Моделювання процесів антикризового управління підприємством

2

Міністерство освіти і науки України

Національний університет “Острозька академія”

Економічний факультет

Кафедра математичного моделювання та інформаційних технологій в економіці

Моделювання процесів антикризового управління підприємством

Випускна робота

на здобуття академічного ступеня бакалавра

Спеціальність:6.050100

“Економічна кібернетика”

Виконав студент

економічного факультету групи Ек-43

Андреєва Олена Ігорівна

Науковий керівник:

викл. Матвійчук

Острог, 2010

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи антикризового управління підприємством

1.1 Кризи, їх класифікації та причини виникнення

1.2 Кризовий стан підприємства та його ознаки

1.3 Система антикризового управління на підприємстві

Розділ 2. Моделювання та методологія процесів антикризового управління підприємством

2.1 Методичний підхід до оцінювання рівня антикризового потенціалу підприємства

2.2 Індикатори антикризисного планування діяльності підприємства

2.3 Сучасні інформаційні технології підтримки антикризового управління підприємством

Розділ 3. Практичне застосування моделей антикризового управління підприємства

3.1 Моделі антикризового управління підприємством

3.2 Програмне забезпечення антикризового управління підприємством

Висновки

Список використаної літератури

Додаток А

Вступ

Необхідною умовою становлення і розвитку економіки України та забезпечення її стабільності є відновлення функціонування великих підприємств часів СРСР та підвищення ефективності діяльності діючих підприємств. Це зумовлює необхідність системного дослідження проблем і задач виведення підприємств з кризового становища, адаптації їх діяльності до ринкових умов та подальшого виробничого розвитку, а також методів їх розв'язання. За таких умов важливого значення набуває розробка систем антикризового управління підприємствами, які на основі всебічного аналізу поточного стану підприємства та особливостей його діяльності дозволять запобігти виникненню кризових явищ на підприємстві, розробити методи поліпшення його функціонування, виробити план виведення підприємства з кризового становища.

Над проблемами управління підприємством працювали багато відомих вчених світу: Іріков В.О., Канторович Л.В., Леонтьєв В.В., Немчинов В.С., Треньов В.М., а також провідних вчених України: Бакаєв О.О., Глушков В.М., Костіна Н.І., Ляшенко І.М., Михалевич В.С. та багато інших. Разом з тим, питання цього наукового напряму, що стосуються антикризового управління підприємством, залишаються ще недостатньо вивченими.

Більшість розробок з антикризового управління підприємством, представлених у науковій літературі, ґрунтуються на класичних економіко-математичних методах, залишаються актуальними і можуть успішно розвиватись та використовуватись. Однак, залишається не розробленим комплексний підхід у моделюванні систем антикризового управління підприємством. Більшість розробок спрямовані на моделювання окремих сторін систем антикризового управління підприємством з використанням певних економіко-математичних методів. Відсутня концепція, яка б цілісно представляла сукупність проблем та задач, які потребують розв'язання у процесі антикризового управління підприємством, а також підходів і методів їх реалізації. Відсутні також розробки, що ґрунтуються на реалізації багатьох підходів, використанні та поєднанні різних економіко-математичних методів, застосування яких дозволяло б розв'язувати складні завдання антикризового управління. Крім цього, всі відомі розробки побудовані відповідно до існуючих на той час технічних можливостей практичної реалізації. Розвиток сучасних інформаційних технологій створює реальні можливості розширення досвіду моделювання систем управління підприємствами, висуває нові вимоги щодо виходу на вищий рівень комплексності, достовірності та розширення сфери застосування з використанням нових підходів і технологій моделювання.

Найбільш загальними задачами антикризового управління підприємством

є розробка методів і моделей комплексного аналізу стану підприємства; виявлення слабких та сильних елементів останнього; визначення можливості виведення підприємства з кризового становища; поліпшення фінансового стану підприємства (за рахунок внутрішніх ресурсів та залучення зовнішніх джерел фінансування); проведення заходів з реорганізації підприємства; активізація маркетингової діяльності підприємства; поліпшення виробничої діяльності підприємства; оптимізація кадрової роботи; запобігання виникненню некерованих кризових явищ на підприємстві. Розробка системи антикризового управління підприємством є особливо актуальною для великих підприємств, заснованих за часів СРСР, які мають значний виробничий потенціал, але діяльність яких не відповідає сучасним економічним умовам. Відновлення їх життєздатності є необхідною умовою розвитку економіки України.

Проблемам комплексного дослідження та моделювання систем антикризового управління підприємством присвячені роботи Балашова В.Г., Бандуріна О.В., Василенка В.О., Градова А.П., Ірікова В.О., Короткова Е.М., Лапенкова В.І., Леонтьєва С.В., Лютера В.І., Таля Г.К., Блосфельда Г.-П., Жерарда-Варе Л.-А., Кірмана А.П., Прейна Дж. Представлені в науковій літературі розробки пов'язані, здебільшого, з аналізом фінансового стану підприємства і не містять комплексних рекомендацій щодо методів виведення підприємства з кризового становища.

У зв'язку з цими міркуваннями, проблема моделювання процесів антикризового управління підприємством є актуальною.

Метою даного дослідження є формування методичних положень антикризового управління підприємством у ринковому середовищі, розробка економіко-математичних моделей, що відображають процеси антикризового управління підприємством. Відповідно до поставленої мети були визначені та розв'язані такі задачі дослідження:

аналіз зарубіжних та вітчизняних досліджень у галузі економіко-математичного моделювання, зокрема, з методології і методики антикризового управління підприємствами;

визначення сутності та задач антикризового управління підприємством;

проведення класифікації можливих криз підприємства;

формування методів антикризового управління підприємством;

визначення ролі діагностики в антикризовому управлінні підприємством;

формування системи економіко-математичних моделей антикризового управління підприємством за основними напрямами його діяльності;

визначення ролі сучасних інформаційних технологій в антикризовому управлінні підприємством;

розробка програмного забезпечення антикризового управління підприємством.

