Антикризовий менеджмент на промислових та торговельних підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

на тему: «Антикризовий менеджмент на промислових та торговельних підприємствах»

2014

План:

Вступ

· Розвиток сучасного менеджменту в Україні

· Теоретичні засади антикризового управління

· Антикризове управління торговельним підприємством

· Антикризове управління промисловим підприємством

· Антикризовий менеджмент персоналу

Висновки

Вступ

антикризовий менеджмент управління

Сучасний стан України характеризується масштабними процесами соціально - економічного розвитку, які об'єднують в собі суперечливість формування динамічних і конкурентоспроможних ринкових структур, економічних відносин, інтересів, що може призвести до глибокої системної кризи. Його елементи впливають на всі складові суспільного життя, мають соціальні наслідки, сприяють розвитку підприємства або приводять до його банкрутства.

Виходячи з цього, особливої актуальності набуває вивчення можливостей ефективного управління підприємством в умовах кризи, визначення її глибини, дослідження причин розвитку, здійснення контролю за розподілом коштів. Саме тому виникає потреба в подібних дослідженнях, які спрямовані на розробку системного підходу до управління підприємством, підтримки необхідного його організаційно - економічного статусу, втручання держави чи ігнорування нею стратегії щодо подолання негативного стану підприємства в умовах нестабільності.

Аналізуючи сучасний розвиток економіки України, можна побачити, що нестабільність та її кризовий стан виступають звичайним явищем. Сильний вплив на діяльність вітчизняних підприємств здійснюють: глобальний фінансово-економічний колапс, колізії вітчизняного законодавства і незадовільний рівень державної політики.

В подібних умовах господарювання і управління підприємствами існує високий рівень впливу факторів зовнішнього середовища, адже тільки тоді управління може постійно носити антикризовий характер.

Підприємство повинно оперативно реагувати на виникнення кризової ситуації. Тому важливо заздалегідь виробити загальні принципи і стратегію антикризової комунікаційної програми, до якої фірма може звернутися у разі виникнення кризової ситуації. Формування такої стратегії дозволить підприємству оперативно реагувати на розвиток кризової ситуації, уникнути втрати часу при узгодженні дій з антикризового управління з усіма зацікавленими сторонами, показати громадськості, що підприємство усвідомлює масштаби кризи і вже має план дій щодо її врегулювання.

Головними моментами в стратегії антикризового управління дослідники виділяють: мобільність і динамічність у використанні ресурсів, а також у проведенні певних змін; реалізацію інноваційних програм; здійснення програмно-цільових підходів в технологіях розробки, здійсненні управлінських рішень; підвищення чуйності до чинника часу в процесі управління; посилення уваги до попередніх або наступних оцінок управлінських рішень та вибору альтернатив поведінки, діяльності; використання антикризового критерію аналізу рішень під час їх розробки, реалізації і т.д. .

Механізм управління, який характеризує власні засоби впливу, також має певні особливості. Але не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект передкризової і кризової ситуації. В механізмі антикризового управління пріоритетними напрямами є: мотивація персоналу, економія ресурсів, застереження помилок, обережність, установки на оптимізм, впевненість у соціально-психологічній стабільності, ініціативність у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку, глибокий аналіз ситуацій, професіоналізм .

Аналіз основних функцій і особливостей управління діяльністю підприємства у важкий період дає можливість виділити різні стратегії антикризового управління: превентивні заходи щодо попередження кризи; протидія кризовим явищам, ущільненім їх процесів; стабілізація ситуації за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового управління; поступовий вихід з кризи; усунення наслідків кризи.

У свою чергу, превентивні заходи займають особливе місце в системі антикризового управління підприємством. Щодо попередження росту кризових ситуацій на підприємстві повинна постійно проводитися робота керівництва в наступних напрямах :

· систематичний аналіз умов зовнішнього простору з метою відстеження симптомів кризи (наприклад, загострення політичної чи зміна економічної ситуації в країні, прискорення інфляційних процесів і т.д.);

· готовність підприємства до реагування на форс-мажорні ситуації (наприклад, можливість оперативної зміни політики ціноутворення або каналів збуту);

· обмеження економічних витрат в період кризи (наприклад, зміна умов закупівель або поставок груп товарів);

· робота з персоналом (внутрішні програми діяльності, проведення корпоративних тренінгів, заходів, спрямованих на підвищення командної взаємодії та корпоративної культури в цілому).

Розвиток сучасного менеджменту в Україні

В даний час у світовому співтоваристві триває розвиток як практики, так і теорії менеджменту. Так, до сучасного розвитку теорії призводить сучасний розвиток практики менеджменту. Основними чинниками, які впливають на зміну практики менеджменту, стали:

· стійка глобалізація;

· високі темпи зростання ІТ - технологій.

Глобалізація це процес всесвітньої економічної, політичної та культурної інтеграції та уніфікації у світовий ринок на основі транснаціоналізації та регіоналізації. На цій базі відбувається формування єдиної світової мережевої ринкової економіки та її інфраструктури, руйнування національного суверенітету держав, що є головними діючими особами міжнародних відносин протягом багатьох століть. Процес глобалізації є наслідком еволюції державно оформлених ринкових відносин.

