д. Рікардо, К. Маркс, Й. Шумпетер, М. Кондратяєв, С. Кузнець, К. Жюгляр тощо.

Закордонні науковці виділяють три етапи дослідження кризових явищ.

В першому, який існував в межах з початку XVIII ст. до середини 30-х рр. XX ст., переважали твердження про те, що економічні кризи або взагалі неможливі при капіталізмі (Дж.С. Мішель, Жю-Б. Сєй, Д. Рикардо), або вони мають випадковий характер (Шарль Леонар Симон де Сисмонді, Р. Робертус) [4].

З середини 30-х рр. до 60-х рр. XX ст. панівною була теорія Кейнса про те, що економічні кризи в умовах класичного капіталізму неминучі і випливають з природи притаманного йому ринку, а негативні наслідки можна згладжувати. При цьому Кейнс висував ідею про державне втручання в економіку з метою стимулювання ефективного сукупного попиту.

Третій період розпочався зі змін глобальних умов функціонування економіки в 60-70і рр., що призвело до модифікації завдань антициклічного регулювання економіки (управління підприємством).

Доцільно згадати і вагомий внесок у розвиток теорії криз, який зробив М. Туган-Барановський у роботі «Промислові кризи у сучасній Англії, їх причини і вплив на народне життя», де він дав визначення кризи як точки перелому підвищувальної та понижувальної хвилі суспільного господарювання [4].

На сучасному етапі розвитку ринкових реформ в економіці України процес реалізації антикризових заходів на підприємствах стикається з безліччю проблем, серед яких доцільно виділити: відсутність підготованих фахівців у даній сфері управління підприємством, брак теоретичних науково-обґрунтованих розробок, у тому числі неможливості точного об'єктивного визначення масштабів розвитку економічної кризи, її характеристик, напрямів та ступеня розповсюдження. Головною причиною цього є відсутність повного, і детального визначення термінологічних повнять та їх тлумачення, відповідного по стадійного та поетапного поділу процесу розвитку кризи.

Основною причиною загрози банкрутства на підприємстві є виникнення і розвиток фінансової кризи. Фінансова криза - це позаплановий процес обмеженої діяльності і обмежених можливостей впливу на фінансові відносини з непрогнозованими результатами, який загрожує подальшому розвитку і існуванню підприємства. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності і банкрутства підприємства, його діяльність у безприбутковій зоні або відсутність потенціалу для успішного функціонування [22].

З позиції фінансового менеджменту кризовий стан підприємства полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерелами (факторами) виникнення, видом кризи та стадією розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак уможливлює правильне визначення діагнозу фінансової неспроможності підприємства та підбір найефективніших санаційних заходів.

Варто відзначити посилення акценту на конструктивних складових кризи в сучасній зарубіжній економічній науці. Російський дослідник криз Яковцев Ю. [18] виділяє три найважливіші конструктивні функції кризи.

В даному випадку, слід підкреслити, що не сама криза має конструктивний чинник (по своїй суті вона є деструктивна), однак криза стає поштовхом до конструктивних дій з боку менеджменту, які повинні перебудувати діяльність підприємства, для того подолати кризу. Для цього може потребуватися мобілізація всіх резервів підприємства, корінна перебудова його організаційно-виробничої сфери. Таким чином, криза задає необхідність певних конструктивних дій з боку менеджменту, інакше підприємство може припинити існування, що означає руйнацію його як соціально-економічної системи. Однак такі дії можуть і не здійснитися, що означає припинення існування підприємства.

Розрізняють три фази кризи [8]:

1) фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

2) фаза, яка загрожує дальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

3) кризовий стан, який не сумісний з дальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

В економічній науці виділяють широкій перелік класифікаційних ознак та різноманінті види криз, які можуть виникнути на підприємстві.

Дослідження вітчизняних наукових праць з обраної проблематики дає змогу виділити ряд особливостей управління підприємством у кризових умовах [9]:

1) кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

2) кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

3) до кризових ситуацій необхідно готуватись;

4) наслідки кризи можна пом'якшувати за рахунок своєчасного реагування на їх виникнення;

5) управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

6) кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

7) управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки.

Фактори, які можуть зумовити фінансову кризу на підприємстві, поділяють на зовнішні, ті, що не залежать від діяльності підприємства та внутрішні, ті, що залежать від підприємства.

Зовнішні фактори в комплексі впливають на діяльність підприємства, але ступінь впливу того чи іншого фактора буде залежати від галузевого спрямування підприємства, від того, наскільки ця галузь є важливою в масштабах області або країни в цілому, від масштабів підприємства, від того, чи веде воно міжнародну діяльність тощо.

У цілому всі названі причини кризи досить тісно взаємозв'язані й створюють складний комплекс причинно-наслідкових зв'язків. Звичайно, досліджуючи те чи інше підприємство, той чи інший випадок фінансової кризи, можна виділити певні специфічні причини фінансової неспроможності, але всі вони, як правило, зводяться до вже перелічених нами.

Є шість груп можливих наслідків фінансової кризи для підприємства: фінансово-економічні, адміністративно-організаційні, виробничо-організаційні, ресурсні, ринкові та соціально-психологічні. Найчастіше ці наслідки проявляються не поодиноко, а групами, що викликає необхідність комплексного впливу на всі можливі наслідки криз на підприємстві, проводити моніторинг максимально повного переліку загроз підприємства, як внутрішніх, так і зовнішіх, та завчасно попереджати їх настання.

Життєздатність підприємства як мікроекономічної системи та господарюючого суб'єкта ринкових відносин обумовлюється дотриманням певних «параметрів життєздатності», під якими розуміються найважливіші характеристики внутрішнього стану підприємства, порушення яких призводить підприємство до економічної загибелі - самостійної або примусової ліквідації.