Об'єкт дослідження - процеси управління підприємством, що функціонує в умовах внутрішньої кризи та економіки, що трансформується.

Предмет дослідження - комплекс економіко-математичних моделей антикризового управління підприємством.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою досліджень є наукові роботи провідних вітчизняних та зарубіжних учених в галузі антикризового управління, економіко-математичного моделювання, системного аналізу.

Розділ 1. Теоретичні основи антикризового управління підприємством

1.1 Кризи, їх класифікації та причини виникнення

В умовах ринкової економіки постійно виникають кризові ситуації як для окремих суб'єктів господарювання, так і для системи в цілому. Часто у відповідь система сама виробляє адекватні механізми, що спочатку проходять апробацію на практиці, а потім обґрунтовуються теоретично. Практика свідчить: оздоровлення будь-якого підприємства шляхом застосування антикризового управління фактично відбувається із застосуванням всіх елементів управлінської системи, у цьому головна особливість українських підприємств. Виходячи з положення, що склалося в Україні, найбільший інтерес представляють причини та наслідки появи кризових ситуацій, а також заходи з їх усунення (антикризове управління).

Перш, ніж обговорювати питання присвячені організації процесу антикризового управління підприємствами, що знаходяться в кризовому стані, треба визначитися з термінологією, бо вона є не лише джерелом алгоритмів антикризового управління, але й інформативною системою. Питання розробки окремих аспектів антикризового управління розкрито у роботах багатьох учених-економістів: Короткова Є.М. [1], Василенко В.А., Мірошника І.Є. [2], Максимова О.Б. [3] та ін.

Поняття „криза” у толковому словнику Даля визначається як перелом, або переворот. Відомі російські лінгвісти Ожегов С. І., Шведова Н. Ю., пов`язували термін „криза” з протиріччями в розвитку суспільства, розладі економічного життя, скрутного важкого положення.

На макроекономічному рівні (на державному рівні) поняття „криза” зазвичай розуміється як спад кон'юнктури, виробництва, інвестицій, зайнятості. Представники макроекономіки відомі світові науковці і економісти (Брігхем Ю., Гапенські Л., Ван Хорн Дж., Шарп У., Кейнс Дж. та ін.) у своїх наукових працях пов`язують поняття „криза” на макрорівні, із загальними циклічними коливаннями в економіці країни. Теорії економічних циклів Кондратьєва М. і Кейнса Дж. розкривають основні закономірності, періодичність і структуру циклів [52].

На мікрорівні (підприємство) за думкою Ростоу У., Леві Л., Фішера І., “криза” визначається, як порушення у сфері грошово-кредитних відносин на підприємстві [52]. У той же час, як Фомін Я. [25], Захарченко В. [26], Балабанов І, [33] вважають, що поняття “криза” відноситься лише до процесів макроекономічного розвитку, а в масштабах фірми чи підприємства, існують тільки більш-менш гострі проблеми, викликані помилками чи непрофесіоналізмом управління, але якщо з цих позицій розглядати внутрішньо-фірмове управління, то при розробці, наприклад, стратегії її розвитку немає необхідності передбачати і враховувати можливість кризи, з іншого боку виникнення кризи на макроекономічному рівні, також, є наслідком невірного стратегічного вектору, обраного урядом, а отже, помилковим управлінням на макроекономічному рівні.

Нині, на більшості українських підприємств основу виробництва складає застаріле і зношене устаткування. Результат - низька конкурентоспроможність вітчизняної продукції в порівнянні з закордонними аналогами. В економічному змісті на мікро- рівні “криза” означає дефіцит коштів для підтримки поточних господарських (виробництво) і фінансових потреб в оборотних коштах [8-10].

Слід зауважити, що кризи не обов'язково є руйнівними, вони можуть протікати з визначеним ступенем гостроти. Настання криз викликається не тільки суб'єктивними, але й об'єктивними причинами, самою природою соціально-економічної системи. Практика показує, що кризи неоднакові не тільки зі своїх причин і наслідків, але і за самою своєю суттю. Необхідність у розгалуженій класифікації криз пов'язана з диференціацією засобів і способів управління ними. Якщо є типологія і розуміння характеру кризи, з'являються можливості зниження її гостроти, скорочення часу і забезпечення безболісності протікання.

2

Класифікаційні ознаки реальної кризи (рисунок 1.1) можуть розглядатися і як її параметри, що визначають оцінку ситуації, розробку і вибір оптимальних управлінських рішень. Небезпека кризи існує завжди, тому дуже важливо знати ознаки настання кризових ситуацій і оцінювати можливості їхнього розв'язання [12].

Основні характеристики кризи диференціюються за: типологічною приналежністю, масштабом, проблематикою, гостротою; галуззю розвитку, причинами, можливими наслідками та фазами прояву кризи (рисунок 1.2) [17].

За масштабами прояву кризи поділяють на загальні і локальні кризи, загальні кризи охоплюють соціально-економічну систему у цілому, локальні -- тільки частину її.

За формою прояву кризи також можуть бути передбачуваними (закономірними) і несподіваними (випадковими). Передбачувані кризи настають як етап розвитку, вони можуть прогнозуватися і викликаються об'єктивними причинами нагромадження факторів, пов'язані з виникненням кризи можуть бути потреби реструктуризації виробництва, зміна структури інтересів під впливом науково-технічного прогресу. Несподівані кризи часто бувають результатом грубих помилок в управлінні, чи будь-яких природних явищ.