Менеджмент можна характеризувати як науку, яка спирається на об'єктивні закони та закономірності, чіткі правила й технології. З іншого боку, менеджмент має справу з людськими спільнотами, які суттєво відрізняються одна від одної звичками, традиціями, життєвими цінностями, інститутами, рівнем освіти, суспільною мораллю тощо. За допомогою менеджменту людське суспільство з хаотичного перетворюється на високоорганізоване й ефективне. Сучасна ситуація в теорії та практиці світового менеджменту характеризується співіснуванням і взаємодією трьох основних підходів: системного, процесного і ситуаційного, при явному домінуванні останнього.

Сучасний менеджмент в значній мірі відрізняється від традиційного менеджменту. Так, традиційний менеджмент виходить з уявлення процесу управління у вигляді виконання менеджменту ряду функцій, що включають планування, організацію, координацію, активізацію та контроль. Традиційний менеджмент засновано на поділі процесу управління за функціями:

· планування - формування цілей організації і вибір шляхів їх досягнення;

· контроль - визначення відповідності характеристик управління цільовим плановим параметрам та оцінка ефективності дій менеджерів та їх підрозділів;

· координація - забезпечення взаємодії між різними ланками підрозділів, організаціями та управлінськими працівниками;

· мотивація - система стимулів ефективної праці, створення цільових установок ефективної праці.

Ці функції іноді розширюють і додатково включають такі, як:

· організація (як функція управління) - визначення того, як повинні бути досягнуті цілі, ким і коли, розподіл робіт між виконавцями;

· лідерство - керівництво та мотивація персоналу, вирішення конфліктних ситуацій;

· підбір і розстановка кадрів персоналу - вироблення і проведення кадрової політики організації в області прийому на роботу, розстановка по робочих місцях, а також методи оцінки кадрів.

Сучасний менеджмент супроводжується рядом важливих нових функцій, які багато в чому відрізняються, а в деякому своєму прояві доповнюють функції традиційного менеджменту, а саме:

· інтелектуальний характер процесів прийняття рішення;

· розгалуження єдиної системи загального менеджмету на інвестиційний менеджмент, маркетинговий, інноваційний та інші;

· виникнення нових функцій менеджмету, що пов'язано з ускладненням середовища управління, необхідністю максимального використання всіх внутрішніх резервів менеджерів, зростанням впливу менеджерів на кінцеві результати, необхідністю зростання інтелектуального рівня керівництва та кваліфікації менеджерів;

· використання інформаційних технологій в менеджменті.

Таким чином, слід виділити головні складові сучасного менеджменту в Україні, які безпосередньо впливають не тільки на успіх компаній, але і на економіку в цілому:

· культура організації повинна розглядатися як важливий фактор прибутку і конкурентоспроможності комерційної організації, як фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання некомерційних організацій. На відміну від національної культури, яка носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінюватися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер;

· стратегічне управління та стратегічне планування знаходять своє застосування у все більшій кількості конкурентних управлінських ситуацій;

поширення концепцій, методів і моделей управління, які довели свою ефективність в комерційних організаціях, на некомерційні організації. Маркетингові підходи до управління поширюються на діяльність громадських організацій, на діяльність адміністрації міст і районів (регіональний маркетинг). У діяльності багатьох некомерційних організацій з успіхом застосовуються організаційні елементи бізнес-планування .

Окрім комунікації до зв'язуючих процесів управління належать і управлінські рішення. Жодна людина, жодна організація не може існувати без цієї управлінської функції, але якщо людина ухвалює рішення в особистих інтересах, то керівник-управлінець зобов'язаний приймати рішення на користь організації, в якій він працює. При цьому ставки і відповідальність керівника значно вищі, ніж приватний вибір індивіда, оскільки зачіпаються інтереси і долі інших працівників організації, а це десятки, сотні, тисячі людей. Відповідальність за ухвалення важливих рішень в організації лежить тільки на керівниках вищих рівнів управління [8].

Керівники нижчих рівнів управління ухвалюють рішення відповідно до своїх посад і компетенції. Ступінь важливості схвалюваних рішень залежить від кількості влади, якою наділений керівник. Керівники всіх рівнів управління не можуть приймати не прорахованих, непродуманих і необґрунтованих рішень [5].

Управлінські рішення - це вибір альтернативи, тобто вибір з безлічі можливих варіантів вирішення конкретної проблеми ситуації одного, на думку керівника, найбільш оптимального. Ухвалення рішень - це необхідна складова частина процесу управління будь-якою організацією.

Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені посадою, яку він займає.

Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Тому найефективнішим організаційним рішенням стане вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення - це рішення, які базуються на послідовності дій відповідно до заданих і раніше встановлених напрямів. До них можна віднести наперед прораховані варіанти рішень під конкретну ситуацію. Такі рішення приймаються і реалізуються у передбаченому плановому порядку. Важливим чинником при реалізації запрограмованих рішень є їх доцільність і ефективність на момент реалізації, оскільки з часом можуть змінитися умови, і ефективність раніше запрограмованих рішень може бути втрачена.

У нових, унікальних ситуаціях потрібні нові, нестандартні рішення, які називаються незапрограмованими рішеннями. До них можна зарахувати рішення, що приймаються в умовах раптово виниклої ситуації або ситуації, яка змінилася.