Таблиця 1.1. Типові наслідки впливу причин та чинників криз на фінансово-господарський стан підприємства

Фінансово-економічні	Адміністративно-організаційні	Виробничо-технологічні
1) зниження показників ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності, та рентабельності; 2) зменшення інвестиційного потенціалу; 3) загроза ліквідації підприємства; 4) зміни в процесах руху готівки, виплати дивідендів, емісії акцій;	1) централізація чи децентралізація управління; 2) зміна організаційної структури підприємства; 3) вимушене посилення контролю; 4) зниження ефективності апарату управління; 5) вимушені корективи в стратегічному плануванні; 6) необхідність приймати нестандартні управлінські рішення тощо;	1) збої у виробничому циклі; 2) вимушеність оперативних нововведень та технічного оновлення; 3) необхідність переорієнтації на іншу технологію виробництва; 4) нагальна потреба закупівлі патентів та ліцензій; 5) збільшення обсягів браку виготовленої продукції тощо;
Ресурсні	Ринкові	Соціально-психологічні
1) збої в процесах постачання та сировинно-матеріальному забезпеченні; 2) вимушена інформаційна «перевантаженість» або навпаки - нестача необхідних даних; 3) зміни у комунікаційних процесах; плинність кадрів тощо;	1) збої в процесах «постачання - збут»; 2) зменшення ринкової частки та зміна кон'юнктури ринку; 3) послаблення рівня конкурентоспроможності; 4) зміни у рекламно маркетинговій політиці; 5) зменшення кількості закордонних контрагентів тощо;	1) зміни у політиці мотивування працівників; 2) «пригнічення» або навпаки - активізація соціальної відповідальності; 3) Несистемність характеру корпоративної культури; 4) Нестабільність соціально-психологічного клімату тощо.

В якості параметрів життєздатності використовуються такі характеристики [32]:

1) забезпечення беззбиткової діяльності або досягнення цільових показників господарсько-фінансової діяльності відповідно до поставлених стратегічних цілей та завдань підприємства - L1.

2) забезпечення фінансової рівноваги, тобто здатності до генерування грошових надходжень в обсягах та у терміни, достатні для фінансування грошових витрат, пов'язаних з операційною, інвестиційною діяльністю підприємства - L2.

3) наявність активів для забезпечення виконання зобов'язань щодо повернення позикового капіталу та забезпечення необхідного рівня ліквідності активів, які фінансуються за рахунок позикових коштів - L3.

4) наявність чистих активів підприємства в обсягах, що відповідають державним вимогам та (або) цільовим параметрам діяльності - L4.

Життєздатний стан господарської системи підприємства має місце тільки в разі сумісної наявності усіх 4-х параметрів життєздатності, тобто як ситуація, що описується моделлю:

L = {L4, L3, L2, L1} (1.1)

Виникнення кризи призводить спочатку до порушення параметра L1. Якщо необхідні корегуючі дії протягом певного часу не будуть прийняті, автоматично порушується параметр більш високого рівня L2, потім L3, і з рештою - найвищий - результативний параметр життєздатності L4. Зниження у діяльності підприємства чистих активів нижче критичного рівня є свідченням загибелі підприємства як господарської системи, оскільки вона втрачає матеріальну основу для продовження свого існування.

Кожен «параметр життєздатності» залежить від великої кількості показників, що створюють передумови для підтримки життєздатності, синтезує результати певної сукупності бізнес-процесів, що відбуваються на підприємстві. Наслідком порушення життєздатності підприємства, проявом чого є недотримання певних параметрів життєздатності є виникнення спочатку окремих кризових явищ, а потім (по мірі їх накопичення) кризового стану підприємства як мікроекономічної системи.

Практична реалізація антикризового менеджменту неможлива без застосування механізму, який спрямований на передбачення, запобігання та подолання кризових ситуацій. Розвиток механізму антикризового менеджменту виступає найважливішою умовою ефективності реформування і сталого розвитку підприємств як в теперішній час, так і на найближчу перспективу.

Антикризовий менеджмент - це така система управління підприємством, що має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання чи усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові утруднення, зберегти і примножити ринкові позиції при будь-яких обставинах, при опорі в основному на власні ресурси [31].

Зміст механізму антикризового управління підприємством полягає в його здатності в процесі наростання кризи відновлювати ефективну діяльність підприємства як мікроекономічної системи на основі самоорганізації, підтримки внутрішнього стабільного стану і динамічного зовнішнього оточення.

Використання механізму антикризового управління підприємством має ґрунтуватися на ситуаційному підході до управління.

Практичне застосування ситуаційного підходу у процесі використання механізму антикризового управління передбачає [19]:

1) знання теоретичних засад та інструментів антикризового управління;

2) критичну оцінку концепцій і методик, визначення сильних і слабких аспектів, позитивних і негативних наслідків його застосування;

3) правильне розуміння та інтерпретацію ситуації конкретного об'єкта дослідження підприємства, яке опинилося в кризовому стані, тобто визначення найвагоміших чинників виникнення та розвитку кризи в даній унікальній соціально-економічній системі, пошук найбільш чутливих елементів системи, здатних повернути її до стабільного стану;

4) розробку прийомів роботи, методів дослідження, інструментів управління з урахуванням специфіки конкретної ситуації для забезпечення досягнення цілей і завдань антикризового управління в найкоротші терміни та з найменшими втратами, тобто найбільш ефективно.