Різновидом передбачуваних криз є циклічна криза (звичайно, у тому випадку, якщо відома і вивчена природа кризи і її характер), вона може виникати періодично і має відомі фази свого настання і протікання. За фазами прояву існують також кризи явні і латентні (сховані). Перші протікають помітно і легко виявляються, другі є схованими, протікають відносно непомітно і тому є найбільш небезпечними. За гостротою прояву кризи, також, бувають глибокими і легкими. Глибокі, гострі кризи часто ведуть до руйнування різних структур соціально-економічної системи, вони протікають складно і нерівномірно. Легкі, м'які кризи протікають більш послідовно, їх можна передбачити, ними легше керувати.

Важливу роль у кризових ситуаціях відіграє фактор часу, залежно від чого, уся сукупність можливих криз на групи, затяжних і короткочасних криз. Фактор часу в кризових ситуаціях відіграє важливу роль. Затяжні кризи, як правило, проходять болісно і складно.

За проблематикою можна виділити макро- і мікро кризи. Макро кризі властиві досить великі обсяги і масштаби проблематики. Мікро криза захоплює тільки окрему проблему чи групу проблем. Особливістю кризи є те, що вона, будучи навіть локальною чи мікро- кризою, як ланцюгова реакція, може поширюватися на всю систему чи всю проблематику розвитку, тому що в системі існує органічна взаємодія всіх елементів, і проблеми не зважуються окремо.

Причини криз, можуть бути різними (рисунок 1.3). Зовнішні причини кризи пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Звичайно всі перераховані вище фактори можуть лежати в основі кризи підприємства, але більший вплив на стан підприємства роблять управлінські фактори.

Поняття "криза" найтіснішим чином пов'язане і з поняттям "ризик", що тією чи іншою мірою впливає на методологію розробки будь-якого управлінського рішення. Ризик з одного боку виступає синонімом поняття кризи, а з другого це ймовірність виникнення збитків, або недоотримання прибутку порівняно з прогнозним варіантом. Визначення ризику залежить від сфери діяльності його застосування.

З позиції фінансової діяльності підприємства поняття ризику та кризи, розглядаються, як дві суміжні фінансові категорії, а тому можна стверджувати, що криза (ризик) - це ймовірність виникнення збитків, втрат або недоотримання прибутку порівняно з прогнозним варіантом у конкретному часовому проміжку чи періоді тощо [4, 6, 12].

В господарській та фінансово-економічній діяльності суб`єкта, як визначено у Фінансовому словнику, під ризиком розуміють “усвідомлену можливість небезпеки виникнення не передбачуваних втрат очікуваного прибутку, майна, грошей у зв`язку з випадковими змінами умов економічної діяльності, несприятливими обставинами. Вимірюють частотою, ймовірністю виникнення того чи іншого рівня втрат ”. З позиції економічної безпеки, вважається, що в певному розумінні ризик є нічим іншим, як мірою економічної безпеки в діяльності підприємства. Аналіз досвіду та результатів функціонування українських підприємств є підставою для виділення таких основних груп ризик-факторів [19, 20] підприємницької діяльності, що наведені на рисунку 1.4.

При цьому слід мати на увазі, що: ризик має свої специфічні ознаки, такі як: є конкретним явищем, має вірогідний характер; може бути виміряним та оціненим; має конкретну форму прояву, пов`язану з певним об`єктом; є невід`ємним елементом фінансово-економічних відносин. Наявність ризику передбачає здійснення антикризової діяльності.

Кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але і породжує нові супутні йому негативні явища, що можуть викликати головний збиток. Тому, чим раніше будуть застосовані антикризові механізми за рахунок нових технічних засобів і інформаційних технологій, тим більшими будуть можливості великими відновлення і стабілізації підприємства. Основним документом системи управління кризами бізнес-процесів є карта криз [20, 21, 22] (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 Карта ідентифікаторів кризових явищ

Ідентифікатор кризи	Унікальне позначення / найменування кризи
Класифікація кризи	Загальна характеристика чинника, що може викликати кризу
Умови виникнення кризи	Опис умов/причин загрози виникнення кризи
Тригери кризи	Тимчасові/ параметричні індикатори
Імовірність виникнення кризи	Кількісна міра загрози виникнення кризи
Загроза кризи	Можливі наслідки виникнення кризи
Очікувана величина кризи	Добуток ймовірності на загрозу кризи
Супутні кризи	Перелік ідентифікаторів інших криз, що знаходяться з даною кризою у будь-якій залежності, з описом цієї залежності
Відповідальний	Особа, що відповідає за моніторинг тригерів кризи

Вплив криз краще відображати не через створення робіт, що відповідають кризовим подіям, за допомогою моделювання їх можливих наслідків моделюванням їхніх можливих наслідків. Існує три формули, що враховують показники погроз і витрати на обробку криз. Витрати на управління антикризовими програмами виражається як сума втрат і витрат на обробку ідентифікованих криз плюс сума втрат і витрат на обробку не ідентифікованих криз. Значення ефекту управління кризами визначається різницею прогнозованого ефекту і фактичних витрат на керування кризами. Слід зазначити, що на початкових етапах використання даної методики ефект від неї може показатися не досить значним, проте за час використання найбільш діючих методів профілактики і боротьби з наслідками числове значення показника ефекту управління кризами буде, безсумнівно, зростати [22, 23].

Отже, криза - це перелом, або переворот. Існують різні види криз, які можна визначити та попередити. Вони розрізняються за типологічною приналежністю, масштабом, проблематикою, гостротою, галуззю розвитку, причинами, можливими наслідками та фазами прояву кризи. Причини виникнення криз можуть бути зовнішніми, внутрішніми, суб'єктивними, об'єктивними, природні, техногенні. Необхідно знати все про кризи, щоб ефективно здійснювати антикризове управління на підприємстві.