На практиці запрограмовані і незапрограмовані рішення в чистому вигляді зустрічаються досить рідко і зазвичай в організаціях із слабкими кадрами та організацією праці. Запрограмовані рішення - це, як правило, рішення, що коректуються і підстроюються під конкретну ситуацію на момент їх реалізації з урахуванням чинників зовнішнього і внутрішнього середовища. Незапрограмовані рішення - це, як правило, рішення, що виникають з раптовими змінами ситуації, але в організації ці зміни повинні передбачатися з урахуванням можливого розвитку подій, тому мають бути передбачені різні варіанти вирішення кожної конкретної ситуації, хоча всі варіанти розвитку ситуації прорахувати дуже нелегко, а деколи і неможливо. Тому саме рівень кадрів, використання всіх наявних можливостей у передбаченні розвитку ситуації є чинником зменшення або збільшення елементів раптовості і невідомості, а отже і мірою застосування незапрограмованих рішень .

Рішення можуть прийматися на підставі логічних висновків або спонтанно, тобто залежно від особистих якостей і характеристик керівника і того, під впливом яких психологічних чинників він перебуває в момент ухвалення рішення.

Рішення поділяються на:

· інтуїтивні;

· засновані на думках;

· раціональні (аналітичні).

Інтуїтивні рішення приймаються на основі відчуття того, що вони правильні. Інтуїція є здатністю безпосередньо, наче раптово, без логічного продумування, знаходити правильне вирішення проблеми. Інтуїція є неодмінним компонентом творчого процесу. Інсайт - ідея рішення конкретної проблеми. У момент інсайту рішення усвідомлюється ясно. Проте ця виразність часто носить короткочасний характер. Тому необхідна свідома фіксація рішення. Як інтуїція, так і інсайт відіграють важливу роль в ухваленні рішень. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

Рішення, засноване на думках, - це вибір, обумовлений знаннями або досвідом керівника. Знання і досвід - це уміння аналізувати, оцінювати, передбачати; це використання знань про схожі ситуації, які проявлялися раніше. У процесі керівництва і з часом керівник здобуває навички і досвід, які використовуються ним для ухвалення рішень в конкретних ситуаціях. Рішення, засновані на думках, є досвідом минулого, який може бути використано у вирішенні сьогоднішніх проблем організації.

Як найменший ступінь ризику мають раціональні рішення. Найголовніша відмінність між рішеннями раціональними і заснованими на думках полягає в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.

Процес вибору раціонального рішення складається з таких етапів:

· Виявлення і встановлення діагнозу проблеми (ситуації).

· Опрацювання максимальної кількості інформації з проблеми, що виникла, її просівання, тобто вибір зі всієї маси інформації найбільш необхідної, групування її за чинниками впливу і дією (обробка інформації).

· Визначення напряму дії посилюючих або послаблюючих проблему чинників (аналіз).

· Оцінка можливостей організації в ослабленні чинників, які посилюють проблему і в посиленні чинників, що послаблюють проблему (оцінка можливостей).

· Розробка декількох варіантів рішень з проблеми з урахуванням можливостей організації і можливого впливу рішень на розвиток ситуації надалі.

· Оцінка варіантів.

Вибір оптимального варіанту рішення (остаточний вибір) і доведення його до виконавців. Своєчасність виявлення і визначення сутності проблеми (розміру і ступеня її серйозності) - це перший крок, від якого значною мірою залежать втрати організації і її зусилля в майбутньому з усунення причин проблеми [9].

Основним показником, що характеризує виникнення проблем в організації, є погіршення показників її діяльності. До них належать:

· втрата клієнтів (покупців, постачальників, кредиторів, інвесторів);

· втрата ринків збуту;

· моральний і фізичний знос устаткування, старіння технологій;

· упущення в організаційних і структурних змінах усередині організації, які повинні йти в ногу з часом;

· інші упущення.

Для виявлення конкретних причин виникнення проблеми необхідно зібрати, опрацювати і проаналізувати якомога більший об'єм актуальної інформації, що стосується даної проблеми. Обробка інформації полягає в групуванні її за чинниками впливу на організацію і її проблеми, адже одна проблема може ланцюговою реакцією створити декілька різних проблем. При аналізі інформації визначаються групи факторів, що посилюють або ослаблюють причини проблеми, яка вимагає розв'язання. Тут використовується так звана релевантна інформація. Релевантна інформація - це інформація, що стосується тільки конкретної проблеми, людини, місця і часу.

Вивчаються і оцінюються можливості організації на певний момент часу з усунення причин проблеми. При цьому їх поділяють на дві групи:

· можливості, здатні посилювати чинники, що ослаблюють або знімають проблему;

· можливості, здатні ослабити або усунути чинники, які посилюють проблему.

Оцінивши можливості організації за цими напрямками, розпочинають до узагальнення аналізу і оцінки з метою вироблення підходів до вирішення проблеми. На підставі певних підходів виробляються варіанти рішень. Із всіх варіантів після їх оцінки вибирається один, найбільш оптимальний на певний момент часу. Цінність такого варіанту рішення полягає в тому, що воно реалізоване повністю .

Після ухвалення рішення і після того, як воно почало діяти, важливим є встановлення зворотного зв'язку між керівною і керованою системами. У процесі реалізації рішення необхідний постійний контроль і відстежування ситуації для своєчасного ухвалення коригуючих дій, що пов'язано з динамікою змін, особливо в зовнішньому середовищі організації. Зворотній зв'язок дозволяє порівняти те, що відбувалося до реалізації рішення, і те, що має організація на кожному етапі або в конкретний момент часу у процесі його реалізації.

На прийняття рішення також впливають такі чинники, як особисті оцінки керівника, сфера прийняття рішення, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

Особисті оцінки керівника - це його система цінностей. Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає її дії і впливає на процес прийняття рішень. До таких цінностей можна віднести моральні і естетичні якості, інтереси людини, поняття порядності, добра і зла, економічні, політичні та інші цінності. Важливо відзначити, що всі управлінські рішення побудовані на ґрунті будь - чиєї системи цінностей.