Механізм антикризового менеджменту не може існувати без ефективного і надійного інструментарію діагностики та подолання криз. Саме тому, на сьогодні значної актуальності і важливості набуває розробка, обґрунтування та використання дієвих інструментів, що забезпечують стабільний розвиток підприємства.

В загальному вигляді антикризове фінансове управління - це система прийомів та методів управління фінансами, спрямована на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства [6].

Основні антикризові інструменти, визначені експертним шляхом: інноваційна, інвестиційна, маркетингова та кадрова політика підприємства. Узагальнюючи розглянуте вище можливо виокремити сутнісні ознаки кризи на рівні підприємства, які зазначені нижче.

Криза віддзеркалює сутність та характер протиріч, які накопичені в межах господарської системи і потребують свого розв'язання для забезпечення подальшого функціонування або розвитку системи. Ступінь загострення наявних протиріч обумовлює стадію кризи, її тривалість, характер наслідків тощо.

Криза є об'єктивним економічним процесом, основу якого формують тенденції розвитку окремих видів діяльності підприємства, його окремих управлінських підсистем. Кризи розглядаються не тільки як об'єктивно невідворотні, але і як об'єктивно необхідні, оскільки носять не тільки руйнівний, але і оздоровчий (поновлювальний) характер, виступають імпульсом інтенсифікації розвитку підприємства.

1.2 Зміст, завдання, особливості та принципи антикризового управління фінансовою діяльністю підприємства

Антикризове управління підприємством - це такий тип управління, який спрямований на виявлення ознак кризових явищ та створення відповідних передумов для їх своєчасного запобігання, послаблення та подолання з метою забезпечення життєдіяльності суб'єкта господарювання, недопущення ситуації виникнення його

банкрутства [3].

Об'єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

До суб'єктів антикризового фінансового управління відносяться [10]:

1) власник підприємства;

2) економіст-фінансист (фінансовий директор);

3) функціональний антикризовий менеджер - співнобітник підпримства;

4) функціональний антикризовий менеджер - співнобітник консалтингової

установи;

5) арбітнажний керуючий;

6) представники кредитора та санатора;

7) фахівці Агенства з питань банкрутства та інших державних органів.

Кожний з цих суб'єктів мають свій перелік функції та обов'язків, та кожний зацікавлений у антикризовому управлінні підприємством, але їхніочікування щодо цього можуть не співпадати.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стабільного розвитку підприємства, «твердого» положення на ринку та стійкого фінансового стану при будь-яких економічних, політичних, соціальних ситуацій у країні.

Антикризовий фінансовий менеджмент у значній мірі повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги Закону «Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом», який визначає механізм фінансової санації та банкрутства підприємств.

Мета антикризового управління підприємством залежить від фінансового стану останнього:

1) при успішному, стабільному фінансовомі стані мета антикризового управління полягає у недопущенні фінансової кризи шляхом профілактичних заходів;

2) при фінансовій кризі мета антикризового управління полягає у подоланні фінансової кризи шляхом фінансового оздоровлення відприємства.

Одним із факторів виникнення фінансової кризи є низький рівень менеджменту і фінансового менеджменту зокрема, елементи системи антикризового управління доцільно запроваджувати як на підприємствах, які є порівняно успішними, так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі. У першому випадку, основне завдання системи полягає в недопущенні фінансової кризи, а в другому - подолання фінансової кризи.

Нараховується велика кількість принципів антикризового фінансового менеджменту (табл. 1.2), багато з яких притаманні й іншій фінансовій діяльності. Всі принципи є важливими та потребують чіткого дотримання.

Таблиця 1.2. Принципи антикризового фінансового управління [11]

Принцип	Визначення змісту принципу
Постійна готовність до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства
Об'єктивності	передбачає врахування суті та механізмів виникнення та поглиблення кризових явищ
Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства з метою своєчасного використання можливостей їхньої нейтралізації
Диференціації	диференціація індикаторів кризових явищ за ступенем їхньої небезпеки для фінансового розвитку підприємства
Терміновості	терміновість реагування на окремі кризові явища в фінансовому розвитку підприємства
Достовірності	формування управлінських рішень повинно здійснюватися на підставі оперативної і достовірної початкової інформації
Пріорітетності	необхідне чітке ранжування пріоритетних рішень для ліквідації проблем через обмеженість ресурсів і часу внаслідок виниклого кризового явища
Контролю	здійснення постійного контролю за перебігом реалізації управлінських заходів з метою її постійної адаптації до умов внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, що змінюються в часі
Ефективності	максимально можливе використання потенціалу об'єкта та суб'єкта управління для формування обгрунтованої програми антикризових дій, мінімізації часових, матеріальних та фінансових втрат, пов'язаних з кризовим станом
Принцип основної ланки	орієнтує на пошук та першочергове розв'язання основної проблеми (каталізатора кризи), посилення уваги до тієї сфери діяльності, яка обумовлює виникнення та поширення кризи або в якій подальше поглиблення кризи має найбільш негативний вплив на функціонування та життєздатність підприємства в цілому
Законності	знання та використання в інтересах підприємства - об'єкта антикризового управління правових засад, що регламентують здійснення підприємницької діяльності, впровадження та розгляду справи про банкрутство, обумовлюють можливості фінансового оздоровлення та санації підприємств
Компетентності	реалізацією антикризового управління повинні займатися компетентні фахівці з модернізованої управлінської ієрархії згідно з вимогами кризової ситуації
Кінцева орієнтація на діяльність в умовах післякризового розвитку
Використання при необхідності відповідних форм санації підприємства для запобігання його банкрутства

Завдання антикризового фінансово управління підприємством - завчасне застосування специфічних методів та прийомів управління фінансами, а також діагностика фінансового стану підприємства, що дозволяють забезпечити безперервну діяльність підприємств на основі управління зовнішніми та внутрішнім ризиками та нейтралізації кризи.