1.2 Кризовий стан підприємства та його ознаки

Відомо, що стан підприємства характеризується трьома основними показниками: станом виробничих фондів, рівнем менеджменту і маркетинговою політикою. У країнах з розвинутою ринковою економікою кризове чи "падаюче" підприємство - це виробництво, де один з цих показників не відповідає вимогам і стану ринку. В Україні, як правило, на кризовому виробництві всі показники в комплексі погані. Тому на даному етапі розвитку вітчизняної економіки дуже важливим є питання визначення поняття “кризового стану підприємства” та виявлення основних його ознак, що властиві українським умовам господарювання. [13, 14]

Загальним проблемам управління бізнес-процесами підприємства в умовах „кризового стану” присвячені роботи Хотомлянського А, Черната Т., Северіна А., Любушина М., Ляшева В.[13, 16] та багатьох інших. Відомі відчизняні економісти Лігоненко. Л, [20] Терещенко О. [21], розглядають термін «кризовий стан» як безпосередню погрозу існування підприємства.

Загрозі “кризового стану” підприємства притаманні два аспекти - зовнішній і внутрішній. Зовнішній полягає в здатності підприємства мобілізувати необхідний обсяг оборотних коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами. Внутрішній - у здатності забезпечити обсяг оборотних коштів, необхідних для ведення господарської діяльності. Підтримка величини оборотних коштів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства [20].

З позицій стратегічного менеджменту «кризовий стан підприємства»[33] обумовлений втратою бізнес-концепції підприємства щодо створення реальної довгострокової конкурентної переваги.

З позиції маркетингової діяльності, у останній час термін „кризовий стан підприємства”, обумовлений посиленням конкурентної боротьби і різкого загострення проблем збуту продукції. В цих умовах виробники змушені пристосовуватися до вимог ринку і в той же час здійснювати регулюючий вплив на формування таких вимог.

З позицій фінансового менеджменту кризовий стан підприємства полягає в його нездатності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності, зменшенні його ринкової вартості або падінні курсу його акцій, а також максимізації ризику неплатоспроможності [48]. Недостатність коштів для фінансового забезпечення поточної діяльності можна відобразити у вигляді нерівності [27,28]

Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ПФП) визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат по поверненню боргів (включаючи відсотки по них), а також штрафів і пені (у випадку прострочених платежів) за планований період. Покривається вона коштами прийнятними для кредиторів по змісту й умовах взаємозалікових операцій.

Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ПГП) являє собою різницю між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншої.

Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабного кризового стану підприємства три принципових характеристики (таблиці 1.2):

Таблиця 1.2 Масштаби кризового стану підприємства і можливі шляхи виходу з нього

Ймовірність банкрутства за результатами оцінки	Масштаб кризового стану підприємства	Спосіб реагування
Можливий	Легка криза	Нормалізація поточної фінансової діяльності
Висока	Тяжка криза	Використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації
Дуже висока	Катастрофа	Пошук ефективних форм санації (можливість ліквідації)

Критерії формування таких характеристик, а також найбільш адекватний спосіб реагування і застосування захисних фінансових механізмів. Такий аналіз дозволить скласти базу даних типових сценаріїв економічної поведінки в умовах кризових ситуацій, що буде сприяти оперативності та збільшенню антикризового управління.

Таким чином, ідентифікація масштабів кризового стану підприємства дозволяє визначити принциповий напрямок використовуваних форм і методів його фінансового оздоровлення [21].

У ході діяльності підприємства його стан може змінюватися як в кращій, так і в гірший бік. У самій найнесприятливішій ситуації стан може стати кризовим. Щоб запобігти погіршення стану підприємства і не допустити банкрутства, за дослідженнями Кожанової Є., Отенко І. необхідно досліджувати причини такого погіршення [38]. Ковальов В. [11], Коюда О. [12], ін. [35, 30, 27], у своїх наукових працях першорядне значення у визначенні кризового стану приділяють закономірностям руху основного капіталу, техніки, інноваційним процесам. Але це більш класичний підхід до визначення джерел кризових явищ на макрорівні, а тому в сучасних умовах розвитку України як самостійної держави з ринковою економікою, він може використовуватись лише частково.

Криза в будь-якій сфері діяльності підприємства може привести до кризових явищ та появи чинників, здатних викликати збої в нормальному режимі діяльності підприємства, що може викликати неплатоспроможність, а потім і призвести до банкрутства. З метою уникнення кризових ситуацій у діяльності підприємства, важливе значення має діагностика кризових явищ у різних сферах його діяльності.

При оцінці фінансового стану підприємства необхідно використовувати деякий вимірник, що дозволяє на якісному рівні оцінити підприємство і зробити висновок про стадію його “кризового стану”, платоспроможність, або про неплатоспроможність, відповідно до ст. 1 Закону України про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" [53, 18]. Для цих цілей Василенко В. [22], Терещенко О. [21] у своїх наукових працях використовують поняття “якість фінансового стану”.

Якість фінансового стану - комплексна якісна характеристика підприємства, що свідчить про ступінь його платоспроможності у момент аналізу. Вимір якості фінансового стану ці науковці у своїх наукових виданнях пропонують робити не по фінансовій звітності, а лише на підставі аналізу договорів підприємства і зіставлення графіка платежів по кредитах з календарем.

Для того щоб визначити якість фінансового стану підприємства, економісти Василенко В. [22], Терещенко О. [21], пропонують використовувати кілька ступенів якості: платоспроможне підприємство; передкризове підприємство; кризове підприємство; неплатоспроможне підприємство (після рішення Господарського Суду) [18] . Критерієм віднесення до певного ступеня якості є наступні умови (таблиця 1.3).

При виявленні на етапі попереднього аналізу ознак “кризового стану”, неплатоспроможності необхідно застосовувати комплекс антикризових заходів щодо повернення підприємства до платоспроможності. Для цих цілей проводиться комплексний аналіз якості фінансового стану.