Рішення залежить від сфери або обставин, в яких воно приймається. Ці обставини класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність - це умови, в котрих керівник знає, що робити і як робити, заздалегідь відомий результат від реалізації прийнятого рішення.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, належать такі результати, які не є визначеними, але вірогідність кожного результату відома. Вірогідність передбачає припущення, що результат може бути досягнутий, а може бути і не досягнутий, але для досягнення потрібного результату необхідно реалізувати комплекс яких-небудь допоміжних рішень, які б зменшили ризик, збільшили вірогідність і забезпечили очікуваний результат. Крім цього, потрібні контроль та відслідковування ризику і так званого страхового рішення, які зменшили б втрати в разі недосягнення потрібного результату .

Невизначеність - це умови, в яких приймається рішення, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Умови невизначеності характерні у ситуаціях, що швидко змінюються. В таких умовах керівники роблять акцент на досвід, знання та інтуїцію.

Інформаційні обмеження - це обмеження у можливостях отримання необхідної інформації. Для організації потрібна інформація - це як очі для людини. Без неї організація з часом приречена на відставання і розпад. Інформація - це знання про сьогодення і передбачення майбутнього, це вирішення сьогоднішніх проблем і прогнозування завтрашніх. Обмеженість в інформації обумовлена або її недоступністю, або її занадто високою ціною, але скількиб вона не коштувала, затрати на її придбання повинні окупатися вигодами від її використання.

Поведінкові обмеження пов'язані з впливом на прийняття рішення між особових і внутрішньогосподарських комунікацій, тобто розходження в оцінках ситуації керівників організації, їх психологічних якостей, особистих пристрастей або лояльності щодо кого-небудь, їх поведінці і принципах.

Негативні наслідки виникають в разі прийняття компромісних або неоптимальних рішень. При цьому організація в чомусь виграє, а в чомусь програє, але в будь-якому випадку, це не повинно вплинути на досягнення потрібного результату і в межах запланованих зусиль.

У зв'язку з тим, що всі рішення в організації впливають одне на одне, важливим чинником стане аналіз взаємодії рішень в системі управління організацією. Вирішення важливої проблеми може потребувати декілька десятків рішень менш потрібних проблем, при цьому на кінцевий результат може вплинути і помилково прийняте, менш значуще рішення.

Прийняття рішень на вищому державному рівні - процес прийняття раціональних рішень керівниками країни. Ці рішення ґрунтуються на інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище, на її аналізі і оцінці; на знаннях, на прорахунку і передбаченні розвитку ситуації після реалізації рішення; на суспільному інтересі (в інтересах суспільства, а не в інтересах окремих осіб і груп). При прийнятті рішення необхідно враховувати високий рівень відповідальності керівників перед суспільством і вплив рішення як на окремі прошарки суспільства, так і на добробут його більшої частини. Таким чином, процес сучасного управління може бути визначений як інтегрований результат усіх взаємопов'язаних функцій менеджменту, які об'єднані такими сполучними процесами як комунікації та прийняття

Теоретичні засади антикризового управління

Перелік заходів щодо виведення підприємства з кризового стану для кожного підприємства індивідуальний, залежить від сфери бізнесу, групи продукції, кон'юнктури ринку, регіональної інфраструктури, системи управління підприємством, структури витрат на виробництво і управління, техніко - технологічних особливостей і т.д.

Велику увагу слід приділити формуванню команди з антикризового управління. Важливим моментом при підготовці до кризової ситуації є вибір відповідальної особи, яка буде від імені підприємства представляти її позиції та інтереси перед громадськістю та ЗМІ під час кризової ситуації. Співробітник, якого обрали, повинен стати компетентним джерелом інформації для цільових груп. Суть його роботи - постійно отримувати інформацію про розвиток ситуації, що виникла, та сприяти в її отриманні тим, хто потребує.

Позиції та інтереси підприємства можуть представляти співробітники різних рівнів, це залежить від масштабу кризового становища, його типу і особливостей. Формування політики підприємства щодо ЗМІ - один із складових пунктів планування антикризового управління. Під час кризової ситуації підприємство повинно орієнтуватися на думку цільової аудиторії і враховувати її позицію у своїх виступах у ЗМІ. Важливо зосередитися на тій інформації, що викликає найбільший інтерес у громадськості.

Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство в кризовій ситуацій повинно спиратися на наступні принципи:

· повинно мати стратегію розвитку бізнесу мінімум на три роки;

· до кризи потрібно бути готовим заздалегідь, тобто мати розроблену антикризову програму, при розробці антикризової стратегії необхідно визначити цільову аудиторію, найбільш значущу для підприємства;

· кожен співробітник повинен знати, які дії зробити до кризи, під час кризи, після кризи;

· виділити інформаційні потоки, які проходять через цільову аудиторію;

· призначити відповідальних осіб за координацію заходів;

· призначити співробітників для ведення переговорів зі ЗМІ;

· необхідно періодично організовувати «спровоковані кризи».

Запобігання фінансової кризи підприємства, ефективне його подолання і ліквідація негативних наслідків забезпечується в процесі особливої системи фінансового менеджменту, яка отримала назву «антикризового фінансового управління підприємством».