Процес антикризового управління має вісім етапів, при виконанні кожного з них потрібна кваліфіковано робота фінансового менеджера та сгрупована робота всього підприємства в цілому. На завершенні сьомого етапу важливо провести аналіз та з'ясувати чи досягаються стратегічні цілі антикризового управління та чи поцільно його продовжувати, або наразі доцільніше повернутися до певного етапу, який відбувля раніше. Такий вибір є одним з ключових, бо від оптимізує діяльність з антикризового управління, приводить її аналіз та контроль.

Фахівці з фінансового менеджменту найчастіше виокремлюються такі підсистеми антикризового фінансового управління [5]:

1) антикризове операційне управління;

2) антикризове фінансове управління;

3) антикризовий маркетинг;

4) антикризове управління персоналом;

5) антикризове організаційне управління тощо.

Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети потребує узгодження та координації дій з окремих напрямів. Тільки за цих умов результат - виведення підприємства зі стану кризи, та фінансове оздоровлення буде не тільки досягнуто, але й закріплено.

Для оцінки теперішнього фінансового стану підприємства або для оцінки якості проведення антикризових заходів використовують систему індикаторів оцінки загрози банкрутства підприємства (табл. 1.3.) [13]. Система таких індикаторів формується щодо об'єкта спостереження. У процесі формування всі показники поділяються на об'ємні, тобто ті, які представлені абсолютною сумою і структурні, ті, що представлені відносними показниками. Структурні показники найчастіше мають граничні значення, вихід за межі яких свідчить про певні проблеми у функціонування підприємства, вони виступають сигналом щодо необхідності проведення заході по оздоровленню підприємства та приведення його фінансрвих показників у межу нормативних значень.

Наведена система індикаторів оцінки загрози банкрутства підприємства може бути розширена з урахуванням особливостей його фінансової діяльності і цілей діагностики.

Таблиця 1.3. Система найважливіших індикаторів оцінки загрози банкрутства підприємства у розрізі окремих об'єктів спостереження

Об'єкти спостереження	Показники - індикатори
	Об'ємні	Структурні
Чистий грошовий потік підприємства	1) сума чистого грошового потоку підприємством загалом 2) сума чистого грошового потоку по операційній діяльності підприємства	1) коефіцієнт достатності чистого грошового потоку 2) коефіцієнт ліквідності грошового потоку 3) коефіцієнт ефективності грошового потоку 4) коефіцієнт реінвестування чистого грошового потоку
Ринкова вартість підприємства	1) сума чистих активів підприємства з ринкової вартості	1) ринкова вартість підприємства з коефіцієнта капіталізації підприємства
Структура капіталу підприємства	1) сума власного капіталу підприємства 2) сума позикового капіталу підприємства	1) коефіцієнт автономії 2) коефіцієнт фінансування (коефіцієнт фінансового левериджа) 3) коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності
Склад фінансових зобов'язань підприємства	1) сума довгострокових фінансових зобов'язань 2) сума короткострокових фінансових зобов'язань	1) коефіцієнт співвідношення довгострокових та проведення короткострокових фінансових зобов'язань 2) коефіцієнт співвідношення
По терміновості погашення	3) сума фінансового кредиту 4) сумма товарного (комерційного) кредиту 5) сумма внутрішньої кредиторську заборгованість	3) коефіцієнт залученого фінансового і товарного кредиту 4) коефіцієнт невідкладних фінансових зобов'язань у спільній їх сумі 5) керіод повернення кредиторську заборгованість
Склад активів підприємства	1) сума необоротних активів 2) сума оборотних активів 3) сума дебіторську заборгованість - всього, зокрема простроченої 4) сума грошових активів	1) коефіцієнт маневреності активів 2) коефіцієнт забезпеченості високоліквідними активами 3) коефіцієнт забезпеченості готовими засобами платежу 4) коефіцієнт поточної платоспроможності 5) коефіцієнт абсолютної платоспроможності 6) коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості 7) період повернення дебіторську заборгованість 8) тривалість операційного циклу
Склад поточних витрат підприємства	1) загальна сума поточних витрат 2) сума постійних поточних витрат	1) уровень поточних витрат обсягу реалізації продукції 2) уровень змінних поточних витрат 3) коеффициент операційноголевериджа
Рівень концентрації фінансових операцій на зоні підвищений ризик	__	1) коеффициент вкладення капіталу зоні критичного ризику 2) коефіцієнт вкладення капіталу зоні катастрофічного ризику

Особливу увагу при антикризовому фінансовому управлінні слід приділяти вибору напрямків та стратегії підприємства по виходу з кризи. Адже, виходячи з суті антикризового управління видно, що саме вибір адекватного заходу подолання кризового стану гарантує відновлення «здорового» стану підприємства.

Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб'єкта вважаються постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства, розробка нової управлінської, фінансової й маркетингової стратегій, скорочення постійних і змінних витрат, підвищення продуктивності праці, залучення коштів засновників, посилення мотивації персоналу.

Антикризова стратегія управління підприємством передбачає [17]:

1) превентивні заходи з попередження кризи;

2) протидія кризовим явищам, уповільнення їх процесів;

3) стабілізація ситуації за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового управління;

4) поступовий вихід з кризи;

5) усунення наслідків кризи.

До головних специфічних методів контролінгу належать бенчмаркінг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, АВС-аналіз, СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць).

Досить ефективним інструментом антикризового фінансового управління є бюджетування [31]. Розроблення бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає можливість передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях досягнення стратегічної мети.