Таблиця 1.3 Критерії ступеня якості фінансового стану підприємства

Умова	Ступінь
графік платежів за борговими зобов'язаннями виконується	платоспроможне
більш половини боргів прострочено до двох місяців від договірного терміну	передкризове
більш трьох чвертей боргів прострочено до двох місяців від договірного терміну	кризове
хоча б один борг прострочений більш ніж на три місяці	неплатоспроможне

Для дослідження причин кризового стану підприємства Тарасенко Н. [27], та Ковальов А. [29], пропонують проводити фінансовий аналіз стану підприємства. Схема аналізу (рисунок 1.5) являє собою ієрархічну систему, що включає різні методи аналізу з використанням апарата експертних оцінок для пошуку оптимальних шляхів вирішення проблем кризового підприємства.

Алгоритм розрахунку й оцінки показників формального аналізу, причин неплатоспроможності підприємства запропонований економістами Джулій Л., Горнєвою С. [40] (рисунок 1.6). За допомогою головних показників діяльності підприємства оцінюється фінансовий стан підприємства, його фінансові результати, а також ефективність витрат і ресурсів.

Українські економісти Деренська Я. [10], Копитова В. [5]. та ін. пропонують розширити поняття кризової ситуації і розмежувати поняття кризи і неплатоспроможності (банкрутства).

Існують різні методи оцінки загрози банкрутства, зокрема, експрес-діагностика, що включає аналіз платоспроможності фінансової стійкості, рентабельності та діловій активності підприємства. Як відзначає ряд авторів: Георцина В., Дмитрієва В. [22], Градов А. [23], найбільш об'єктивними й адекватно відбивають реальні процеси на підприємстві є широко розповсюджені методи інтегральної оцінки загрози банкрутства.

До них відносяться: моделі для оцінки ризику банкрутства Альтмана [3], чотирьохфакторна модель прогнозування банкрутства Тоффлера Т. [4], модель очікуваної частоти банкрутства [31], комплексна однокритеріальна оцінка фінансового стану підприємства Бівера У., метод комплексного фінансового аналізу стану підприємства і ризику банкрутства Хотомлянського А. [16].

Вітчизняні українські економісти Покропивний С., Колот В., Лігоненко Л. [6], Терещенко О. [21] та ін. у аналізі останніх досліджень і публікацій виділяють три стадії розвитку кризової ситуації на підприємстві (рисунок 1.7)

Виходячи з даних критеріїв (рисунок 1.7), можна стверджувати, що більшість українських підприємств знаходиться на пізній стадії кризової ситуації, у зв'язку з чим виникає необхідність удосконалення методів, прийнятих у вітчизняній теорії і практиці антикризового управління.

Стадії розвитку кризових ситуацій на підприємстві визначають та обґрунтовують, які також визначають зміст, наслідки та необхідні заходи для їх усунення:

Перша - зниження обсягів прибутку (криза в широкому значенні). Наслідком цієї фази є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішення проблем проблеми може стати як застосування стратегічного (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і зміни тактичного управління (зниження витрат, підвищення продуктивності).

Друга - збитковість виробництва. Наслідок - зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є в наявності, і інакше настає третя фаза). Вирішення проблеми є в області застосування управління, що реалізується, як правило, через реструктуризацію підприємства.

Третя - виснаження чи відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить у режим скороченого відтворення. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, тому що відсутні засобу на її проведення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства і пошук засобів на проведення реструктуризації, інакше криза переходить у четверту фазу.

Четверта - неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичної межі, коли немає засобів профінансувати навіть скорочене відтворення та (або) платити по попереднім зобов'язаннях. Виникає загроза припинення виробництва та (або) банкрутства. Необхідні екстрені заходи з відновлення платоспроможності підприємства та підтримки виробничого процесу [21].

Отже, термін “кризовий стан” на підприємстві розглядається з різних ракурсів: з позиції виробництва, маркетингу та менеджменту. Загалом можна сказати, що це безпосередня погроза існування підприємства. Виникненню кризового стану підприємства притаманні два аспекти - зовнішній і внутрішній. Для того, щоб вивести підприємство з кризи необхідно ідентифікувати кризу, визначити якісний фінансовий стан підприємства, провести фінансовий аналіз стану підприємства та оцінити загрозу банкрутства.

1.3 Система антикризового управління на підприємстві

Останнє десятиліття в Україні практика ефективного використання теоретичних результатів і досвіду західної школи фінансового менеджменту зіштовхувалася з об'єктивними економічними труднощами перехідного періоду: нерозвиненістю ринкових механізмів; недосконалістю нормативно-правової бази; слабким інформаційним забезпеченням інвестиційного процесу; факторами обумовленими загальною нестабільністю економічної і політичної ситуації - що є причинами розвитку кризових явищ в Україні.

Нестабільність ринкової економіки, і тим більше, окремих її частин, зміна обсягів виробництва і збуту, значне падіння виробництва, що характеризується як кризова ситуація, слід розглядати не як збіг незадовільних ситуацій, а як деяку загальну закономірність властиву ринковій економіці. Кризові ситуації, що виникають в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть призвести до надмірної розбалансованості економіки підприємства.

Основи антикризового управління підприємством у теоретичному й практичному плані потребують сьогодні в Україні подальшої розробки і вдосконалення. У більшості випадків з метою координації та стимулювання бізнес-процесів, що відбуваються в на підприємстві механічно переносяться методи й прийоми антикризового управління, запозичені з країн ринкової економіки, які без урахування особливостей вітчизняних умов важко адаптуються до практичної господарської діяльності [31, 44, 46].