Антикризове фінансове управління спрямоване на попередження і подолання фінансових криз підприємства, а також мінімізацію їх негативних фінансових наслідків. Головною метою антикризового фінансового управління є відновлення фінансової рівноваги та мінімізація розмірів зниження його ринкової вартості. В процесі реалізації своєї головної мети антикризове фінансове управління підприємством потрібно впроваджувати не в період погіршення фінансових показників, а значно раніше, коли починають зменшуватись фінансові показники.

Здійснення постійного моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення симптомів фінансової кризи організовується в рамках загального моніторингу фінансової діяльності підприємства як самостійний його блок з метою виявлення ранніх ознак можливої фінансової кризи.

На першій стадії в системі загального фінансового моніторингу встановлюється особлива група об'єктів спостереження, які формують можливе «кризове поле», тобто параметри фінансового стану підприємства, порушення яких свідчить про кризу у його розвитку.

На другій стадії в розрізі кожного з параметрів «кризового поля» формується система спостережуваних показників - «індикаторів кризового розвитку». В систему таких індикаторів включаються як традиційні, так і спеціальні фінансові показники, що відображають різні симптоми передкризового фінансового стану підприємства або його фінансової кризи.

На третій стадії визначається періодичність спостереження показників - «індикаторів кризового розвитку». Як правило, показники цієї групи спостерігаються з найбільш високою періодичністю в загальній системі фінансового моніторингу. Більш того, в періоди високої динаміки факторів зовнішнього фінансового середовища, що реалізують загрозу фінансової кризи підприємства, основні з цих показників вимагають щоденного спостереження.

На четвертій стадії за результатами моніторингу визначаються розміри відхилень фактичних значень показників - «індикаторів кризового розвитку» від передбачених (планових, нормативних).

На п'ятій стадії проводиться аналіз відхилень показників по кожному з параметрів «кризового поля». У процесі аналізу встановлюється ступінь відхилень, а також можливий вплив таких відхилень на кінцеві результати фінансової діяльності.

На шостій стадії за результатами моніторингу здійснюється попередня діагностика характеру розвитку фінансової діяльності підприємства та його фінансового стану. У процесі такої діагностики констатується «нормальний», «передкризовий» або «кризовий» фінансовий стан підприємства.

Розробка системи профілактичних заходів щодо запобігання фінансовій кризі при діагностуванні передкризового фінансового стану підприємства. Антикризове фінансове управління підприємством на цьому етапі характеризується як «управління по слабких сигналах» і носить переважно превентивну спрямованість.

На першій стадії оцінюється можливість запобігання фінансової кризи в умовах майбутньої динаміки факторів зовнішнього та внутрішнього фінансового середовища підприємства.

На другій стадії в залежності від результатів такої оцінки диференціюються напрями дій - їх спрямованість на запобігання фінансової кризи або на пом'якшення умов її майбутнього протікання (якщо в силу активного впливу факторів зовнішнього фінансового середовища запобігти фінансовій кризі не представляється можливим).

На третій стадії розробляється система превентивних антикризових заходів, спрямованих на нейтралізацію загрози фінансової кризи. Основними з таких превентивних заходів є: скорочення обсягу фінансових операцій по найбільш ризикованих напрямах фінансової діяльності підприємства; підвищення рівня внутрішнього і зовнішнього страхування фінансових ризиків, пов'язаних з факторами, які генерують загрозу фінансової кризи; реалізація частини зайвих або невживаних активів підприємства з метою збільшення резервів фінансових ресурсів; конверсія в грошову форму дебіторської заборгованості та еквівалентів грошових коштів.

На четвертій стадії за результатами реалізації превентивних антикризових заходів визначається їх ефективність (за рівнем досягнення поставлених цілей) і при необхідності вживаються додаткові заходи.

Ідентифікація параметрів фінансової кризи при діагностуванні його настання. Така ідентифікація здійснюється на основі класифікації фінансових криз підприємства за результатами моніторингу показників - «індикаторів кризового розвитку».

Вибір конкретних механізмів фінансової стабілізації в процесі реструктуризації основних параметрів фінансової діяльності підприємства в умовах його кризового розвитку повинен бути спрямований на поетапне вирішення наступних завдань:

· усунення неплатоспроможності;

· відновлення фінансової стійкості;

· фінансове забезпечення стійкого зростання підприємства в довгостроковій перспективі.

Розробка та реалізація комплексної програми виведення підприємства з фінансової кризи. Така комплексна програма розробляється звичайно у формі двох альтернативних документів - комплексного плану заходів щодо виведення підприємства зі стану фінансової кризи або інвестиційного проекту фінансової санації підприємства.

Комплексний план заходів щодо виведення підприємства зі стану фінансової кризи розробляється в тих випадках, коли передбачається використання переважно внутрішніх механізмів фінансової стабілізації в рамках обсягу фінансових ресурсів, що формуються із внутрішніх джерел. Цей план містить такі основні розділи:

· перелік антикризових заходів;

· обсяг фінансових ресурсів, що виділяються для їх реалізації;

· терміни реалізації окремих антикризових заходів;

· особи, відповідальні за реалізацію окремих антикризових заходів;

· очікувані результати фінансової стабілізації.

Інвестиційний проект фінансової санації підприємства розробляється в тих випадках, коли підприємство для виходу з фінансової кризи може залучити зовнішніх інвесторів.

Після розробки і затвердження комплексної програми виведення підприємства з фінансової кризи підприємство приступає до її реалізації.