Таблиця 1.4. Методи антикризового управління [32]

Метод	Сутність	Застосування
Моніторинг	Дослідження, оцінка та прогноз стану навколишнього середовища у зв'язку з господарською діяльністю підприємства	Моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з метою раннього виявлення кризи, яка насувається, та «слабких її сигналів»
	Певна функція у системі управління підприємством, яка аналізує та координує систему виконання виробничих програм у порівнянні з плановими показниками	Впроваджують на стадії створення підприємств та на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі
Контролінг	Контролінг є постачальником інформації, необхідної для функціонування системи управління на підприємстві, її аналізу та обробки	Впровадження системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ. Розробка санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися в тісному співробітництві із зовнішніми експертами. Контроль за виконанням плану санації
Диверсифікація	Розширення сфери діяльності суб'єкта господарювання в будь-якому напрямку, щоб не бути залежним від одного ринку	На початку створення підприємства При перших ознаках кризи
Реструктуризація	Здійснення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм господарювання, які можуть забезпечити підприємству фінансове оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва	На ранніх етапах життєвого циклу підприємства та коли вже криза неминуча, проте на цьому етапі реструктуризація проходить складніше. Переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості
Санація зовнішня	Система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді	За виникнення загрози банкрутства. На відновлення ліквідності й платоспроможності та, як і при реструктуризації, на відновлення прибутковості й конкурентоспроможності
Санація внутрішня	Сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення за рахунок власних джерел	За виникнення загрози банкрутства

Як бачимо, усі методи доцільно класифікувати за фазами розгортання кризи та за універсальністю для всіх етапів підприємства в кризовому становищі. Оскільки комплексною характеристикою результатів функціонування підприємства є його фінансовий стан, то надалі досліджується саме моніторинг фінансового стану підприємства.

Специфічною підсистемою (одним з можливих варіантів здійснення) антикризового управління є арбітражне управління, в перебігу якого здійснюється комплекс арбітражних антикризових процедур, передбачених Законом «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» [1]. Арбітражне управління здійснюється в перебігу судового розгляду справи про банкрутство призначеним господарським судом арбітражним керуючим.

Ключовим інструментом антикризового управління є санація. Це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових і соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості, конкурентоспроможності та рентабельності підприємства-боржника в довгостроковому періоді. Тобто санація - це сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення [31].

Щодо сучасної ситуації в Україні, то фінансовий результат великих і середніх

підприємств України в першому кварталі 2014 р. в цілому склав - 128,5 млрд. грн. (до оподаткування) проти прибутку в 1,3 млрд. грн. При цьому кількість збиткових підприємств істотно зросла. Так, за звітний період прибуток підприємств склав 101,7 млрд. грн., а збиток - 230,2 млрд. грн. При цьому кількість збиткових великих і середніх підприємств в Україні в січні-березні 2014 склала 50% від загального числа проти 45,3% за три перших місяці 2013 року [30].

З огляду на вищевикладене, антикризове управління має враховувати, по-перше, рухливість зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, швидкість змін його окремих параметрів та інтенсивність їхнього впливу на стан підприємства; по-друге, тривалість циклу управління, тобто час від прийняття рішення до отримання його результату.

Отже, по-перше, істотним обмеженням антикризового процесу є часові обмеження, тобто наявний час для реалізації відповідних заходів; по-друге, антикризове управління має бути організоване таким чином, аби вірогідність перебування об'єкта управління в керованому стані протягом циклу управління відповідала або була вище заданого рівня, тобто протягом реалізації антикризової програми не повинно відбуватися катастрофічного погіршення ситуації. Розробка методології антикризового управління має базуватися на стратегічному підході до управління діяльністю підприємства в цілому з врахуванням особливостей та обмежень, які притаманні тільки даному напряму управлінської діяльності.



2. Аналіз фінансового стану та ефективності антикризового фінансового управління на підприємстві ПАТ «Родос»

2.1 Оцінка фінансового стану підприємства в контексті антикризового управління

Аналіз структури та динаміки джерел формування та напрямів використання фінансових ресурсів виконується за даними балансу підприємства з використанням прийомів вертикального та горизонтального аналізу.

Вертикальний аналіз дозволяє визначити питому вагу кожної статті пасиву та активу в підсумку балансу на певний момент часу, тобто дослідити структуру джерел формування фінансових ресурсів та майна підприємства в статиці.

Горизонтальний аналіз уможливлює вивчення динаміки джерел формування та напрямів використання фінансових ресурсів підприємства шляхом встановлення абсолютних та відносних відхилень за статтями пасиву та активу балансу.

Аналіз джерел формування фінансових ресурсів передбачає розгляд абсолютних та відносних змін власних та позикових засобів підприємства. При виконанні даного аналізу даних за 2011 рік було визначено (табл. 2.5).

Власні кошти є основним джерелом формування фінансових ресурсів підприємства. Власний капітал на протязі рокі зростає на 198 тис. грн. у абсолютних величинах та на 0,97% у відносних. Власний капітал збільшився за рахунок збільшення нерозподіленого прибутку підприємства, що є позитивним моментом. Збільшення цього показника свідчить про зростання фінансової стійкості підприємства. Статутний капітал у абсолютних величинах не змінився, але зменшився у відносний: на 0.34% (порівняно з валютою балансу), та на 27,92% (порівняно з власним капіталом).

Додатковий капітал залишився незмінним в абсолютних показниках, але зменшився у відносний: на 0.55% (порівняно з валютою балансу), та на 1,55% (порівняно з власним капіталом). Резервний капітал на протязі року не змінився.