Вітчизняні економісти трактують поняття “антикризове управління” по-різному. Наприклад, Градова А. [24], визначає його як, сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного “підприємства-боржника”. Отенко І. [38] стверджує, що антикризове управління -- це управління, що вміщує: передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку.

Практично всі автори відзначають так зване “розшарування” понять антикризового і звичайного управління підприємством, пояснюючи це тим, що на сьогоднішній день вже не вистачає звичайного управління підприємством, яке не в повній мірі може визначити небезпеку та періодичність настання криз, і визначають процес антикризового управління на рівні підприємства.

Балабанов І. [33], Ванькович В. [34], розглядають антикризове управління з погляду проблем фінансів на мікрорівні, тоді як Сайфулін Р. [32], Буряк Г. [30], намагаються розглянути комплекс проблем пов'язаних не тільки з кризою окремого підприємства, але кризою в державних фінансах, в економіці цілому. Економісти, Терещенко О. [31], Коробов М. [42], та ін. приділяють увагу тільки процедурам банкрутства, в рамках закону “Про відновлення платоспроможності чи боржника визнанні його банкрутом” [7], що не дає можливості оцінити весь спектр потенційних мір нейтралізації кризового стану підприємства стосовно до українських умов функціонування.

Однак з аналізу результатів досліджень вітчизняних і закордонних учених [51, 49] випливає, що систематизація основних проблем і механізмів фінансової стабілізації підприємства не дає можливості оцінити весь спектр потенційних мір нейтралізації кризового стану, в українських умов функціонування. Економістами Александровою М., Масловою С., [50] також даний зріз законодавства регулюючого дії антикризового керуючого при застосуванні судових процедур банкрутства і перераховані основні напрямки його дій у рамках антикризового управління (рис. 1.10).

Ілясов Г. [49], виділяє три послідовних етапи здійснення фінансової стабілізації на підприємстві в умовах кризової ситуації.

Короткочасного усунення неплатоспроможності, на думку Ілясов Г. [49] можна домогтися реалізацією "зайвих" активів підприємства. Сутність фінансової стійкості, на їх думку, полягає в максимально швидкому і радикальному зниженню неефективних витрат. А забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді можливо тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства.

На думку Коробова М. [42], “антикризове управління - це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку”.

Вітчизняні економісти розходяться в думці щодо моменту початку антикризового управління. Александрова М., Маслова С., [50] вважають, що процес антикризового управління повинен починатися після ініціалізації процедури банкрутства. Тоді як, Ілясов Г. [49] стверджує, що антикризове управління повинне починатися до ініціалізації процедури банкрутства з метою її недопущення.

Введення антикризового управління на українських підприємствах торкається наступних підсистем управління підприємством (рисунок 1.13) [13]:

Схематично процес виходу підприємства із кризи, запропонований Лігоненко Л. [20], Терещенко О. [21], до застосування на українських підприємствах представлений на рисунок 1.14. Процес виходу підприємства з кризи являє собою набір заходів спрямованих на поступове поліпшення якості фінансового стану і переклад підприємства з розряду кризових у розряд платоспроможних. Це досягається в ході реалізації процесу управління неплатоспроможним підприємством в умовах перехідної економіки.

Найдійовішим засобом запобігання банкрутству підприємства є фінансова санація. Термін «санація» походить від латинського „sаnаrе” -- оздоровлення, видужання. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», розрізняє поняття «санація» та «досудова санація». Санація є одним з напрямів антикризового управління (рис. 1.15).

За Законом, санація розглядається к система заходів, передбачених процедурою провадження справи про банкрутство з метою запобігання ліквідації боржника і спрямованих на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації боргів та капіталу і (або) зміною організаційної та виробничої структури боржника [53].

Таким чином, необхідність розробки антикризового механізму зумовлена тим, що він, крім нейтралізації кризових явищ упереджує їх виникнення та знижує ймовірність виникнення та розвитку кризи в процесі виробничо-господарської діяльності підприємства.

Проте вітчизняні підприємства розглядають механізм антикризового управління переважно з емпіричної точки зору, орієнтуючись переважно на короткострокові практичні завдання його застосування без врахування теоретичних здобутків науки про управління та системного бачення базових теоретичних положень антикризового управління.

Отже, визначивши основні причини та наслідки кризових явищ на підприємстві, а також основні ознаки кризового стану можна зробити висновок, що більшість вітчизняних підприємств дійсно знаходяться у кризовому стані і потребують антикризового управління.

Розділ 2. Моделювання та методологія процесів антикризового управління підприємством

2.1 Методичний підхід до оцінювання рівня антикризового потенціалу підприємства

Антикризове управління - це система організаційно-економічних заходів з діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та їх причин виникнення в економічних системах на всіх рівнях економіки. Антикризове управління базується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам: плануванню, організації, обліку, аналізу, регулюванню і координації, контролю і мотивації, хоча має свої особливості: пошук головної проблеми та нейтралізація кризових явищ, максимальне використання природно-кліматичних можливостей, концентрацію та збереження ресурсного, фінансового, трудового потенціалу, часовий діапазон до початку ліквідаційних процедур, об'єктивність і реальність в оцінці ситуації, максимальне залучення кваліфікованих фахівців до розробки та прийняття антикризових рішень із урахуванням багатоваріантності та ризиковості, стимулювання їх діяльності у розв'язанні кризових проблем.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, викликані зовнішнім середовищем (економічних, політичних, соціальних, міжнародних метаморфоз) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення та подолати кризові явища. У всіх галузях і на всіх рівнях управління необхідно враховувати можливість виникнення кризових явищ та механізм їх подолання. Розвиток кризових явищ, методи діагностики, особливість їх прояву та процес антикризового управління показані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Розвиток кризових явищ та процес антикризового управління