Розробка і реалізація заходів щодо усунення підприємством негативних наслідків фінансової кризи. Система таких заходів на кожному підприємстві носить індивідуалізований характер і спрямована на подальшу стабілізацію якісних структурних перетворень його фінансової діяльності.

Антикризове управління торговельним підприємством

Через відсутність стабільності в економіці України та брак досвіду антикризового управління на підприємствах кризові явища виникають усе частіше і носять все більш руйнівний характер. Все це негативно позначилось і на успішності функціонування підприємств торгівлі, оскільки негативні процеси в економічному середовищі функціонування торговельних підприємств призводять до порушення рівноваги у взаємодії внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, що веде до погіршення конкурентних позицій на ринку, неплатоспроможності і унеможливлює подальше існування підприємства. Таким чином, високу практичну цінність має вдосконалення системи превентивного антикризового управління торговельним підприємством з метою уникнення дестабілізаційних процесів та забезпечення стабільного функціонування підприємств торгівлі.

Незважаючи на численні наукові здобутки, висвітленими залишаються лише питання подолання кризових процесів та їх своєчасного виявлення. А дослідженню проблем попередження виникнення кризових явищ на вітчизняних підприємствах приділяється досить мало уваги. І тому не всі аспекти цієї проблеми достатньо з'ясовано та досліджено. Окрім цього, існує потреба в адаптації організаційно-методичного забезпечення превентивного антикризового управління до потреб торговельних підприємств України, з метою виявлення та усунення причин ймовірного кризового стану.

Цілями даного дослідження є уточнення сутності поняття «превентивне антикризове управління», визначення його основних завдань і обґрунтування його ролі у підвищенні ефективності функціонування підприємств торгівлі.

Провідні дослідники проблем антикризового управління завжди наголошували на необхідності підтримки стабільності функціонування підприємств за допомогою реалізації профілактичних заходів для запобігання виникнення кризових явищ на підприємстві. Важливість попередження виникнення кризи аргументує і проф. І.О. Бланк: «Прийняття превентивних заходів з попередження кризи підприємства є найбільш економічним напрямом антикризового управління, яке забезпечує найбільший ефект (у вигляді майбутніх втрат) на одиницю витрачених у цих цілях фінансових ресурсів» [4].

Поняття превентивності широко застосовується у багатьох сферах: медицині, психології, політиці, економіці, біології, інженерії та інших. Термін «превентивний» походить від латинського аналогу слова застережливий, запобіжний, той, що випереджає . У сучасному економічному словнику виділяють поняття «превентивні заходи» - попереджуючі, запобіжні дії. Цим словом позначають заходи попереджуючого характеру в ситуації, коли необхідно знизити ризики, їх вплив на результати господарської діяльності . Серед науковців, які цікавляться цією проблемою, О.Б.Крутик і О.І.Муравйов розуміють під превентивним антикризовим управлінням «інструменти управління, які допомагають більш-менш стабільній компанії не досягнути кризового стану, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Враховуючи існуючі погляди, можна сформулювати наступне визначення поняття «превентивне антикризове управління» - система заходів, спрямована на запобігання виникнення кризових явищ та мінімізацію впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність стабільно функціонуючого підприємства, з метою забезпечення його розвитку та підвищення конкурентоспроможності.

Метою здійснення превентивного антикризового управління є своєчасне попередження виникнення кризових явищ, подовження стабільного функціонування підприємства, забезпечення його розвитку та підвищення конкурентоспроможності. Досягнення цієї мети повинно здійснюватись в результаті реалізації наступних завдань:

· постійний моніторинг внутрішнього і зовнішнього середовища;

· забезпечення невразливості підприємства до негативних факторів;

· забезпечення зростання найважливіших показників фінансово - господарської діяльності підприємства;

· виявлення резервів підвищення ефективності функціонування підприємства;

· розробка та реалізація програми профілактичних заходів щодо запобігання виникнення кризи;

· налагодження системи швидкого реагування;

· розробка заходів по зниженню підприємницького ризику.

Економічні умови діяльності торговельних підприємств України є вкрай несприятливими, характеризуються невизначеністю та значним зростанням ризиків. Це вимагає розроблення великої кількості альтернативних варіантів управління підприємством, нестандартного та інноваційного погляду на мінливі ринкові умови.

Необхідність підтримки торговельного бізнесу та його значення для економічного клімату України обумовлюється наступними аргументами:

· торгівля є найбільшою сферою економіки за обсягами реалізованої продукції (товарів, послуг) - 39% від загального обсягу реалізації (промисловість - 35%, фінансова та страхова діяльність - 6%, всі інші - менше 5%);

· кількість підприємств торгівлі є найбільшою - 28% від загальної кількості (сільське, лісове, рибне господарство та промисловість по 13%, частки підприємств інших видів діяльності менше 10%);

· торгівля на другому місці (після промисловості - 39,5%) за кількістю зайнятих працівників - 16 % від загальної кількості зайнятих працівників [8].

Окрім цього, торговельне підприємництво: 1) слугує єднальною ланкою стадій виробництва та споживання процесу відтворення, підтримуючи їх неперервність, стабільність, циклічність; 2) поєднує функції задоволення існуючого попиту споживачів через реалізацію товарів і послуг з функцією вивчення нових потреб і запитів [4].

Проте наявність проблем у діяльності торговельних підприємств підтверджується показником їх незадовільного фінансового результату. Підприємства торгівлі на третьому місці за показником збитковості серед підприємств інших видів економічної діяльності. Загальний збиток торговельних підприємств, у 2013 році становив 36729,7 млн. грн. Частка підприємств торгівлі, які мають збитки від реалізації товарів, у 2011 році становила 35,4%, а у 2013 році становить 36,1% (за даними Державної служби статистики України) [7]. Таким чином, очевидним є загострення кризових процесів у сфері торгівлі.