Поточні зобов'язання на протязі року зменшились на 42 тис. грн., або на 1,14%, довгострокові зобов'язання зросли на 16 тис. грн, або на 0,17%. Взагалі позикові кошти на протязі року зменшились, що свідчить про ефективну діяльність підприємства і про те, що воно має вільні кошти для погашення своєї заборгованості. У структурі поточних зобов'язань переважає кредиторська заборгованість (тобто ми ще не розрахувалися з нашими контрагентами за товари, роботи, послуги, цей показник має дві сторони: з однієї сторони - це є негатовним показником, бо ми фінансово залежимо від контрагентів, але з другої сторони - це є позитомним моментом, бо ми безкоштовно користуємося чужими коштами). Склад пасивів підприємства доцільно буде розмістити на круговій діаграмі (Рис. 2.8).

Рис. 2.8. Склад пасивів підприємства у 2011 році

У структурі зобов'язань перевіжаєть поточні зобов'язання, що є негативним моментом, та свідчить про зниження фінансової автономії підприємства, про збільшення залежності підприємства від кредиторів.

На діаграмі (Рис. 2.8.) зображено склад і структура пасиву балансу підприємства. Склад і структура підприємства за три досліджувані періоди 2011-2013 роки суттєво не змінилась, лише незначні відхилення.

При виконанні аналізу даних за 2012 рік було визначено (табл. 2.6). Власні кошти є основним джерелом вормування фінансових ресурсів підприємства. Власний капітал на протязі року зменшується на 245 тис. грн. у абсолютних величинах, та на 6,45%, це відбулось за рахунок зниження суми нерозподіленого прибутку. Зменшення цього показника свідчить про зниження фінансової стійкості підприємства. Статутний капітал у абсолютних величинах не змінився, але зменшився у відносних на 1,07% (порівняно з валютою балансу), та на 1,18% зріс (порівняно з власним капіталом). Додатковий капітал не змінився, але зменшився у відносний: на 1,75% (порівняно з валютою балансу), та зріс на 1,93% (порівняно з власним капіталом). Резервний капітал на протязі року не змінився.

Поточні зобов'язання на протязі року зросли на 878 тис. грн., або на 6,92%, що свідчить про зниження фінансової незалежності підприємства. довгострокові зобов'язання зменшились на 43 тис. грн, або на 0,47%. У структурі поточних зобов'язань переважає кредиторська заборгованість У структурі зобов'язань перевіжаєть поточні зобов'язання, що є негативним моментом.

При виконанні аналізу даних за 2013 рік було визначено (табл. 2.7). Власні кошти є основним джерелом формування фінансових ресурсів підприємства. Власний капітал на протязі рокі знизився на 641 тис. грн. у абсолютних величинах, та на 11,39% зменшується у відносних через збільшення валюти балансу через збільшення короткострокової заборгованості. Зниження цього показника свідчить про зменшиння фінансової стійкості підприємства. Зареєстрований капітал у абсолютних величинах не змінився, але зменшився у відносних: на 1,53% (порівняно з валютою балансу), та зріс на 3,63% (порівняно з власним капіталом).

Додатковий капітал не змінився у абсолютних величиних, але зменшився у відносних: на 2,52% (порівняно з валютою балансу), та зріс на 5,95% (порівняно з власним капіталом). Резервний капітал на протязі року не змінився.

Поточні зобов'язання на протязі року зросли на 1634 тис. грн., або на 11,39%, що свідчить про зниження фінансової незалежності підприємства, довгострокові зобов'язання відсутні. У структурі зобов'язань перевіжаєть поточні зобов'язання, що є негативним моментом.

Як можна побачити, структура джерел формування фінансових ресурсів на підприємстві не є оптимальною, бо є загроза фінансовій стійкості підприємтва, збільшенню залежності від кредиторів. Не оптимальною є питома вага довгострокових та короткострокових зобов'язання. Отже, збільшення валюти балансу відбувається за рахунок збільшення суми заборгованості, а не за рахунок збільшення нерозподіленого прибутку, що свідчить про некваліфіковану роботу відділу управління фінансами, планування та маркетингу. Динаміку пасиву підприємства за 2011-2013 роки доцільно розмістити на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Динаміка пасиву балансу підприємства за 2011-2013 роки

Як видно з рис. 2.9 у складі та структурі пасиву балансу за 2011-2013 роки не відбулося суттєвих змін, можна спостерігати лише у 2013 році зростання поточних зобов'язань та зниження обсягу нерозподіленого прибутку підприємства.

При виконанні аналізу показників за 2011 рік було визначено (табл. 2.8).

Найбільша питома вага в структурі сукупних активів припала на оборотні активи (на початок року - 56,66%, на кінець року - 54,89%), що свідчить про формування достатньо мобільної структури активів, що сприяє прискоренню оборотності активів підприємства. Величина майна зросла на протязі року на 172 тис. грн., що свідчить про розширення його виробничо-господарської діяльності, тобто про позитивні зміни балансу. Частка необоротних активів в сукупних активах підприємства на початок року становит 43,33%, на кінець року - 45,10%, тобто підприємство має «важку» структуру активів, що свідчить про значні накладні втирати та підвищену чутливість до зміни доходу (виручки).

Довгострокові фінансові вкладення відсутні. Довгострокова дебіторська заборгованость відсутня, що є позитивним моментом, бо наші контрагенти повертають нам кошти вчасно.

Величина оборотних активів підприємства за досліджуваний період у абсолютних величинах зменшилась на 64 тис. грн., та на 1,77% відносних. Найбільший внесок у формування оборотних активів внесли така стаття, як запаси (на початок року - 85,69%, на кінець року 91%).

Підприємство протягом досліджуваного періоду мало негативне сальдо (кредиторська заборгованість перевищує дебіторську).