Розвиток кризового явища	Методи діагностики, інструментарій	Особливості прояву кризового явища	Процес антикризового управління
1. Передкризова ситуація	Аналіз виробничих та економічних показників господарської діяльності підприємства	Наявність короткочасних симптомів кризи у вигляді стагнації або незначного зменшення найважливіших виробничо-господарських показників до 15%	Нормалізація діяльності підприємства: визначення та усунення причин розвитку кризи; припинення зниження показників виробничо-господарської діяльності підприємства
2. Легка криза	Читання балансу, експрес - аналіз фінансового стану підприємства	Стале зниження найважливіших економічних показників, збитковість господарської діяльності	Усунення причин розвитку кризи: припинення зниження найважливіших показників фінансового стану; мінімізація збитків і вимивання власного капіталу.
3. Криза поточної платоспроможності	Поглиблений експрес-аналіз, аналіз фінансової стійкості, та платоспроможності підприємства	Фактичний або прогнозований дефіцит ліквідних коштів для фінансування поточної господарської діяльності	Недопущення розвитку (поглиблення) кризи: пошук грошових коштів для продовження фінансування діяльності підприємства; пошук внутрішніх механізмів надходження грошових коштів.
4. Криза боргової платоспроможності (загроза банкрутства)	Рейтингова(комплексна) оцінка діяльності підприємства, аналіз власного капіталу та платоспроможності підприємства	Фактичний або прогнозований дефіцит ліквідних коштів для виконання зовнішніх фінансових зобов'язань (погашення боргів)	Недопущення порушення справи про банкрутство (мирова угода): пошук ліквідних засобів для виконання негайних фінансових зобов'язань; залучення нового зовнішнього капіталу одержання тимчасової відстрочки або пролонгація раніше отриманих кредитів і позичок
5. Криза майнової платоспроможності (банкрутство)	Визначення надкритичної платоспроможності. Аналіз забезпеченості боргу реальними активами. Оцінка ділової активності та інвестиційної привабливості підприємства	Порушення справи про банкрутство, перевищення зобов'язань перед кредиторами над активами (власним капіталом) підприємства	Виведення підприємства зі стану банкрутства (санація): часткова мобілізація наявних активів для розрахунку по зобов'язаннях; проходження процедури банкрутства з мінімальними втратами для власників підприємства

Існують три варіанти управління підприємством у кризовому стані: активне антикризове управління, реактивне антикризове управління, інтерактивне антикризове управління.

Для активного антикризового управління характерна початкова реакція на оперативні заходи, коли підприємство ще не підготовлено до незвичних стратегічних загроз, але замість того, щоб застосовувати послідовний ряд відповідних заходів, воно аналізує дані, обирає і здійснює комбінацію контрзаходів, яка видається оптимальною. Коли їх низька результативність стає очевидною, підприємство рішуче переходить до стратегічних заходів антикризового управління.

В основі реактивного антикризового управління лежить припущення, що труднощі можна здолати звичними, хоча б і радикальними оперативними контрзаходами. Така реакція передбачає послідовне застосування певних заходів, починаючи з тих, які в минулому були ефективними.

Прогресивні підприємства, що успішно функціонують у ринкових умовах, останнім часом дедалі більше дотримуються інтерактивного типу управління. Тут застосовується екстраполятивне прогнозування, яке доповнюється вивченням зовнішнього середовища з метою виявлення можливих змін. Під час початкового діагностичного аналізу розглядаються можливості одночасного застосування оперативних і стратегічних заходів. Організація цього типу дає змогу реалізовувати ті чи інші заходи одночасно

2

Рис.2.1. Загальна схема реалізації інтерактивного антикризового управління

Процес антикризового управління підприємством починається з оцінки діяльності підприємства. Спираючись на світові наукові економічні надбання, враховуючи їх сильні та слабкі сторони та специфіку функціонування підприємств України, було розроблено модель оцінки діяльності вітчизняного підприємства (рис.2.2.).

2

Рис.2.2. Модель оцінки діяльності підприємства

За кожним з напрямів діяльності підприємства - виробництво, логістика, маркетинг, фінанси, персонал, організаційна структура, інноваційна діяльність, конкурентоспроможність підприємства - обчислюються певні показники функціонування підприємства, які відображають реальний стан підприємства в кожному із зазначених напрямів діяльності. Для кожної з восьми груп цих показників обчислюються коефіцієнти вагомості, що забезпечує репрезентативність оцінки діяльності підприємства. На основі отриманих коефіцієнтів вагомості будується інтегральний показник оцінки діяльності підприємства:

де К_і - коефіцієнти вагомості для кожної групи показників і=1,8, н_ij - показники діяльності підприємства по групі і, j= 1,n_i , n_i - кількість показників групи і.

Розроблений інтегральний показник D є універсальним, відображає реальний стан підприємства, його динаміку порівняно з попередніми періодами, спирається на фінансові та не фінансові показники діяльності підприємства, тобто є інформативним інтегральним показником діяльності підприємства для менеджерів вищих рівнів управління.

В умовах антикризового управління основними вимогами до планування й управління функціонуванням підприємства є усунення і запобігання кризовим явищам в усіх видах діяльності підприємства, забезпечення його ефективного функціонування.

2

Ці вимоги можна відобразити в структурі економіко-математичних моделей підприємства за напрямами його діяльності: виробничої, логістичної, маркетингової, фінансової, кадрової, організаційної. Відповідно до цих напрямів моделі повинні містити відповідні механізми діяльності підприємства, джерела їх формування, обернений зв'язок між обсягом випуску і реалізації продукції та ресурсами виробництва.

Моделювання діяльності підприємства починається з його дослідження. Досліджуються основні напрямки діяльності підприємства: виробництво, фінанси, маркетинг, логістика, інновації, персонал, аналізуються ефективність побудови організаційної структури підприємства, показники його конкурентоспроможності та іміджу. На основі результатів цього дослідження виявляються слабкі місця функціонування підприємства, розробляються можливі шляхи подолання кризової ситуації, будується стратегія антикризового управління підприємством (рис.2.3).