Вирішенню питань розвитку торгівлі сприятиме впровадження системи заходів, спрямованих на уникнення кризових явищ на підприємствах торгівлі, тобто реалізація превентивного антикризового управління. Превентивне управління дозволяє значно знизити витрати ресурсів на забезпечення виконання підприємством своїх функцій. Це відбувається завдяки тому, що витрати на виявлення та нейтралізацію несприятливих факторів значно нижче, ніж на ліквідацію кризового стану підприємства, який ці фактори можуть спричинити. Окрім цього, застосування інструментів превентивного антикризового управління здатне забезпечити керівництво актуальною інформацією щодо всіх аспектів функціонування підприємства, змін у зовнішньому середовищі, їх взаємозв'язку, потенційних загроз і можливостей.

Забезпечення стабільності функціонування і розвитку підприємств торгівлі, їх максимальна підготовка до мінливості ринкових умов можлива лише на основі впровадження превентивного антикризового управління. Тому перспективним напрямом подальших досліджень є формування міцної теоретичної і методичної бази превентивного антикризового управління торговельним підприємством, що дозволить вчасно виявити та усунути причини ймовірного кризового стану і забезпечить ефективне та довгострокове функціонування підприємств торгівлі.

Антикризове управління промисловим підприємством

Подолання економічної кризи найтісніше пов'язане з процесами, що відбуваються у відносинах власності. Причому на тому їх рівні, який визначається якісними змінами у складі власників, формуванням та розширенням того їх прошарку, який здатний до ефективного використання власності. Дослідження цього процесу виявляється надто важливим з погляду сучасної теорії перехідної економіки. Отже, удосконалення її структури в площині розвитку відносин власності дає змогу розширити уявлення щодо особливостей перебігу кризи на так званих “ринках , що розвиваються”. Світовий спад економіки виявив давно існуючі диспропорції української економіки. Україна сьогодні відзначається високим рівнем інтеграції у світову економіку -- близько 60% ВВП України залежить від експорту, фактично стільки ж -- від імпорту, що сприяє відчутному реагуванню на світові економічні процеси. Україна продемонструвала найбільше в Європі падіння фондового ринку -- понад 70% - у результаті різкого відтоку короткострокового спекулятивного капіталу; штучна ревальвація гривні у травні 2008 р. з рівня 5,05 до 4,85 грн. за долар США автоматично послабила позиції українських експортерів на тлі явних ознак загострення фінансової кризи та автоматично сприяла подальшому зростанню зовнішньоторговельного дефіциту. Наслідки сучасного спаду економіки для України можна визначити такими аспектами, як: погіршення макроекономічних показників; зниженім темпів зростання ВВП; дефіцитний платіжний баланс, велика залежність від імпорту капіталу, високих технологій, нафти та газу; зниження ліквідності, погіршення портфеля й активів банківської системи і, як наслідок, зниження обсягів кредитування економіки; неефективне функціонування ринку державних цінних паперів. За таких умов проблема дослідження можливостей виживання в умовах глобальної економічної кризи являється на сьогодні однією із самих актуальних для всіх господарюючих суб'єктів. За умов поширення глобалізаційних процесів у світі, країни, що розвиваються, стають найбільш вразливими під час виникнення кризи, спричиненої економічними, фінансовими, технологічними та іншими факторами. З огляду на це, підприємства повинні адаптуватись до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрішні керовані фактори повинні визначати можливості антикризової діяльності. Усвідомлення необхідності формування, а також ролі, місця та варіантів побудови системи антикризового управління на підприємстві як особливої підсистеми - нагальна проблема, що потребує подальшого розгляду.

Метою дослідженім є виявлення особливостей формування ефективної підсистеми управління підприємством у кризових ситуаціях.

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це пояснюється тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно розвивається зовнішнє середовище, змінюється співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси. Термін «криза підприємства» охоплює в сучасній економічній літературі різноманітні феномени в життєвому циклі підприємства -- від простих перешкод у функціонуванні підприємства через конфлікти до його ліквідації. На практиці з кризою, як правило, ідентифікують загрозу неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність для подальшого успішного функціонування. Закордонні фахівці вважають, що характерною рисою ділового життя стало загальне наростання нестабільності як основної причини виникнення і розвитку кризових ситуацій. Вони характеризуються: наявністю загроз високопріоритетним цілям і цінностям; ефектами раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи; гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу [1.].

Не є винятком у такій тенденції й криза, яка набрала обертів у 2008-2009 роках. Очевидно, що зараз навряд чи доцільно робити остаточні висновки щодо перерозподілу власності та тих змін, які очікують соціальну структуру суспільства, але деякі тенденції привертають увагу вже сьогодні [3].

Управління соціально-економічною системою по своїй суті завжди повинно бути антикризовим. Антикризове управління -- це управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів певним чином поставлено передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, запровадження заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного стійкого розвитку підприємств. Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій. Необхідність антикризового управління визначається, перш за все, цілями і завданнями розвитку промислового підприємства.

Лігоненко Л.О. висловлює думку, що антикризове управління є складовою менеджменту підприємства в цілому. Мова йде про спеціальне, постійно організовуване управління, спрямоване на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства [1].