Частка грошових коштів в структурі оборотних активів підприємства за аналізований період зменшилась на 149 тис. грн. у абсолютних величиних, або на 1,68% (у порівнянні з валютою балансу), та на 2,92% (у порівнянні з сумою необоротних активів) у відносних величинах. Для того, щоб продемонструвати склад активів підприємства, побудуємо кругову діаграму (Рис. 2.10).

Рис. 2.10. Склад і структура активу баланса підприємства за 2011 рік

З представленої діаграми (Рис. 2.10) видно, що у активі балансу підприємства переважають оборотні активи, а саме запаси. За 2011-2013 роки дана структура та склад активу суттєво не змінився, лише на декілька відсотків. Тобто зберігається відносно стала структура активу.

При виконанні аналізу показників за 2012 рік було визначено (табл. 2.9).

Найбільша питома вага в структурі сукупних активів припала на оборотні активи (на початок року - 54,89%, на кінець року - 60,54%), що свідчить про формування достатньо мобільної структури активів, що сприяє прискоренню оборотності активів підприємства. Величина майна зросла на протязі року на 590 тис. грн., що свідчить про розширення його виробничо-господарської діяльності, тобто про позитивні зміни балансу.

Частка необоротних активів в сукупних активах підприємства на початок року становит 45,10%, на кінець року - 39,45%, тобто підприємство має «важку» структуру активів, що свідчить про значні накладні втирати та підвищену чутливість до зміни доходу (виручки).

Довгострокові фінансові вкладення відсутні. Довгострокова дебіторська заборгованость відсутня, що є позитивним моментом, бо наші контрагенти повертають нам кошти вчасно.

Величина оборотних активів підприємства за досліджуваний період у абсолютних величинах зросла на 872 тис. грн., та на 5,64% відносних. Найбільший внесок у формування оборотних активів внесли така стаття, як запаси (на початок року - 91%, на кінець року 87,91%). Підприємство протягом досліджуваного періоду мало негативне сальдо (кредиторська заборгованість перевищує дебіторську). Частка грошових коштів в структурі оборотних активів підприємства за аналізований період зросла на 276 тис. грн. у абсолютних величиних, або на 2,80% (у порівнянні з валютою балансу), та на 4,51% (у порівнянні з сумою необоротних активів) у відносних величинах.

При виконанні аналізу показників за 2013 рік було визначено (табл. 2.10):

Найбільша питома вага в структурі сукупних активів припала на оборотні активи (на початок року - 60,55%, на кінець року - 68,32%), що свідчить про формування достатньо мобільної структури активів, що сприяє прискоренню оборотності активів підприємства. Величина майна зросла на протязі року на 993 тис. грн., що свідчить про розширення його виробничо-господарської діяльності, тобто про позитивні зміни балансу. Частка необоротних активів в сукупних активах підприємства на початок року становит 39,45%, на кінець року - 31,68%.

Довгострокові фінансові вкладення відсутні. Довгострокова дебіторська заборгованость відсутня, що є позитивним моментом, бо наші контрагенти повертають нам кошти вчасно.

Величина оборотних активів підприємства за досліджуваний період у абсолютних величинах зросла на 1434 тис. грн., та на 7,78% відносних. Найбільший внесок у формування оборотних активів внесли така стаття, як запаси (на початок року - 87,90%, на кінець року 88,76%).

Підприємство протягом досліджуваного періоду мало негативне сальдо (кредиторська заборгованість перевищує дебіторську).

Частка грошових коштів в структурі оборотних активів підприємства за аналізований період зросла на 101 тис. грн. у абсолютних величиних, або на 0,62% (у порівнянні з валютою балансу), та на 0,25% (у порівнянні з сумою необоротних активів) у відносних величинах. Динаміка активів підприємства за 2011-2013 роки зображена на рис. 2.11.



Рис. 2.11. Динаміка активу балансу підприємства за 2011-2013 рік

З діаграми (Рис. 2.11) видно, що структура та склад активу суттєво не змінився за три досліджувані періоди 2011-2013 роки. У 2013 році зросла сума оборотних активів підприємства, а саме запаси, зросла сума грошових коштів, зменшилась кредиторська заборгованість, зменшилась сума необоротних активів, що викликано зносом устаткування.

Різні напрями операційної, інвестиційної та фінансової діяльності підприємства дістають своє остаточне відображення у фінансових результатах. Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства здійснюється за даними форми №2 «Звіт про фінансові результати» («Звіт про сукупний дохід» з 2013 року) з використанням абсолютних та відносних показників. До абсолютних відносять виручку (сукупну та чисту), валовий прибуток (збиток), фінансовий результат від операційної діяльності, від звичайної діяльності до оподаткування та чистий прибуток (збиток). До відносних - темпи приросту цих показників.

Виконання експрес-аналізу фінансових результатів діяльності підприємства передбачає заповнення табл. 2.11.



Таблиця 2.11. Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства у 2011-2013 роках

Показник	Джерело інформації, форма №2	2011 рік	2012 рік	Темп приросту, %	Джерело інформації, форма №2	2013 рік	Темп приросту, %
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	р. 010	19 264	15 857	-17.69	р. 2000	16 526	4.22
Чистий дохід	р. 035	19 264	15 857	-17.69	р. 2000	16 526	4.22
Валовий прибуток (збиток)	р. 050 (055)	1087	894	-17.76	р. 2090 (2095)	1 514	69.35
Фінансовий результат від операційної діяльності	р. 100 (105)	-191	-604	216.23	р. 2190 (2195)	293	-148.51
Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування	р. 170 (175)	-191	-604	216.23	р. 2290 (2295)	293	-148.51
Чистий прибуток	р. 220 (225)	-245	-641	-161.63	р. 2350 (2355)	198	130.89

Аналіз та висновки відносно фінансових результатів діяльності підприємства повинні містити детальні відповіді на наступні питання.