Така організація процесу управління дає змогу завчасно готувати варіанти раціональних рішень на виникаючі і прогнозовані зміни цін на ресурси, зміни власних і залучених коштів, коригувати плани виробництва продукції, отримання кредитів, зміни відпускних цін. Це дає можливість прогнозувати настання моментів дестабілізації виробництва (виникнення кризових факторів) і використовувати інтерактивне антикризове управління як найбільш оптимальний вид антикризового управління для запобігання розвитку кризи на підприємстві.

Управління логістикою в антикризовому управлінні підприємством спрямовано на ефективне розв'язання таких задач: обробка, облік і зберігання інформації про запаси; розробка правил прийняття рішень, на основі яких встановлюються строки і розміри замовлень, необхідних для поповнення запасів; розробка стратегії фінансування виробництва на майбутні періоди. Ці задачі взаємопов'язані і їх розв'язання можна подати у вигляді ієрархічної системи, перший рівень якої - це наявні запаси і запаси, що будуть створені за рахунок розміщення замовлень, а також наділ за замовленнями споживачів; другий рівень - правила прийняття рішень, націлених на реальне відображення поточної ситуації; третій рівень - модель системи управління логістичною діяльністю підприємства.

З погляду антикризового управління маркетинг розглядається як концепція управління підприємством, що включає в себе такі складові: дослідження ринку, управління асортиментом, збутом, рекламою.

Роль інноваційної діяльності в антикризовому управлінні підприємством є досить важливою, оскільки її результати використовуються для створення наукоємної і конкурентоспроможної продукції, що є запорукою отримання прибутку, виходу з кризового стану і подальшого розвитку підприємства. До системи інноваційного антикризового управління належать такі основні компоненти: наука, технологія, економіка й освіта. Для ефективного здійснення антикризового управління особливу увагу необхідно приділити органічному поєднанню всіх складових інноваційної діяльності підприємства.

Важлива роль в антикризовому управлінні підприємством належить управлінню персоналом, основними задачами якого є: забезпечення підприємства відповідними кадрами, що мають потрібну кваліфікацію, в необхідній кількості; навчання робітників відповідно до прийнятої технології й організації виробництва продукції; об'єктивна оцінка результатів діяльності кожного робітника як основи ефективної мотивації його праці; забезпечення прав і гарантій соціального захисту кожному робітникові, що потребує цього; забезпечення безпеки і здорових умов праці.

В антикризовому управлінні процес управління фінансами є одним з найважливіших, оскільки більша частина криз, що виникають на підприємстві, пов'язана саме з неефективним управлінням фінансами. Водночас фінансові кризи є найбільш керованими і дають змогу за досить короткий період часу відновити ефективне функціонування підприємства, застосовуючи методи антикризового управління.

Антикризове управління фінансовою діяльністю підприємства починається з діагностики його фінансового стану. Це аналіз поточного фінансового стану, який передбачає оцінку потенційних можливостей підприємства й аналіз забезпечення підприємства фінансовими ресурсами; фінансове планування та розподіл фінансових ресурсів.

Оцінка потенційних можливостей підприємства включає проведення таких досліджень: оцінка підприємства як господарської одиниці та оцінка фінансової стійкості підприємства.

Оцінка підприємства як господарської одиниці охоплює наступні заходи: аналіз капіталу; аналіз інвестицій; аналіз кількісних показників діяльності підприємства; аналіз загальних витрат підприємства; аналіз формування коштів підприємства; аналіз основних напрямів використання коштів підприємства; оцінка ефективності його діяльності.

Оцінка фінансової стійкості підприємства полягає у проведенні аналізу структури власного капіталу і розрахунку показників фінансової стійкості.

Якщо підприємство має високу швидкість накопичення капіталу, ліквідне, працює на самофінансуванні, платоспроможне, то його фінансовий стан є стабільним. У протилежному випадку воно перебуває у передкризовому (незначні відхилення кількох показників фінансової стійкості) або кризовому (значні відхилення кількох або всіх показників фінансової стійкості).

Стратегія виведення підприємства з фінансової кризи включає такі основні елементи: визначення цілей розвитку і критеріїв їх досягнення, аналіз сильних і слабких сторін підприємства, загальна діагностика стану підприємства і визначення його тенденцій, аналіз «проблемного поля» і відокремлення ключових проблем, формування шляхів і проектів розв'язання проблем, оцінка інноваційного потенціалу, виявлення пріоритетних напрямів діяльності, аналіз й оцінка варіантів реформування, розробка програми робіт, оцінка джерел ресурсів, розподіл ресурсів, виділення першочергових проектів, формування команд, розробка і захист невідкладних проектів, формування стратегії і тактики розвитку, визначення першочергових організаційних заходів.

Ефективність здійснення стратегії антикризового управління фінансовою діяльністю підприємства в загальному випадку визначається підвищенням значення показника поточної ліквідності.

Методичний підхід до оцінювання рівня антикризового потенціалу підприємства базується на визначенні показників фінансового, управлінського, виробничого та маркетингового характеру, які є найбільш інформативними при оцінюванні антикризового потенціалу підприємства.

Враховуючи особливості обраних показників для оцінки антикризового потенціалу підприємства, які мають як кількісне, так і якісне значення, обгрунтовано доцільність використання методики, відповідно до якої всі часткові показники повинні бути приведені до єдиної одиниці виміру. Для цього доцільно використати процедуру нормування, яка дозволяє будь-якому довільному значенню Х_і показника і в вихідній шкалі за встановленими правилами поставити у відповідність нормоване значення У_і таке, при якому У_і [0; 1].