За визначенням В.О. Василенка, антикризове управління -- це управління, яке спрямоване на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи -- аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства. Тому основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів -- запланованих чи випадкових -- за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями [2].

Загалом визначено такі принципи антикризового управління:

· постійна готовність до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства;

· терміновість реагування на окремі кризові явища в фінансовому розвитку підприємства;

· адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовій рівновазі;

· повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового фінансового становища;

· використання при потребі відповідних форм санації підприємства для уникнення банкрутства [4].

Усунення з ринку збанкрутілих підприємницьких структур -- неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Проте запобігти банкрутству забезпечити тривале процвітання цих структур -- завдання значно важливіше. Вирішенню саме цього завдання підпорядкована система заходів, назва якої антикризове управління [2].

Антикризове управління має певні особливості, до основних з яких слід віднести: специфічність мети здійсненім, управлінського інструментарію; ресурсні та часові обмеження; орієнтацію на розв'язання проблем, а не тільки їх зовнішніх проявів; орієнтацію та мінімізацію втрат усіх його учасників (власників, кредиторів, персоналу, держави); інноваційний характер. Антикризове управління підприємством слід відрізняти від антикризового регулювання, яке реалізується на макрорівні як складова політики держави та являє собою сукупність нормативно-правових і організаційно нормативно-правових заходів впливу держави на діяльність підприємств з метою контролю та захисту від фінансового краху (банкрутства). Розкриваючи сутність антикризового управління, прийнято виділяти п'ять функцій антикризового управління (цілевизначення, планування, організацію, мотивацію та контроль) та два поєднувальних процеси (прийняття рішень і комунікації), що об'єднують окремі функції в єдиний процес управління [4].

Усю сукупність проблем, які вирішує антикризове управління, можна представити чотирма групами. Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Це непроста справа своєчасно побачити настання кризи, знайти її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить запобігання кризі. Але не тільки від цього. Механізми запобігання кризі треба побудувати і запустити в дію. І це теж проблема управління. Але не всім кризам можна запобігти, багато які з них треба пережити, перебороти. І це досягається за допомогою управління, яке вирішує проблеми життєдіяльності підприємства в період кризи, сприяє виходу з кризи і ліквідації її наслідків. Друга група проблем антикризового управління пов'язана з ключовими сферами життєдіяльності підприємства. Це, насамперед, методологічні проблеми його життєдіяльності, у процесах вирішення яких формулюються місія і мета управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікованості виробництва чи проведення конверсії, що вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, безліч соціально-психологічних проблем. Проблематику антикризового управління можна представити й диференціацією технологій управління (третя група проблем), яка включає в самому загальному вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень. Велике значення також мають проблеми аналізу й оцінки кризових ситуацій, оскільки тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікацією персоналу, методологією й організацією вирішення проблем в умовах кризового функціонування підприємства, недостатністю інформації й ін. У цій же групі можна розглядати і проблеми розробки інноваційних стратегій, що сприяють виводу підприємства з кризи. Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації.

Формування самої системи антикризового управління неможливе без розробки прийнятної і такої, що визнається суспільством, концепції антикризового управління, яка складається з принципів, форм, методів і механізмів, які становлять її суть, а також критеріїв оцінки результатів.

Важливим теоретичним питанням є визначення співвідношення антикризового управління та механізму його реалізації. Антикризове управління є ширшим поняттям і охоплює, крім відповідного механізму, наступні елементи:

· мета антикризового управління;

· об'єкт і суб'єкт антикризового управління;

· основні задачі управління, які доцільно розглядати на стратегічному тактичному і оперативному рівнях;

· стратегії управління: наступальна, оборонна, імітаційна;

· цілі управління: економічні, фінансові, структурні, управлінські, виробничі, техніко-технологічні, соціальні;

· функції антикризового управління;

· принципи антикризового управління;

· методи управління: економічні, організаційно-розпорядчі, соціально-психологічні, мега мотивація виконавців;

· критерії оцінки результатів [10.].

Антикризове управління складом своїх типових проблем відбиває ту обставину, що воно є особливим типом управління, що володіє як загальними для управління рисами, так і неспецифічними його характеристиками. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні перемінні, в основному, є продуктом управлінських рішень [1]. Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати низку взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою [4].

Антикризове управління -- категорія мікроекономічна, відображає виробничі відносини, що складаються на рівні підприємства при його оздоровленні або ліквідації, а заходи поділяються на стратегічні й тактичні. Стратегічні полягають в аналізі й оцінці становища підприємства, вивченні виробничого потенціалу, розробці виробничих програм, політики доходів, інновацій, стратегії, загальної концепції оздоровлення. Тактичні -- у визначенні сучасного стану, прибутку, збитків, виявленні внутрішніх резервів, залученні кредитних засобів, висококваліфікованих спеціалістів, у структурних кадрових змінах, зміцненні дисципліни тощо. Стратегією антикризового управління є сукупність дій та послідовностей застосовуваних управлінських рішень, що дозволяє оцінити, проаналізувати і розробити необхідну систему впливу на оздоровлення підприємства з метою запобігання його банкрутства. Антикризова політика -- генеральне спрямування діяльності керівництва підприємства, сукупність принципів, методів, форм організаційної поведінки, спрямованих на збереження, зміцнення і покращення фінансового і техніко-економічного стану підприємства, на формування механізму управління, який здатний вчасно реагувати на постійні зміни кон'юнктури ринку з урахуванням стратегії підприємства.