Чистий дохід підприємства протягом 2011-2012 років зменшився і мав темпи прирості у - 17,69%, що є негативним явищем, бо свідчить про зменшення темпів реалізації товарів, а протятом 2012-2013 років чистий дохід збільшився і мав темп приросту 4,22%, що в свою чергу є позитивним явищем.

Для того, щоб продемонструвати динаміку чистого прибутку підприємства побудуємо діаграму (Рис. 2.12) за три досліджувані періоди 2011-2013 роки. Можна побачити позитивні зміни у стані чистого прибутку підприємства, його зростання.

Рис. 2.12. Динаміка чистого прибутку підприємства у 2011-2013 роках

Чистий прибуток підприємства протягом 2011-2012 років мав негативне значення з темпом приросту у - 161,63%, що є негативним моментом, а протятом 2012-2013 років чистий прибуток став мати додатнє значення і темп приросту збільшився і став дорівнювати 130,89%, на це вплинуло збільшення чистого доходу від реалізації продукції у цьому періоді.

У 2011-2012 роках темп приросту чистого прибутку перевищує темп приросту чистого доходу. Така тенденція є позитивною і може мати місце внаслідок зростання віддачі від впровадження новітніх технологій або використання більш дешевої сировини, матеріалів, енергії, що дозволяє зменшити собівартість продукції (товарів, робіт, послуг).

Основна діяльність, здійснення якої є основною метою підприємства, у 2011 та 2012 роках була збитковою, а 2013 році стала приносити прибуток.

На стан підприємства, його конкурентоспроможність впливають його основні фонди, їх якість, знос та придатність. У таблиці 2.12 наведено розрахунки зносу та придатності устаткування підприємства.

Таблиця 2.12. Аналіз зносу та придатності основних фондів на підприємстві

Показник	Формула	Роки

Подобные документы

• Антикризовий менеджмент на промислових та торговельних підприємствах

  Розвиток сучасного менеджменту в Україні. Основні принципи стратегії антикризового управління. Методи попередження виникнення та росту кризових ситуацій на підприємстві. Особливості антикризового управління торговельним та промисловим підприємством.
  
  реферат [48,2 K], добавлен 22.03.2015
  

• Розробка та реалізація антикризового менеджменту на підприємстві ПАТ "Мотор Січ"

  Функції та мета антикризового управління. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством. Підвищення мобільності капіталу підприємства та загального рівня конкурентоспроможності. Оцінка антикризового менеджменту на ПАТ "Мотор Січ".
  
  курсовая работа [197,9 K], добавлен 12.02.2013
  

• Антикризове управління машинобудівного підприємства

  Технологія антикризового управління, етапи і методи діагностики кризи. Вибір концепції, модель менеджера антикризового управління. Дослідження виробничої й господарської діяльності підприємства. Організація антикризового менеджменту на ВАТ "Темп".
  
  дипломная работа [269,6 K], добавлен 23.09.2011
  

• Моделювання процесів антикризового управління підприємством

  Кризи, їх класифікації та причини виникнення. Ознаки кризового стану підприємства. Методичний підхід до оцінювання антикризового потенціалу фірми та інформаційні технології планування. Програмне забезпечення антикризового управління підприємством.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 15.11.2010
  

• Менеджмент підприємств у кризових ситуаціях

  Методи та функції менеджменту. Сутність такого явища як "криза" та умови кризових ситуацій на підприємстві. Умови кризових ситуацій на підприємстві. Аналіз можливостей виникнення кризових ситуацій й використання антикризового менеджменту на підприємстві.
  
  дипломная работа [931,6 K], добавлен 06.06.2016
  

• Удосконалення системи антикризового управління на підприємствах фармацевтичної галузі

  Методичне забезпечення діагностики кризи та загрози банкрутства у системі антикризового управління підприємством. Склад елементів системи антикризового управління. Експертно-аналітична модель діагностики кризи на підприємстві фармацевтичної галузі.
  
  дипломная работа [906,3 K], добавлен 17.09.2017
  

• Впровадження антикризового управління на сільськогосподарському підприємстві

  Аналіз діяльності підприємства, трудові ресурси та оплата праці. Діагностика банкрутства, дослідження його фінансового становища. Створення антикризової групи на підприємстві з метою розробки програми управління підприємством, дослідження її ефективності.
  
  курсовая работа [118,0 K], добавлен 18.06.2015
  

• Побудова організаційної структури превентивного антикризового управління підприємством торгівлі

  Причини відсутності на підприємствах торгівлі середнього та великого розміру професійних суб’єктів превентивного антикризового управління. Функціональні обов’язки керівника фірми. Створення відділу антикризового управління на підприємствах торгівлі.
  
  статья [129,1 K], добавлен 05.10.2017
  

• Формування та ідентифікація локальної фінансової кризи підприємства

  Теоретичні засади антикризового управління підприємством, характеристика кризових явищ. Сутність, причини та етапи розвитку фінансової кризи підприємства. Методи діагностики фінансової кризи на підприємстві. Ідентифікація кризових явищ ПП "Sport Life".
  
  курсовая работа [648,0 K], добавлен 23.05.2015
  

• Криза управління персоналом

  Діяльність в сфері управління персоналом на етапі кризи. Проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості на підприємстві. Кадровий маркетинг як важливий стратегічний напрям системи антикризового управління персоналом.
  
  контрольная работа [17,6 K], добавлен 27.08.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам